Die Trends in Supply Chain und Logistik: Mehr, schneller – und am besten kostenlos - Kurt Salmon Retail Supply Chain & Logistics Survey 2016 E-Commerce wächst – und das konstant. Seit der Jahrtausendwende ist der Deutsche Online-Einzelhandel bis zum Jahr 2015 mit einer durchschnittlichen jährlichen Rate von 21 % gewachsen.1 Das bisherige und vor allem künftige Mengenwachstum im Omnichannel und E-Commerce sowie die damit verbundenen gestiegenen Anforderungen an Prozesse, Organisation und Systeme stellen enorme Veränderungen für Unternehmen dar. Das bestätigten 90 % aller Teilnehmer einer aktuell von Kurt Salmon durchgeführten Studie zu den heutigen Herausforderungen sowie zukünftigen Prioritäten und Trends in Supply Chain und Logistik, zu der über 50 Entscheider europäischer Handelsunternehmen und Konsumgüterhersteller befragt wurden. 1
Quelle: Statista
SCHNELLER TROTZ GRÖSSERER MENGEN
Umstellung der gesamten Supply Chain hin zu flexiblen Logistiknetzwerken, dynamischen Warenflüssen und integrierten Bestandsstrategien.
Die Supply Chain und Logistik auf die neuen Anforderungen auszurichten, erfordert nicht nur entsprechende Investitionen, sondern zusätzlich ein kulturelles Umdenken im gesamten Unternehmen. E-Commerce ist nicht mehr „die größte Filiale“, sondern ein Vertriebskanal der ganzheitlich in die Strukturen integriert werden muss. Eine anspruchsvolle Aufgabe, wenn es z. B. um die physische und systemische, kanalübergreifende Integration bisher komplett separat gemanagter E-Commerce-Bestände geht. Ähnliches gilt, wenn zuvor getrennte Planungs-, Einkaufs- und Steuerungsteams im Warenmanagement prozessual, organisatorisch und kulturell zusammenzuführen sind.
Aber nicht nur die Komplexität, sich intern auf kürzere Lieferzeiten einzustellen, spielt eine Rolle. Schwierig wird es vor allem durch Auf- und Ausbau neuer Märkte sowie durch die hohe Anzahl von Retouren aus dem Online-Geschäft. Denn ausgepackte und anprobierte Kleidungsstücke wollen zunächst wieder aufbereitet, gefaltet und verpackt werden, bevor sie ihre Reise zu einem neuen Kunden antreten können. All diese Prozessschritte verursachen zusätzlichen Aufwand und Kosten – für fast drei Viertel der Befragten eine Herausforderung, für die Hälfte davon gar eine große. Kein Wunder, bei Retourenkosten in Höhe von 5 bis 15 Euro, wie Kurt Salmon Berechnungen zeigen, und Retourenquoten von 50 % und mehr im stark wachsenden Bekleidungshandel. Schnelle Rückintegration der Ware in den verkaufsfähigen Bestand wird damit zum Kernerfolgsfaktor.
Nicht nur das rasante Mengenwachstum stellt eine besondere Herausforderung dar, auch der Wettbewerb um zunehmend kürzere Lieferzeiten verstärkt den Druck auf Händler, wie 87 % der befragten Unternehmen bestätigten (s. Abb. 1). Untersuchungen von Kurt Salmon zeigen, dass Omnichannel-Händler in Deutschland mit Ø 2,8 Tagen im Vergleich zu Frankreich (3,2), Großbritannien (4,0) und Italien (4,2) bei den Standard-Lieferzeiten zwar vorne liegen, aber reine Online Player deutlich schneller liefern können. Zudem differenzieren sie ihre Lieferservices stärker (Same-Day, NextDay, Standard). Grundvoraussetzung dafür ist die
EFFIZIENTE E-COMMERCE-ABWICKLUNG UND ECHTZEIT-BESTANDSTRANSPARENZ Um die Herausforderungen in Supply Chain und Logistik zu meistern, haben die Unternehmen begonnen, Ihre eigenen Prioritäten anzupassen, differenziert nach Stationär- und E-Commerce-
Abb. 1: Größte Herausforderungen der nächsten Jahre Frage: Was sehen Sie als die größten Herausforderungen für die Logistik in den nächsten Jahren? Mengenwachstum im Multichannel und E-Commerce Wettbewerb um kürzere Lieferzeiten
10
23
13
43 20
Auf- bzw. Ausbau neuer Märkte
Zunehmende Komplexität der Sortimente
2
|
Kurt Salmon Retail Supply Chain & Logistics Survey 2016
27 20
67
20
60
20
43
40
45
52 Angaben in %
Kleine
Mittlere
17 13
60
27
Steigende Raum- und Energiekosten im Lager Quelle: Kurt Salmon Supply Chain und Logistics Survey 2016
30
53
13
Unsicherheit bzgl. des E-Comerce-Wachstums Steigende Personalkosten, Personalmangel im Lager
34
40
20
Steigende IT-Kosten in der Logistik
37 33
30
Wettbewerb um kostenlose Lieferungen
37
36
33
Verschiebung von Vorordermengen in das Nachordergeschäft
44 43
27
Rückführung E-Com.-Retouren i. d. regulären Verkaufsprozess
Zunehmende Aufgaben im Bereich Value Added Services
67
3 Große Herausforderung
Abb. 2: Logistische Prioritäten der befragten Unternehmen Frage: Was sind Ihre logistischen Prioritäten in den nächsten 2-3 Jahren für das E-Commerce- und das Stationärgeschäft? E-Commerce 89
Stationär Produktivität/ Kosteneffizienz im Lager
78
11
96
23
73
Verkürzung der Handling- u. Lieferzeiten
96
26
70
Erhöhung der Bestandstransparenz in der gesamten Lieferkette
96
26
70
Hohe Lieferzuverlässigkeit
63
33
96
93
39
54
Zusage von garantierten Lieferzeiten
100
50 81
50 37
44 67
41
67
48
26 19
21
Bereitstellung von Kapazitäten, um Wachstum zu bewältigen
21
Differenzierte Lieferzeiten und -gebühren Reduzierung der Transportkosten Inbound
Quelle: Kurt Salmon Supply Chain und Logistics Survey 2016
Geschäft: Bei der Abwicklung von Online-Aufträgen stehen die Verbesserung der Produktivität und Kosteneffizienz, Verkürzung der Handling- und Lieferzeiten sowie Erhöhung der Bestandstrans parenz im Vordergrund (s. Abb. 2). Damit wird klar: die Unternehmen sind gezwungen, an allen Seiten zu optimieren. Kostenseitig müssen die hohen Stückkosten im Lager und im Transport – sowohl bei Lieferung als auch bei Retouren – in den Griff bekommen werden. Vor allem auch weil sich höhere Kosten angesichts der Wettbewerbssituation nicht
Angaben in %
18
96
32 79
54
96
75 67
46 36
4
93
32
25
Reduzierung der Transportkosten Outbound
86
57
29
64
Senkung der Bestandskosten/ Erhöhung der LUG
86
18
68
61
56
90
54
36
Verbesserung der Nachfrageprognose über die erwarteten Mengen
33
89
92
46
46
40 82
64 Mittlere Priorität
Hohe Priorität
ohne weiteres auf den Kunden umlegen lassen. Gleichzeitig steigen die Erwartungen der Konsumenten an Schnelligkeit und Verfügbarkeit. Mehr als 70 % aller Befragten ordnen entsprechend kürzeren Lieferzeiten und verbesserter Lieferzuverlässigkeit eine hohe Priorität zu. Um gegenüber Pure Playern konkurrenzfähig zu sein, müssen die Stärken eines Omnichannel-Geschäftsmodells ausgespielt werden. Die Integration von Filialen als Mini-Hubs für das Fulfilment, die Einführung flexibler und zugleich effizienter Technologien in Lager und Umschlag sowie die
ÜBER DIE STUDIE Die Studie umfasst die aktuellen Herausforderungen sowie zukünftigen Prioritäten und erwarteten Trends in Supply Chain und Logistik. Über 50 Führungskräfte und Entscheider europäischer Handelsunternehmen und Konsumgüterhersteller haben über 165 Fragen aus insgesamt elf Themenbereichen beantwortet. Zu den Fragen gehörten u. a.: Ist die bestehende Logistiknetzwerkstruktur noch die richtige? Bilden die bestehenden Supply Chain-Prozesse die Omnichannel-Anforderungen adäquat ab? Wohin entwickeln sich Unternehmen im Bereich Next-Day-Delivery, Click-&-Collect oder Filial-Re-
touren? Welche Schwerpunkte setzen Unternehmen heute im Bereich IT-Investitionen, und in welche Supply Chain-Systeme fließen die Budgets? Nehmen auch Sie online an unserer Studie teil und erfahren Sie mehr über die strategischen und operativen Erfolgsfaktoren führender Omnichannel Supply Chains in Ihrem spezifischen Sortimentsbereich und Geschäftsmodell. Erfahren Sie, wo Ihre direkten Wettbewerber im Vergleich stehen – heute und zukünftig. Diskutieren Sie auf Wunsch mit Kurt Salmon die Ergebnisse und Potenziale für Ihr Unternehmen. Link zur Studie unter: www.kurtsalmon.com
Kurt Salmon Retail Supply Chain & Logistics Survey 2016
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Einführung von verteilten OrdermanagementSystemen gehören zu wichtigen Hebeln in diesem Bereich. Das gilt übrigens nicht mehr nur für Multilabel-Anbieter, die auch produktseitig im direkten Wettbewerb mit Amazon, Zalando & Co stehen, sondern zunehmend auch für vertikale Unternehmen.
gen wichtiger. Best Practice-Einzelhändler setzen zur Lösung an stärker flächen- und bedarfsorientierte Filialzuteilungen und -nachlieferungen an. Best Practice-Marken fokussieren sich auf die enge Integration von Bedarfs- und Beschaffungsplanung (sog. S&OP).
Für das Stationärgeschäft steht die Erhöhung der Bestandstransparenz in der gesamten Lieferkette an erster Stelle. Im Kontext von Omnichannel Management ist diese hohe Priorität leicht nachzuvollziehen: Bestandsinformationen in nahezu Echtzeit und auf granularer Ebene (in Bezug auf Artikel, Kanäle, Filialen) sind Grundvoraussetzung, um kosten- und serviceoptimale Fulfilment-Entscheidungen zu treffen. Gleichzeitig sind heute viele Unternehmen weder systemisch noch organisatorisch so aufgestellt, um a) diese Transparenz zu schaffen und b) daraus optimale Entscheidungen abzuleiten.
BLICK NACH VORNE: OMNICHANNEL VERÄNDERT DIE LOGISTISCHEN STRUKTUREN
Weitere wichtige Themen sehen die Entscheider in einer Senkung der Bestandskosten und Erhöhung der LUG sowie der Verbesserung der Nachfrageprognose. Mit wachsendem Online-Sortiment (inkl. sog. Long Tails) sowie den Anforderungen von Filialen und Großhandelskunden nach häufigeren und kleineren Nachschublieferungen (statt einem großen initialen Push) werden diese Anforderun-
Ein klarer Trend zeichnet sich in der Netzwerkstruktur und Lagerstrategie ab. Statt kanalspezifische Logistikzentren zu betreiben, wollen Unternehmen zunehmend ihre Läger kanalübergreifend integrieren. 90 % der befragten Entscheider gaben an, dass sie entweder bereits Omnichannel-Läger betreiben, planen auszubauen oder einzuführen (s. Abb. 3). Damit einher geht ein verstärktes Insourcing bisher ausgelagerter Lagerlogistik-Dienstleistungen im E-Commerce-Segment. Im Rahmen von Logistik netzwerk-Strategien hilft Kurt Salmon seinen Kunden, die optimale Anzahl, Lage, Rolle sowie Größe von Lägern zu bestimmen – deutschland- wie europaweit. Mögliche Strukturen reichen dabei von produkt- sowie markenspezifischen Zentrallägern über Regionallagerkonzepte bis hin zu kombinierten, mehrstufigen Zentral- sowie Regionallagerund/ oder Cross-Dock Center-Konzepten.
Abb. 3: Zukünftige Trends und Entwicklungen der Logistiknetzwerk-Strukturen Frage: Welche Trends und Entwicklungen sehen Sie im Bereich Logistiknetzwerk-Struktur? Markt 3 7
Multichannel-Lager statt kanalspezifischer Läger
90
27
4 4
7
Eigenes Unternehmen
27
46
11
13
27
10 3
Zentralisierung von Lägern
21
Nutzung von Filialbeständen für die Erfüllung von E-Commerce-Aufträgen
82
53
87
Dezentralisierung von Lägern: Regionallagerkonzepte Dezentralisierung von Lägern: Lokale E-Commerce-Satelliten
24
10
7
35
48
14
31
10
31
7
41
45
10
65
21
14
21
Weiß nicht
Existiert, Reduktion geplant
Abnehmende Bedeutung
Nicht geplant
Gleiche Bedeutung
Einführung geplant
Steigende Bedeutung
Existiert, keine Veränderung geplant
Quelle: Kurt Salmon Supply Chain und Logistics Survey 2016
|
21
14
Existiert, Ausbau geplant
4
10
Kurt Salmon Retail Supply Chain & Logistics Survey 2016
Angaben in %
Abb. 4: Zukünftige Trends und Entwicklungen im Endkunden-Fulfilment 3
Frage: Welche Trends und Entwicklungen sehen Sie im Bereich Endkunden-Fulfillment (Auszug)? Markt 17
Eigenes Unternehmen Direktbelieferung zum Endkunden vom Lager oder einer Filiale
83
33
94
3 10 10
4 7
77
29
3 3 14
60
80
33
Retourenmöglichkeit in der Filiale
20
30
27
23
24
31
21
Next-Day-Delivery
24
13
Pick-&-Pack i. d. Filiale (m. Abholung durch Kunden oder Lieferung nach Hause) 3
33
38
41
28
75
Abholung an weiteren Punkten (z. B. Arbeitsplatz, Abholstation, Paket-Shop)
3 7
14
76
Same-Day-Delivery
82
38
17
14
11
23
23
Click-&-Collect (Kommissionierung im Lager, Abholung in der Filiale)
7 4
7
3 13
47
Innovative Zustelldienste (Fahrradkurier, Drohne, private Taxidienste etc.)
37
3
7
23
24
13
40
83
7 3 7
Weiß nicht
Existiert, Reduktion geplant
Abnehmende Bedeutung
Nicht geplant
Gleiche Bedeutung
Einführung geplant
Steigende Bedeutung
Existiert, keine Veränderung geplant Existiert, Ausbau geplant
Quelle: Kurt Salmon Supply Chain und Logistics Survey 2016
Um die nachgefragten Lieferzeiten für Endkunden flächendeckend abbilden zu können, können lokale E-Commerce-Satelliten (auch bekannt als sog. Dark Stores) eine relevante Ergänzung sein. 87 % der Befragten glauben an eine wachsende Bedeutung entsprechender Satelliten. Allerdings planen zwei Drittel der Unternehmen keine entsprechenden Implementierungen. Das kann darin begründet sein, dass solche Satelliten aktuell in Großstädten wie London und Paris Einzug halten, während dies in Deutschland mit seiner stärker verteilten Bevölkerungsstruktur zunächst noch nicht ansteht. Ein stärkerer Fit von marktseitiger Bedeutung und eigenen Maßnahmen besteht bei der Nutzung von Filialbeständen für die Erfüllung von Online-Bestellungen. Mehr als 40 % planen entsprechende Veränderungen. Die Einbeziehung der Filialen in die Abwicklung erfordert neue Prozesse und Verantwortlichkeiten, ausreichende Filialkapazitäten und innovative Anreizsysteme. Change Management muss diese Veränderungen proaktiv begleiten, damit Online-Bestellungen und -Abschlüsse auf der Fläche nicht als Konkurrenz, sondern als Erfolg gewertet werden.
Angaben in %
DIE ENDKUNDENABWICKLUNG: MÖGLICHST FLEXIBEL, BEQUEM UND SCHNELL Endkunden-Fulfilment wird zunehmend von Omnichannel Services geprägt, weil gerade dieser Bereich als Kernelement zur Differenzierung gegenüber Pure Playern identifiziert wurde. Click&-Collect ist bereits im Markt etabliert. Die Hälfte der Befragten bietet den Service an – 37 % davon wollen ihn weiter ausbauen – und weitere 33 % planen dessen Einführung (s. Abb. 4). Click-&-Reserve (d. h. Bezahlung nicht online sondern erst bei Abholung in der Filiale) ist dagegen noch weit weniger verbreitet. Die Abholung online bestellter Ware kann Cross-Selling-Potenziale in der Filiale heben. Maximieren lassen sich solche Hebel allerdings erst dann, wenn Big Data beherrscht werden, um personalisierte und relevante Kundeninformationen zu gewinnen und dem Verkaufspersonal zur Ver fügung zu stellen. Der Fokus der künftigen Entwicklung liegt u. a. darauf, online bestellte Ware in den Filialen retournieren zu können, ebenso wie auf Schnelligkeit
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durch Next-Day-Lieferung bzw. -Abholung. Interessant ist zudem der doch recht hohe Anteil (40 %) der Befragten, die Same-Day-Lieferungen künftig einführen wollen. Ebenfalls ein wesentlicher Grund für die steigende Bedeutung von Pick-&-Pack in den Filialen, auch wenn sich bisher nur ca. ein Viertel der Unternehmen an diese Abwicklung herangetraut hat. Das Potenzial lohnt jedoch den Aufwand: Projektbeispiele von Kurt Salmon zeigen, dass sich damit nicht nur Bestände in der Supply
Chain für die Erfüllung von Online-Aufträgen um bis zu 15 – 20 %, sondern auch Roherträge – gewichtet und bezogen auf das Gesamtsortiment – um bis zu 3 %-pkt. verbessern lassen. Schnell wird klar: Wer durch Pick-&-Pack in den Filialen den sonst verloren gegangenen Umsatz sichert oder so 20 – 30 %-ige Abschriften auf Filialüberbestände vermeidet, bei dem fallen auch die 2,5 – 3-fach höheren Logistikkosten für das Handling in den Filialen nicht mehr so stark ins Gewicht.
FALLSTUDIE: KURT SALMON UNTERSTÜTZT EINZELHÄNDLER BEI OMNICHANNEL-BESTANDSMANAGEMENT Ausgangssituation: Der Kunde, ein europäisches Luxus-Warenhaus, hat erfolgreich E-Commerce als Vertriebskanal aufgebaut. Um nachhaltig und langfristig die Synergieeffekte aus Omnichannel nutzen und ausbauen zu können, wurde Kurt Salmon beauftragt die Einkaufs- und Planungsprozesse samt Organisations- und Systemstrukturen zu bewerten und Potenziale aufzuzeigen. Vorgehensweise: Zunächst wurden die bestehenden Prozesse, implementierte Systeme und Organisationsstrukturen analysiert und Omnichannel Benchmarks gegenübergestellt. Die Potenziale gegenüber Best Practice wurden aufgezeigt und kurzfristige Verbesserungen insbesondere im Rahmen der Bestandsplanung und Einkaufsmengen identifiziert. Ein Maßnahmenkatalog mit Zeitplan wurde entwickelt und die Potenziale in einem Business Case kalkuliert. Ergebnisse: Die operativen Anforderungen und geplanten Maßnahmen wurden nach der erstellten Roadmap umgesetzt. Der Planungsprozess konnte verschlankt und unterstützende Tools gemeinsam mit den Kundenteams eingeführt werden. Schon nach wenigen Monaten wurden sowohl in der Supply Chain als auch auf der Fläche signifikante Verbesserungen gemessen: • Erhöhung des Lagerumschlags um +10 bis +15 % • Verbesserung der Vollpreis-Abverkaufsquote um +11 bis +15 %-punkte • Erhöhung des Bruttoergebnisses um 2 %-punkte
FAZIT Die Kurt Salmon-Studie zeigt, dass sich der Markt mit E-Commerce und Omnichannel drastisch verändert und gerade Logistik und Fulfilment – neben dem digitalen Einkaufserlebnis – die Bereiche mit den größten Veränderungen sind. Das haben auch Händler und Marken erkannt und beginnen ihre Prioritäten zu verschieben. Dennoch zeigt sich, dass bei vielen Händlern noch eine Lücke zwischen „Bedeutung erkennen“ und „Aktivität auslösen“ klafft. Das zeigt sich auch bei einem Blick nach Amerika. Dort sind die Diskussionen über Bestands transparenz, Omnichannel-Ordermanagement, Next-Day-Pick-Up und -Delivery etc. bereits auf
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Kurt Salmon Retail Supply Chain & Logistics Survey 2016
einer deutlich operativeren Ebene – dort geht es nicht mehr um das „Was“, sondern nur noch um das „Wie“. Und auch im Vergleich mit UK und Frankreich zeigt sich, dass Deutschland bei Omnichannel Supply Chain-Themen hinterherläuft. Mit Amazon, Zalando, Asos & Co im eigenen Land wird dieser Abstand eher noch größer. Stationäre Händler sollten die Veränderungen als Chance begreifen und beginnen, ihre Kompetenzen – in dem neuen technologischen und gesellschaftlichen Umfeld – zu erweitern und sich so erfolgreich von den Pure Playern zu differenzieren. Die Möglichkeiten dazu sind vielfältig; sie müssen nur angegangen werden.
KURT SALMON SUPPLY CHAIN & LOGISTIK-SERVICES Kurt Salmon unterstützt Händler und Marken beim Aufbau einer leistungsstarken Supply Chain. Wir greifen dabei auf ein globales Netzwerk an Supply Chain- und Logistik-Experten und langjährige Projekterfahrung in allen relevanten Industriesegmenten zurück. Durch das detaillierte Wissen zu Best Practices, Expertise in der Operationalisierung von Omnichannel sowie Kenntnisse der Erfolgsfaktoren im internationalen Supply ChainUmfeld helfen wir unseren Kunden, Verbesserungspotenziale ganzheitlich schnell zu erkennen und nachhaltig umzusetzen. Supply Chain-Strategien • Logistiknetzwerk-Design und Simulation • Warenfluss- und Bestandshaltungsstrategien • Omnichannel Supply Chain-Strategien Lagerdesign, Implementierung, Optimierung • Konzept- und Detail-(Re-)Design von Lägern • Auswahl und Implementierung von Materialflusstechnik • Design von Omnichannel Fulfilment-Abläufen (Lager, Filialen)
• Verbesserung der Leistungsfähigkeit bestehender Läger Bestandsmanagement • End-to-End Supply Chain-Bestands optimierung • Design und Umsetzung kanalübergreifender Bestandsintegration • Integration von Angebots- und Nachfrage planung/ Prognoseoptimierung Logistik- und Supply Chain-Organisation • Design von Supply Chain-Organisations strukturen • In-/ Outsourcing-Strategie, 3PL-Auswahl Supply Chain IT-Systeme • Auswahl und Impl. von LMS, TMS, T&T, Forecast und Supply Chain-Planungssystemen • Auswahl und Implementierung verteilter Auftragsmanagementsysteme für Omnichannel • RFID Business Cases und Implementierungs Support (Pilot, Rollout)
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Kurt Salmon ist ein global agierendes Management ConsultingUnternehmen mit einzigartiger Branchenexpertise und Spezialisierung auf Konsumgüter und Handel. Kurt Salmon erarbeitet und implementiert Strategien und Lösungen mit deutlichem und messbarem Nutzen für die Branchenführer von heute und morgen. Die Kombination aus langjähriger Erfahrung, ganzheitlichem Ansatz, Methoden und Tools sowie kultureller Anpassungsfähigkeit ermöglicht es uns, unsere Kunden zu unterstützen, heute und zukünftig erfolgreich zu sein – egal wie die Zukunft aussehen wird.
UNSERE SERVICES:
DER AUTOR:
Strategie und Transformation
Dr. Sven Kromer
» Unternehmens- und Markenstrategie
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VERANTWORTLICH: Dorothea Ern-Stockum Geschäftsführerin Kurt Salmon Germany
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