n e h c i l t n e n g e i t e a e d i i d and ihr k eid s

http//www.basisbetriebsraete.de

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Bayer-AG

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Februar 2010

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Wir stehen für Hilfe zur Selbsthilfe Wir helfen und unterstützen Tipps für die unangenehmen Seiten des Arbeitslebens Die Anlässe für Personalgespräche nehmen immer mehr zu, sei es der Wunsch nach einer Höhergruppierung, Versetzungsmaßnahmen durch Rationalisierung, Konflikte am Arbeitsplatz, um nur einige zu nennen. Es wird immer wichtiger, als Mitarbeiter zu wissen,

wie man sich verhalten soll. Da dieser Bereich sehr umfassend ist, wollen wir nur auf ein paar wichtige Dinge eingehen. Betriebsrat mitnehmen Die Rolle eines Betriebsrates in Personalge-

sprächen lässt sich am besten mit der eines Anwalts in einem Rechtsstreit vergleichen. Der „Anwalt“ Ihres Chefs ist hingegen der Vertreter der Personalabteilung, den er jederzeit – so wie sie den Betriebsrat – hinzuziehen kann. Ein Anwalt vertritt ausschließlich die Interessen seines Mandanten und versucht diese durchzusetzen. Eine einvernehmliche Lösung kommt für ihn nur infrage, wenn sie für seinen Mandanten sinnvoll ist und dies mit ihm abgesprochen wurde. Und genau das wird ein Betriebsrat, der sein Amt ernst nimmt, für Sie tun. Zudem spricht er nicht ohne Ihr Wissen über Ihre Angelegenheit mit dem Arbeitgeber, denn er ist zu Verschwiegenheit verpflichtet. Hält er sich nicht daran, begeht er eine Amtspflichtverletzung. Sie können zu jedem Personalgespräch einen Betriebsrat Ihres Vertrauens hinzuziehen. ( entnommen aus Stern Ratgeber) Kritische Personalgespräche erfolgreich meistern Für Personalgespräche gelten zwei Grundregeln: Grundregel eins Unterschreiben Sie während des Personalgesprächs nie ein Dokument. Dies gilt auch für sogenannte Empfangsbestätigungen.

Betriebliches Eingliederungsmanagement oder Personalgespräche In einigen Bereichen der Arbeitswelt werden Gespräche geführt, um herauszufinden, wie mit „Ausfallzeiten“ umgegangen werden soll. Bei BMS finden solche Gespräche in der Regel mit

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Vertretern der Personalabteilungen statt. Hier hat man das Gefühl, an Abmahnungsgesprächen teilzunehmen. Auch wenn diese Gespräche nicht immer gegen den Mitarbeiter gerichtet sind, wird hier doch ein emotionaler Druck aufgebaut. Wenn es um das Wohl der Mitarbeiter gehen soll, wäre es besser, die Gespräche

nicht von „Arbeitgeber“ zu Mitarbeiter, sondern von Arzt zu Patient zu führen. Dies hat den Vorteil, dass die Gespräche unter die Schweigepflicht des Arztes fallen und dass evtl. Eingliederungsmaßnahmen direkt mit dem Arbeitsmediziner besprochen werden.

miteinander denk

BASIS-Betriebsräte

Grundregel zwei Lesen Sie während eines Personalgesprächs nie ein gerade übereichtes Dokument, das Ihnen noch unbekannt ist. Teilen sie ihrem Gegenüber mit, dass sie dieses Papier zuhause ganz in Ruhe lesen werden und es gegebenenfalls von Ihrem Anwalt prüfen lassen. Weitere Regeln: Nicht jede Frage beantworten Unser normales Kommunikationsverhalten zielt darauf ab, auf die Fragen des Gegenübers einzugehen und sie zu beantworten. In Personalgesprächen sollten sie sich davon verabschieden, ansonsten ist es für einen geschulten Gesprächspartner sehr leicht, Sie dorthin zu bringen, wo er Sie haben will. Sie bestimmen, wann sie antworten. Stattdessen können Sie mit einer Gegenfrage reagieren, das Gesagte ignorieren und schweigen. Eindeutige Aussagen Sagen sie Nein, wenn sie nicht wollen, vermeiden sie dann unbedingt ein Vielleicht oder gar Ja. (entnommen Stern Ratgeber) Gemeinsam Gegen die Isolation Obwohl in der Regel viele Mitarbeiter von einem Stellenabbau (oder anderweitigen Personalmaßnahmen) betroffen sind, bleibt in den meisten Fällen jeder mit seinem Problem allein. Gefühle werden vor den Kollegen verborgen, jeder lächelt und tut so, als könne er ganz souverän mit der Nachricht umgehen. Erst wenn zufällig zwei Kollegen den Mut finden, miteinander zu reden, stellen sie fest, dass sie beide

gleichermaßen mit der Situation überfordert sind. (entnommen Stern Ratgeber) Wenn sich mehrere Betroffene zusammenschließen, können sie sich gegenseitig dabei unterstützen, mit der Situation des drohenden Arbeitsplatzverlustes besser umzugehen. Es muss nur einer den ersten Schritt wagen. (entnommen aus Stern Ratgeber) In zehn Schritten geben die Autorinnen ihre Erfahrungen bei dem Aufbau eines Mitarbeiternetzwerkes weiter. Näheres zu dem Siemensnetzwerk kann man erfahren unter. www.ncinet.de . Nach einem Workshop der Basisbetriebräte mit Inken Wanzek haben wir als Betriebsräte die Bildung solcher Selbsthilfegruppen in der Vergangenheit angeregt und unterstützt. Unser Buchtipp Unser Artikel bezieht sich auf den Stern Ratgeber „Arbeitsplätze in Gefahr – das sind ihre Rechte“. (Kündigung, Beschäftigungsgesellschaft, Aufhebungsvertrag, Mobbing, Trennungsgespräche.) Wir empfehlen jedem Beschäftigten dieses Buch als Hilfs- und Nachschlagwerk, um auch kritische Situationen in der Firma zu überstehen. Eine der Autorinnen ist eine ehemalige Mitarbeitern von Siemens, die aus eigener Erfahrung weiß, wovon sie spricht.

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Gesundheit ist mehr als eine geringe Fehlzeitenquote In der heutigen Zeit werden wir von der Werbung und den Medien darauf getrimmt, gesund, vital und aktiv zu sein. Was aber passiert, wenn wir nicht in das Bild des gesunden, aktiven und hoch motivierten Mitarbeiters passen? l Unser

Ziel ist es, eine Situation zu schaffen, in der sich diejenigen, die sich überlastet fühlen, dies nicht als eigene Schwäche auslegen, sondern nach den Ursachen suchen.

l Uns

ist es ein Anliegen, dass die „Sprachlosigkeit“ über gesundheitliche Probleme aufgehoben wird und nicht jeder für sich versucht, damit klar zu kommen.

l Wir

stehen dafür, dass sich das Klima ändert und der Druck auf die Beschäftigten genommen wird.

l Wir

stehen für einen kulturellen Wandel im Umgang mit den Menschen.

l Wir

möchten die Einbeziehung der Beschäftigten bei der Aufdeckung und Lösung von Arbeitsplatz- und Gesundheitsproblemen

Angst um den Arbeitsplatz Viele Menschen gehen krank arbeiten! In den letzten Monaten wurde dieses Phänomen wieder in den Fokus genommen, da bei der Ausbreitung der „Schweinegrippe“ jedes Husten und Schnupfen zu Scherzen auf den Gängen führte. Doch wie wird normalerweise gehandelt? Der Krankenstand in 2009 war so gering wie selten

zuvor, trotz einer starken Reduzierung der Mitarbeiter und einer immer höheren Arbeitsbelastung. Werden Mitarbeiter nun weniger krank oder gehen sie krank arbeiten? Was sind die Gründe für solch ein Verhalten? l Angst um den Job

l Druck

aus der Belegschaft vom Arbeitgeber l Falsch verstandene Loyalität Egal, was es für Gründe im Einzelnen sind, fest steht, dass solch ein Verhalten weder der eigenen Gesundheit, noch der Gesundheit der Belegschaft dienlich ist. l Druck

ken, entscheiden, handeln

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Mehr Demokratie wagen Gelebte Einbeziehung der Beschäftigten Fotos: P.Bach· Montage: J.Römer

eit 2001 gibt es im Betriebsverfassungsgesetz den § 28 a. Dieser ermöglicht es dem Betriebsrat, Mitbestimmungsrechte, die normalerweise nur er hat, auf Arbeitsgruppen zu übertragen. Dieses Delegationsrecht ermöglicht eine unmittelbare Beteiligung der Arbeitnehmer z. B. zu folgenden Themen: l Urlaubsplanung l Festlegung des Qualifizierungsbedarfes und seine Planung l Organisation der Arbeit/Gestaltung der Arbeitsbedingungen (Arbeitswechsel in der Gruppe, Reihenfolge der Arbeitsabwicklung,

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Zusammenarbeit in der Gruppe) in Steuerungsgremien l Mitwirkung bei Personalentscheidungen l Förderung der Gleichstellung l Gestaltung der internen und externen Kommunikation l Pausenregelungen l Vertretungsregelungen l Berücksichtigung leistungsschwächerer Arbeitnehmer l Gruppensprecher, Wahlverfahren und Rechtsstellung l Einbeziehung

Mapping mehr als tausend Worte Gesundheitsmapping dient hierbei der Ermittlung von Gesundheitsbelastungen, Gefährdungsbeurteilung und der Entwicklung von Gestaltungslösungen am Arbeitsplatz. Das Gesundheitsmapping ist eine Methode, die die Erfahrungswelt der Beschäftigten in den Mittelpunkt stellt. Experten sind wichtig, aber oft genug wird von den Beschäftigten die Erfah-

rung gemacht, dass viel geredet wird, sich alles schön anhört, aber nicht viel passiert. Untersuchungen belegen, dass die Einbeziehung der Beschäftigten entscheidend für Erfolg oder Misserfolg von vorsorglichen Gesundheitsmaßnahmen ist, denn: l Beschäftigte kennen ihren Arbeitsplatz am besten. Der Mapping-Prozess bezieht Beschäftigte direkt mit ein und nutzt ihr Wissen in allen Schritten. l Gefährdungsbeurteilung und die Entwicklung

Die Vorteile sind überzeugend Paragraph bietet den Beschäftigten die Chance mitzureden, sich einzubringen und ihre Interessen auch selbst zu vertreten. l Von Anfang an müssen die betroffenen Beschäftigten vom Betriebsrat in die Diskussion mit einbezogen werden. l Der Betriebsrat hat mehr Rückhalt in der Belegschaft, wenn er für gemeinsam erarbeitete Lösungen in die Auseinandersetzung mit dem Arbeitgeber geht. Die Position des Betriebsrats im Betrieb wird dadurch gestärkt. l Dieser

von Präventivmaßnahmen sind Bestandteil desselben Prozesses. l Die Verwendung von Bildern hilft, die Verbindungen zwischen Gesundheitsproblemen und -risiken am Arbeitsplatz zu erkennen. l Die Beteiligung der Beschäftigten trägt wesentlich dazu bei, dass entwickelte Maßnahmen bei der Umsetzung tatsächlich unterstützt werden. l Mapping unterstützt die Mitarbeiter dabei, über ihren Arbeitsplatz und ihr Leben nachzudenken und Zusammenhänge zu erkennen. l Ziel ist, zu eigenem Handeln und zum Engagement für eigene Interessen anzuregen.

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Zivilcourage am Arbeitsplatz Nachteile sind überschaubar l Wir wissen alle, wie wir Beschäftigte untereinander ausgespielt werden. Wenn jede Arbeitsgruppe selber verhandeln will, kann es schnell passieren, dass man den Gedanken des Zusammenhalts für einen kurzfristigen Vorteil aus den Augen verliert. l Hier sehen wir die Aufgabe des Betriebsrates, darauf zu achten, dass dies nicht passiert und gegebenenfalls die Mitarbeiter von einem anderen Weg zu überzeugen. l Laut Gesetz kann der Betriebsrat auch die „Notbremse“ ziehen und durch sein Widerrufsrecht mögliche Vereinbarungen der Arbeitsgruppe mit dem Arbeitgeber verhindern. l Kommt es im Rahmen einer übertragenen Aufgabe zu keiner Einigung zwischen der Arbeitsgruppe und dem Arbeitgeber, fällt das Beteiligungs- bzw. Mitbestimmungsrecht automatisch an den Betriebsrat zurück. Betriebsvereinbarung abschließen an Arbeitsgruppen kann der Betriebsrat laut Gesetz nur übertragen, wenn er eine entsprechende Vereinbarung mit dem Arbeitgeber abschließt. Ohne diese kann ein Betriebsrat – auch wenn er dieses gerne möchte – Aufgaben nicht auf Arbeitsgruppen übertragen. Wir als Basisbetriebsräte werden uns für eine solche Vereinbarung einsetzen.

l Aufgaben

Was tun bei Missständen? Wegschauen? Weggehen? Ansprechen? Aber wie? Mit der Gründung einer Selbsthilfegruppe unter dem Titel „Zivilcourage am Arbeitsplatz“ (u.a. in Kooperation mit dem Deutschen Paritätischen Wohlfahrtsverband) sollen Arbeitnehmer der Region Köln ermuntert werden, über das Problem zu sprechen und Tipps bekommen, wie und wo Kritik sinnvoll geäußert werden kann. In einem Flyer der Selbsthilfe heißt es: l „Bei uns sind Sie richtig, wenn Sie z. B. systematisches Mobbing an Dritten beobachten und nicht wissen, wie sie sich demgegenüber verhalten sollen. l Richtig sind Sie auch, wenn Sie selbst Opfer von Mobbing wurden, nachdem Sie auf Missstände im Arbeitsumfeld hingewiesen haben. l Wir üben Solidarität miteinander, sind aber keine politische Gruppe!“ Aber auch an Menschen, die andere Missstände am Arbeitsplatz nicht einfach hinnehmen wollen, richtet sich das Angebot. Im Flyer heißt es: l Die Gruppe bietet die Möglichkeit los zu werden, was auf der Seele brennt, vor Zuhörern, die dies auf Grund eigener Erfahrungen nachvollziehen können. l Die Teilnehmer stellen auch einen Kreativitäts- und Ideenpool dar, aus dem Lösungsansätze für die geeignete Vorgehensweise gewonnen werden können. l Es geht um Unterstützung und Solidarität, damit jeder die Möglichkeit hat, seine ‚Batte-

rien‘ wieder auftanken zu können, die durch den Konfliktherd Arbeitsplatz zerschlissen werden. l Last but not least: Erfolgsmeldungen bei der Umsetzung von Lösungsstrategien können die ganze Gruppe motivieren, weiter zu machen und den tiefen Sinn ihres Engagements wert zu schätzen. l Anonymität ist oberstes Gebot! Die Selbsthilfegruppe liefert einen geschützten Raum, auf den sich alle Teilnehmer verlassen können sollen. Nichts, was im geschützten Raum besprochen wurde, darf nach draußen dringen. l Die Gruppenmitglieder verpflichten sich dazu, sich selbst und den anderen Teilnehmern mit Wertschätzung zu begegnen! l Die Gruppenmitglieder sprechen nicht über den Anderen, sondern nur über sich (Ich-Botschaften). Wir bewerten Andere nicht. Ein bekanntes Sufi-Sprichwort besagt: „Es gibt einen Ort, wo es weder ‚gut‘ noch ‚schlecht‘, weder ‚richtig‘ noch ‚falsch‘ gibt: An diesem Ort wollen wir uns treffen.“ Zu guter Letzt halten die Initiatoren fest: „Wir sind keine politische Gruppe! Wir empfehlen Menschen, die sich politisch engagieren wollen, Kontakt mit Gewerkschaften und Berufsverbänden aufzunehmen usw. …“ Eine gute Idee, die auch in Leverkusen bestimmt eine sinnvolle Initiative wäre.

Arbeiten und Fortbildung im Alter In den letzten Jahren ist viel über Demographie und „Arbeiten im Alter“ publiziert worden. Ja, wir werden älter und wir werden auch in der Zukunft länger arbeiten müssen. Doch wie wollen wir diesen Weg gestalten? Wenn man sich den Weiterbildungsplan von Bayer Business Services anschaut, findet man viele Seminare, doch keins über „altersgerechtes Lernen“. Das einzige ist „Selbstmanagement für Berufserfahrene in anspruchsvollen Zeiten“. Hier wird

auch auf ältere Mitarbeiter eingegangen. Des weiteren werden viele Fortbildungsmaßnahmen nur noch als E-Learning (Webbasedtraining) angeboten wie z. B. Stresstraining. Ist hier der Denkansatz, dass Gesundheit und Fortbildung nur Zeit kosten? Bei Arbeitsverdichtung, wo oft das Brötchen zwischen zwei E-mails gegessen wird, ist die Zeit für Entspannung und autogenes Training vor dem Computer nicht gegeben. Die gefor-

für und mit euch

derte Atemtechnik könnte höchstens Horst Schlemmers Schnappatmung sein. Bei einer Belegschaft, die einen Altersdurchschnitt von über 41 Jahren hat, ist es an der Zeit, das Weiterbildungsangebot auf ihre Bedürfnisse zuzuschneiden.

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Charmant, aber knallhart ! Der künftige Bayer-Chef heißt Marijn Dekkers Seit dem 1. Januar 2010 ist der amerikanische Niederländer – oder sollten wir lieber sagen der niederländische Amerikaner? – er besitzt beide Staatsbürgerschaften – Mitglied des Vorstands, zusätzlich Chef der größten Konzerntochter, der Bayer Health Care. Um dann, nach einer Einarbeitungszeit, die so lange dauern wird wie eine Schwangerschaft, zum 1. Oktober die Führung ganz zu übernehmen. Ein Schock auf jeden Fall. Noch nie hat ein Uneingeweihter in den heiligen Führungsetagen unserer Konzernzentrale regiert; im Blick Väterchen Rhein, im Rücken die BayArena. Unsere Chefs heißen Strenger, Schneider und Wenning, tragen Vornamen wie Hermann Josef, Manfred und Werner. Allesamt groß geworden im Unternehmen, drehte sich ihr ganzes Berufsleben in und um Bayer. Trotz Globalisierung ist Bayer eine Adresse, wie sie deutscher kaum sein könnte. Mit

einer Historie, die zurückgeht bis ins Jahr 1863, als erstmals die Herstellung synthetischer Farbstoffe in großem Maßstab gelang. Was hat dieser Mann, der über die Personalberatung Egon Zehnder seinen Weg zu Bayer

fand, was andere nicht haben? Aber ist er der richtige Mann, dieses Unternehmen zu führen? Zwei oder drei gravierende Fehler, eine strategisch falsche Kaufentscheidung, ein Medikamentenskandal –, und schon könnte es mit der Unabhängigkeit unserer stolzen Bayer AG vorbei sein. Nur mit viel Geschick haben wir zuletzt den LipobaySkandal 2001 überstanden. Der Börsenwert lag damals bei nicht einmal 20 Milliarden Euro, und wir sind vor allem deshalb noch selbstständig, weil potenzielle Käufer von den Risiken des Konglomerats abgeschreckt wurden. Muss einem die Entscheidung also so vorkommen, als sei einer zum Papst gewählt worden, der gar nicht katholisch ist? Ob er denn das Unternehmen womöglich auf den Kopf stellen wolle, wurde Dekkers gefragt. Der parierte – auf Deutsch – mit der Gegenfrage, ob die Arbeitnehmer denn glaubten, das sei nötig. Er sehe Bayer gut

Poolmitarbeiter Stiefkinder der Personalpolitik Es wird viel über die Vermittlungsanstrengungen gesprochen, wenn es um die Beschäftigten in dem Bereich Bayjob geht. Die Wirklichkeit ist aus unserer Erfahrung eine andere. Immer wieder haben wir erfahren müssen, dass Beschäftigte Vorstellungstermine nicht korrekt erfahren, dass Abteilungen nicht wissen, dass plötzlich Mitarbeiter zu Vorstellungsterminen kommen. Dass der Arbeitsbeginn nicht korrekt mitgeteilt wird und die Betroffenen einen Tag später oder manchmal einen Tag zu früh zu der Einsatzstelle kommen. Eine Koordination zwischen der jeweiligen Abteilung, Personalabteilung und den BayJobMitarbeitern scheint nicht möglich zu sein.

Manchmal hat man den Eindruck, Telefon und Lotus Notes sind zusammengebrochen. In der Regel werden die dadurch verursachten Fehlplanungen den Mitarbeitern angelastet. Diese und andere Erfahrungen führen nicht zu einer erfolgreichen Vermittlung. Was besonders schlimm ist, es zermürbt die Betroffenen. Es

scheint fast, als möchte man sie in die Resignation und zur Unterzeichung eines Aufhebungsvertrages treiben. Hier muss sich Einiges ändern. Wer meint, ich bin ja nicht betroffen, der muss sich bewusst sein, dass eine solche Praxis schnell auch in anderen Abteilungen in Mode kommen könnte.

Personalüberhang bei BMS Durch den Arbeitsplatzabbau bei BMS haben Beschäftigte immer noch keinen festen Arbeitsplatz. In anderen Teilkonzernen sehen sich die Beschäftigten mit einem immer größeren Arbeitsvolumen konfrontiert, aber Personal wird nicht eingestellt. Hier gilt es, den Perso-

nalverbund zu leben. Offensichtlich muss die Einsicht zu handeln mit „kreativen“ Aktionen verbessert werden. Dazu bieten sich Standortübergreifende Aktivitäten an. Alles andere hat bis jetzt zu keinem Ergebnis geführt.

Impressum: Gestaltung: J. Römer/ Köln · Druck: Moosdruck/ Leverkusen · V.i.S.d.P.: Martin Rausch · Im Weidenbruch 174a · 51061 Köln

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BASIS-Betriebsräte

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Heute in unserem Open Air Kino · Der Film aufgestellt. „Aus heutiger Sicht“, hat er hinzugefügt und sich damit alle Möglichkeiten offen gelassen. „Sind Sie ein harter Manager?“, fragt ihn im Oktober 2009 das holländische Fachblatt „Chemiemagazin“. „Raubeinig nicht,“ sagt er. „Allerdings weiß ich, was ich will, und versuche, konsequent zu sein. Ich habe auch keine Angst zu sanieren, falls es notwendig und richtig ist für das Unternehmen.“ Vier Jahre nach seinem Einzug bei der Firma Thermo sind von den alten 200 Topleuten gerade noch 80 übrig, die Mehrheit der Stellen besetzt Dekkers neu, mit seinen alten Vertrauten von GE und Allied Signal. (Quelle: Managermagazin)

James Wenning 008

Die Welt ist nicht genug

Der Neue ist ein Manager, der den Geldgebern verpflichtet ist, darüber sollten wir uns im Klaren sein. Hier braucht es eine selbstbewusste Belegschaft, mit einer offenen Informations- und Diskussionskultur, der es egal ist, wer im Management das Sagen hat. Der zukünftige Betriebsrat ist gefordert, dieses maßgeblich mit zu entwickeln und zu fördern.

Ehrenkodex für Betriebsräte Von Seiten der Bundesregierung wurde vorgeschlagen, dass Arbeitnehmervertreter genauso wie Vorstände ihre Gehälter veröffentlichen sollen. Die Betriebsratskollegen von BASF haben diesen Vorschlag schon umgesetzt. Seit 2007 veröffentlicht der Betriebsrat bei BASF die Gehälter seiner Betriebsräte, allerdings anonymisiert. Hintergrund der Initiative der Bundesregierung sind mehrere spektakuläre Fälle von Schmiergeldzahlungen u.a. bei VW und Siemens. Laut Rheinische Post haben sie „Geld von der Unternehmensleitung angenommen, um die Belegschaft auf Kurs zu halten“. Wir als Basisbetriebsräte hätten mit einer Veröffentlichung kein Problem, selbst wenn die Information nicht anonymisiert wäre.

Werner Wenning in der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung vom 7.2.2010:

„Es ist eine unserer Prioritäten, das Healthcare-Geschäft weiter auszubauen – auch durch externes Wachstum“, selbst Milliarden-Zukäufe seien „nicht unmöglich“. Montage: J.Römer

Ingo Radermacher

Jürgen Heuser

Wolfgang Fleu

Frank Schade

Michael Schmitz

BMS · Geb. D 14 / Q 24 Tel. 0 214-30- 4 99 60

BAH · Geb. 6820 (Monheim) Tel. 02 173-38-47 79

BMS · Geb. D14 / U 18 Tel. 0 214-30-2 30 54

BMS · Geb. D14 / Q 24 Tel. 0 214-30-2 16 28

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BMS · Geb. B108 Tel. 0214 -30-3 45 56

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Marion Engel

Dieter Aderjahn

Achim Meyer

BMS · Geb. Q 24 Tel. 2 52 91

BMS · Geb. Q 24 Tel. 4 08 20

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