DIAGNOSTICO PARA LA GENERACION DE VALOR AGREGADO EN LOS SERVICIOS DE OUTSOURCING DE EBD COLOMBIA S.A

RICARDO QUIJANO RUEDA

UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA CHIA, CUNDINAMARCA 2007

DIAGNOSTICO PARA LA GENERACION DE VALOR AGREGADO EN LOS SERVICIOS DE OUTSOURCING DE EBD COLOMBIA S.A

RICARDO QUIJANO RUEDA

Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia Estratégica

Asesora OLGA LUCIA ARCILA

UNIVERSIDAD DE LA SABANA INSTITUTO DE POSTGRADOS ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA CHIA, CUNDINAMARCA 2007

Nota de aceptación _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________

_________________________________________ Presidente del Jurado

_____________________________________ Jurado

_____________________________________ Jurado

Chía, Cundinamarca, Junio de 2007

A mi adorada esposa, Diana Isela. A mis amados hijos, Diana María y Ricardo. A mis padres, Ricardo y María del Rosario. Y a Dios por darme la voluntad, la entrega y el deseo, de terminar esta experiencia.

AGRADECIMIENTOS El autor expresa sus agradecimientos a: Al grupo de Ingenieros residentes de EBD Colombia S.A y a Liliana Díaz mi asistente, quienes realizan en el día a día todas las labores y tareas de administración delegada en los diferentes clientes de la compañía. A Olga Lucía Arcila, asesora del presente trabajo, quien con su orientación, dedicación y experiencia me apoyó en la culminación de este proyecto. A mi familia que siempre ha estado a mi lado dándome ánimo para seguir adelante y teniendo la suficiente paciencia para acompañarme y sacrificar su tiempo en aras de lograr mi objetivo. Al Señor por orientarme en todo momento y ser la luz de mi vida.

TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCION 1. MARCO TEORICO 1.1 TEORIA DEL OUTSOURCING 1.2 HISTORIA DEL OUTSOURCING 1.3 POR QUE UTILIZAR OUTSOURCING 1.4 VENTAJAS DEL OUTSOURCING 1.5 DESVENTAJASDLE OUTSOURCING 1.6 AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING 1.7 ETAPA DE TRANSICION DEL OUTSOURCING 1.8 VALOR AGREGADO 1.9 DIAGNOSTICO 2. MARCO INSTITUCIONAL DE EBD COLOMBIA S.A 2.1 MISION 2.2 VISION 2.3 POLITICA DE CALIDAD 2.4 SISTEMA DE OUTSOURCING AL INTERIOR DE EBD 3. ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS 3.1 ENCUESTA 1 3.1.1 Resultados de la encuesta 3.2 ENCUESTA 2 - DAVIVIENDA 3.2.1 Resultados de la encuesta 3.3 ENCUESTA 3 – CONGRESO DE LA REPUBLICA 3.3.1 Resultados de la encuesta 4. PLAN DE ACCION A SEGUIR 4.1 ASPECTOS PRINCIPALES 4.1.1 Revisar la estructura de la Empresa 4.1.2 Determinara a cuáles actividades aplicar outsourcing y cuáles no 4.1.3 Seleccionar al proveedor 4.2 METODOLOGIA PROPUESTA PARA LA EVALUACION DEL OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA 4.2.1 Fases de la metodología 4.2.2 Davivienda 4.2.3 Congreso de la república GLOSARIO CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS

INTRODUCCION Conscientes de disponer de los mejores expertos en tecnología cuidando de las comunicaciones y tecnologías de la información del cliente, para que él pueda dedicarse a lo más importante: su negocio. Con base en lo anterior EBD le ofrece los servicios de outsourcing: desde la gestión de su red, sus comunicaciones de voz, sus servicios de alojamiento, aplicaciones colaborativas, seguridad, dispositivos microinformáticos, entre otros, hasta la gestión extremo a extremo con acuerdos de nivel de servicio (ANS) integrales y atención única y personalizada. El presente estudio se circunscribe, a los clientes CONGRESO DE LA REPUBLICA y DAVIVIENDA, quienes actualmente tienen servicios de outsourcing prestados por EBD Colombia S.A, y se encuentran ubicados en la ciudad de Bogotá. El outsourcing hoy en día se ha convertido en una estrategia de negocios para muchas compañías, esta opción de organización de trabajo les permite entregar procesos internos a expertos que les generan mayor valor. De acuerdo con análisis publicados por el Gartner Group1, las empresas optan por realizar procesos de outsourcing por las siguientes razones: •

El 100% considera que no puede cubrir los servicios internamente.

•

El 77% considera que su esfuerzo debe ir enfocado a su propio negocio.

•

El 36% cree que la aparición de servicios y soluciones es muy rápida.

•

El 18% no desea crear una tecnología propia en estas áreas.

Para el caso de áreas de comunicaciones, e-Business Distribution Colombia S. A. (e-BD)2 dispone de recurso humano, conocimiento, experiencia, herramientas, metodología y procesos que le hacen experto para planear, organizar e implementar servicios de outsourcing que construyen y generan valor para el negocio del cliente. Para poder visualizar de una manera más directa la orientación estratégica que EBD pretende implementar al interior de sus clientes, a continuación se presenta el esquema prototipo de la prestación de este tipo de servicios, teniendo como respaldo una infraestructura de servicios, donde se cuenta con personal experto en sitio, así como el respaldo directo de las diferentes fábricas proveedoras de

1

Gartner Group, IT Outsourcing Channel Planet 2004

2

eBD, e-Business Distribution Colombia S.A, empresa integradora de servicios de telecomunicaciones

equipos, que da la tranquilidad suficiente a nuestros clientes de que pueden confiar plenamente en EBD3.

Tomando como punto de partida lo expuesto anteriormente, el presente estudio estuvo orientado a desarrollar un diagnóstico para la generación de valor agregado en los servicios de outsourcing de telecomunicaciones del CONGRESO DE LA REPUBLICA y DAVIVIENDA, prestados por EBD Colombia S.A, ubicados en la ciudad de Bogotá. De igual forma se pretende evaluar si la empresa como prestadora de servicios de outsourcing de telecomunicaciones, está cumpliendo con los Acuerdos de Niveles de Servicio comprometidos con el cliente, a la vez que se podrá verificar la optimización del uso de las herramientas y soluciones tecnológicas de comunicaciones suministradas por la empresa prestadora de los servicios de outsourcing, para incrementar la productividad de los usuarios. De la misma manera es importante evaluar que el cliente esté percibiendo ahorros en los costos de operación que contribuyen al efectivo retorno de la inversión, y lo más importante es evaluar que el cliente esté percibiendo realmente un valor agregado a partir de la prestación del servicio de outsourcing contratado. El presente estudio fue de carácter eminentemente descriptivo, ya que el propósito del mismo, fue el de diagnosticar la mejor manera para lograr la generación de valor agregado en los servicios de outsourcing de EBD Colombia S.A. De igual manera pretende evaluar si la empresa como prestadora de servicios de outsourcing de telecomunicaciones en Bogotá, está cumpliendo con los acuerdos de niveles de servicio comprometidos con el cliente, asimismo se verificará la 3

Esquema de orientación estratégica de eBD frente a outsourcing de IT, Channel Planet 2004

optimización del uso de las herramientas y soluciones tecnológicas de comunicaciones con que cuenta el cliente, y se evaluará si el cliente realmente está percibiendo el ahorro en los costos de operación y el valor agregado que el servicio de outsourcing le debería brindar. Para llevar a cabo todo lo anterior, la información necesaria para la investigación se obtendrá directamente de los usuarios de los clientes del servicio de outsourcing de EBD Colombia S.A., para ello se efectuarán campañas de salida desde el contact center de EBD Colombia S.A., donde se personalicen los formatos de las encuestas de acuerdo a la solución que se esté administrando en cada uno de los clientes, y de esta manera ser mucho más objetivos en la información a recolectar. De la misma manera se llevaron a cabo entrevistas con los supervisores de los contratos de outsourcing de los diferentes clientes para recibir retroalimentación directa de ellos acerca de la prestación del servicio. Por último y para tener una mejor comprensión por parte del lector, el contenido del presente documento se ha estructurado en cuatro partes. La primera en la cual se hace una presentación general de los servicios de outsourcing, la segunda donde se hace una presentación de eBD Colombia S.A y de la misma manera los servicios que maneja, la tercera hace referencia al análisis e interpretación de datos basado en las encuestas aplicadas para concluir en una cuarta parte donde se especifica el estado actual de la prestación del servicio ofrecido con su respectivo análisis y estado actual del mismo, cómo hacerlo, ventajas y desventajas del servicio y la estrategia a seguir.

CAPITULO 1 MARCO TEORICO 1.1 TEORIA DE OUTSOURCING Las empresas de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor. Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing4 que se da cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. A continuación se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo. Finalmente se destacan algunas notas, preguntas e ideas finales sobre el tema. En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa. El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: 1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control. 2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. 4

Teoría de outsourcing, Channel Planet 2004

3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. 4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía. 5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. 6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio. 7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. 8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima. Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. La metodología del Outsourcing5 es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización. Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o 5

Introducción al outsourcing de los sistemas de información, Ed. Comares, 2002

externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa. Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

1.2 HISTORIA DEL OUTSOURCING6 El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente. El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores. En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares. 6

Introducción al outsourcing de los sistemas de información, Ed. Comares, 2002

1.3 ¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING? Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como: o o

o o o o

Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación. Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control. Disposición de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia. Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.

1.4 VENTAJAS DEL OUTSOURCING La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas. En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura. Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing: o o o o o

Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa.

o o

o o o o o

Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla. Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

1.5 DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: o o o

o o o o o

Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reducción de beneficios Pérdida de control sobre la producción.

1.6 AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes. o o o o o o

Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de mercadotecnia. Outsourcing en el área de recursos humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias. Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.

o o o o

Outsourcing de la producción. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución. Outsourcing del proceso de abastecimiento. Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

o o

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA7 Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso. Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central. La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos.

7

Outsourcing de servicio al cliente una cuestión de alineación, 2006

La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito. Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo. Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta relación8 existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes. Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor. La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado. Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente. Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.

8

Introducción al outsourcing de los sistemas de información, Ed. Comares, 2002

La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto. Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

1.7 ETAPA DE TRANSICIÓN DEL OUTSOURCING9 FACTORES CRÍTICOS OUTSOURCING ·

DEL

ÉXITO

EN

UNA

TRANSACCIÓN

DE

Claridad de Objetivos:

El elemento mas importante en el éxito a largo plazo de una relación de Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas importantes aún, éstas deben estar adecuadamente externalizadas, habiéndose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeño con base a ellas. ·

Expectativas Realistas:

El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los límites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afán del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mágica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los últimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de éxito de una transacción de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parámetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relación de Outsourcing. · Compromiso del Cliente: 9

Outsourcing de servicio al cliente una cuestión de alineación, 2006

Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisión adecuadas: Es importante recalcar aquí el delicado balance entre macrogerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisión y control del proveedor, quedando este último a la deriva en términos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informática, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relación: por el otro lado, y mas gravemente aún. ata de manos al proveedor, constreñido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economía de escala. ·

Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:

En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo básico de una transacción de Outsourcing. Mas aún, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetración del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letanía de excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endémico es sumamente importante la definición clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transacción de Outsourcing. A mayor precisión a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garantía de actitud de una relación de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente. ·

Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:

En este rubro entran los criterios mínimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transacción de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestación adoptado, como los parámetros de aceptación y medición de su desempeño. Así el progreso de la relación puede ser monitoreados por una batería de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el éxito de la transacción como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradación, antes de convertirse en problemas críticos. ·

Flexibilidad Financiera:

El éxito de toda transacción de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico de ambas partes como medida de prevención frente a situaciones cambiante, toda transacción debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relación comercial entre ambas partes, para así garantizar de alguna manera el beneficio económico buscado originalmente. ·

Compromiso del Proveedor:

Una de las ventajas más competitivas mas fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informática del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relación. Evitando la rotación excesiva de personal, así como la utilización de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignación a nuevos clientes. Como toda relación exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mínima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atención y cumplimientos de los compromisos contraídos. ·

Conformidad Gerencial:

El éxito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acentúa mas aún, dado que las condiciones generales de la transacción se fijan justo antes del comienzo formal de la relación, al momento de la negociación y firma del contrato de prestación de servicios. A partir de allí, el éxito de la transacción depende de adecuada interpretación y seguimiento de las cláusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para así llevar consigo a la relación el espíritu del contrato. Esta es ciertamente una garantía importante para el éxito de la relación a largo plazo. ·

Flexibilidad Tecnológica:

Todos sabemos que la innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo. Por tanto, para evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica no prevista en la transacción original, ésta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualización tecnológica. Así como

criterios básicos de evaluación e incorporación de nuevas tecnologías a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas básicas del Outsourcing, la tecnología, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio. ·

Flexibilidad Operativa:

Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la operación informática del cliente, mas allá de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solución de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operación debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relación, es muy importante que la transacción original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los términos operativos o hasta la definición de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

1.8 VALOR AGREGADO10 Son aquellos servicios que, utilizando como soporte redes, enlaces y/o sistemas de telecomunicaciones, ofrecen facilidades que los diferencian del servicio base, aplicando procesos que hacen disponible la información, actúan sobre ella o incluso permiten la interacción del abonado con la misma. Es decir todo aquello que permite diferenciar a un proveedor de servicios de los otros. El concepto de valor agregado (VA) derivado de la información presentada en este documento, se relaciona a: a) diversos componentes intrínsecos de los propios productos de información susceptibles a ser transformados, b) las condiciones de infraestructura tecnológica (medios magnéticos, redes de telecomunicaciones, programas interactivos, etc) y c) al conocimiento de las necesidades de los usuarios. Se localizará en la esfera de los servicios ya que este ha representado uno de los retos mas importantes en Colombia, para lograr que productores, intermediarios y usuarios, se incorporen en esta nueva dinámica de desarrollo de productos y de servicios de información.

1.9 DIAGNOSTICO11

10 11

Manual de outsourcing informático, Ed. Díaz de Santos, 2000 2006 Global Offshore Outsourcing Guide, CIO Magazine, 2006

Podemos definirlo de múltiples maneras, sin embargo para este caso específico lo vamos a trabajar dándole las siguientes interpretaciones o significados: • •

•

Razonamiento dirigido a la determinación de la naturaleza, origen y causas de un fenómeno. Proceso que se realiza en un objeto determinado, generalmente para solucionar un PROBLEMA. En el proceso de diagnóstico dicho problema experimenta cambios cuantitativos y cualitativos, los que tienden a la solución del problema. Consta de varias etapas, dialécticamente relacionadas, que son: - Evaluación - Procesamiento mental de la información - Intervención - Seguimiento. Proceso a través del cual se profundiza en el objeto estudiado, para con acciones de intervención y en el marco de una etapa del proceso que se denomina seguimiento llegar a transformarlo.

CAPITULO 2 MARCO INSTITUCIONAL ANTECEDENTES DE EBD COLOMBIA S.A 2.1 MISION Garantizar a nuestros clientes la satisfacción total de sus necesidades de soluciones integrales de telecomunicaciones con productos y servicios de alta tecnología que aseguren su gestión, valor agregado en calidad, eficiencia y servicio. 2.2 VISION Consolidarnos como líderes en Colombia en soluciones integrales de telecomunicaciones sobre la base de calidad, clase mundial, rentabilidad, orientación al cliente e innovación permanente.

2.3 POLÍTICA DE CALIDAD Nos comprometemos a suministrar a nuestros clientes soluciones integrales de telecomunicaciones en productos y servicios, adecuados a sus requisitos y necesidades, mediante altos y crecientes estándares de calidad con el propósito de ser percibidos como una empresa modelo en satisfacción del cliente y mejoramiento continuo.

2.4 SISTEMA DE OUTSOURCING AL INTERIOR DE EBD EBD en el Outsourcing para Infraestructuras de Comunicación de: ♦ Voz, ♦ Datos (Redes LAN/WAN),

♦ Aplicaciones como Mesas de Dinero, Sistemas de Grabación, Sistemas de Videoconferencia, etc. Personal de e-BD12 (ingenieros, técnicos, agentes para mesa de ayuda), personal residente en las instalaciones del cliente desempeñando labores técnicas, de gestión, de administración, de análisis, de soporte a usuarios, etc. relacionadas con la infraestructura de comunicación del cliente.

Manual de Servicios de EBD Colombia S.A

12

e-Business Distribution Colombia S.A

Manual de Servicios de EBD Colombia S.A

Múltiples beneficios para su Empresa al Realizar Outsourcing comunicaciones con e-Business Distribution Colombia S. A.:

de

9 Eficiencia en la utilización de los recursos de la infraestructura de comunicaciones, que genera ahorros, recursos totalmente dimensionados y optimizados. 9 Máximo aprovechamiento de la tecnología de comunicaciones según las necesidades del negocio. 9 Implementación de las mejores prácticas en la ejecución del proceso (Acuerdos de Nivel de Servicios ANS). 9 Acceder a las mejores prácticas y experiencias de múltiples soluciones en comunicaciones empresariales. 9 Monitoreo y control permanente sobre los principales indicadores (indicadores de gestión).

9 Monitoreo y mejoramiento de los indicadores de satisfacción de los clientes (Orientación al cliente, encuestas a usuarios y clientes). 9 Mejoramiento continuo del proceso, se optimizan y mejoran los indicadores de gestión, del negocio y sus metas. 9 Innovación de los servicios que prestan los sistemas de comunicación, genera ventajas comparativas al negocio. 9 Total flexibilidad y escalabilidad del proceso según el crecimiento del negocio. 9 Mayor control de costos del área de comunicaciones. 9 Focalización de la compañía en su misión y no en las herramientas de trabajo. 9 Acceso continuo a nuevas tecnologías Outsourcing de Contact Center13 (Inbound, Outbound y Blending) que entre las múltiples aplicaciones encontramos: ♦ Recepción de llamadas para: -

Suministrar información a clientes y/o usuarios

-

Registrar solicitudes de clientes y/o usuarios

-

Agendamiento de citas

-

Atender picos de llamadas

-

Atender llamadas en horario no hábil

♦ Generación de llamadas para: -

Campañas de mercadeo y promoción

-

Cobro de cartera

-

Actualizaciones de bases de datos

-

Notificación a clientes y/o usuarios

-

Encuestas de Satisfacción a clientes y/o usuarios

Múltiples beneficios para las Empresas al Realizar Outsourcing:

13

Teoría de campañas de operación de Contact Center

9 Implementación del servicio en corto tiempo 9 Evita realizar inversiones en tecnología, protege contra depreciación y obsolescencia tecnológica. 9 Evita los costos y labores administrativas referentes al recurso humano. 9 En cada proyecto la atención es personalizada y orientada a generar valor al cliente, nuestro objetivo atender las necesidades del cliente y superar sus expectativas. 9 Gran experiencia en la implementación de servicios innovadores 9 Monitoreo y control permanente sobre los principales indicadores de gestión. 9 Monitoreo y mejoramiento de los indicadores de satisfacción de los clientes (orientación al cliente, encuestas a usuarios y clientes). 9 Total flexibilidad y escalabilidad del proceso según el crecimiento del negocio. 9 Focalización de la compañía en su misión y no en las herramientas de trabajo. Servicio de Operadoras Remotas, Atención del conmutador del cliente: Atención y Transferencia efectiva de todas las llamadas de las diferentes sedes y oficinas del cliente, desde un sitio central externo (Contact Center de e-BD).

Manual de Servicios de EBD Colombia S.A

•

Aprovechamiento de la red de comunicaciones de voz del cliente para integrarla al Contact Center de e-BD

•

Enrutamiento de las llamadas entrantes a un grupo de operadoras centralizadas

•

Atención, información y/o transferencia de las llamadas al destino solicitado. Liberación del canal de tránsito (IP / TDM)

•

Tratamiento especial de llamadas a destinos del área administrativa del cliente

•

Opción de envío de correo electrónico a los usuarios que no contestan las llamadas

•

Supervisión y monitoreo del servicio en tiempo real

•

Estadísticas del servicio

•

Opción de información empresarial a los llamantes

Múltiples beneficios para las Empresas al disponer del Servicio de operadoras remotas: 9 Operadoras dedicadas y focalizadas a la atención telefónica. Evita pérdida de llamadas (oportunidades de negocio, mejora la atención y satisfacción de los llamantes) 9 Recurso humano compartido para múltiples sedes y oficinas del cliente, genera ahorros. 9 Optimización de labores del recurso humano, en momentos de bajo tráfico en labores alternas de atención telefónica. 9 Mejoramiento en la satisfacción de los clientes y usuarios del conmutador telefónico. 9 Evita los costos y labores administrativas referentes al recurso humano. 9 Plataforma de comunicación del cliente dispuesta en el Contact Center de e-BD, 100% integrada mediante IP, reduce costos frente a otros modelos de servicio de operadoras.

CAPITULO 3 ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS

A través del desarrollo del presente trabajo se realizaron tres encuestas distintas, las cuales describo a continuación: la primera se llevó a cabo entre un grupo de empresas clientes de EBD ubicadas en la ciudad de Bogotá, básicamente el objetivo de esta encuesta fue el medir el grado y área de interés para la implementación de outsourcing, así como los principales factores de importancia para la toma de la decisión final. Es importante resaltar que no se hizo énfasis en el tema de outsourcing de tecnología sino que se definieron temas abiertos donde es factible aplicar el outsourcing, esto con el objetivo de medir el grado de interés de los potenciales clientes en el tema. (Temario de la encuesta en el Anexo 1). La segunda encuesta (Anexo 2) y la tercera encuesta (Anexo 3) fueron aplicadas a dos de nuestros más importantes clientes (Davivienda y el Congreso de la República respectivamente), con el objetivo de medir el grado de satisfacción y la percepción que ellos tienen de la prestación del servicio de outsourcing de parte de EBD Colombia S.A, y de esta manera poder tomar las medidas pertinentes para lograr mejorar el grado de satisfacción del cliente y la percepción de que nuestro servicio le está generando un valor agregado a su empresa.

3.1 ENCUESTA 1 La presente fue una encuesta que se realizó a nivel de los diferentes clientes de eBD a nivel nacional, en referencia a lo que pensaban sobre los servicios de outsourcing en general. La muestra que se determinó, en consenso con el área de calidad de la compañía (eBD), la Gerencia de Servicios de eBD y la Gerencia General de eBD, fue del 10% de los clientes a nivel nacional, considerando que esta proporción de clientes nos daría una referencia importante respecto a las intenciones de nuestros propios clientes de tomar este tipo de servicios, es decir determinar la oportunidad de negocio al interior de los mismos, sin sesgar la encuesta a servicios de telecomunicaciones exclusivamente, de tal forma que se pudiera detectar una real intención de adquirirlos aún cuando fuera en cualquier otra área de servicios. Es importante aclarar que los clientes encuestados no fueron necesariamente los que ya tenían el servicio de outsourcing de comunicaciones implementado con nosotros.

El cuestionario que se les presentó a ellos fue el siguiente, teniendo en cuenta el no sesgar en una única área (telecomunicaciones) las preferencias de los mismos: 3.1.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA Areas de implementación del outsourcing Asesoria Mantenimiento Manufactura Transportación Recursos humanos Informatica Capacitación Vigilancia Diseño y construcción TOTAL

7 4 1 4 2 5 8 5 2 38

18.42% 10.53% 2.63% 10.53% 5.26% 13.16% 21.05% 13.16% 5.26% 100.00%

Medidas tomadas en caso de deficiencias por parte de la empresa subcontratada Asistencia técnica, logística o administrativa 8 36.36% Amonestación 4 18.18% Terminación del contrato 1 4.55% Demanda legal por incumplimiento de contrato 2 9.09% Ignorar lo sucedido 3 13.64% Negociación entre las partes 4 18.18% TOTAL 22 100.00% Niveles de control sobre las empresas subcontratadas Alto 6 60.00% Medio 4 40.00% Ocasional Ninguno TOTAL 10 100.00% Grado de satisfacción del cliente Alto medio bajo ninguno TOTAL

6 6

12

50.00% 50.00% 0.00% 0.00% 100.00%

Influencia del entorno Competencia Aumento de costos en el mercado Politica económica del gobierno Falta de infraestructura Reducción de personal Avances tecnológicos Exigencias del mercado Simplicar la administración de la empresa TOTAL

1 3 0 3 3 2 2 6 20

5.00% 15.00% 0.00% 15.00% 15.00% 10.00% 10.00% 30.00% 100.00%

Qué se hace con el personal afectado por la subcontratación Terminación de contrato laboral 0 0% Transferir empleados a empresa 3 33.33% subcontratada Trasladarlos a otras áreas de la empresa 6 66.67% TOTAL 9 100.00% Por qué se rechaza la subcontratación Costo Rechazo del personal Temor Despido de empleados Fuga de información No es necesario Disminución de utilidades TOTAL

2 1 3 2 2 2 1 13

15.38% 7.69% 23.08% 15.38% 15.38% 15.38% 7.69% 100.00%

INTERPRETACION DE LOS DATOS AREAS DE IMPLEMENTACION: ¿En qué áreas implementan el outsourcing? Se definió cómo áreas a analizar segmentos de servicio totalmente heterogéneos de tal forma que pudiéramos determinar las reales intensiones de adquirir estos servicios de parte de nuestros clientes. Se escogieron estas áreas en razón a que por encuestas anteriores desarrolladas por expertos en el tema, y documentación de outsourcing estudiada, estas son las más apetecidas por las empresas para implementar este tipo de servicios al interior de las mismas. Se trató de definir temas lo suficientemente abiertos de tal forma que los clientes pudieran responder

de manera mucho más espontánea, es decir no se definieron tipos específicos de capacitación, lo mismo en temas como asesorías, mantenimiento e informática.

En esta sección la muestra, seleccionada aleatoriamente, presenta un comportamiento inclinado a la asesoría. Nos encontramos que los renglones de capacitación, asesoría, informática, recursos humanos, diseño y construcción poseen una relación fundamental en el campo de la asesoría, lo que nos indica que la asesoría predomina con un 63.15% , mientras que en un segundo lugar las áreas de vigilancia con un 13.16%. El restante 23.69% queda distribuido entre las áreas de mantenimiento con un 10.53%, transportación con un 10.53% y manufactura, relegada en un último plano con un 2.63%.

MEDIDAS TOMADAS EN CASO DE INCUMPLIMIENTO: ¿Qué medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa sub-contratada ? Se definieron este tipo de medidas en razón a que con base en los acuerdos de niveles de servicio, y la experiencia de eBD en éste segmento del mercado, estas son en la mayoría de los casos las medidas tomadas para definir cualquier tipo de diferencias en este tipo de servicio.

Observando la relación primordial de los componentes de este histograma nos damos cuenta que la asistencia técnica con un 36.36% sumada a la negociación entre las partes con un 18.18% poseen una relación muy estrecha de conceptos. Es decir, con un total de un 54.54% de la muestra se vislumbra que existe algún contacto amigable entre la empresa demandante y la empresa ofertante buscando obtener mejorías o una buena salida a la situación. La demanda legal y la terminación del contrato determinan que un 13.64% de los casos la sociedad implícita existente entre el contratante y el contratado desemboca en la terminación de las relaciones. Un 18.18% ejerce el derecho de amonestar y un 13.64% sigue con el proceso sin tomar medidas correctivas, lo que nos lleva a inferir algunos enunciados acerca de esta parte: • •

Existe un mal sistema de supervisión. El contrato no fue bien definido. Existe irresponsabilidad por parte de la empresa contratante.

INFLUENCIA DEL ENTORNO: ¿Qué influencias del entorno provocaron la implementación del outsourcing en su empresa? Para determinar los aspectos a analizar en esta pregunta se consultaron algunos de los clientes en los cuales ya teníamos este servicio implementado, de tal suerte que tuviéramos un punto de partida para focalizar esta pregunta. De la misma forma nos apalancamos en la estrategia de servicios de la compañía, donde a nivel de preventa se ha estudiado mucho el tema de oportunidades de negocio.

Observemos este histograma, por si solo no nos dice algo contundente, pero si vemos la relación intrínseca que existe entre sus componentes nos daremos cuenta de las razones reales por la que las empresas encuestadas en Bogotá hacen uso del outsourcing. Si vemos los renglones de simplificar la administración, la falta de infraestructura, los avances tecnológicos, las exigencias del mercado y la competencia tienen una estrecha y primordial relación por razones de rentabilidad. Es decir un 70 % de la muestra indica que las razones por la que se implementa el outsourcing viene dado por la calidad del servicio, las mejoras en el desempeño operacional, la mejora en la imagen de la organización frente al mercado y a sus competidores, y mejoras en el control y la administración. Mientras que los renglones de aumento de costos en el mercado y la reducción de personal están relacionadas por razones de costos, lo que indica que las razones de costo quedan relegadas en un segundo plano con un porcentaje de un 30%. Con un 0.00% queda en tercer lugar las políticas económicas del gobierno, siendo éstas no incidentes en la aplicación de esta estrategia.

PERSONAL AFECTADO: ¿Qué hace la empresa con el personal afectado por la sub-contratación?

El 67% de las empresas ubican sus empleados en otras áreas de la empresa o en la misma área como supervisores, y el 33% son transferidos a la empresa subcontratada. Un 0% de las empresas dan por terminado el contrato laboral, lo que nos indica que esta estrategia administrativa no es causa de despido en las empresas encuestadas.

RAZONES DE RECHAZO DE IMPLEMENTACION DE OUTSOURCING: Indique razones de rechazo al outsourcing en algunos departamentos de la empresa

El manejo de algunas áreas de las empresas son externalizadas, pero otras no, por múltiples razones como puede observarse en el gráfico anterior. El temor (a perder la imagen empresarial ante el mercado y ante los competidores, la estructura de los procesos) , la fuga de información (tráfico de información con la competencia), el despido de sus empleados, y el rechazo del personal existente en la empresa se interrelacionan, lo que implica que un 61.53% sienten temor de implementar el outsourcing en ciertas áreas. Mientras tanto, el costo de la implementación y la disminución de utilidades conforman una razón económica, por lo que un 23.07% no hace uso de esta estrategia por razones económicas. Por último, un 15.38% considera que aplicar outsourcing en algunas áreas de la empresa no es necesario. Estas informaciones estadísticas tienen como objetivo plasmarle a ustedes la realidad o el comportamiento de los hechos, y lo hemos confirmado: OUTSOURCING es una solución estratégica.

ENCUESTA 2 ENCUESTA REALIZADA AL INTERIOR DE DAVIVIENDA

CONTACTO

SI NO FACIL DIFICIL MENOS DE 1 HORA ENTRE 1 Y 2 HORAS ENTRE 2 Y 3 HORAS MAS DE 4 HORAS SUPERO SUS EXPECTATIVAS FUE LO ESPERADO TUVO INCONVENIENTES FUE INSATISFACTORIO EXCELENTE BUENO ACEPTABLE INSATISFACTORIO

1. Conoce el procedimiento para la solicitud de servicios a voz corporativa ? 1.Si 2.No SI LA RESPUESTA ES NO TERMINE LA ENCUESTA

2. Piensa que la forma de solicitar el servicios es: 1.Facil 2.Dificil

3. El tiempo de solucion de los servicios solicitados esta entre? 1.Menos de 1 hora. 2.Entre 1 y 2 horas. 3.Entre 2 y 3 horas. 4.Mas de 4 horas.

4. El servicio prestado por el Ingeniero de soporte de voz corporativa es? 1. Supero sus expectativas 2. Fue lo esperado 3. Tuvo inconvenientes 4. Fue Insatisfactorio

5. Como califica la relacion con el equipo de trabajo de soporte de voz corporativa? 1.Excelente 2.Bueno 3.Aceptable 4.Insatisfactorio

6. Como califica la Calidad del Servicio prestado por el personal de voz corporativa? 1.Excelente 2.Bueno 3.Aceptable 4.Insatisfactorio

87% 13%

7. Recomendaría el servicio prestado por el personal de voz corporativa? 1. Si 2.No (En el caso de No preguntar Por que

98% 2% 76% 14% 64% 22% 14%

47% 52% 1%

32% 60% 8%

54% 45% 1%

Esta encuesta fue aplicada a un grupo de usuarios del servicio de administración delegada (outsourcing) del sistema de telefonía al interior de Davivienda, se llevó a cabo a nivel nacional y se determinó que al menos una persona de cada una de las oficinas del Banco a nivel nacional (aproximadamente 218 oficinas) debía ser encuestada de tal forma que pudiéramos tener una muestra representativa y no localizada de la percepción del servicio prestado. En la sede de la Dirección General donde se concentra la mayoría de usuarios se definió encuestar a 150 usuarios más escogidos de forma aleatoria (25% de usuarios ubicados en esta sede). Lo que se pretendía al realizar esta encuesta era medir el grado de satisfacción de los usuarios del servicio, respecto a la prestación del mismo y con base en esto tomar las medidas pertinentes para corregir las posibles fallas detectadas. Es importante aclarar que el siguiente formulario, fue definido al interior de eBD con el grupo de calidad de la empresa y el aval de la Gerencia de servicios, posteriormente en comité de seguimiento se le presentó al cliente quien lo revisó, le realizó algunas recomendaciones las cuales se le aplicaron, y posteriormente autorizó el llevar a cabo la encuesta. Se aplicó una encuesta de continuación:

siete preguntas las cuales se relacionan a

1. Conoce el procedimiento para la solicitud de servicios al grupo de voz corporativa? En caso de que la respuesta sea negativa terminar la encuesta. 2. Piensa que la forma para solicitar el servicio es fácil o difícil? 3. El tiempo de solución de los servicios solicitados está entre los siguientes tiempos: Menos de 1 hora, entre 1 y 2 horas, entre 2 y 3 horas ó es mayos a 4 horas? (Estos temas se definieron de acuerdo a los ANS establecidos con Davivienda para la prestación del servicio). 4. El servicio prestado por el ingeniero de voz corporativa: Superó sus expectativas, fue el esperado, tuvo inconvenientes, fue insatisfactorio. 5. Cómo califica la relación con el equipo de trabajo de soporte de voz corporativa: Excelente, Bueno, Aceptable ó Insatisfactorio. 6. Cómo califica la calidad del servicio prestado por el personal de voz corporativa: Excelente, Bueno, Aceptable ó Insatisfactorio.

7. Recomendaría el servicio prestado por el personal de voz corporativa? En caso de que la respuesta sea negativa, preguntar por qué?

Al efectuar el análisis de esta encuesta se puede concluir que la gran mayoría de los usuarios conoce el procedimiento de solicitud del servicio y consideran que es relativamente fácil el proceso de solicitud del mismo. De la misma manera se observa que los tiempos de solución del servicio en el 64% de los casos están por debajo de 1 hora, el 22% entre 1 y 2 horas y el restante 14% entre 2 y 3 horas, lo cual nos indica que estamos dentro de los tiempos comprometidos con el cliente en un 100% de los casos. De acuerdo a los ANS definidos con Davivienda se definió un tiempo de solución de problemas a los clientes corporativos menor a 4 horas. Adicionalmente en un 47% de los casos el servicio prestado por los ingenieros de soporte superó las expectativas del cliente lo cual redunda en un valor agregado para el mismo, en el 52% de los casos respondió a las expectativas del cliente y tan sólo en un 1% de los casos hubo inconvenientes. En cuanto a la relación con el grupo de trabajo se califica excelente en el 32% de los casos, bueno en el 60% de los casos y en el 8% se califica como aceptable, lo cual nos indica que tenemos que implementar una estrategia de servicio para que podamos mejorar sustancialmente en este tema y ese 8% sea superado completamente.

En cuanto a la calidad del servicio prestado observamos que en el 54% de los casos lo califican de excelente, en el 45% de los casos lo califican de bueno y en 1% de los casos de aceptable. En este tema se pretende generar una satisfacción total del cliente y se procederá a implementar una política de prestación del servicio que redunde en una satisfacción total en calidad del 100% a nivel excelente.

La última pregunta donde se parametriza la recomendación o no de eBD como proveedor de servicios en el área de tecnología informática, nos arroja un resultado del 98% de favorabilidad, lo cual va de la mano con el promedio del 99% a nivel de satisfacción de todos nuestros clientes a nivel nacional.

En conclusión se deben mejorar temas de prestación del servicio en búsqueda de la satisfacción total del cliente, sin embargo los resultados consolidados de la encuesta arrojan resultados bastante satisfactorios en la prestación de los servicios.

ENCUESTA 3 ENCUESTA REALIZADA AL INTERIOR DEL CONGRESO DE LA REPUBLICA 1. Conoce el procedimiento para la solicitud de servicios en la línea 4444? SI LA RESPUESTA ES NO TERMINE LA ENCUESTA

SI NO FACIL DIFICIL MENOS DE 1 HORA ENTRE 1 Y 2 HORAS ENTRE 2 Y 3 HORAS

2. Piensa que la forma de solicitar el servicio en la línea de atención 4444 es? FACIL O DIFICIL

3. El tiempo de solución al servicio técnico solicitado esta entre?`

4. El servicio prestado por el Ingeniero y/o de soporte de e-BD es?

5. Como califica la atención 6. Como califica la Calidad del equipo de trabajo de e-BD, del Servicio prestado por een el Congreso de la BD? República?

69%

100%

31% 100% 69% 16% 16%

MAS DE 4 HORAS EXCELENTE BUENO ACEPTABLE INSATISFACTORIO

7. Recomendaría a e-BD como Proveedor de Servicios?

59%

56%

41%

38%

44%

59%

3%

Esta encuesta fue aplicada a un grupo de usuarios del servicio de administración delegada (outsourcing) del sistema de telefonía al interior del Congreso de la República, se llevaron a cabo básicamente 3 encuestas con el mismo cuestionario durante 3 meses distintos, en cada una de las encuestas se consultaron 50 usuarios del servicio al azar, teniendo en cuenta en las subsiguientes encuestas consultar clientes completamente diferentes a los anteriores. Esto debido a que la alta rotación de personal en el Congreso nos obligaba a hacerlo de esta manera. Los resultados de estas 3 sesiones de encuestas se promediaron y arrojaron los resultados expuestos en el presente análisis. Esta muestra corresponde al 15% de los usuarios del servicio en el Congreso, con lo cual podemos determinar de forma aceptable la situación de los niveles de servicio. De la misma manera que para el caso de Davivienda, el formulario de encuesta, fue definido al interior de eBD con el grupo de calidad de la empresa y el aval de la Gerencia de servicios, posteriormente en comité de seguimiento al interior del Congreso se le presentó al cliente quien lo revisó, le realizó algunas recomendaciones las cuales se le aplicaron, y posteriormente autorizó el llevar a cabo la encuesta.

Se aplicó una encuesta de continuación:

siete preguntas las cuales se relacionan a

1. Conoce el procedimiento para la solicitud de servicios a través de la línea 4444? En caso de que la respuesta sea negativa terminar la encuesta. 2. Piensa que la forma para solicitar el servicio es fácil o difícil? 3. El tiempo de solución de los servicios solicitados está entre los siguientes tiempos: Menos de 1 hora, entre 1 y 2 horas, entre 2 y 3 horas ó es mayos a 4 horas? (Estos temas se definieron de acuerdo a los ANS establecidos con el Congreso para la prestación del servicio). 4. El servicio prestado por el ingeniero de voz corporativa: Superó sus expectativas, fue el esperado, tuvo inconvenientes, fue insatisfactorio. 5. Cómo califica la relación con el equipo de trabajo de soporte de voz corporativa: Excelente, Bueno, Aceptable ó Insatisfactorio. 6. Cómo califica la calidad del servicio prestado por el personal de voz corporativa: Excelente, Bueno, Aceptable ó Insatisfactorio. 7. Recomendaría el servicio prestado por el personal de voz corporativa? En caso de que la respuesta sea negativa, preguntar por qué?

Al efectuar el análisis de esta encuesta se puede concluir que la gran mayoría de los usuarios conoce el procedimiento de solicitud del servicio y consideran que es relativamente fácil el proceso de solicitud del mismo, a pesar de la altísima rotación de personal en esta institución, siendo en el 100% de los casos de acuerdo a la encuesta, fácil solicitar el servicio. De la misma manera se observa que los tiempos de solución del servicio en el 69% de los casos están por debajo de 1 hora, el 16% entre 1 y 2 horas y el restante 16% entre 2 y 3 horas, lo cual nos indica que estamos dentro de los tiempos comprometidos con el cliente en un 100% de los casos. De acuerdo a los ANS definidos con el Congreso de la República, se definió un tiempo de solución de problemas a los clientes corporativos menor a 4 horas.

Adicionalmente en un 59% de los casos el servicio prestado por los ingenieros de soporte superó las expectativas del cliente lo cual redunda en un valor agregado para el mismo, en el 38% de los casos respondió a las expectativas del cliente y tan sólo en un 3% de los casos se definió como aceptable el servicio.

En cuanto a la atención del grupo de trabajo se califica excelente en el 56% de los casos y bueno en el 44% de los casos.

En cuanto a la calidad del servicio prestado observamos que en el 41% de los casos lo califican de excelente y en el 59% de los casos lo califican de bueno. En este tema se pretende generar una satisfacción total del cliente y se procederá a implementar una política de prestación del servicio que redunde en una satisfacción total en calidad del 100% a nivel excelente.

La última pregunta donde se parametriza la recomendación o no de eBD como proveedor de servicios en el área de tecnología informática, nos arroja un resultado del 100% de favorabilidad, lo cual va de la mano con el promedio del 99% a nivel de satisfacción de todos nuestros clientes a nivel nacional.

En conclusión se deben mejorar temas de prestación del servicio en búsqueda de la satisfacción total del cliente, sin embargo los resultados consolidados de la encuesta arrojan resultados bastante satisfactorios en la prestación de los servicios.

CAPITULO 4 PLAN DE ACCION A SEGUIR 4.1 ASPECTOS PRINCIPALES Después de analizar los resultados de las encuestas del capítulo anterior, y con base en esos resultados más la experiencia que he podido lograr a través de algunos años de trabajo en este tema, el plan de acción a seguir propuesto es el siguiente: Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a entregar a un outsourcer y la selección de los proveedores. 4.1.1 Revisar la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada. o

Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.

El proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás. o

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc. o

Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro del proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación

de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía. o

Contar con la tecnología de información adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo. 4.1.2 Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no. Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing. Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse internamente, sin embargo, la última es recomendable que se subcontrate. Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son: o

Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.

•

Actividades que usan servicios especializados. La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.

a. Actividades relativamente independientes. Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas

que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones de la compañía. Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública. 4.1.3 Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor. •

Analizar la relación costo / beneficio. Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir lo siguiente: La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o la selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.

ƒ

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

ƒ

Elaborar un contrato escrito y estricto Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la

entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.

4.2 METODOLOGÍA PROPUESTA PARA LA EVALUACIÓN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA La metodología del Outsourcing es esencialmente la incorporación de buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones más, sobre bases financieras o técnicas. Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la organización necesita conocimiento especializado. 4.2.1 Pasos de la Metodología: ¨

Fase 0: Inicio

¨

Fase 1: Evaluación.

¨

Fase 2: Planeación.

¨

Fase 3: Contratación.

¨

Fase 4: Transición.

¨

Fase 5: Administración.

Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas: - ¿Qué hace la Fase? - ¿Cuánto tiempo deberá tomar? - ¿Quién participa? - ¿Qué se entrega?

- ¿Qué decisión se toma? A continuación explicamos cada una de las fases:

FASE "0" - INICIO Identifica el alcance de lo que está considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores "adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner las semillas" del proyecto. Puede desarrollarse en un periodo de dos a cuatro semanas. Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad, y debe da como resultado la entrega de un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. A partir de esta se decide si examinar (o no) los beneficios estratégicos.

FASE "1" - EVALUACIÓN Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos. Toma de cuatro a seis semanas. En esta participa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación. Debe arrojar como resultado un estudio de factibilidad del desarrollo. Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación.

FASE "2" - PLANEACIÓN DETALLADA Establece los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Puede tomarse de ocho a diez semanas.

Esta fase se desarrolla por parte del equipo formado durante la fase 1, más 1 representante de compras (abastecimiento o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados. Como resultado de esta fase debe tenerse el plan de proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. Debe definir a quién se invita a concursar, bajo qué criterios y las medidas del desempeño.

FASE "3" - CONTRATACIÓN Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. A la vez, identifica a un proveedor de respaldo. Toma de tres a cuatro meses. Deberá participar el equipo central de la fase de planeación, puede incluir asesores externos. Participarán contratistas y sus socios. Como resultado se debe tener la invitación a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.

FASE "4" - TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se hayan acordado. Toma de dos a tres meses. Está involucrado el equipo central y el gerente de la función subcontratada. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor. Debe generar como entregable un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista. A la vez deben quedar definidos los procedimientos de terminación y fecha de entrega del servicio.

FASE "5" - ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales. El tiempo de duración de esta fase es de uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente de tres a cinco años. Deben participar en la misma, el representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor. Debe generar como entregable un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.

Ahora teniendo como premisa el plan de acción a seguir presentado en el presente capítulo, es importante presentar la estrategia que considero se debe implementar al interior de Davivienda y del Congreso de la República de tal forma que la percepción del cliente y los resultados obtenidos en las encuestas de satisfacción respectivas mejoren de manera considerable. Me voy a permitir analizar cada uno de los casos en forma independiente planteando los principales factores que afectarían de manera positiva la sensación de los clientes para cada caso. Antes de entrar a analizar las soluciones propuestas para cada una de estos dos clientes, es importante aclarar el por qué se seleccionaron a Davivienda y al Congreso, como patrones de diagnóstico para la identificación de oportunidades de generación de valor agregado que se puedan multiplicar a los otros clientes de eBD del servicio de Outsourcing ó Administración Delegada. Se escogió inicialmente a Davivienda, por ser el cliente más grande en el cual se tiene implementado el servicio de administración delegada (outsourcing) por parte de eBD, se tiene implementada la solución en 218 oficinas de captación y en más de 15 gerencias regionales, con más de 2500 usuarios del servicio, adicionalmente se tiene el servicio de operadoras del conmutador y de administración del call center donde se tienen más de 200 agentes trabajando de forma simultánea. El principal tema de interés de este cliente es la calidad del servicio hacia los clientes internos y externos. De la misma manera las posibilidades de ampliación al integrar al Banco Superior y a Bancafé dentro de su organización conlleva a que la prestación del servicio en Davivienda sea primordial al interior de eBD.

De otro lado tenemos al Congreso de la República, en donde el principal objetivo de la implementación de la solución es la reducción de costos por concepto de telefonía y lógicamente la calidad del servicio. La importancia estratégica de este cliente y la política de reducción de costos del Gobierno Nacional nos han llevado a tener una gran oportunidad para implementar las mejores prácticas adquiridas a lo largo del tiempo, que han redundado en una reducción del 10% en gastos de telefonía mensualmente (algo así como 40 millones de pesos mensuales). El impacto de este proyecto al interior del Congreso los ha llevado a ser reconocidos como una de las Corporaciones con mayor compromiso en reducción del gasto y adicionalmente a ser una de las más modernas tecnológicamente hablando del Gobierno. A continuación presento el plan de acción a seguir en cada uno de ellos para que la política de mejoramiento continuo y el diagnóstico para la generación de valor agregado se fortalezca en cada uno de ellos.

4.2.2 DAVIVIENDA Es necesario mejorar el promedio de los tiempos de solución, donde el 64% de los casos están por debajo de 1 hora, el 22% entre 1 y 2 horas y el restante 14% entre 2 y 3 horas, lo cual nos indica que estamos dentro de los tiempos comprometidos con el cliente en un 100% de los casos. De acuerdo a los ANS definidos con Davivienda se definió un tiempo de solución de problemas a los clientes corporativos menor a 4 horas. Es importante fortalecer la estrategia de solución de problemas identificando los clientes por prioridades de acuerdo a su nivel dentro de la organización, así como las áreas operativas dentro de Davivienda, de tal forma que no se vaya a ver impactado el core del negocio, de la misma manera se debe fortalecer el entrenamiento de los ingenieros y técnicos del outsourcing, de tal forma que se logren resolver los problemas más eficientemente. Es importante dar a conocer las mejores prácticas de los diferentes negocios de tal forma que se logre implementar una estrategia donde se combine tanto la eficacia como la eficiencia y se llegue a un nivel de efectividad que redunde en la satisfacción total del cliente.

Un indicador muy importante a mantener es el siguiente: En un 47% de los casos el servicio prestado por los ingenieros de soporte superó las expectativas del cliente lo cual redunda en un valor agregado para el mismo, en el 52% de los casos respondió a las expectativas del cliente y tan sólo en un 1% de los casos hubo inconvenientes. Esto nos indica que estamos en buen camino de lograr la

satisfacción total del cliente, se debe tener una actitud de servicio mayor a partir de la concientización de nuestros ingenieros de la importancia que tiene la amabilidad, una respuesta amable y la paciencia para generar en nuestros clientes un sentimiento de alianza contínua de parte nuestra hacia ellos.

En cuanto a la relación con el grupo de trabajo se califica excelente en el 32% de los casos, bueno en el 60% de los casos y en el 8% se califica como aceptable, lo cual nos indica que tenemos que implementar una estrategia de servicio para que podamos mejorar sustancialmente en este tema y ese 8% sea superado completamente. En este tema se debe implementar una capacitación en el tema de manejo del stress y lo más importante manejo del cliente en situaciones extremas.

En cuanto a la calidad del servicio prestado observamos que en el 54% de los casos lo califican de excelente, en el 45% de los casos lo califican de bueno y en 1% de los casos de aceptable. En este tema se pretende generar una satisfacción total del cliente y se procederá a implementar una política de prestación del servicio que redunde en una satisfacción total en calidad del 100% a nivel excelente, a partir de entrenamiento en fábrica que redunde en la eliminación de reprocesos de soporte y mantenimiento.

La última pregunta donde se parametriza la recomendación o no de eBD como proveedor de servicios en el área de tecnología informática, nos arroja un resultado del 98% de favorabilidad, lo cual va de la mano con el promedio del 99% a nivel de satisfacción de todos nuestros clientes a nivel nacional. Igualmente se llevará a cabo una capacitación de tipo personalizado con los usuarios del banco de tal forma que podamos aclarar las inquietudes y dudas que tengan sobre el sistema de comunicaciones corporativas, de tal forma que logremos reducir el número de tickets en que el 30% de los casos se atribuyen a desconocimiento de las facilidades del sistema y a la mala operación del mismo.

En conclusión se deben mejorar temas de prestación del servicio en búsqueda de la satisfacción total del cliente, sin embargo los resultados consolidados de la encuesta arrojan resultados bastante satisfactorios en la prestación de los servicios.

4.2.3 CONGRESO DE LA REPUBLICA Al efectuar el análisis de esta encuesta se puede concluir que la gran mayoría de los usuarios conoce el procedimiento de solicitud del servicio y consideran que es relativamente fácil el proceso de solicitud del mismo, a pesar de la altísima rotación de personal en esta institución, siendo en el 100% de los casos de acuerdo a la encuesta, fácil solicitar el servicio. Sin embargo se llevarán a cabo capacitaciones de tipo personalizado en las diferentes oficinas de los usuarios de tal forma que a pesar de la alta rotación de los mismos podamos mantener un nivel de conocimiento de la solución de voz implementada en un alto nivel y eso nos genere una menor cantidad de quejas y reclamos por temas netamente de utilización del sistema. De la misma manera se observa que los tiempos de solución del servicio en el 69% de los casos están por debajo de 1 hora, el 16% entre 1 y 2 horas y el restante 16% entre 2 y 3 horas, lo cual nos indica que estamos dentro de los tiempos comprometidos con el cliente en un 100% de los casos. De acuerdo a los ANS definidos con el Congreso de la República, se definió un tiempo de solución de problemas a los clientes corporativos menor a 4 horas. Se efectuará reentrenamiento local y en fábrica de tal forma que logremos superar estos niveles de efectividad en la prestación del servicio.

Adicionalmente en un 59% de los casos el servicio prestado por los ingenieros de soporte superó las expectativas del cliente lo cual redunda en un valor agregado para el mismo, en el 38% de los casos respondió a las expectativas del cliente y tan sólo en un 3% de los casos se definió como aceptable el servicio. En este caso se ha logrado un nivel de reducción de costos por concepto de telefonía del orden de $300´000.000,oo, basado específicamente en las mejores prácticas implementadas a partir de la experiencia adquirida a través del tiempo por EBD de control de gastos, y adicionalmente se fortalece el tema con la implementación de la política de calidad y satisfacción del cliente difundida al área de servicios de la compañía principalmente.

En cuanto a la atención del grupo de trabajo se califica excelente en el 56% de los casos y bueno en el 44% de los casos. Se debe trabajar en una estrategia de satisfacción del cliente a través de capacitación y charlas de servicio al cliente, organizadas por las áreas de calidad y de servicios de la compañía.

En cuanto a la calidad del servicio prestado observamos que en el 41% de los casos lo califican de excelente y en el 59% de los casos lo califican de bueno. En

este tema se pretende generar una satisfacción total del cliente y se procederá a implementar una política de prestación del servicio que redunde en una satisfacción total en calidad del 100% a nivel excelente.

La última pregunta donde se parametriza la recomendación o no de eBD como proveedor de servicios en el área de tecnología informática, nos arroja un resultado del 100% de favorabilidad, lo cual va de la mano con el promedio del 99% a nivel de satisfacción de todos nuestros clientes a nivel nacional. Se ha trabajado en especial en este cliente sobre la generación de valor a través del apoyo de la Gerencia General de la compañía, a partir de encuestas y visitas permanentes al personal del Congreso en búsqueda de las necesidades principales del cliente a nivel de comunicaciones, buscando las mejores tarifas del mercado de tal forma que como se mencionó anteriormente se logró una reducción de costos en telefonía bastante importante que permite la renovación tecnológica de todas las áreas del Congreso y va de la mano con las políticas de ahorro implementadas por el Gobierno.

En conclusión se deben mejorar temas de prestación del servicio en búsqueda de la satisfacción total del cliente, sin embargo los resultados consolidados de la encuesta arrojan resultados bastante satisfactorios en la prestación de los servicios.

GLOSARIO Outsourcing: Subcontratación (del inglés outsourcing), también llamado tercerización o externalización, es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Valor Agregado: Es todo aquello que se le brinde al cliente y que él no esté esperando. De esta manera una empresa prestadora de servicios se diferencia de sus directos competidores. Residente: Es la persona que está en las oficinas del cliente soportando la plataforma que éste contrató, cuando se habla de outsourcing de comunicaciones como es el caso del presente documento, ésta persona normalmente es un ingeniero o bien un técnico debidamente capacitado para tal fin. Contact Center: Centros de atención al cliente, para facilitar la divulgación de la información y la atención de productos del cliente. LAN: Local Area Network, Red de área local. WAN: Wide Area Network, Red de area extendida o amplia. Mesas de Dinero: Es el lugar físico donde se realizan todas las transacciones monetarias del mercado de capitales Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS): Compromiso de servicio y tiempos de respuesta entre proveedor de servicio y usuario. Inbound: Campañas de entrada de llamadas en los Contact Center. Outbound: Campañas de salida de llamadas en los Contact Center. Blending: Proceso predictivo, para que cuando no haya llamadas de salida se hagan automática llamadas de salida. IP/TDM: Internet Protocol/Time Division Multiplexing, es un protocolo de manejo de datos sobre redes IP.

Diagnóstico: Razonamiento dirigido a la determinación de la naturaleza y origen de un fenómeno. Proceso que se realiza en un objeto determinado, generalmente para solucionar un PROBLEMA. En el proceso de diagnóstico dicho problema experimenta cambios cuantitativos y cualitativos, los que tienden a la solución del problema. Consta de varias etapas, dialécticamente relacionadas, que son: Evaluación - Procesamiento mental de la información - Intervención - Seguimiento. También puede ser definido como el proceso a través del cual se profundiza en el objeto estudiado, con acciones de intervención y en el marco de una etapa del proceso que se denomina seguimiento con el fin de poder llegar a transformarlo.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la práctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial, y Colombia no es la excepción, en los últimos años es una práctica que se está implementando en la gran mayoría de las principales empresas del país. Cada día más organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estándares de calidad y servicio al cliente, exigidos actualmente por el mercado, esto se puede lograr con el apoyo de terceros especializados en esos procesos. Este es el caso del Congreso de la República, cuyo principal objetivo con la implementación del outsourcing de voz corporativa era ese, durante los dos últimos años se ha logrado este objetivo a través de la implementación de las mejores prácticas por parte de eBD y se ha logrado un ahorro promedio anual del orden de $300´000.000,oo Como todo proceso administrativo en el Outsourcing están involucradas actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización, este es un tema que se aplica en el día a día en los outsourcing donde está presente eBD, y ha redundado en el logro de objetivos de satisfacción del cliente y mejora de los niveles de servicio. Al involucrarse en un proceso de Outsourcing se define con todos los clientes de eBD claramente una estrategia que guíe todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del mismo, de tal forma que se tengan las reglas y compromisos claramente definidos por ambas partes. Algunos de los beneficios potenciales de utilizar la metodología de administración delegada propuesta y utilizada por eBD, son la disminución de los costos, un enfoque más dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores. En la actualidad los clientes de eBD a nivel de outsourcing de tecnología, están buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos

efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores, el Outsourcing es la herramienta óptima para ello, y los resultados en este tema de acuerdo a los informes presentados a nuestros clientes y la realimentación recibida por ellos, es parte del valor agregado percibido por ellos, de allí los resultados de las encuestas practicadas a Davivienda y el Congreso en referencia a si recomendaría a eBD como socio en soluciones de voz corporativa con resultados del 99% de favorabilidad. El Outsourcer deberá involucrarse con el negocio del cliente al punto de entender al 100%, tanto los procesos como el modo de operación del mismo, de tal forma que las políticas implementadas logren los objetivos planteados y el nivel de eficiencia y efectividad sean lo esperado realmente por el cliente. De esta manera se va a lograr la satisfacción total de los clientes y el nivel de valor agregado va a ser mucho más sencillo de percibir por éste. Esta ha sido la principal herramienta de eBD durante los procesos previos a la implementación de los outsourcing, y durante la fase de transición de tal forma que se pueda apalancar a nuestros clientes en sus necesidades directas y en forma personalizada.

RECOMENDACIONES En el momento en que se defina implementar los servicios de outsourcing o administración delegada por parte del cliente, se hace imprescindible el articular los conceptos y experiencia de eBD con las necesidades del cliente, debido a que si se define seguir cualquiera de las políticas propias de cada uno de ellos el proceso puede llegar a fracasar. Es decir, se debe tomar las mejores prácticas y experiencia de eBD y ajustarlas a las necesidades propias del cliente dependiendo cual sea el caso, para nuestro proyecto Davivienda y el Congreso de la República con quienes se trabajó el modelo, e incluso ajustándolas a los procesos definidos previamente por el cliente, de tal forma que si transcurrido algún tiempo se define que estos procesos pueden ser factibles de modificación para mejorar la calidad del servicio, esto se pueda llevar a cabo. La diferenciación de los servicios prestados por eBD Colombia S.A, es la clave del éxito de este proceso, basada principalmente en la generación de valor agregado, innovación continua y reducción de costos en los diferentes procesos. Deberá entenderse como generación de valor agregado la implementación de procesos y procedimientos que mejoren los resultados de la gestión de eBD, de tal forma que la innovación continua y la reducción de costos genere una diferenciación de su gestión frente a las otras empresas prestadoras de este tipo de servicios, y que le asegure un futuro promisorio en la prestación del servicio de cara al cliente. Este tipo de convenios se basa antes que cualquier otra cosa en una relación de confianza absoluta entre el cliente y eBD, que permita que el cliente pueda estar tranquilo todo el tiempo, percibiendo que sus clientes internos y/o externos, tienen ahora un mejor servicio y atención, y que eBD tenga un cierto grado de libertad para actuar y llevar a cabo sus mejores prácticas, lógicamente sin salirse de los parámetros previamente establecidos y definidos por el cliente, de tal forma que los resultados se puedan ver en el menor tiempo posible.

BIBLIOGRAFIA APARICIO, Juan C., La nueva contratación informática: Introducción al outsourcing de los sistemas de información, Granada, Ed. Comares, 2002 BARTEL, Ann P., Outsourcing and technological change, Cambridge, Nacional Bureau of Economic Research, 2005 GAY, Charles & Essinger, J., Dentro del Outsourcing, una guía para manejar recursos estratégicos, Ed. Nicholas Brealey, 2000 NAVARRO, Emilio del Peso, Manual de Outsourcing Informático, España, Ed. Díaz de Santos, 2000 NELSON, Bob, Right outsourcing consultant can be invaluable, Asociación española de empresas de consultoría, 2006 http://www.consultoras.org/frontend/plantillaAEC/base.php OVERBY, Stephanie., 2006 Global Offshore Outsourcing Guide, CIO Magazine, 2006 VILLALOBOS, Omar, Outsourcing de servicio al cliente una cuestión de alineación, 2006 http://www.gestiopolis.com/canales7/mkt/outsourcing-de-servicio-al-cliente.htm

ANEXO 1 ENCUESTA 1 La presente fue una encuesta que se realizó a nivel de los diferentes clientes de eBD a nivel nacional, en referencia a lo que pensaban sobre los servicios de outsourcing en general. El cuestionario que se les presentó a ellos fue el siguiente, teniendo en cuenta el no sesgar en una única área (telecomunicaciones) las preferencias de los mismos: 1.- ¿En qué áreas implementa el outsourcing? a. b. c. d. e. f. g. h. i.

Asesoría. Mantenimiento. Manufactura. Transporte. Recursos humanos. Informática. Capacitación. Vigilancia y seguridad. Diseño y Construcción.

2.- Señale que medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa subcontratada: a. b. c. d. e. f.

Ofrecer asistencia técnica, logística o administrativa. Amonestación. Rescindir el contrato. Demanda legal por incumplimiento de contrato. Ignorar lo sucedido. Negociación entre las partes.

3.- Indique el nivel de control llevado a cabo sobre la(s) empresa(s) contratada(s): a. b. c. d. e.

Alto. Medio. Bajo. Ocasional. Ninguno.

4.- ¿Cuál es el mínimo de experiencia exigido a una empresa subcontratista? 5.- ¿Qué tanto por ciento de reducción ha representado para la empresa la subcontratación? 6.- Indique el grado de satisfacción del cliente luego de la implementación del outsourcing: a. b. c. d.

Alto. Medio. Bajo. Ninguno.

7.- ¿Qué influencias del entorno provocaron la implementación del outsourcing en su empresa? a. b. c. d. e. f. g. h.

Mejorar las condiciones frente a los competidores. Aumento de los costos de operación. Política económica del gobierno. Falta de infraestructura. Reducción de personal. Avances tecnológicos. Satisfacer las exigencias del mercado. Simplificar la administración de la empresa.

8.- ¿Qué hace la empresa con el personal afectado por la subcontratación? a. Terminación del contrato laboral. b. Transferir el empleado a la empresa subcontratada. c. Utilizar su experiencia y capacidad en áreas más productivas de la empresa. 9.- Indicar las razones del rechazo a la subcontratación en algunos departamentos de la empresa.

ANEXO 2 ENCUESTA 2 La presente fue una encuesta que se realizó directamente a los usuarios del servicio de outsourcing de eBD en el cliente Davivienda, con el objetivo de medir el nivel de satisfacción acerca del servicio prestado por eBD al interior del Banco, y poder mejorar en los puntos débiles detectados a través de la misma. El cuestionario que se les presentó a ellos fue el siguiente: 1. Conoce el procedimiento para la solicitud de servicios al grupo de voz corporativa? a. Sí b. No (Si la respuesta es No, termine la encuesta) 2. Piensa que la forma de solicitar el servicio es: a. Fácil b. Difícil 3. El tiempo de solución de los servicios solicitados está entre: a. b. c. d.

Menos de 1 hora 1 y 2 horas 2 y 3 horas Más de 4 horas

4. El servicio prestado por el ingeniero de soporte de voz corporativa es: a. b. c. d.

Superior a las expectativas El esperado Tuvo inconvenientes Fue insatisfactorio

5. Cómo califica la relación con el equipo de trabajo de soporte de voz corporativa? a. Excelente b. Bueno c. Aceptable

d. Insatisfactorio 6. Cómo califica la calidad del servicio prestado por el personal de voz corporativa? a. b. c. d.

Excelente Bueno Aceptable Insatisfactorio

7. Recomendaría el servicio de voz prestado por el personal de voz corporativa? a. Sí b. No

ANEXO 3 ENCUESTA 3 La presente fue una encuesta que se realizó directamente a los usuarios del servicio de outsourcing de eBD en el cliente Congreso de la República, con el objetivo de medir el nivel de satisfacción acerca del servicio prestado por eBD al interior de esta Corporación, y poder mejorar en los puntos débiles detectados a través de la misma. El cuestionario que se les presentó a ellos fue el siguiente: 1.

Conoce el procedimiento para la solicitud de servicios en la línea 4444? a. Sí b. No (Si la respuesta es No, termine la encuesta)

2.

Piensa que la forma de solicitar el servicio en la línea de atención 4444 es: a. Fácil b. Difícil

3.

El tiempo de solución de los servicios solicitados está entre: a. b. c. d.

Menos de 1 hora 1 y 2 horas 2 y 3 horas Más de 4 horas

4. El servicio prestado por el ingeniero de soporte de voz corporativa es: a. b. c. d. 5.

Excelente Bueno Aceptable Insatisfactorio

Cómo califica la relación con el equipo de trabajo de soporte de voz corporativa? a. Excelente b. Bueno

c. Aceptable d. Insatisfactorio 6. Cómo califica la calidad del servicio prestado por el personal de voz corporativa? a. b. c. d.

Excelente Bueno Aceptable Insatisfactorio

7. Recomendaría el servicio de voz prestado por el personal de voz corporativa? a. Sí b. No