Der Weg zum Eventort - Handlungsempfehlungen zur Etablierung des Lokparks Borsigstraße Autorin: Julia Singenstreu Matrikel-Nr. 40385455
Abschlussarbeit zur Erlangung des Grades Diplomkauffrau (FH) im Studiengang Tourismusmanagement an der Karl-Scharfenberg-Fakultät der Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel
Erster Prüfer: Prof. Dr. Heinz-Dieter Quack Zweiter Prüfer: Dr. Stefan Küblböck
Eingereicht am: 31.03.2008
Inhaltsverzeichnis
II
Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................... II Abbildungsverzeichnis .............................................................................................IV Tabellenverzeichnis...................................................................................................IV Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................V 1
Einleitung...................................................................................................... 1
2
Theoretischer Rahmen................................................................................. 5
2.1
Das Erlebnis ................................................................................................... 5
2.2
Die Merkmale der Erlebnisgesellschaft........................................................... 6
2.3
Der Erlebnismarkt........................................................................................... 9
2.4
Das Event..................................................................................................... 12
2.5
Der Eventort ................................................................................................. 17
2.6
Zwischenfazit................................................................................................ 18
3
Methodik: Forschungsinstrumente ........................................................... 19
3.1
Konkurrenzanalyse....................................................................................... 19
3.2
Qualitative Marktforschung ........................................................................... 22
3.3
Ergänzende Instrumente .............................................................................. 25
4
Untersuchungsobjekt Lokpark Borsigstraße ........................................... 26
4.1
Lokpark: Basisdaten ..................................................................................... 26
4.2
Der Lokpark als Eventort .............................................................................. 27
4.3
Gegenwärtige Marketingmaßnahmen/Distributionspolitik ............................. 30
4.4
Kundenbefragung zur Analyse des Lokparks................................................ 30
4.5
Auswertung der Kundenbefragung ............................................................... 31
4.6
Bewertung der Kundenbefragung ................................................................. 33
5
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region............................................... 35
5.1
Situationsbeschreibung des Eventmarktes ................................................... 35
5.2
Identifizieren der Konkurrenten..................................................................... 38
5.3
Konkurrenzanalyse ausgewählter Wettbewerber.......................................... 41
5.3.1
Basisdaten der Eventorte ...................................................................... 42
5.3.2
Leistungsangebot und Eventarten ......................................................... 50
5.3.3
Zielgruppenorientierung und -ansprache ............................................... 56
5.3.4
Preisgestaltung...................................................................................... 64
5.3.5
Die Konkurrenten der Eventorte ............................................................ 67
5.3.6
Vergangene und zukünftige Entwicklungserwartungen.......................... 69
Inhaltsverzeichnis
III
5.4
Auswertung der Konkurrenzanalyse ............................................................. 72
5.5
Zwischenfazit und Relevanz der Konkurrenzanalyse.................................... 75
6
Handlungsempfehlungen........................................................................... 78
6.1
Investitionen in die Infrastruktur .................................................................... 78
6.2
Marketingstrategien ...................................................................................... 80
6.3
Marktsegmentierung..................................................................................... 82
6.4
Marketing-Mix............................................................................................... 83
7
6.4.1
Produktpolitische Empfehlungen ........................................................... 84
6.4.2
Impulse für die preispolitischen Maßnahmen......................................... 90
6.4.3
Empfehlungen für die Kommunikationspolitik ........................................ 92
6.4.4
Distributionspolitische Impulse .............................................................. 95 Zusammenfassung und kritische Würdigung .......................................... 97
Quellenverzeichnis....................................................................................................VI Eidesstattliche Erklärung..........................................................................................XI Anhang ......................................................................................................................XII
Abbildungsverzeichnis
IV
Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Erlebnis-Setting...................................................................................... 10 Abbildung 2: Das DESIRE Modell............................................................................... 11 Abbildung 3: Anlässe für Events ................................................................................. 15 Abbildung 4: Die vier Elemente der Konkurrenzanalyse ............................................. 20 Abbildung 5: Lokparkareal aus der Vogelperspektive ................................................. 29 Abbildung 6: Eventlocations: Veranstaltungsarten ...................................................... 36 Abbildung 7: südliche Montierung ............................................................................... 42 Abbildung 8: Gebläsehalle.......................................................................................... 44 Abbildung 9: Erscheinung des phaenos bei Lichtinszenierung.................................... 46 Abbildung 10: Akrobaten während der Rilke Nacht..................................................... 46 Abbildung 11: Der Rammelsberg und die Übertageanlagen ....................................... 47 Abbildung 12: Tagen unter Tage im Rammelsberg..................................................... 48 Abbildung 13: Schloss Oelber..................................................................................... 49 Abbildung 14: nördliche Montierung mit edler Bestuhlung .......................................... 51 Abbildung 15: Eröffnungsrede in der Ilseder Hütte...................................................... 53 Abbildung 16: Flyer des Schlosses Oelber ................................................................. 62 Abbildung 17: Die Wettbewerber der Konkurrenten .................................................... 69 Abbildung 18: Leistungsbausteine .............................................................................. 85 Abbildung 19: Entwurf einer Kundenbefragungskarte - Vorderseite............................ 88 Abbildung 20: Entwurf einer Kundenzufriedenheitskarte - Rückseite .......................... 88
Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Auswertung der Kundenbefragung: weiche Faktoren ................................. 31 Tabelle 2: Auswertung der Kundenbefragung: harte Faktoren .................................... 32 Tabelle 3: Übersicht der untersuchten Konkurrenz ..................................................... 40 Tabelle 4: Bedeutung der einzelnen Werbemaßnahmen ............................................ 63 Tabelle 5: Gegenüberstellung der Preise.................................................................... 66 Tabelle 6: Zukünftige Entwicklung des Marktes .......................................................... 72 Tabelle 7: Auswertung der Konkurrenz....................................................................... 73 Tabelle 8: Strategie Box ............................................................................................. 80
Abkürzungsverzeichnis
V
Abkürzungsverzeichnis AO
Abgabenordnung
BK
Betriebskosten
bspw.
beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
CI
Corporate Identitiy
ca.
zirka
d. h.
das heißt
ebd.
ebenda
EM
Europameisterschaften
etc.
und so weiter (lateinisch: et cetera)
exkl.
exklusive
gGmbH
gemeinnützige
Gesellschaft
mit
beschränkter
Haftung inkl.
inklusive
k. A.
keine Angaben
Min
Minuten
Mio.
Millionen
NK
Nebenkosten
NVStättVO
Niedersächsische
Versammlungsstättenverord-
nung ÖPNV
Öffentlicher Personennahverkehr
Pkw
Personenkraftwagen
u.a.
unter anderem
USP
Unique Selling Point / Unique Selling Proposition
usw.
und so weiter
uvm.
und vieles mehr
VBV e.V.
Verein Braunschweiger Verkehrsfreunde e.V.
VStättVO
Versammlungsstättenverordnung
WM
Weltmeisterschaften
zzgl.
zuzüglich
Einleitung
1
1
Einleitung
Schon in der Geschichte verstanden es die Herrscher das einfache Volk durch Unterhaltung zufrieden zu stellen. Tierkämpfe der Römer, die Olympischen Spiele der Griechen sowie die hoch ritualisierten Ballspiele der alten Mayas sind nur einige Beispiele der in der Geschichte vorkommenden Erlebnisgesellschaften. Auch heute ist die Nachfrage nach Erlebnissen weiter ungebrochen. Events offenbaren das Bedürfnis des Menschen etwas Außergewöhnliches zu erleben, denn nur wer etwas erlebt, hat auch etwas zu erzählen.1 Auch heute erfreuen sich Events im Sinne von erlebnisorientierten Veranstaltungen einer immer größeren Beliebtheit. Die vorhandene und noch immer zunehmende Erlebnisorientierung stellt die Betreiber von Eventlocations vor immer neuen Herausforderungen. Insbesondere im Bereich der außergewöhnlichen Veranstaltungsstätten verzeichnet die Angebotsseite des Marktes in den letzten Jahren eine dynamische Entwicklung und eine daraus resultierende Konkurrenz.2 „Erleben, Erlebnisse“ sind die Leitwörter der Marketingstrategien vieler Eventorte. Feiern in Burgen, Schlössern, Industriehallen und anderen ungewöhnlichen Orten ist schon fast zum Standard geworden. Die Angst vor Langeweile und die im historischen Vergleich zunehmende Freizeit sorgen für ein enormes Wachstum in vielen Branchen. Auch im Tourismus und im Eventmanagement nimmt das Erlebnis eine stetig steigende Stellung ein. Immer häufiger suchen Familien, Unternehmen und Verbände nach ausgefallenen Orten für ihre Events, denn manche Veranstaltungen erfordern einen außergewöhnlichen Ort. Deshalb soll es etwas wirklich ganz Besonderes sein, am liebsten noch unentdeckt und unerprobt, aber dennoch solide und ohne Risiken, damit das Erlebnis in angenehmer Erinnerung der Gäste bleibt. Bevor Eventorte aktiv im Marktgeschehen agieren können, müssen einige Verordnungen und Richtlinien eingehalten werden. Ist diese Hürde geschafft, bieten sich für die Betreiber eine Vielfalt von Möglichkeiten, um den Eventort zu vermarkten. Diese Maßnahmen werden in dieser Arbeit erarbeitet und auf das Untersuchungsobjekt abgestimmt.
1 2
Vgl. Müller, W., (2006), S.9ff. Vgl. GCB e.V. (Hrsg.), [Erweiterung der Veranstaltungsorte], Stand: 08.01.2008. Vgl. Sandt, J., (2007), S. 55.
Einleitung
2
Der Lokpark Borsigstraße Braunschweig, der im Fokus dieser Arbeit steht, bietet die Grundvoraussetzung für einen Eventort besonderen Charakters. In der Vergangenheit wurde dem Betreiber bewusst, welches Potenzial der Lokpark inklusive der gesamten Infrastruktur als Veranstaltungseinrichtung bietet. Nun steht der Lokpark vor der Entscheidung, sich professionell am Braunschweiger Eventmarkt zu etablieren. Im Vorfeld einer so weit reichenden Entscheidung ist es jedoch unabdingbar, sein zukünftiges Umfeld zu analysieren, um herauszufinden inwiefern der existierende Eventmarkt bereits ausgelastet ist. Die Arbeit geht daher der folgenden Fragestellung nach: Hat der Lokpark zukünftig als außergewöhnlicher Eventort eine Chance am Braunschweiger Eventmarkt? Diese Fragestellung gliedert sich in folgende Unterfragen: •
Was macht einen Eventort aus?
•
Wer sind die Wettbewerber und ihre Strategien?
•
Welche Impulse ergeben sich aus der Konkurrenzanalyse für den Lokpark?
•
Welche Maßnahmen müssen für die Etablierung des Lokparks getroffen werden?
Die Arbeit verfolgt nicht die Beantwortung der Frage, inwiefern eine Etablierung für den Lokpark wirtschaftlich lukrativ sein würde. Auch wird die vorliegende Arbeit nicht die Frage beantworten, welche Arten von Events derzeit am Braunschweiger Eventmarkt am profitabelsten und am publikumwirksamsten sind. Ziel dieser Arbeit ist demzufolge die sukzessive Erarbeitung von Handlungsempfehlungen für den Lokpark für eine erfolgreiche Etablierung am Braunschweiger Eventmarkt vor dem Hintergrund des wachsenden Eventmarktes. Die Beantwortung der Fragestellung verlangt die Analyse der bestehenden Konkurrenten in Braunschweig, um die richtige Strategie identifizieren zu können. Aber auch überregionale Eventorte können Impulse für den Lokpark liefern, die in die späteren Empfehlungen einfließen können. Hierzu wird auf die Konkurrenzanalyse nach Michael Porter und Peter Kairies zurückgegriffen. Leitfadengestützte Experteninterviews werden zur Durchführung der Konkurrenzanalyse angewandt, um detaillierte Informationen zu den konkurrierenden Eventorten zu erhalten. Auch subjektive Eindrücke der Inter-
Einleitung
3
viewerin finden sich in der Analyse der Wettbewerber wider. Die Auswertung wird anhand der SWOT-Analyse durchgeführt. Die Kundenbefragung wird durch einen standardisierten und webbasierenden Fragebogen vollzogen. Sie dient zur Ermittlung der derzeitigen Leistungsqualität des Lokparks. Das Ziel muss es sein, die Strategien der Wettbewerber herauszufinden sowie von den Erfahrungen und Kenntnissen der bereits etablierten Konkurrenten zu lernen. Auf dieser Basis sollen die Handlungsempfehlungen für den Lokpark erarbeitet werden. Die Arbeit zeigt auf, welche in der Vergangenheit gereiften Umstände zum wachsenden Eventmarkt geführt haben. Auf eine nähere Erklärung der Begriffe „Event“, „Erlebnisse“ und „Erleben“ wird hier verzichtet, da dieses ausführlich in Kapitel zwei erfolgt. Eine solche ausführliche Behandlung ist von Nöten, da der Begriff Event und verwandte Termini einem inflationären Gebrauch unterliegen. Zur Beschreibung der Erlebnisorientierung wird auf die Theorie der Erlebnisgesellschaft von Gerhard Schulze zurückgegriffen. Die Arbeit gliedert sich in die folgenden Kapitel: Das zweite Kapitel beschreibt den theoretischen Rahmen dieser Arbeit. In diesem Abschnitt werden kurz die Veränderungen der Gesellschaft zur Erlebnisgesellschaft, die daraus resultierenden Anforderungen sowie einige Begriffe, die für diese Arbeit notwendig sind, beschrieben. Die Forschungsmethodiken, die im praktischen Teil der Arbeit Anwendung finden, sind im dritten Abschnitt erklärt. Zu den Forschungsinstrumenten gehören die Konkurrenzanalyse und Methoden der Marktforschung, die anhand verschiedener Literatur dargestellt werden. Der vierte Abschnitt der vorliegenden Arbeit befasst sich mit der Darstellung der derzeitigen Situation des Lokparks. Bestandteil dieser Darstellung ist eine Kundenbefragung. Ziel der Befragung ist die Feststellung von den derzeitigen Stärken und Schwächen des Lokparks im Bezug auf die bisher erbrachten Leistungen im Veranstaltungsbereich.
Einleitung
4
Im fünften Teil wird zunächst ein allgemeiner Überblick über den deutschen Veranstaltungs- und Eventmarkt gegeben. Der Leser soll dadurch ein Gespür für die wirtschaftliche Bedeutung des Eventmarktes erhalten. Anschließend erfolgt die Konkurrenzanalyse der Eventorte der Region Braunschweig. Das Wissen über die Konkurrenten bildet eine Grundvoraussetzung für die späteren Handlungsempfehlungen und zur Beantwortung der Kernfrage dieser Arbeit. Außerdem können die Wettbewerber wichtige Impulse für die Festlegung der Handlungsempfehlungen liefern. Der Bahnpark Augsburg, der ähnliche Strukturen aufweist, hat sich bereits als Eventort in Augsburg und Umgebung etabliert. Dieser wirkt aufgrund der Gemeinsamkeiten als wichtiger Impulsgeber für den Lokpark und ist deshalb in der Konkurrenzanalyse integriert. Die Informationen werden anhand von Primär- und Sekundärdaten erhoben. Die gewonnen Daten werden anschließend anhand einer SWOT-Analyse ausgewertet. Kapitel sechs gibt Handlungsempfehlungen, die zur Etablierung des Lokparks für sinnvoll erscheinen. Diese Empfehlungen resultieren weitgehend aus den Erfahrungen der in Kapitel fünf untersuchten Konkurrenten. Das abschließende Fazit fasst die Erkenntnisse zusammen und resümiert die Handlungsempfehlungen.
Theoretischer Rahmen
2
5
Theoretischer Rahmen
In diesem Kapitel werden grundlegende Theorien, die für diese Arbeit wichtig sind erörtert. Zunächst werden dem Begriff „Erlebnis“ sowie der Theorie „Der Wandel zur Erlebnisgesellschaft“ auf den Grund gegangen, da diese beiden Aspekte eine hohe Bedeutung für die Eventbranche darstellen. Des Weiteren werden verschiedene Ausprägungsformen von Events dargelegt. 2.1
Das Erlebnis
Die Akteure auf dem Eventmarkt reagierten auf die Wünsche der Erlebnisgesellschaft mit einer Vielzahl von Erlebnisangeboten. Der Eventmarkt befindet sich nach Beendigung der Einführungsphase im Jahr 1996 und des Booms 2001 bereits in der Reifephase des Produktlebenszyklus3. Dies kann anhand der zunehmenden Professionalisierung und dem Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt forciert werden. Die Anbieter versuchen zunehmend, sich durch verschiedene Angebote sowie durch Individualisierung und Ästhetisierung vom Rest des Marktes zu differenzieren und so wieder zu einem Verkäufermarkt zurückzugelangen.4 Aus diesem Grund besteht ein großer Wettbewerb innerhalb der Eventbranche. Um die erlebnisorientierte Gesellschaft zufrieden stellen zu können, versuchen viele Eventorte ihre Zielgruppe emotional anzusprechen. Jedoch muss man sich aufgrund des vielfältigen Angebots die Frage stellen, was noch als „außergewöhnlich“ oder „ungewöhnlich“ empfunden wird. Heutzutage, da man zum Beispiel in einem Restaurant unter Wasser „dinieren“ oder in einem Eishotel in den österreichischen Bergen „nächtigen“ kann, stellt sich die Frage, was in dieser Gesellschaft noch als ungewöhnlich angesehen wird. Dieses Kapitel gibt Aufschluss über diese Fragestellung, in dem der Begriff „Erlebnis“ erklärt wird. Ein Erlebnis ist etwas Außergewöhnliches, nicht Alltägliches, etwas, das von vielen Menschen gleichzeitig registriert werden kann, sich jedoch von einem Menschen zum anderen in seiner Wirkung und dem Erlebnisgrad unterscheiden kann. Was von einer Person als Erlebnis empfunden wird, ist für eine andere Person möglicherweise etwas
3
4
Der Produktlebenszyklus gliedert sich in vier Lebensphasen (Einführung, Reife, Boom und Sättigungsphase) und ist für die operative und strategische Planung notwendig. Vgl. Seipelt, M. (Hrsg.), [Der Eventmarkt wird erwachsen], Stand: 10.03.2008.
Theoretischer Rahmen
6
ganz Alltägliches. Das, was tatsächlich als Erlebnis bezeichnet wird, hängt stark vom individuellen Lebensstil ab.5 Der Vorgang des Erlebnisses zeichnet sich dadurch aus, dass er als Folge eines gesteigerten Erlebens registriert wird und sich im Gedächtnis des Erlebenden als etwas Bedeutsames einprägt. Je besonderer der affektive Nachdruck des Erlebtsein, desto intensiver ist die subjektive Einprägung.6 In der Urlaubs- und Erlebnispsychologie wird das Erleben als Prozess angesehen, der sich in die Phasen der Bedürfnisspannung, den direkten Zustand des Erlebens und der psychophysischen Sättigung gliedert. In der Emotionspsychologie wird das Erlebnis als ein Teilbereich der Emotionen, die sich in Erlebnis (Gefühl), Ausdruck (Lachen) und physiologische Veränderungen (Blutdruck) gliedern, verstanden. Ein Erlebnis kann verschiedene Ausdrücke zur Folge haben; es kann befriedigender, aufregender oder traumatisierender Natur sein und somit verschiedene physiologische Veränderungen auslösen. Im Tourismus werden die Begriffe Emotion und Erlebnis oft als Synonym behandelt.7 2.2
Die Merkmale der Erlebnisgesellschaft
In diesem Kapitel wird verdeutlicht, woher der heutige Eventboom kommt und warum hierfür ein außergewöhnlicher Eventort benötigt wird. Wo liegt der Ursprung in der Entwicklung der Gesellschaft zu der heute viel diskutierten Erlebnis- und Konsumgesellschaft? Die Thematik des Wertewandels ist eine – weit in der Geschichte beginnende – Diskussion, mit der sich viele Wissenschaftler aus den verschiedensten Bereichen beschäftigt haben und noch stets tun. Diese Diskussion ist ein sehr weitläufiges Thema. Ausschlaggebende Faktoren für die Theorie der Erlebnisgesellschaft werden hier beschrieben – freilich ohne den gesamten Wertewandel zu beleuchten, was den Rahmen dieser Arbeit überschritte. In den ersten Jahren des 21. Jahrhunderts wurde Deutschland oft ins negative Licht gerückt. Es wird von „Deutschland – Abstieg eines Superstars“ oder „Ist Deutschland
5 6 7
Vgl. Wittersheim, N., (2004), S. 18. Vgl. Wittersheim, N., (2004), S. 20ff. Vgl. Wittersheim, N., (2004), S. 21.
Theoretischer Rahmen
7
noch zu retten?“8 gesprochen. In den Nachrichten wird zunehmend von Altersarmut, Langzeitarbeitslosen, Betriebsschließungen, Lohndumping, Arbeitszeitverlängerungen und von übergewichtigen Dauerfernsehzuschauer im Zusammenhang mit der Bundesrepublik Deutschland geredet.9 Jedoch ist dies nur ein Teil – und zwar der Negative – eines Gesamtbildes der jetzigen Situation in Deutschland. Vergessen werden schnell die positiven Seiten, denn noch immer ist Deutschland ein Wohlstandsstaat. Auch in Zeiten von Arbeitslosengeld II und Existenzängsten ist das erlebnisorientierte Verhalten noch immer ungetrübt. Die meisten Grundlagen der Theorie der Erlebnisgesellschaft aus den 80er Jahren sind auch heute noch vorzufinden, teilweise sogar stärker als zu den Anfängen der Erlebnisgesellschaft.10 „Erlebnisorientierung ist das neue, überall antreffbare Grundmuster der Beziehung von Mensch und Welt. (…). Das Leben schlechthin ist zum Erlebnisprojekt geworden“.11 Die Erlebnisgesellschaft beschreibt eine Gesellschaft, die sich stark durch ihre innenorientierte Lebensauffassung definieren. Innenorientierung ist die Konzentration auf das subjektive Denken und Handeln. Durch die Wahlmöglichkeiten zwischen verschiedenen Angeboten, die einem heutzutage zur Verfügung stehen, wandert der Blick vieler von außen nach innen, von der Situation zum Subjekt und von den Umständen zum Erlebnis. Die Frage „was will ich eigentlich?“ rückt in den Vordergrund des Handelns.12 Die Aufmerksamkeit wird auf die eigenen Wünsche und Ziele im Bezug auf die Gestaltung des eigenen Lebens gesetzt. Speziell das Streben nach positiven Vorgängen im Inneren des Menschen, welche nur auf subjektiven Empfinden beruhen, gilt als die Innenorientierung. „Ein gutes Gefühl, das Richtige getan zu haben“13 ist ein innenorientiertes und subjektiv empfundenes Ziel.
8 9 10 11 12 13
Schulze, G., (2005), S. I. Vgl. ebd., (2005), S. II. Vgl. ebd., (2005), S. VIII. Wittersheim, N., (2004), S. 27. Vgl. Schulze, G., (2000), S.19. Müller, W., (2006), S. 42.
Theoretischer Rahmen
8
Die außenorientierte Lebensweise wurde im Laufe der Jahre zunehmend von der innenorientierten Lebensauffassung verdrängt. Die Innenorientierung kann demnach als Synonym für die Erlebnisorientierung verwendet werden.14 „Der Mensch wird zum Manager seiner eigenen Subjektivität, zum Manipulator seines Innenlebens“15. Es genügt nicht mehr, ein begehrtes Objekt zu bekommen, sondern es muss auch richtig auf das Individuum einwirken. Ansonsten wird aufgrund der nachfolgend aufgeführten Angebotsvielfalt das Objekt durch ein besser geeignetes ersetzt. Die subjektive Steuerung äußerer Einflüsse zur Erreichung eines erlebnisorientierten Ereignisses, bedeutet Erlebnisrationalität. 16 Des Weiteren steht die Allgemeinheit einer großen Produktvielfalt gegenüber. Sie kann aus einem breiten Angebot – der Multioptionalität – zur eigenen Lebensgestaltung im Bezug auf Kleidung, Beruf, Familie etc. frei auswählen und somit auch gestalten. Diese Vielzahl an Wahl- und Handlungsmöglichkeiten und die damit einhergehende Informationsüberlastung und Reizüberflutung für den Konsumenten ebnen den Weg zur Erlebnisorientierung.17 Ferner verlangt der Konsument von heute – zum Kernnutzen des Produkts – einen Zusatznutzen. Dieser Zusatznutzen kann in materieller Art und in emotionaler Art generiert werden und ist oftmals das entscheidende Kriterium bei der Wahl des Produkts.18 Die Freizeit hat im Laufe des 20. Jahrhunderts einen hohen Stellenwert in der Gesellschaft eingenommen. Diese Entwicklung wurde durch die Einführung der 5-Tage-Woche, den gesetzlichen Urlaubsanspruch und die verkürzte Arbeitszeit gefördert. Der Einzelne erlangte dadurch mehr Zeit, die er für Freizeitaktivitäten in Anspruch nehmen konnte.19 Die Gesellschaft definiert sich heute nicht „nur“ noch über den Beruf, sondern über den Lebensstil, der stark vom Freizeitverhalten beeinflusst wird.20 14
15 16 17 18
19
20
Vgl. Müller, W., (2006), S. 42. Vgl. ebd., (2005), S. 35. Vgl. ebd., (2005), S. 52ff. Schulze, G., (2005), S. 40. Vgl. ebd., (2005), S. 40ff. Vgl. Müller, W., (2006), S. 52. Vgl. Steinecke, A., (2000), S. 17. Vgl. Schulze, G., (2005), S. 59ff. Vgl. Wittersheim, N., (2004), S. 14. Vgl. Opaschowski, H.-W., (1995), S.14ff. Vgl. Wittersheim, N., (2004), S. 16.
Theoretischer Rahmen
9
Die Gesellschaft stellt nun die erwerbsfreie Zeit – die Freizeit – in den Vordergrund und sucht darin nach dem Außergewöhnlichen – dem Erlebnis. Diese Erlebnisorientierung ist auf den Wertewandel, den die Gesellschaft in den letzten Jahrzehnten durchlebt hat, zurückzuführen. Die Erlebnisorientierung resultierte aus einem zunehmenden Hedonismus21, der „Genuss, Abenteuer, Spannung, Abwechslung und Ausleben emotionaler Bedürfnisse“22 in den Vordergrund stellt, und einem Individualismus, „der sich durch Kreativität, Spontaneität, Selbstverwirklichung und Eigenständigkeit auszeichnet“.23 2.3
Der Erlebnismarkt „Heute müssen Kunden nicht mehr informiert, sondern verführt werden.“24
In den vorherigen Abschnitten wurde deutlich, dass der Erlebniswert eines Produkts oder einer Dienstleistung für die Vermarktung, aufgrund des Nachfrageverhaltens, immens wichtig ist. Die Anbieter haben sich auf die erlebnisorientierten Wünsche und Anforderungen der Gesellschaft eingelassen und eingestellt, in dem sie ihre Produkte und Dienstleistungen erlebnisorientiert anbieten. Diese Produkte und Dienstleistungen werden auf dem Erlebnismarkt, der seit den 1950er Jahren stetig an gesellschaftlicher Bedeutung gewonnen hat, gehandelt.25 Ein auf dem Erlebnismarkt befindliches Produkt oder eine Dienstleistung zeichnet sich durch ästhetische Eigenschaften wie schön, spannend, interessant und gemütlich aus. Sie dienen primär zur Befriedigung des Erlebnisnutzens. Dennoch können bzw. haben sich bereits Gebrauchsgüter zu einem Erlebnisprodukt weiterentwickelt. Viele Gebrauchsgüter (z.B. Autos, Kleidung) werden vielmehr über ihren Zusatz- bzw. Erlebnisnutzen als über ihren eigentlichen Grundnutzen beworben.26
21 22
23 24 25 26
Unter Hedonismus wird das Streben nach Genuss als Lebensziel verstanden. Wittersheim, N., (2004), S. 15. Weiterführende Literatur zur Erlebnisorientierung: Schulze, Gerhard: Die Erlebnisgesellschaft – Kultursoziologie der Gegenwart, 2. Auflage, Campus Verlag, Frankfurt/Main: 2005. Wittersheim, N., (2004), S. 15. Brittner, A., (1999), S.169. Vgl. Scheurer, R., [Erlebnis-Setting], S.43, Stand: 15.01.2008. Vgl. Schulze, G., (2005), 416ff.
Theoretischer Rahmen
10
Auf dem Erlebnismarkt treffen die Erlebnisnachfrager27 und die Erlebnisanbieter28 (unter anderem außergewöhnliche Eventorte) aufeinander.
Individuum
Erlebnis
Wahr-
Atmo-
nehmung
sphäre
Nachfrager
Inszenierung
Umwelt
Anbieter
Abbildung 1: Erlebnis-Setting Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller, H., Schuerer, R., Angebotsinszenierung in Tourismusdestinationen
Abbildung 1 veranschaulicht das Zusammenspiel der einzelnen Komponenten für ein erfolgreiches Erlebnis-Setting auf dem Erlebnismarkt. Ziel des „Erlebnis-Setting-Konzeptes“ ist die Herstellung einer günstigen äußeren Situation zur Schaffung von möglichen Erlebnissen für die Gäste. Die Inszenierung ist das zentrale Instrument dieses Konzepts zur Schaffung und Verstärkung einer zielgruppenorientierten Atmosphäre. Aufgabe und Ziel der Inszenierung ist es daher, an einem bestimmten Standort eine Atmosphäre zu schaffen, welche dem Besucher in Interaktion mit den Inszenierungselementen positive Erlebnisse ermöglicht.29 Die Inszenierung ist das Gegenstück zur Authentizität. Sie spiegelt nicht die Echtheit von Originalen wider, sondern die stringente Handlungsanweisungen und Regie stehen im Fokus. Ein großer Teil der Umweltreize können inszeniert werden. Die inszenierte Umwelt wird in der Abbildung 1 als emotionale Atmosphäre, die vom Nachfrager wahrgenommen wird, bezeichnet. Die Inszenierung kann durch verschiedene Inszenierungs-Instrumente (Leitthema, Besucherlenkung, Attraktionen, Wohlfühlbefinden sowie Szenerie) umgesetzt werden. Die einzelnen Inszenierungselemente sind miteinander verzahnt. Erst die Berücksichtigung und Abstimmung aller Inszenierungselemente aufeinander vervollständigt das Konzept des Erlebnis-Settings.30 Nichtsdestotrotz können die Anbieter auf diesem Wege keine Erlebnisse produzieren, da Erlebnisse subjektiv wahrgenommene Emotionen darstellen. Jedoch können sie 27 28 29 30
Erlebnisnachfrage = innenorientierter Konsum Erlebnisangebot ist jedes offerierte Produkt, dessen Nutzen zunehmend erlebnisorientiert ist. Vgl. Wittersheimer, N., (2004), S. 25. Vgl. Müller, H./Scheurer, R., [Angebots-Inszenierung], S.7f., Stand: 15.01.2008. Vgl. Küblböck, S., (2005), S.78.
Theoretischer Rahmen
11
eine Atmosphäre schaffen, die das Hervorrufen von positiven Erlebnissen bei den Nachfragern begünstigt. Auch die inszenierte Atmosphäre wird von den Nachfragern nach subjektiven Empfinden aufgenommen. Aus subjektiver Wahrnehmung resultiert das realisierte positive oder negative Erlebnis.31 Das nachfolgende Model von Albrecht Steinecke beruht auf den Veränderungen des touristischen Nachfrageverhaltens der 1990er Jahre. Abbildung 2 veranschaulicht und fasst die einzelnen Grundprinzipien des Begehrenskonsums und der Inszenierung zusammen. Die Konsumenten verlangen nach dem Mehrwert, d.h. Zusatzleistungen mit einem hohen emotionalen Erlebniswert, die über die als selbstverständlich empfundenen Basisleistungen hinausgehen. Ein Produkt muss so attraktiv gestaltet werden, dass es von den Kunden begehrt wird. Das nachfolgende Modell beschreibt die heutigen und zukünftigen Anforderungen an touristische Leistungsträger und stellt daher ein Konzept für die praktische Tourismusarbeit dar.32
Design/Ästhetik • Marktsättigung • Internationaler
Wett-
bewerb • Steigende Erlebnisorientierung
Profilierung durch Inszenierung
Emotionen/Erlebnisse Sicherheit/Gemütlichkeit Individualität/Spontaneität Ressorts/Anlagen/Angebotsmix Exklusivität/Privilegien
Abbildung 2: Das DESIRE Modell Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Steinecke, A., Inszenierung im Tourismus: Motor der künftigen touristischen Entwicklung, S.16.
Zentrales Ziel innerhalb jeder touristischen Angebotsgestaltung sollte die Schaffung einer „(...) einmaligen und emotional hoch geladenen Begehrenssituation (...)“33 sein. Die Inszenierung mit ihren sechs Grundprinzipien steht sowohl bei dem ErlebnisSetting als auch beim DESIRE Modell im Mittelpunkt des Handelns.34
31 32
33 34
Vgl. Müller, H./Scheurer, R., [Angebots-Inszenierung], S.7ff., Stand: 15.01.2008. Vgl. Steinecke, A., (1997), S. 9. Vgl. Wittersheim, N., (2004), S. 36f. Steinecke, A., (1997), S. 16. Vgl. Steinecke, A., (1997), S. 16.
Theoretischer Rahmen
12
Die großen und wichtigen Inszenierungen, deren Konzipierung und Umsetzung Kreativität, Mühe und Entschiedenheit voraussetzen, sind eine Seltenheit geworden. Die kleinen, meist von den Nachfragern nicht mehr wahrgenommenen und somit belanglosen Inszenierungen überwiegen auf dem Erlebnismarkt.35 Ziel eines jeden Anbieters muss es jedoch sein, die großen Inszenierungen umzusetzen, die dem Konsumenten auffallen und ihn begeistern.36 2.4
Das Event
Nachdem sowohl der Begriff „Erlebnis“ als auch die Theorie der Erlebnisgesellschaft erklärt wurden, wird in diesem Kapitel der Begriff „Event“ erläutert. In der Literatur gibt es unzählige Erklärungen und Kriterien, die ein Event zu definieren versuchen. Eine allgemein gültige Definition für den Terminus existiert jedoch in der Literatur nicht.37 Der Begriff „Event“ kommt aus dem angelsächsischen Sprachraum und heißt übersetzt: „Veranstaltung, Vorfall, Ereignis sowie Geschehnis“. Der Begriff „Event“ hat sich in den letzten Jahren sehr stark aufgeweicht und wird im deutschen Sprachraum äußerst inflationär benutzt. Heutzutage werden ungeachtet der eigentlichen Merkmale des Events und im Gegensatz zur originären Bedeutung oftmals jegliche Veranstaltungen als Event klassifiziert. Ebenso wird das Wort in der 21. Auflage des Dudens synonym als Veranstaltung genutzt. Mit Veranstaltung allein kann jedoch ein Event nicht beschrieben werden.38 Ein Event ist “something that happens, especially something important, interesting or unusual”39. Schon diese englische Definition zeigt, dass ein Event mehr ist als eine bloße Veranstaltung. Es muss ein „Hauch des Außergewöhnlichen, des Besonderen, dessen, was nicht jeden Tag geschieht (...), etwas, das die alltäglichen Erfahrungen sprengt und übersteigt“40 gegeben sein.
35 36
37
38 39 40
Vgl. Müllenmeister, H.-M., (1997), S.112. Weiterführende Literatur zum Erlebnismarkt, -nachfrage und -angebot: Gerhard Schulze, Die Erlebnisgesellschaft – Kultursoziologie der Gegenwart –, 2005, Seite 417-457. Vgl. Drengner, J., (2006), S. 20. Vgl. Müller, W., (2006), S. 64. Vgl. Zanger, C., (2007) S. 3. Vgl. Drengner, J., (2006), S. 20. Drengner, J., (2006), S. 20. Gebhardt, W., (2000), S. 17f.
Theoretischer Rahmen
13
Weiterführend beschreibt Freyer ein Event als ein „(…) speziell inszeniertes oder herausgestelltes Ereignis oder eine Veranstaltung von begrenzter Dauer mit touristischer Ausstrahlung (…)“41. Aus diesen Definitionen lassen sich bereits die in der Literatur vielfältigen Auffassungen zum Terminus „Event“ darlegen. Die nachfolgenden Begriffe fassen die Charakterisierung des Eventbegriffs zusammen: •
Einmaligkeit
•
Besonderheit oder Seltenheit
•
Erlebnisorientierung
•
Inszenierung
•
Künstlichkeit
•
Eigeninitiierung42
Des Weiteren werden Events als Reize, die positive Emotionen in der Erlebnisgesellschaft auslösen können, verstanden. Ferner sind Events eine inszenierte und erlebnisorientierte Veranstaltung, die als spezifisches Instrument im Eventmarketing genutzt werden. Weitere Erläuterungen zu Events innerhalb des Eventmarketings werden nachfolgend kurz gegeben.43 Events bilden im Eventmarketing die Plattform für die Unternehmenskommunikation und dienen den Unternehmen zur Vermarktung ihrer Produkte und/oder zur Kundenbindung.44 Events, die als Instrument innerhalb der Kommunikationspolitik45 zum Erreichen der Marketingziele dienen, haben sich durch den verstärkten Wettbewerb und die Erlebnisorientierung der Gesellschaft in vielen Unternehmen erfolgreich etabliert. Sie sind zu einem festen Bestandteil des Marketings geworden. Demzufolge werden Events be-
41 42
43
44 45
Freyer, W., (1998), S. 19. Vgl. Freyer, W., (1998), S. 19. Vgl. Sträßer, A.-K., (2001), S. 11. Vgl. Drengner, J., [2006), S. 20. Vgl. Müller, W., (2006), S. 9. Vgl. Nufer, G. (2007), S. 18ff Vgl. Nickel. O., (2007), S. 3. Kommunikationspolitik dient zur Information und Beeinflussung der Zielgruppe durch verschiedene Maßnahmen.
Theoretischer Rahmen
14
vorzugt von Unternehmen genutzt, um erlebnisorientiert ihre Produkte, Dienstleistungen bzw. sich selbst der Öffentlichkeit näher bringen zu können. Diese Arten von Events können zur inhaltlichen Abgrenzung von den anderen erlebnisorientierten Veranstaltungen (wie z.B. Open-Air-Konzerte und Sportveranstaltungen) auch als Marketingevents klassifiziert werden.46 Nach Innen bedient sich das Eventmarketing „dem Einsatz von Events als Kommunikationsmittel oder -medium innerhalb der Kommunikationsinstrumente Werbung, Verkaufsförderung, Public Relations oder interne Kommunikation“47. Das Marketingevent wird von Bruhn als „eine besondere Veranstaltung oder ein spezielles Ereignis, das multisensitiv vor Ort von ausgewählten Rezipienten erlebt und als Plattform einer Unternehmenskommunikation genutzt wird“48 bezeichnet. Das hier erwähnte Marketingevent wird oftmals synonym zum Event genutzt, da innerhalb der Kommunikationspolitik Events überwiegend marketingpolitische Ziele verfolgen. Das Spektrum von Events ist sehr vielfältig und lässt sich in verschiedene Anlässe unterteilen. Dabei wird zunächst nach geplanten und natürlichen Events (z.B. Blüten, Erdbeben, Sonnenfinsternis) unterschieden. Die geplanten Events differenzieren sich weiterhin nach den Zielen und Umständen. Abbildung 3 lässt einen Überblick über die verschiedenartigen Anlässe und einige Eventarten zu. Darin sind die fünf verschiedenen Anlässe mit einigen Eventarten aufgeführt.
46 47 48
Vgl. Zanger, C., (2001), S. 833ff. Sträßer, A.-K., (2001), S. 11. Bruhn, M., (1997), S. 777.
Theoretischer Rahmen
15
Events
Geplante Events
Natürliche Events
Kultur-
Sport-/Freizeit-
Wirt./gesell.-
Privat-
Naturbezog-
Events
Events
polit. Events
Events
ene Events
• Musik
• Olympiaden
• Wahlen
• Geburts-
• Sonnen-
• Theater
• WM/EM/DM
• Messen
tag
• Roads-
• Taufe
• Kunst
finsternis • Blüten
Abbildung 3: Anlässe für Events Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Freyer, W., (1998), S. 20.
Des Weiteren existieren verschiedene Differenzierungen im Bezug auf die Abgrenzungsmöglichkeiten eines Events. Events lassen sich nach dem Anlass, der Dauer, der Größe, der Häufigkeit und der Entstehung unterscheiden, wobei sich einige Abgrenzungsmerkmale überschneiden.49 Eine weitere Abgrenzung der Events geschieht nach der Entstehung. Events können als natürliche oder künstliche Events erscheinen. Zu den idealtypischen natürlichen Events zählen die Events, die einen naturbezogenen Hintergrund, z.B. Naturereignisse haben. Die künstlichen Events, auch Pseudo-Events genannt, werden von Personen initiiert und inszeniert, um die Aufmerksamkeit auf eine Marke, Gegenstand, Sportart etc. zu lenken.50 Die Häufigkeit von Events lässt sich in einmalig, regelmäßig oder permanent unterteilen. Einmalige bzw. seltene Events treten meist in der Natur (z.B. Vulkanausbrüche, Erdbeben usw.) auf. Aber auch bei den künstlichen Events wird oft eine Einmaligkeit bzw. Seltenheit unterworfen, indem entweder das Event wirklich nur einmal stattfindet
49
50
Vgl. Drengner, J., (2006), S. 21. Vgl. Freyer, W., (1998), S. 19. Vgl. Freyer, W., (1998), S. 24f.
Theoretischer Rahmen
16
oder in regelmäßig wiederkehrenden Abständen (z.B. Jubiläen). Zu längerfristigen oder auch permanenten Events werden z.B. Musicalaufführungen gezählt.51
Ein weiteres Merkmal ist die Dauer von den Events. Events werden über einen – meist kurzen – Zeitraum veranstaltet. Die überwiegende Anzahl von Events dauern nur einige Stunde bis zu wenigen Tagen. Hierzu zählen z.B. Firmenevents und Konzerte. Events, die über einen längeren Zeitraum anhalten sind u.a. Sportevents, wie Weltund Europameisterschaften oder auch Kultur-Events wie Musicals, die bis zu einige Wochen dauern können.52
Außerdem können die Events nach der Größe in Mega- oder auch Makro-, Mediabzw. Medium- und Mini- bzw. Mikro-Event, unterteilt werden. Die Mega-Events (z.B. Fußballweltmeisterschaften) sind gekennzeichnet durch zum einen durch lange Vorlaufzeiten bei der Organisation (bis zu 10 Jahre) zum anderen durch hohe Investitionen in Infrastruktur und Veranstaltungsinhalte. Ein weiteres Kennzeichen eines MegaEvents ist das sehr große Interesse auf Seiten der Medien und der Politik. Des Weiteren ist der begrenzte, aber längere Veranstaltungszeitraum (mindestens 4 Wochen) der auf ein Millionenpublikum ausgerichtet ist, ein wesentliches Merkmal.53 Media- bzw. Medium-Events (z.B. Konzerte) besitzen meist eine regionale Bedeutung. Ferner zeichnen sich diese Events durch eine Vorlaufzeit von maximal ein bis zwei Jahren sowie einer meist regionales – selten auch nationales – Medieninteresse aus. Die Mini- oder auch Mikro-Events (z.B. Incentive-Events54, Roadshows55, Weihnachtsmärkte) sind Events mit weitgehend lokaler Bedeutung. Die Besucherstruktur und das Interesse seitens der Presse sind meist auf eine Region beschränkt. Zu den MiniEvents gehören auch die meisten vielfältigen Firmenevents.
51 52 53
54
55
Vgl. Freyer, W., (1998), S. 25f. Vgl. Freyer, W., (1998), S. 27. Vgl. Dornscheidt, W. et al, (2003), S. 1040. Vgl. Freyer, W., (1998), S. 27f. Incentive-Events sind Events, die Anreize (Gratifikationen) zu einer erhöhten Leistungsbereitschaft für einen Mitarbeiter oder eine ganze Gruppe erzeugen. Roadshows in mobiles Eventkonzept und ist ein unternehmensextern gerichteter Event, dessen großer Vorteil darin besteht, dass die verkaufsfördernden Maßnahmen direkt bei der Zielgruppe erfolgen. Eine Roadshow findet an unterschiedlichen Orten, zeitlich versetzt statt.
Theoretischer Rahmen
2.5
17
Der Eventort
Aber was macht nun einen Eventort überhaupt aus? Kann jeder Ort zu einem Eventort werden? Diese Aspekte werden hier geklärt. In den vorherigen Kapiteln wurde verdeutlich, welche Merkmale Events beschreiben und welche Instrumente notwendig sind, um ein Event zu initiieren. Abgeleitet von den vorherigen Erkenntnissen ist festzuhalten, dass ein Eventort der Ort ist, an dem der Nutzer, Besucher oder Gast einen Zusatznutzen erfährt, der ein subjektiv empfundenes Erlebnis auslösen soll. Somit gilt, dass sich ein Ort durch ein gekonntes ErlebnisSetting (vgl. Kapitel 2.3) unter Zuhilfenahme der Inszenierung zu einem Eventort wandeln lässt. Das Erlebnis-Setting versucht, positive gegebenenfalls auch negative Erlebnisse beim Individuum auszulösen. Die inszenierte, aber auch die nicht inszenierte, also die authentische56 Umwelt spielt innerhalb des Erlebnis-Settings eine wesentliche Rolle. Die authentische Umwelt hat ebenso Einfluss auf die wahrgenommene Atmosphäre des Individuums, wie die – durch das Instrument Inszenierung – in Szene gesetzte Umwelt. Orte, die einen besonderen Erlebniswert durch eine authentische Umgebung verleihen können, können ebenso als Eventorte bezeichnet werden wie „normale“ Orte, die durch Inszenierungen erlebbar gemacht werden. Wie kann aus einem “normalen” Ort eine Erlebnisstätte werden? Mikunda spricht von einem „Ort der Verführung“ und verweist unter anderem auf die Benutzung von Sols hin. Sols, Slice-of-Life-Scripts57, enthalten das Wissen, wie die Menschen sich in bestimmten Alltagssituationen verhalten müssen. Sols sind demnach „Lebensbewältigungs-Mechanismen“, die dem Menschen helfen, sich auf bestimmte Situationen einzustellen. So werden viele alltägliche Abläufe vom Menschen meist unbewusst durchgeführt bzw. akzeptiert. Das Kino-Skript vermittelt dem Menschen zuerst die Kinokarte, danach das Popcorn zu kaufen und erst dann den Film zu sehen. Die Aufwertung und Kombinationen der normalen Slots eines Skripts durch Inszenierungen können einen „normalen“ Ort in eine Erlebnisstätte verwandeln. Um das Kino-Skript und somit das Kino erlebbar zu machen, können bspw. verkleidete Schauspieler an der Kasse oder im Foyer die Gäste überraschen.58
56 57 58
authentisch, Authentizität im Sinne von Echtheit. Slice-of-Life-Scripts = Teile des Lebensdrehbuch Vgl. Mikunda, C., (1996), S. 22f.
Theoretischer Rahmen
2.6
18
Zwischenfazit
Das zweite Kapitel hat die Bedeutung des „Erlebens“ und der „Erlebnisses“ anhand der Veränderung innerhalb der Gesellschaft dargelegt. Ferner wurde der Begriff „Event“ sowie die charakteristischen Merkmale von Events erarbeitet. Weiterführend wurde dargelegt, welche Instrumente bzw. Aspekte notwendig sind, um einen „normalen“ Ort in einen Eventort zu wandeln. Die Bearbeitung dieser theoretischen Kenntnisse dient als Grundlage für die weiterführende Abhandlung und wird im Zuge dieser Arbeit an der einen oder anderen Stelle reflektiert werden.
Methodik: Forschungsinstrumente
3
19
Methodik: Forschungsinstrumente
In diesem Kapitel werden die in der Arbeit verwendeten Forschungsinstrumente theoretisch erläutert. Die Konkurrenzanalyse ist in dieser Arbeit das zentrale Untersuchungsinstrument. Zur Durchführung dieser Analyse werden qualitative Marktforschungsmethoden, die ebenfalls in diesem Kapitel erläutert werden, als Werkzeug benutzt. Die Wettbewerber, die in dieser Arbeit untersucht werden, werden nicht nur als Wettbewerber, sondern vielmehr als Impulsgeber für die späteren Handlungsempfehlungen gesehen. 3.1
Konkurrenzanalyse
Ziel der Konkurrenzanalyse ist die Untersuchung der Wettbewerber hinsichtlich Chancen und/oder Risiken, die durch die Wettbewerbsaktivitäten entstehen. Die aus der Konkurrenzanalyse gewonnen Informationen dienen unter anderem zur eigenen Strategieentwicklung.59 Die Durchführung einer Konkurrenzanalyse ist – insbesondere für neu in den Markt tretende Unternehmen – wichtig, um die eigene Wettbewerbsstrategie unter Berücksichtigung der Wettbewerber formulieren zu können. Jedoch wird diese Analyse von vielen Unternehmen nur lückenhaft, unbewusst oder gar nicht durchgeführt. Oftmals wird die Konkurrenzanalyse aufgrund ihrer komplexen Informationsbeschaffung und den damit verbundenen Kosten nicht berücksichtigt.60 Porter zerlegt die Konkurrenzanalyse in vier zu diagnostizierende Elemente (vgl. Abbildung 4):
59 60
Vgl. Kairies, P., (2007), S. 17. Vgl. Porter, M., (1999), S. 86.
Methodik: Forschungsinstrumente
20
Gegenwärtige
Zukunftsziele
Strategie Reaktionsprofil des Konkurrenten
Annahmen
Stärken und Schwächen
Abbildung 4: Die vier Elemente der Konkurrenzanalyse Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter M., Wettbewerbsstrategie, 1999, Seite 88.
Diese vier Elemente lassen Vorhersagen über das Reaktionsprofil der Konkurrenten auf verschiedene Sachverhalte zu. Diese könnten unter anderem •
die Zufriedenheitsanalyse der gegenwärtigen Situation
•
die Verwundbarkeit
•
die geplanten zukünftigen strategischen Veränderungen des Konkurrenten
sein. Die Stärken und Schwächen sowie die gegenwärtige Strategie des Konkurrenten lassen sich durch einfachere Recherchen aufzeigen. Die anderen beiden Elemente, die Motivationsfaktoren, lassen sich jedoch nicht durch bloße Beobachtung erschließen. Dennoch sind diese Motivationsfaktoren oftmals die entscheidenden Kriterien, die auf das zukünftige Verhalten der Konkurrenten Rückschlüsse zulassen.61 Das Wissen über die zukünftigen Ziele der Konkurrenten ermöglicht das Ableiten der Zufriedenheit des Wettbewerbers über seine derzeitige Position im Markt. Des Weiteren kann dadurch die mögliche Reaktion des Konkurrenten bei Eintritt neuer Wettbewerber bewertet werden.62 Nach der Analyse der zukünftigen Ziele sollten die Annahmen der Konkurrenten identifiziert werden. Diese Annahmen lassen sich in zwei Hauptgruppen einordnen. In der 61 62
Vgl. Porter, M., (1999), S. 86ff. Vgl. ebd., S. 105.
Methodik: Forschungsinstrumente
21
ersten sind die Annahmen des Konkurrenten über sich selbst, in der anderen die Annahmen des Konkurrenten über die Branche und die bestehenden Unternehmen innerhalb der Branche.63 Ferner gibt die Konkurrenzanalyse im Idealfall Auskunft über den zukünftigen Markt und deren Zielgruppen, in den das Unternehmen eintreten möchte. Ist eine Zielgruppe bereits durch viele Konkurrenzunternehmen befriedigt, kann es sinnvoll für das Unternehmen sein, auf eine andere Zielgruppe mit weniger Wettbewerb zuzugehen.64 Durch die Bildung von strategischen Gruppen lässt sich die Konkurrenz leichter identifizieren. Dabei sollen die Merkmale beachtet werden, die durch den Kunden anhand der Leistungspakete wahrgenommen werden. 65 Die gewonnen Informationen dieser Konkurrenzanalyse lassen sich mit verschiedenen Methodiken auswerten. Als Instrumente stehen unter anderem die Matrixtechnik, SWOT-Analyse, die Potenzial-Analyse sowie die Portfolio-Methode zur Verfügung. In dieser Arbeit wird die SWOT-Analyse zur Auswertung der Daten angewendet. Die SWOT-Analyse (strengts – weaknesses – opportunities – threats) ist eine aufschlussreiche Untersuchungsmethode, die Stärken und Schwächen der internen Voraussetzungen mit den externen Möglichkeiten untersucht. Die Informationen der Wettbewerber helfen dabei die Chancen und Risiken sowie eigene Stärken und Schwächen zu identifizieren. Die Problematik bei der SWOT-Analyse liegt in den überwiegend qualitativen Merkmalen, die häufig subjektiv bewertet werden.66 In dieser Arbeit geht es nicht nur um die von Porter genannten Elemente der Konkurrenzanalyse. Vielmehr sollen die Wettbewerber als Impulsgeber für den Lokpark dienen. Das vorrangige Ziel der in Kapitel fünf durchgeführten Analyse besteht darin, aus den Erfahrungen und Strategien der Wettbewerber zu lernen sowie von den erlebten Problematiken zu profitieren.
63 64 65
66
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
Porter, M., (19999, S. 105. Freyer, W., (1999), S. 219. Kuß, A. et al, (2007), S. 42. Herrmann, A. et al, (2008), S. 752. Kairies, P., (2007), S. 17. Kairies, P., (2007), S. 71ff.
Methodik: Forschungsinstrumente
3.2
22
Qualitative Marktforschung
In dieser Arbeit finden Methoden der qualitativen Marktforschung Anwendung, welche Motive, Erwartungen und Einstellungen ermittelt. Innerhalb der qualitativen Marktforschung gibt es verschiedene Methoden, die als Instrument zur Beschaffung der gewünschten Daten herangezogen werden können.67 Die qualitative Befragung dient zur Erhebung von Primärdaten und ist eine Sonderform innerhalb der Marktforschung. In der Literatur gibt es unzählige Arten von Interviews (z.B. fokussierte, biographische, halbstandardisierte, standardisierte, offene, leitfadengestützte, narrative Interviews uvm.). Innerhalb der in Kapitel fünf durchgeführten Konkurrenzanalyse werden so genannte Experteninterviews geführt. Der Begriff Experte lässt sich wie folgt definieren: Experten können alle Menschen sein, die ein besonderes Wissen über ein bestimmtes Sachgebiet besitzen. Somit ist das „Expertenwissen“ nicht abhängig von der Stellung der Person. Ein grundsätzliches Ziel der Expertenbefragung ist es, das Expertenwissen der Befragten zu erlangen. Abhängig vom Untersuchungszweck können die Befragungen als Einzelgespräche oder als Gruppendiskussionen geführt werden. In dieser Arbeit werden Einzelgespräche gewählt.68 Allgemeine Klassifizierungen von Interviews sind Standardisierung, Halbstandardisierung oder die Nichtstandardisierung. Standardisierte Interviews werden weitgehend in der quantitativen Marktforschung69 angewandt. Bei den halb- bzw. teilstandardisierten Interviews ist der Fragewortlaut vorgeben, jedoch hat der Gesprächspartner freie Antwortmöglichkeiten. Zu den nichtstandardisierten Interviews gehört das Leitfadeninterview. Dieses wird mit vorgegebenen Themen und einer Frageliste, die jedoch vom Interviewer in unverbindlichem Wortlaut und Reihenfolge genutzt wird, durchgeführt. Außerdem wird durch den Leitfaden eine gewisse Vergleichbarkeit bei der Auswertung der verschiedenen Befragungen gewährleistet.70
67 68
69
70
Vgl. Kepper, Gaby, (1996), S. 40f. Vgl. Berekoven, L., (2006), S. 93ff. Vgl. Hopf, C., (2000), S. 349. Vgl. Gläser, J./Laudel, G., (2004), S. 38. Vgl. Gläser, J./Laudel, G., (2004), S. 9. Die quantitative Marktforschung arbeitet mit einer größeren Datenmenge als die qualitative Marktforschung, die eine statistische Repräsentanz der Untersuchungsergebnisse gewährleisten. Vgl. Bortz, J./Döring, N., (2006), S. 314.
Methodik: Forschungsinstrumente
23
Ein weiterer technischer Aspekt ist die Form der Kommunikation. Die Befragung kann postalisch ohne jeglichen persönlichen Kontakt, telefonisch oder als persönliches Gespräch, in dem die Antworten handschriftlich oder per Diktiergerät aufgezeichnet werden, durchgeführt werden. Für eine Expertenbefragung innerhalb einer Konkurrenzanalyse empfiehlt sich das persönliche Einzelgespräch. Um sicherzustellen, dass alle Fragen behandelt wurden, bietet sich ein Leitfaden unterstützend und zur Kontrolle an. Das Leitfadeninterview ähnelt gewissermaßen einem alltäglichen Gespräch. Jedoch gibt es wesentliche Merkmale, die diese Befragungsart von einer alltäglichen Konversation abgrenzen. Zum einen existiert eine feste Rollenverteilung zwischen dem Interviewer und dem Interviewten, die auch von beiden Seiten akzeptiert wird. Zum anderen liegt die Führung des Dialoges, welcher auf ein bestimmtes Informationsziel ausgerichtet ist, in den Händen des Fragestellers.71 Die Durchführung dieses Interviews unterliegt einigen Schwierigkeiten auf Seiten des Interviewers. Eine davon ist die richtige und schnelle Formulierung der Fragen. Dem Interviewer steht zwar ein Leitfaden als „Gedächtnisstütze“ zur Verfügung, dennoch wird während des Gespräches binnen weniger Sekunden verlangt, die geeigneten Fragen zu formulieren, die zum gewünschten Informationsziel führen.72 Das zentrale Problem bei der Durchführung von Leitfadeninterviews (mit Experten) sind die offenen Fragen. Um ungenaue Antworten zu vermeiden, zumindest jedoch zu minimieren, sollten die Fragen klar, einfach, neutral und unmissverständlich formuliert werden.73 Nachfolgend werden einige Merkmale und Problematiken der persönlichen Befragung, die innerhalb der Expertenbefragung Anwendung findet, dargelegt. Das persönliche Gespräch ist hauptsächlich durch zwei Merkmale (soziale Interaktion von Befragtem und Interviewer, Befragungsumfeld) gekennzeichnet. Bei dem erstgenannten Kriterium geht es hauptsächlich um die Beeinflussung durch die sozial wahr-
71 72
73
Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.
Gläser, J./Laudel, G., (2004), S. 108. Gläser, J./Laudel, G., (2004), S. 116. Berekoven, L., (2006a), S. 104ff. Homburg, C./Krohmer, H., (2006), S. 262ff.
Methodik: Forschungsinstrumente
24
nehmbaren Merkmale wie Geschlecht, Alter, Bildungsgrad, Auftreten und Gebaren, Sprache sowie äußeres Erscheinungsbild.74 Diese Eindrücke lösen bereits bei der ersten Begegnung ein bestimmtes „Bild“ aus, welches das Interview sowohl in positive als auch in negative Richtung beeinflussen kann. Die Erwartungen und das Verhalten des Interviewten und des Interviewers können sich im Verlauf des Gesprächs verändern.75 Bei der mündlichen und persönlichen Befragung können weiterhin nonverbale (z.B. Gestik, Mimik) und paraverbale (z.B. Sprachtempo, Sprachmelodie) Äußerungen das Ergebnis beeinflussen. Trotz der hier aufgeführten negativen Merkmale der persönlichen76 Befragung, bietet diese Methode Vorteile gegenüber anderen Praktiken. Die Verwendung von Demonstrationsmaterial zur Untermalung des Themas ist ein wesentlicher Vorteil. Insbesondere komplexe Thematiken können mit dem Demonstrationsmaterial besser eruiert werden.77 Bei dem Experteninterview innerhalb der Wettbewerbsanalyse sind die oben genannten, beeinflussenden Aspekte nur begrenzt problematisch. Ein zentrales Problem bei dieser Analyse ist die Ehrlichkeit und Offenheit der Interviewten. Der Interviewer kann nur marginal, durch eine gekonnte Befragungstechnik, den Wahrheitsgehalt überprüfen. Ein weiteres Problem ist die Identifikation der Experten und das Gewinnen bzw. das Überzeugen dieser zu den Gesprächen. Der Nutzung der Experteninterviews innerhalb der Konkurrenzanalyse wird ein hoher Wirkungsgrad im Bezug auf die Informationsbeschaffung zugesprochen. Ferner gewann die Interviewerin gleichzeitig durch die persönlichen Interviews subjektiv wahrgenommen Eindrücke von dem jeweiligen Eventort. Aus diesem Grund wurde die persönliche Befragung in dieser Arbeit dem standardisierten Fragebogen vorgezogen.78
74
75 76 77 78
Vgl. Berekoven, L., (2006a), S. 104ff. Vgl. Gläser, J./Laudel, G., (2004), S. 39f. Vgl. Berekoven, L., (2006a), S. 105. Persönliche im Sinne von sich zwei gegenüber sitzende Gesprächspartner. Vgl. Berekoven, L., (2006a), S. 106. Für den interessierten Leser gibt es weiterführende Informationen in: Gläser, Jochen/Laudel Grit: Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse, GWV Fachverlage, Dresden: 2004.
Methodik: Forschungsinstrumente
3.3
25
Ergänzende Instrumente
Des Weiteren wird in dieser Arbeit auf die Sekundärforschung (engl. Desk Research) zurückgegriffen. Die Sekundärforschung greift dabei auf bereits erhobenes Datenmaterial zurück, welches primär für andere Zwecke erhoben wurde. Quellen für Sekundärdaten können z. B. Studien, Prospekte, Kataloge, Preislisten, Datenbanken etc. sein. Insbesondere im Zuge der Informationsbeschaffung und Durchführung der Konkurrenzanalyse werden die Sekundär- und Primärdaten kombiniert. Die aus den persönlichen Gesprächen gewonnenen Informationen innerhalb der Wettbewerbsanalyse werden durch Daten von den jeweiligen Internetauftritten ergänzt.79
79
Vgl. Homburg, C./Krohmer, H., (2006), S. 262.
Untersuchungsobjekt Lokpark Borsigstraße
4
26
Untersuchungsobjekt Lokpark Borsigstraße
In Kapitel 2 wurde beschrieben, welche Kriterien einen Eventort ausmachen und welchen Ansprüchen die Betreiber und auch die Infrastruktur des Ortes gerecht werden müssen. Jetzt wird der Untersuchungsgegenstand der „Lokpark Borsigstraße“80 hinsichtlich seiner Charakteristika beleuchtet. Festzustellen gilt es, inwieweit der Lokpark ein Eventort ist. Ein weiterer Aspekt dieses Kapitels ist die Durchführung einer Kundenbefragung des Lokparks, um die Stärken und Schwächen zu definieren. Diese Erkenntnisse helfen im Vergleich mit der Konkurrenz etwaige Vor- oder Nachteile für den Lokpark hervorzuheben. 81 4.1
Lokpark: Basisdaten
Der Lokpark wird vom Verein Braunschweiger Verkehrsfreunde e.V. angemietet und verwaltet. Gegründet wurde der Verein 1949 und besteht aktuell aus etwa 100 Mitgliedern (davon ca. 30 aktiv). Der Lokpark befindet sich in der Borsigstraße 2a in der Nähe des Braunschweiger Hauptbahnhofes. Das Gesamtareal erstreckt sich über eine Größe von 27.500 m². Die Infrastruktur des ehemaligen Ausbesserungswerkes besteht aus dem Anheizschuppen82 im Zentrum des Areals und diversen Dampf- und Diesellokomotiven. Der Lokschuppen ist mit sechs Gleisen (Nutzlänge von je 28 m), einer mechanischen Werkstatt und einer Holzwerkstatt ausgestattet. Der Schuppen befindet sich weitgehend in dem Zustand, in dem ihn die Deutsche Bahn Mitte der 1970er Jahre hinterlassen hat. Der betriebsfähige Fuhrpark besteht aus einer Dampflok, drei Dieselloks sowie sechs Reisezugwagen. Weitere, nicht betriebsfähige historische Dampf- und Dieselloks, Reisezugwagen und Güterwagen auf dem Areal des Lokparks gehören ebenfalls zum Fuhrpark und sind als Ausstellungsstücke zu besichtigen.83 Das Alleinstellungsmerkmal des Areals in Relation zu anderen Lokparks stellt unter anderem die aus den 1920er Jahre stammende Schiebebühne dar. Diese Schiebebühne ist aufgrund ihres Alters einmalig in Deutschland. Sie ist von einer großen Rasennutzfläche umgeben, die für Events genutzt werden kann.
80
Im weiteren Verlauf der Arbeit wird der Lokpark Borsigstraße als „Lokpark“ tituliert. Die in diesem Kapitel genannten Informationen beruhen weitgehend auf den Aussagen des Vereinsvorsitzenden. 82 Im weiteren Verlauf als Lokschuppen bzw. Lokhalle tituliert. 83 Vgl. VBV e.V. (Hrsg.), [Der VBV e.V.], Stand: 04.01.2008.
81
Untersuchungsobjekt Lokpark Borsigstraße
27
Außerdem befindet sich auf dem Areal des Lokparks eine Parkeisenbahn. Ihre Gleise verlaufen hinter dem Lokschuppen und werden derzeitig ausgebaut. Ebenso gehört ein Gartenhaus mit angrenzendem Grillplatz zu der Infrastruktur. Sanitäranlagen existieren in einem dafür umgebauten Eisenbahnwagen außerhalb, aber in der unmittelbaren Nähe des Lokschuppens. Im Aufbau befindet sich derzeitig ein Parkcafé. Hierfür wird, wie bereits bei den Sanitäranlagen, ein Eisenbahnwagen umfunktioniert und zu einem Café mit integriertem Kiosk ausgebaut. Parkplätze sind momentan noch kein fester Bestandteil der Infrastruktur. Jedoch kann nach Absprache das Nachbargelände genutzt werden. Jenes Gelände bietet Platz für ca. 100 Pkws und grenzt unmittelbar an das Areal des Lokparks an. Ein Wegleitsystem zum Lokpark und auf dem Lokparkareal existieren zurzeit noch nicht. 4.2
Der Lokpark als Eventort
In Kapitel 2.5 wurden die Kriterien dargelegt, die einen Eventort auszeichnen. Der Lokpark kann aufgrund seines authentischen Ambientes, welches bei den Gästen Reaktionen auslösen kann, als Eventort deklariert werden. Zusätzlich kann eine professionelle Inszenierung der historischen Dampfloks sowie der gesamten Halle durch Lichtspiele diese Reizsignale verstärken. Die Lokhalle kann durch den Einsatz von verschiedenen nostalgischen Dampf- oder Dieselloks in Szene gesetzt werden. Die Lokomotiven können in der Halle unterschiedlichen Zwecken dienen. So können sie mit den Eisenbahnwagen als Garderobenwagen, Buffetwagen oder als reines Dekorations- und Trennungsinstrument zum Rest der Halle genutzt werden. Diese Halle mit einer Nutzfläche von ca. 448m² (14m x 32 m) wird derzeit für Events bis zu 400 Personen (stehend) genutzt und kann je nach Größe des Events durch den Einsatz der Lokomotiven als „Raumteiler“ verkleinert oder vergrößert werden. Bis zum Jahr 2007 wurde die Lokhalle bereits für diverse Veranstaltungen genutzt. So wurden private Feiern wie Hochzeiten und Geburtstage und Firmenveranstaltungen, z.B. Weihnachtsfeiern und Firmenjubiläen im Lokschuppen durchgeführt. Jegliches Mobiliar (Tische, Stühle, Bühnen), technisch erforderliche (Mikrofon, Lautsprecher, Musikanlage) sowie gastronomische Ausstattungsgegenstände (Gläser, Geschirr, Besteck) müssen durch externe Dienstleister für jedes Event eingekauft werden.
Untersuchungsobjekt Lokpark Borsigstraße
28
Die Nutzung des Lokschuppens im Winter ist nur eingeschränkt möglich, da keine Heizungsanlage vorhanden ist und bei Bedarf angemietet werden muss. Aber auch mit einer Baustellenheizung und Heizpilzen kann lediglich eine Temperatur von maximal 17°C erreicht werden. Der eigens als Partywagen umgestaltete Eisenbahnwagen, ausgestattet mit einer Thekenanlage, wird für „fahrende“ Events wie Weihnachtsfeiern oder auch „nur“ zu Transferzwecken eingesetzt. Ein Grillplatz mit Grillhütte, für Kindergeburtstage und kleinere Feierlichkeiten befindet, sich ebenfalls auf dem Gelände. Die Umgebung um die Schiebebühne bietet ausreichend Platz für verschiedene Außenveranstaltungen. In der Vergangenheit wurde diese Fläche jedoch noch nicht genutzt.
Untersuchungsobjekt Lokpark Borsigstraße
29
Außenfläche
Schiebebühne Grillplatz und -hütte
Lokhalle
Parkeisenbahn
Abbildung 5: Lokparkareal aus der Vogelperspektive Quelle: google earth
Untersuchungsobjekt Lokpark Borsigstraße
4.3
30
Gegenwärtige Marketingmaßnahmen/Distributionspolitik
Gegenwärtig unternimmt der Lokpark nur geringe Anstrengungen, um den Lokpark als Eventort zu vermarkten. Nach Aussagen des Vereinsvorsitzenden lebt der Lokpark derzeitig von Mundpropaganda. Zu den bisherigen Maßnahmen gehören ein Internetauftritt sowie einige Vereinsbroschüren. Der Verein betreibt eine Internet-Homepage unter www.vbv-bs.de. Auf dieser Seite stellt der VBV e.V. die Vereinstätigkeiten und die Infrastruktur dar und bietet die Möglichkeiten an, im Lokpark zu feiern. In den semiprofessionell gestalteten Vereinsflyern (vgl. Anhang 1) und im Flyer für den „Assebummler“84 wird auf die Nutzungsmöglichkeit des Lokparkgeländes für Festivitäten hingewiesen. Eine professionelle Marketingstrategie wurde bislang überwiegend aus finanziellen Gründen nicht umgesetzt. 4.4
Kundenbefragung zur Analyse des Lokparks
In diesem Abschnitt werden anhand einer Kundenbefragung die bisherigen Leistungen des Betreibers, die Infrastruktur und der Erlebniswert des Lokparks untersucht. Die Kundenbefragung wurde mittels eines standardisierten Fragebogens durchgeführt. Der Fragebogen beinhaltete 29 Fragen mit vorgegebenen Antwortenmöglichkeiten sowie drei Fragen mit freien Antwortmöglichkeiten. Die durch den Vereinsvorsitzenden mitgeteilten Kunden bekamen den Fragebogen als Link via Email zugesandt. Der Fragebogen war in drei Themenblöcke aufgeteilt. Der erste Block des Fragebogens fragte allgemeine Informationen (Art des Events, Dauer, Personenzahl, Eventort) zum durchgeführten Event ab. Der zweite Teil befasste sich mit der Zufriedenheit der Kunden zuerst nach so genannten weichen (Erlebniswert und Organisation) und harten (technische Ausstattungen, Wegführung etc.) Kriterien. Der dritte Abschnitt des Fragebogens versuchte herauszufinden, inwiefern die Erwartung der Kunden erfüllt wurden und ob die Kunden den Lokpark zukünftig wiederholt nutzen würden. Der Fragebogen wurde an neun Kunden versendet. Diese neun Kunden haben im Jahr 2007 den Lokpark für ein Firmenevent genutzt. Kontaktdaten von weiteren Kunden, standen für die Untersuchung nicht zur Verfügung. Nichtsdestotrotz decken diese
84
Der „„Assebummler““ ist eine Sonderzugfahrt mit der Dampflok „Braunschweig“ (VBV 102) von Braunschweig über Wolfenbüttel nach Wittmar. Der „„Assebummler““ wird vom VBV e.V. mehrmals im Jahr angeboten.
Untersuchungsobjekt Lokpark Borsigstraße
31
Kunden eine vielfältige Bandbreite der Nutzungsmöglichkeiten des Lokparks ab. Ausgefüllt wurde der Fragebogen innerhalb einer Woche von sieben Kunden. Die Rücklaufquote betrug demnach ca. 78%. Der Fragebogen befindet sich im Anhang 2 dieser Arbeit. Im Kapitel 4.5 werden die Ergebnisse der Umfrage präsentiert und ausgewertet. Hingewiesen sei noch darauf, dass die begrenzte Anzahl empirisch befragter Kunden nur eingeschränkte statistische Aussagen zulässt. 4.5
Auswertung der Kundenbefragung
Am häufigsten wurde die Lokhalle für betriebliche Feiern (Betriebsfeste, IncentiveEvents, Tagungen) mit 51 bis 200 Teilnehmer genutzt. Drei der Befragten gaben an, eine Zugfahrt in einem Eisenbahnwagen mit einer nostalgischen Lok in das Event integriert zu haben. Durch die Mundpropaganda (Freunde, Partner/Kollegen) wurden drei der neun Kunden akquiriert. Die Dauer des Events belief sich meist auf drei und sechs Stunden. Vier der Befragten führen zwischen einem und fünf Events jährlich durch. Ein Befragter gab an mehr als 20 Events und Veranstaltungen im Jahr durchzuführen. Die Tabelle 1 zeigt die Ergebnisse der Befragung nach den so genannten weichen Kriterien auf. sehr zufrieden
zufrieden
unzufrieden
k. A.
3
4
0
0
Ambiente der Lokhalle
5
2
0
0
Ambiente der Züge
3
3
0
1
Ambiente der Grillplätze
2
1
0
4
Erlebniswert
4
1
1
1
Beratung durch den VBV e.V.
5
2
0
0
Organisation
5
1
1
0
Betreuung während des Events
5
2
0
0
Freundlichkeit des Personals
5
1
1
0
Äußere Erscheinung des Lokparkgeländes
Die Tabelle zeigt die Anzahl der Nennungen (0-5) Tabelle 1: Auswertung der Kundenbefragung: weiche Faktoren Quelle: Eigene Darstellung
In der obigen Tabelle sind die Antwortenhäufigkeiten der Befragten zusammengefasst dargestellt. Durch diese komprimierte Auflistung wird verdeutlicht, dass die weichen Faktoren durchweg als sehr positiv bewerten wurden. Der Lokpark hat in seiner bisherigen Funktion als Organisator oder als Vermieter der Räumlichkeiten sehr gute Leis-
Untersuchungsobjekt Lokpark Borsigstraße
32
tungen erbracht. Die Beratungsleistungen wurden separat durch einen Befragten innerhalb der offenen Antwortmöglichkeit lobend hervorgehoben. Auch hat die gegebene Infrastruktur die Kunden überzeugen und mehrheitlich einen Erlebniswert bei den Kunden vermitteln können. Insgesamt können die oben genannten Komponenten als Stärke des Lokparks gedeutet werden. Tabelle 2 beschäftigt sich mit den Ergebnissen der Kundenbefragung nach den harten Faktoren. sehr zufrieden
zufrieden
unzufrieden
k. A.
Technische Ausstattung
1
3
0
2
Wegbeleuchtung auf dem Ge-
1
3
0
2
Wegführung
1
3
0
2
Erreichbarkeit
1
5
0
1
Anzahl der Sanitäranlagen
1
3
1
2
Sauberkeit der Sanitäranlagen
4
1
1
1
Preis-Leistungsverhältnis
5
0
1
1
lände
Die Tabelle zeigt die Anzahl der Nennungen (0-5) Tabelle 2: Auswertung der Kundenbefragung: harte Faktoren Quelle: Eigene Darstellung
Auch hier wird deutlich, dass der Lokpark die befragten Kunden mit seiner Infrastruktur und den Gegebenheiten mehrheitlich überzeugen konnte. Im Gegensatz zu den weichen Faktoren (vgl. Tabelle 1) schneiden die harten Faktoren (vgl. Tabelle 2) jedoch etwas schlechter ab. Herausragend
bewertet
wurde
bei
dieser
Abfrage
das
empfundene
Preis-
Leistungsverhältnis. Die bisherige Preiskalkulation erfolgte nach Aussagen des Vereinsvorsitzenden meist aus dem „Bauchgefühl“ heraus und konnte demnach je nach Kundengruppe deutlich schwanken. Die Erreichbarkeit ist – laut der Studie „Meeting & Eventbarometer“ (vgl. Kapitel 5.1) – ein wichtiges Kriterium bei der Wahl des Eventortes. Auch dieser Aspekt wurde abgefragt und als zufriedenstellend beurteilt. Der Lokpark liegt verkehrsgünstig in der Nähe des Braunschweiger Hauptbahnhofes und unweit der Braunschweiger Stadtautobahn A391. Auch die technische Ausstattung wurde von den Befragten als positiv eingestuft. Zu berücksichtigen ist hierbei, dass Ausstattungen jeglicher Art durch Fremddienstleister
Untersuchungsobjekt Lokpark Borsigstraße
33
eingebracht werden müssen. Die hohe Abhängigkeit von diesen Zulieferern wird als Schwachstelle angesehen, da der Lokpark von der Preisgestaltung, Lieferfähigkeit und der Qualität dieser Lieferanten abhängig ist. Die Kunden beurteilten die Anzahl der Sanitäranlagen als zufriedenstellend. Dennoch wünschte ein Befragter ausdrücklich mehr Toiletten. Abgesehen davon befinden sich die Anlagen etwa 50m entfernt außerhalb der Lokhalle. Eine Integration der Sanitäranlagen in die Veranstaltungshalle erscheint derzeit als zu aufwändig. Als weiterer Aspekt zur Verbesserung der Infrastruktur wurde der Einbau einer Heizungsanlage genannt. In Kapitel 4.1 wurde die Heizung bereits als Schwäche identifiziert. Die Kunden wurden ferner befragt, inwiefern Ihre Erwartungen an den Lokpark als Eventort erfüllt wurden. Drei gaben an, dass ihre Erwartungen sogar übertroffen wurden. Nur einer der sieben Befragten war vom Lokpark enttäuscht, was sich auch in den anderen Antworten ausdrückt. Die Mehrheit würde den Lokpark in der Zukunft wieder nutzen. Alle bis auf einen Befragten würden ihn weiterempfehlen. Auch bei diesen Antworten spiegelte sich die positive Bewertung wieder. Ein Befragter bewertete den Lokpark oftmals negativ und würde ihn weder erneut nutzen noch weiterempfehlen. 4.6
Bewertung der Kundenbefragung
Die Ergebnisse der Kundenbefragung werden als durchaus positiv bewertet. Die hohe Rücklaufquote von ca. 78% ist unter anderem auf die vorherige telefonische Ankündigung durch die Autorin und auf den persönlichen Kontakt zu den Probanden durch die Betreiber des Lokparks zurückzuführen. Die hier befragten Kunden, mit einer Ausnahme, stuften die Leistungen und das Gelände des Lokparks generell als sehr positiv ein. Bereits hier kann gesagt werden, dass der Lokpark bislang seine Kunden mit seinem Leistungs- und Angebotsspektrum weitgehend zufriedenstellen konnte. Zusammenfassend lassen sich die Beratungsleistungen, die Organisation, das Ambiente der Einrichtungen sowie die gute Erreichbarkeit aus der Befragung als Stärken benennen. Die fehlende Heizungsanlage, die Anzahl und Lage der Sanitäranlagen, die Abhängigkeit von Lieferanten und die bisherigen Marketingmaßnahmen werden als größte Schwachstellen identifiziert. Ferner muss die noch geringe Anzahl der Veranstaltungen im Jahr 2007 berücksichtigt werden. Mit steigenden Auftragszahlen wächst die Bedeutung an einer professionelleren Vermarktung, Organisation und Durchführung.
Untersuchungsobjekt Lokpark Borsigstraße
34
Die gesamte Auswertung der Kundenbefragung ist dem Anhang (vgl. Anhang 3) beigefügt.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
5
35
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
Zunächst wird in diesem Abschnitt zur Verdeutlichung der allgemeinen Situation des deutschen Eventmarktes anhand von Sekundärdaten beschrieben. Durch diese Darlegung werden wichtige Aspekte verdeutlicht, die für die in Kapitel 6 beschriebenen Handlungsempfehlungen bedeutsam erscheinen. Im Theorieteil (Kapitel 3.1) wurde bereits das theoretische Vorgehen der Konkurrenzanalyse erklärt. Dieser Abschnitt baut auf den theoretischen Grundlagen auf. Die Konkurrenzanalyse wird anhand von Sekundär- sowie durch Primärdaten durchgeführt. Das qualitative Interview, welches durch einen Interviewleitfaden unterstützt wurde, diente der Erhebung dieser Primärdaten. Die Kernthematiken des Interviewleitfadens werden in Kapitel 5.3 genannt. Die in diesem Kapitel dargelegten Informationen erheben nicht den Anspruch, eine Evaluierung der einzelnen Eventorte zu betreiben. Jedoch sollen die gewonnen Informationen helfen Handlungsempfehlungen zu formulieren, indem die etwaigen Schwächen und die Stärken der Konkurrenz als Lernimpulse gesehen werden. Im Anschluss werden die gewonnen Ergebnisse mittels der SWOT-Analyse (vgl. Kapitel 3.1) in Relation zum Lokpark ausgewertet. 5.1
Situationsbeschreibung des Eventmarktes
Anhand der nachfolgend dargestellten allgemeinen Veranstaltungslage in Deutschland wird deutlich, dass die Eventorte einen wichtigen Anteil an diesem Sektor besitzen. Die Zahlen und Daten dieses Kapitels beruhen maßgeblich auf der Studie „Meeting- & EventBarometer 2007“ des Europäischen Institut für TagungsWirtschaft GmbH. Aus den Ergebnissen der Studie lassen sich wichtige Erkenntnisse über die notwendigen Informationsquellen und Auswahlkriterien für einen Eventort ersehen. In diesem Kapitel wird – aufgrund der Thematik dieser Arbeit – hauptsächlich auf die Zahlen und Fakten der Eventorte eingegangen. Nur in Einzelfällen werden die anderen Veranstaltungseinrichtungen zu Vergleichszwecken aufgeführt. Die Eventorte und die Veranstaltungseinrichtungen unterscheiden sich deutlich in ihrem Erlebniswert. Innerhalb der Studie gehören Museen, Burgen/Schlösser, Fabrikhallen/Lokschuppen, Studios, Freizeitparks und Flughäfen zu den Eventorten. Veran-
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
36
staltungszentren umfassen Kongresszentren, Sport- und Mehrzweckhallen sowie Bürgerhäuser. Tagungshotels bilden eine separate Kategorie innerhalb dieser Studie. Die Grundgesamtheit dieser Studie sind Betriebe mit mindestens 100 Sitzplätzen bei einer Reihenbestuhlung im größten Saal. Die Ergebnisse beruhen auf einer deutschlandweiten Befragung von 2.600 Anbietern85, 37.000 Veranstaltern (europaweit) und ungefähr 700 Experten (weltweit). Die für diese Arbeit wichtigsten Ergebnisse der Studie sind: •
Im Jahr 2007 fanden 2,6 Millionen Veranstaltungen statt. 27% wurden in den Eventlocations veranstaltet.
•
Seminare, Tagungen und Kongresse machen mit 48% den größten Anteil der Veranstaltungen bei den Eventlocations aus. Jedoch bevorzugen Unternehmen die Tagungshotels (75,2%) für Tagungen, Seminare und Kongresse.
•
Im Vergleich zu den anderen beiden Veranstaltungsorten (Veranstaltungszentren (6,8%) und Tagungshotels (5,4%)) werden die meisten Ausstellungen und Präsentationen ohne anschließende Tagung (11,5%) in Eventlocations durchgeführt.86
Eventlocations: Veranstaltungsarten in %
19% 48% 15% 6%
12%
Seminare, Tagungen, Kongresse Sport- und Kulturevents Sonstige
Ausstellungen, Präsentationen Festivitäten
Abbildung 6: Eventlocations: Veranstaltungsarten Quelle: Eigene Darstellung.
85
86
Laut Meeting- & EventBarometer sind Anbieter die Folgenden: Veranstaltungszentren, Tagungshotels, Eventlocations/Bildungsstätten. Vgl. EITW (Hrsg), (2007), S. 14.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
•
37
2007 waren 48% der gesamten Veranstaltungen „Corporate Meetings“. „Corporate Meetings“ beinhalten Personal- und Kundenschulungen, Produktpräsentationen, Aktionärsversammlungen etc..87
•
Die wichtigsten Branchen für die Eventlocations waren im Jahr 2007 die Wirtschaft mit 37% und die Gesellschaft mit 22%. Gefolgt von Kultur/Unterhaltung (21%).
•
Ungefähr 51% sämtlicher Tagungen werden von maximal 50 Teilnehmern und rund 30% zwischen 51 und 250 Teilnehmern besucht.
•
Es ist ein Trend hin zu kleineren Seminaren, Workshops und Konferenzen – vor allem bei den Tagungshotels – auszumachen.
•
77% aller Unternehmen und Verbände geben maximal 500.000 Euro pro Jahr für Tagungen und Veranstaltungen aus.
•
Dem Networking wird eine verstärkte Rolle in der Zukunft zugesprochen. Dies lässt sich aus den wichtigsten Informationsquellen für die Nachfrager, die Internetauftritte der Eventorte, die persönliche Empfehlung sowie Fachmessen, Tagungsworkshops und die Printmedien der Tagungsbetriebe und Eventorte feststellen. Ein verstärktes Augenmerk müssen die Anbieter auf eine optimale Betreuung der Kunden setzen, um sie als zukünftige Multiplikatoren nutzen zu können.
•
Die Veranstalter wählen den Ort für ihre Veranstaltung – hier speziell für Tagungen und Seminare – nach verschiedenen Kriterien aus. Ausschlaggebend für die Wahl ist die schnelle Erreichbarkeit des Ortes sowie vorhandene Hotelkapazitäten. Auch das Image der gewählten Destination sowie die Modernität der Einrichtung beeinflussen die Wahl des Veranstaltungsortes.88
Ergänzt werden diese Ergebnisse durch eine Aussage zu den langfristigen Entwicklungen des Eventmarktes in der Studie „Der Eventmarkt – Gegenwart und Zukunft“89, durchgeführt von der memo-media GmbH im Jahre 2003.90
87 88 89
90
Vgl. EITW (Hrsg), (2007), S. 16. Vgl. EITW (Hrsg), (2007), S. 25. Die Studie basiert auf einer Umfrage unter insgesamt 302 Entscheidern aus deutschen Unternehmen und Eventagenturen im Zeitraum von Dezember 2002 bis Januar 2003. Vgl. memo-media (Hrsg.), (2003), o.S., Stand: 08.01.2008.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
•
38
Langfristig wird dem Eventmarkt eine positive Entwicklung vorausgesagt. Dabei sehen die Eventagenturen die zukünftige Entwicklung weitaus optimistischer als die befragten Unternehmen.91
Die hier dargestellten Inhalte der beiden Studien zeigen wichtige Aspekte, Bewertungen und Anforderungen an einen Eventort, der sich zukünftig im Markt behaupten möchte, auf. Die in diesem Abschnitt gewonnenen Erkenntnisse über den allgemeinen Eventmarkt werden für die im Kapitel 6 erarbeiteten Handlungsempfehlungen für den Lokpark genutzt. 5.2
Identifizieren der Konkurrenten
Zur Durchführung der Konkurrenzanalyse wird vorab die Konkurrenz identifiziert. Zunächst erfolgt eine geografische Eingrenzung der Konkurrenz. Die zukünftigen Konkurrenten werden vorerst auf dem lokalen und regionalen Markt gesehen, da eine überregionale Ausrichtung derzeitig nicht geplant ist. Die Erfahrungen der Eventorte sollen als Impulsgeber für die späteren Handlungsempfehlungen dienen. Aus diesem Grund wurde ebenso ein Konzept eines überregionalen, mit dem Lokpark vergleichbaren, Ortes untersucht und in die Analyse integriert. Anschließend wird die Konkurrenz aufgrund ihrer Charakteristika kategorisiert. Infolgedessen werden nur die Eventorte betrachtet, die als „ungewöhnlich“ bezeichnet werden können, sich also von anderen Eventorten abheben, indem sie dem Kunden durch die Infrastruktur einen Erlebniswert, also einen Zusatznutzen bieten. Darüber hinaus zählen nur die Einrichtungen zu den Konkurrenten, die einst einen anderen Ursprungsnutzen – folglich nicht den Zweck der Durchführung von Veranstaltungen und Events – hatten. Burgen, Schlösser, brachliegende Industriehallen, Bergwerke, Höhlen, Lokhallen und andere zweckentfremdete Einrichtungen jeglicher Art zählen zu diesen Objekten, die durch ihre meist erhaltene Authentizität (im Sinne von Echtheit und Ursprünglichkeit) charakterisiert werden können. Des Weiteren werden die Konkurrenten hinsichtlich ihrer Einrichtungsart eingegrenzt. Zwar haben die Tagungshotels zum Teil die gleiche Zielgruppe, wie der Lokpark, jedoch unterscheiden sich Tagungshotels in ihrer Erscheinungsform immens von einem
91
Vgl. ebd., S. 12, Stand: 08.01.2008.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
39
Eventort. Die Kriterien Authentizität, Erlebniswert, „Verführung“, die einen Eventort kennzeichnen, sind bei Tagungshotels nicht gegeben. Tagungshotels konzentrieren sich auf Tagungen und Seminare und setzen ihren Schwerpunkt nicht auf Events, wie in Kapitel 2.4 definiert. Daher werden Tagungshotels und Restaurants mit zugehörigem Tagungsraum nicht in dieser Konkurrenzanalyse berücksichtigt. Eine Ausnahme bildet das phaeno in Wolfsburg, das in die Wettbewerbsanalyse mit einbezogen wird. Das phaeno erfüllt allerdings nicht alle der oben genanten Eingrenzungskriterien, jedoch wird dieser Ort als wichtiger Impulsgeber für den Lokpark betrachtet werden.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
40
Schloss Oelber
Rammelsberg
phaeno
Ilseder Hütte
Bahnpark Augsburg
Entfernung von BS92 Standort
39 km
46 km
40 km
38 km
585 km
Baddeckenstedt
Goslar
Wolfsburg
Ilsede
Augsburg
Betreiber
Oelber Event
Rammelsberg
phaeno gmbh
Planungsverband Ilseder Hütte
Homepage
www.Oelber-Event.de www.schloss-oelber.de
www.rammelsberg.de
www.phaeno.de
www.ilseder-huette.de
UNI MARKETING Service Geschäftsführungs GmbH www.bahnparkaugsburg.de
Besonderheiten93
• Königliches Ambiente
• •
Tagen unter Tage Authentizität
•
besondere Architektur
•
• •
Führungen Gastronomie
• •
Gastronomie Science Shop Führungen
Zusatzangebot neben eigen- und fremdinszenierten Events Ursprungsobjekt
• Schloss
Bergwerk
Experimentierlandschaft
Hüttenwerk
Tabelle 3: Übersicht der untersuchten Konkurrenz Quelle: Eigene Darstellung
92 93
gemäß Routenplaner www.falk.de nach Aussage der Interviewpartner
Kombination aus Größe und authentischem Ambiente
•
historisches und authentisches Ambiente
Bahnpark
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
5.3
41
Konkurrenzanalyse ausgewählter Wettbewerber
Nachdem in Kapitel 5.2 ein Überblick über die untersuchten Konkurrenten gegeben wurde, werden sie in diesem Abschnitt genauer betrachtet. Die fünf ausgewählten Eventorte decken eine große Spannweite möglicher Charakteristika ab. Genauer betrachtet wurden ein Schloss, ein Bergwerk, ein ehemaliges Industriegelände, eine neu architektonische Experimentierlandschaft sowie ein Lokpark. Der für die Interviews entwickelte Leitfaden (vgl. Anhang 4) lässt sich in folgende Kategorien aufgliedern: •
Basisdaten (Geschichte, Infrastruktur)
•
Zielgruppenorientierung
•
Marketingaktivitäten
•
Bewertung der Konkurrenz
•
Stärken und Schwächen der Einrichtung
•
Bewertung der eigenen und der allgemeinen, zukünftigen Entwicklung
Die Befragungen wurden nicht stringent nach dem Leitfaden geführt, um möglichst viele Informationen gewinnen zu können. Aus diesem Grund verliefen die einzelnen Interviews auf sehr unterschiedlich Weise. Subjektiv wahrgenommene Eindrücke der Interviewerin finden ebenfalls Berücksichtigung Die in den nachfolgenden Kapiteln dargelegten Informationen der Untersuchungsobjekte beruhen auf den Aussagen der jeweiligen Interviewpartner der einzelnen Eventorte. Zur Aufnahme der Interviews wurde ein Diktiergerät genutzt. Die Konkurrenzanalyse ist – zur vereinfachten Vergleichbarkeit der einzelnen Eventorte untereinander – in Bewertungskategorien (Preisgestaltung, Zielgruppenansprache usw.) unterteilt, die jedoch vom Leitfaden abweichen. Dies erwies sich für eine bessere Auswertung und Darstellung der Ergebnisse als sinnvoll. Eine Tabelle am Ende jeden Abschnitts fasst die wichtigsten Aspekte zusammen. Im Theorieteil (vgl. Kapitel 2.1) wurde die gravierende Bedeutung des Erlebniswertes in der heutigen Zeit dargelegt. Der Erlebniswert wurde jeweils subjektiv mitbewertet, ohne ihm ein eigenes Unterkapitel zu widmen. Die Auflistung der Eventorte erfolgt in alphabetischer Reihenfolge.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
5.3.1
42
Basisdaten der Eventorte
In diesem Abschnitt werden die Basisdaten (Geschichte, Infrastruktur, Architektur) beschrieben. Subjektive Beobachtungen94 an den Eventorten fließen in diesen Baustein mit ein. 5.3.1.1 Bahnpark Augsburg Die ehemaligen Bahnbetriebs- und Ausbesserungswerke, der heutige Bahnpark Augsburg, erstrecken sich auf einer Fläche von 24 Hektar und wurden 1906 fertig gestellt. Die Hochbauten des Bahnparks wurden im spätklassizistischen Stil erbaut und stellen eine baulich-gestalterische Besonderheit gegenüber anderen Bahnbetrieben dar. Lediglich ein Betriebsbereich wird weiterhin von der Deutschen Bahn genutzt.
Abbildung 7: südliche Montierung Quelle: Bahnpark Augsburg
Der Bahnpark Augsburg befindet sich in der Stadtmitte nahe dem Hauptbahnhof. Parkplätze stehen für ca. 100 Pkw sowie für vier Busse zur Verfügung. Die UNI MarketingService GmbH & Co. KG95, verantwortlich für die Bewirtschaftung des Geländes, bietet bei Events einen nostalgischen Busshuttle zu einem nahe gelegenen Parkplatz an. Dem Betreiber steht 10% von den 30 Hektar Areal für die Bewirtschaftung von offenen und geschlossenen Events zur Verfügung. Der Bahnpark Augsburg verfügt über vier separate Funktionsbereiche (nördliche, südliche und mittlere Montierung sowie die Schmiede), die für Großveranstaltungen zu einer Einheit für bis zu 1000 Personen verbunden werden können. Weiterhin stehen sechs kleinere Räume im ersten Stock-
94
95
Im Rahmen der Interviews wurden die Eventorte durch die Verfasserin begangen. Einzige Ausnahme bildet hier der Rammelsberg. Im nachfolgenden UNI Marketing-Service genannt.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
43
werk zu Verfügung. Wie beim Lokpark Borsigstraße besteht auch hier die Möglichkeit durch Verschieben von Lokomotiven das Gesamtbild individuell zu gestalten. Die erste Investition in die Infrastruktur mit der Ausrichtung zum Eventort wurde im Jahr 2005 in Höhe von 60.000 € getätigt und bestand in der Errichtung neuer Sanitäranlagen. Diese – aus Sicht des Geschäftsführers – elementare Investition, geschah binnen weniger Wochen nach einer Veranstalterbeschwerde im Rahmen der Kundenzufriedenheitsanalyse. Für das Jahr 2008 sind weitere Investitionen in Höhe von 250.000 € geplant. Unter anderem wird ein Teil der Halle (mittlere Montierung) durch eine fest installierte Heizung und eine Lüftung erweitert. Ferner werden Schutzmaßnahmen ergriffen, um den Verfall der denkmalgeschützten Gebäude zu verhindern, und eine geeignete Beschilderung konzeptioniert. Die Gelder dafür stammen aus Sponsorengeldern sowie aus dem Ertrag des Stiftungskapitals der Stiftung Bahnpark Augsburg. 5.3.1.2 Ilseder Hütte Die Ilseder Hütte, die „Kathedrale der Industrie“96, gegründet 1856 blickt auf eine 150jährige Industriegeschichte in der Roheisengewinnung zurück. Auf dem 45 Hektar großen Areal arbeiteten bis zu 4000 Menschen. 1995 wurde als letzten Bereiche die Kokerei und das Kraftwerk stillgelegt. Nach einer gründlichen Altlastensanierung präsentiert sich der Gewerbepark Ilseder Hütte heute als moderner Standort für Unternehmen. In mitten dieses Areals befindet sich das eigentliche Untersuchungsobjekt, die ca. 100 Jahre alte Gebläsehalle. Die einst zurückgelassene Industriehalle mit meterhohen Maschinen war in einem sehr schlechten Zustand. Es gab keine Stromanschlüsse, Sanitäranlagen, Aufzüge oder Treppen. Die Halle war in diesem Zustand kaum nutzbar. Im Zuge der Revitalisierung des Areals wurde den Betreibern das Potenzial der Gebläsehalle bewusst.97
96 97
Zitat des Interviewpartners (Ilseder Hütte). Vgl. Schneider, Karl H. (Hrsg.), Zur Geschichte der Ilseder Hütte, Stand: 31.01.2008.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
44
Abbildung 8: Gebläsehalle Quelle: Planungsverband Gewerbepark Ilseder Hütte e.V.
Die Nutzfläche der Halle beträgt ca. 1800 m² auf zwei Ebenen. Die erste Ebene hat eine Fläche von 700 m², die zweite von ca. 1100 m². Die Außenfassade der Halle ist durch eine alte rote Backsteinarchitektur geprägt. Trotz zweier intensiver Umbauten mit einem Investitionsvolumen von mehr als zwei Millionen Euro behielt sie ihren Charme und Authentizität. In der Gebläsehalle befinden sich noch einige Maschinen aus der damaligen Betriebstätigkeit, die bei Events durch Lichtspiele und anderen Inszenierungsinstrumenten der Halle ein besonderes Ambiente verleihen können. Wegen der deutschen VSTättVO darf die Halle nur mit bis zu 2000 Gästen98 belegt werden. Die Halle sowie das Foyer wurden im Laufe der Jahre nach den Richtlinien der VSTättVO umgebaut bzw. ausgestattet Durch die Verglasung der Hallenfassade, die dadurch resultierenden enormen Wärmeentwicklung bei Sonneneinstrahlung ist die Nutzung im Sommer nur bedingt möglich. Ein weiteres Manko ist die derzeit fehlende Heizungsanlage, welche – neben einem neuen Dach – im nächsten Bauabschnitt implementiert wird, um eine ganzjährige Nutzung der Halle zu gewährleisten. Der Haupteingang der Gebläsehalle führt in das im zweiten Bauabschnitt erbaute Foyer im Erdgeschoss und wurde modern – jedoch unter Berücksichtigung und Einbeziehung des Industriecharakters – errichtet. Die Besonderheiten des Foyers liegen in den in das Mauerwerk eingelassenen Fensterscheiben, die Einblicke in alte Maschinen und somit in die damalige Industriegeschichte geben. Durch eine gekonnte Inszenierung durch z.B. Lichtspiele werden diese alten Maschinen in Szene gesetzt und verleihen dem modernen Ambiente ein „Hauch“ von Nostalgie.
98
Die Gebläsehalle könnte aufgrund ihrer Größe 3000 Gäste aufnehmen.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
45
Die modernen Sanitäranlagen befinden sich im Erdgeschoss neben dem Foyer. Die steinigen Gemäuer des Sanitärbereichs verleihen den Sanitäranlagen einen außergewöhnlichen Charakter. Ein großflächiger Parkplatz grenzt an die Gebläsehalle an und bietet ausreichend Kapazitäten für die Besucher. Obwohl die Gebläsehalle gewaltig ist, bietet sie keinerlei Lagermöglichkeiten für Mobiliar etc. Daher müssen jegliches Mobiliar, Technik usw. bei einem Event mit eingebracht werden. Die Kombination aus Größe und dem Ambiente ist in der Region einmalig und wird als besondere Stärke bewertet. 5.3.1.3 Das phaeno Das phaeno in Wolfsburg ist nach eigener Aussage „ein radikales, kompromissloses, atemberaubendes Haus, mehr Skulptur als Behausung, mehr außerirdisches Wunderding als ästhetische Quersumme aller Trends“.99 Diese Experimentierlandschaft der Naturwissenschaften und der Technik wurde Ende 2005 in Wolfsburg eröffnet. Das phaeno liegt im Norden von Wolfsburg, aber dennoch zentral zur Wolfsburger Innenstadt. Durch eine direkte Anbindung an das ÖPNV-Netz und die Nähe zum Hauptbahnhof sowie 400 Besucherparkplätze in der Tiefgarage ist das phaeno problemlos zu erreichen. Die einzigartige Innen- und Außenarchitektur, entworfen von der Stararchitektin Zaha Haid, ist das prägnante Merkmal des phaenos. Lediglich die graue Fassade sowie das schlichte Außengelände erweisen sich – nach Aussagen des Interviewpartners – als Schwachstellen. Das Innere des phaenos präsentiert sich auf einer sehr weitläufigen Ebene, dem so genannten „fließenden Raum“100. Er ist durch edle Designelemente und einer gelungenen Inszenierung in einzelne Themenbereiche gegliedert.
99 100
phaeno GmbH (Hrsg.), [phaeno: Architektur], Stand: 24.01.2008 phaeno GmbH (Hrsg.), [phaeno: fließender Raum], Stand: 25.01.2008.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
46
Abbildung 9: Erscheinung des phaenos bei Lichtinszenierung Quelle: phaeno, Wolfsburg
Die gesamte Ausstellungsfläche kann nach den regulären Öffnungszeiten für vielfältige Events angemietet werden. Ferner befinden sich im phaeno weitere Eventorte für unterschiedliche Personenanzahlen, z.B. die Südost-Spitze, die Platz für 80 bis 100 Personen bietet und mit modernen technischen Geräten ausgestattet ist. Ein Highlight im phaeno ist der Showkrater im Zentrum der Ausstellungsfläche, der eine Kapazität von 40 bis 50 Personen hat. Durch seine schrägen Wände wird er von Rest der Erlebniswelt abgegrenzt. Das Ideenforum im Untergeschoss ist eines der zehn tragenden Sockel des phaenos und ist durch große Fensterfronten geprägt. Es kann für Veranstaltungen mit bis zu 80 Personen genutzt werden, allerdings fehlen hier Sanitäranlagen. Ebenfalls im tragenden Sockel des phaenos integriert ist das Wissenschaftstheater, welches insbesondere für Tagungen, Präsentationen und Diskussionsrunden genutzt werden kann.
Abbildung 10: Akrobaten während der Rilke Nacht Quelle: phaeno, Wolfsburg
Durch ihr minimalistisches Design wirken das Wissenschaftstheater und die SüdostSpitze im Vergleich zur Experimentierlandschaft eher unscheinbar.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
47
Die „triste“ Außenfassade des phaenos kann durch verschiedenartige Lichtspiele in Szene gesetzt werden. Die Architektur bietet eine Vielzahl von Möglichkeiten die Räumlichkeiten inszenieren und ein außergewöhnliches Ambiente zu kreieren. (vgl. Abbildung 10). Der Boden des Außengeländes, der ebenso in grau gehalten ist und des Öfteren von Besuchern kritisiert wurde, wird in diesem Jahr umgestaltet. 5.3.1.4 Der Rammelsberg Der Rammelsberg, ein 623m hoher Berg im Süden Goslars, ist insbesondere durch seine langjährige Bergbau-Geschichte bekannt. Bis zu 1100 Arbeiter waren in diesem Erzbergwerk beschäftigt. Im gesamten Verlauf wurden hier etwa 27 Millionen Tonnen Erz abgebaut. Es wurde im Jahr 1998 wegen der Erschöpfung der Erzreserven stillgelegt. Seit 1992 gehört der Rammelsberg zum UNESCO Weltkulturerbe. Er ist einzigartig in Deutschland, kein anderes Bergwerk ist noch so authentisch erhalten, wie dieses in Goslar.
Abbildung 11: Der Rammelsberg und die Übertageanlagen Quelle: Rammelsberg
Heute ist der Rammelsberg mit seinen verschiedenen Übertageanlagen ein Museum der Erzbergwerksgeschichte. Der museale Betrieb bildet die Hauptgeschäftstätigkeit der Rammelsberg GmbH. Einzigartige Museumsstücke wie der vom Verpackungskünstler Christo verhüllte letzte Hunt101 gehören zum Inventar des Museums.
101
Ein Hunt ist ein Bergwerkswagen.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
48
Abbildung 12: Tagen unter Tage im Rammelsberg Quelle: Rammelsberg
Insgesamt beherbergt das Erzbergwerk mit der Übertageanlage102 sechs Tagungsräume für eine maximale Kapazität (im größten Raum bei Reihenbestuhlung) von 650 Personen. Die einzelnen Räumlichkeiten befinden sich zum Teil am Berghang. Des Weiteren steht das Freigelände mit einer „atemberaubenden Kulisse“103 des Rammelsberg sowie Räumlichkeiten unter Tage für Events zur Verfügung. Die notwendige Ausstattung (Mobiliar sowie gängige Technik) für ein Event wurde vom Betreiber so weit ergänzt, dass alle Grundelemente zum Gelingen einer Veranstaltung vorhanden sind. Investitionen in die Sanitäranlagen, die das „Herzstück“104 bilden sowie in die Übertageanlagen wurden nach den Richtlinien des Denkmalschutzes getätigt. Trotz dieser und einiger anderen Sanierungsmaßnahmen sind die Über- und Untertageanlagen in ihrer Authentizität erhalten geblieben. In der Schmiede und in der Schlosserei, die beide zu den Eventorten gehören, sind einige historische Maschinen erhalten geblieben und vermitteln den Räumen ein Stück Erzberggeschichte. Insbesondere die am Berghang befindlichen Übertageanlagen ermöglichen einen imposanten Ausblick auf Goslar. Die unter Denkmalschutz stehenden Gebäude sind für einige Veranstaltungen durch ihre baulichen Gegebenheiten hinderlich und erschweren die Durchführung. 5.3.1.5 Schloss Oelber Das Schloss Oelber wurde im zwölften Jahrhundert als mittelalterliche Wasserburg errichtet. Heute wird es von Mitgliedern der Familie von Cramm bewohnt, die erstmals
102 103 104
Eine Besichtigung der Räumlichkeiten war im Rahmen der Arbeit nicht möglich. Aussage des Interviewpartners, die Kulisse bildet der Rammelsberg. Aussage des Interviewpartners.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
49
1296 als Mitinhaber urkundlich erwähnt wurden. Der Rundbau der Burg wurde 1588 zugebaut und komplettiert das Bauwerk. Zum Schlossgelände gehören diverse Stallungen sowie eine sehr große Grünfläche. Schloss Oelber gehört zur Gemeinde Baddeckenstadt im Landkreis Wolfenbüttel. Durch die Nähe zum Autobahndreieck Salzgitter kann das Schloss sehr gut mit dem Auto erreicht werden. Im Ort Baddeckenstedt weist ein großer Werbe-Anhänger auf das Schloss hin. Direkt am Schloss stehen den Besuchern mehrere Parkplätze zur Verfügung.
Abbildung 13: Schloss Oelber Quelle: www.schloss-oelber.de
Das Gelände sowie die Stallungen werden von Oelber Event verwaltet und bewirtschaftet. Die Stallungen stellen die Räumlichkeiten für die verschiedenen Events dar. Der Marstall (744 m², bis 700 Personen), der Stutenstall (265 m², bis 200 Personen), der Fohlenstall (145 m², 100 Personen) und der Pferdestall (210 m², bis 150 Personen) können für Events ab 100 Personen gebucht werden. Des Weiteren gehören der Kornboden mit 459 m² und die Jagdscheune mit 205 m² zur Infrastruktur des Schlosses Oelber.105 Ferner kann der Gestütshof (2791m², bis 1500 Personen) für Open-Air Veranstaltungen gebucht werden. Das eigentliche Schloss ist jedoch nicht für Feierlichkeiten buchbar.
105
Vgl. Oelber Event (Hrsg.): [Schloss Oelber: Veranstaltungsräume], Stand: 30.12.2007.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
50
Einige Stallungen wurden im Laufe der Zeit saniert. Dabei wurden die Dächer sowie die Böden der Stallungen erneuert. Eine fest installierte Heizungsanlage befindet sich in keiner der Stallungen. Sanitäranlagen befinden sich außerhalb der Stallungen in einem angrenzenden Gebäude. Mobiliar steht in begrenzter Anzahl zur Anmietung zur Verfügung. Alle anderen notwendigen Elemente müssen durch Fremddienstleister eingebracht werden. Der Pferdestall mit den authentischen Pferdeboxen verleiht dem Eventort ein spezielles Ambiente. Die anderen Stallungen mit ihrem mittelalterlichen Charme und der Kombination von alten und modernen Elementen lassen diesen Ort zu einem Eventort werden. Das eigentliche und noch authentische Schloss ist bewohnt und nicht für Events zu nutzen, sondern dient lediglich als Kulisse für die jeweiligen Veranstaltungen. 5.3.1.6 Zusammenfassung der Basisdaten Alle fünf untersuchten Objekte gelten nach den in Kapitel 2 festgelegten Kriterien als Eventort. Sie sind charakterisiert durch ihr besonderes Ambiente, die einzigartigen Architektur, die Authentizität und die dadurch bereits gegebene Inszenierung. Zusammengenommen bieten diese Orte in der Region Braunschweig Räumlichkeiten für jedes Event gleich welchen Anlasses und welcher Größe. Für sich selbst haben die Betreiber erkannt, wie enorm wichtig eine ganzjährige Nutzung der Räumlichkeiten ist. Der Einbau der oft fehlenden Heizungsanlage ist bei zwei Objekten für dieses Jahr vorgesehen. Der Rammelsberg hat diesen Schritt bereits getan. Schloss Oelber nutzt wegen der hohen Investitionskosten vorerst weiterhin eine externe Heizungsanlage. Drei der fünf Eventorte besitzen die gängigsten Ausstattungselemente (Mobiliar und Technik), die zur Durchführung eines Events notwendig sind. 5.3.2 Leistungsangebot und Eventarten Welche der hier untersuchten Eventorte führt welche Events durch? Welche Leistungen bieten die Betreiber an? Welche Erfahrungen wurden bereits mit den verschiedenen Events gemacht? Dieser Abschnitt identifiziert Nischen und gibt Impulse für neue Events. Ferner kann der Lokpark aus den Erfahrungen der Eventorte profitieren und diese für das eigene Leistungsangebot nutzen.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
51
5.3.2.1 Bahnpark Augsburg Das Angebot der UNI Marketing-Service erstreckt sich über alle Stufen des Leistungsprozesses. Roadshows, Incentive-Events, weitere Firmenevents sowie diverse Privatveranstaltungen werden in den Räumlichkeiten des Bahnparks durchgeführt. Namhafte Unternehmen, wie Siemens, Logitech, Bang & Olufsen, haben den Bahnpark in der Vergangenheit bereits genutzt. Die Nutzer sind verpflichtet, die Getränke von der Vertragsbrauerei sowie das Catering vom Vertragscaterer mitzubuchen. Fremde Caterer werden zur Sicherung einer perfekten Abwicklung nur durch die Steuerung des Vertragscaterer zugelassen. Die essentiellen Ausstattungselemente wie Mobiliar und Technik können vom Veranstalter gegen Entgelt bereitgestellt werden. Alle weiteren Elemente müssen durch externe Zulieferer eingebracht werden. Die historischen Lokomotiven können nach individuellem Wunsch in die Dekoration der Halle mit einfließen.
Abbildung 14: nördliche Montierung mit edler Bestuhlung Quelle: Bahnpark Augsburg
Ferner initiiert UNI Marketing-Service mehrmals im Jahr nach einem festen Veranstaltungskalender diverse Eigenevents (Familienfeste, Jazz im Bahnpark, König Ludwig Dampf Express, Ustersbacher Dampfbierfeste). Das Familienfest bildet stets das StartEvent des neuen Jahres. UNI Marketing-Service initiiert dabei mit der Übersendung der Botschafterlokomotiven106 Themenländerwochen (z.B. italienische Wochen) und bezieht bei der Programmgestaltung Unternehmen (z.B. Eisdielen, Restaurants, Radiosender, Brauereien, Hotels) der Region ein. Der König Ludwig Dampf Express, der in enger Kooperation mit der König Ludwig Brauerei veranstaltet wird, findet 2008 erstma-
106
29 verschiedene Botschafterlokomotiven aus unterschiedlichen europäischen Ländern.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
52
lig statt. Jazz im Bahnpark wurde als erstes Event 2004 veranstaltet und hat sich fest in der Region etabliert. Der Veranstaltungskalender wurde auf dem Prinzip der „Verknappung“ ausgelegt. Die Strategie darin besteht, nur wenige, dafür aber herausragende Ereignisse zu inszenieren, um so den Wert zu steigern. Insbesondere der Frühling und Herbst sowie der Winter mit den Weihnachtsfeiern sind die best gebuchten Jahreszeiten. Im Jahr 2007 wurden verhältnismäßig wenige Weihnachtsfeiern im Bahnpark durchgeführt. Gründe hierfür konnten nicht genannt werden. 5.3.2.2 Ilseder Hütte: „zu groß für kleine Träume“107 Grundsätzlich bieten die Betreiber das gesamte Leistungspaket, d. h. von der reinen Vermietung bis hin zur kompletten Organisation des Events an. Jedoch tritt der Planungsverband Ilseder Hütte überwiegend nur als Vermieter der Räumlichkeiten und nur selten als Organisator auf. Bevorzugt wird die eigenverantwortliche Bespielung der Gebläsehalle durch professionelle Eventagenturen. Der Planungsverband hält eine Checkliste für die Anmietung der Gebläsehalle bereit, um einen reibungslose Organisation gewährleisten zu können. Darin sind alle zu treffenden Vorkehrungen (z.B. Organisation Sanitätsdienst) sowie die Kontaktdaten (z.B. Deutsches Rotes Kreuz) festgehalten. Einen Leistungskatalog mit einzelnen pauschalierten Angeboten ist nicht vorhanden. Die in der Gebläsehalle und im Foyer durchgeführten Events differieren sehr stark. Insbesondere in der Gebläsehalle werden aufgrund der Größe überwiegend Events mit mehr als 200 Personen veranstaltet. Dazu zählen Konzerte, Schulpartys, Betriebsfeiern und Jubiläen. Aber auch regelmäßig stattfindende Märkte (z. B. Trödelmarkt) und Ausstellungen (z.B. Kunstausstellung „Hin und Her“). Des Öfteren wurde die Gebläsehalle sogar als Atelier von Fotografen genutzt. Als sehr erfolgreiche und publikumswirksame Events werden die Konzerte des Pianisten und Dirigenten Justus Frantz bewertet.
107
Zitat des Interviewpartners (Ilseder Hütte).
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
53
Das Foyer wird vermehrt von Privatpersonen für Events (Hochzeiten, runde Geburtstage etc.) bis zu 200 Personen gebucht. Aber auch kleinere Empfänge und andere Betriebsfeiern finden in dem Foyer statt. Insbesondere bei den Privatevents wird der Planungsverband mehr in die Organisation eingebunden.
Abbildung 15: Eröffnungsrede in der Ilseder Hütte Quelle: Planungsverband Gewerbepark Ilseder Hütte e.V.
Auch wenn die Betreiber fremdorganisierte Events begrüßen und auch bevorzugen, achten sie immens auf die Professionalität der Veranstalter. Denn schlecht organisierte und durchgeführte Events durch Externe können zu negativer Publicity für die Gebläsehalle führen. Dies gilt es zu verhindern. Hierzu begutachten und beurteilen die Betreiber jeden Interessenten hinsichtlich seines Vorhabens genau. Der Planungsverband plant für den nächsten Bauabschnitt den Einbau einer Heizungsanlage in die Halle. Erfahrungsgemäß werden speziell außerhalb der Sommermonate, aufgrund der Sommerurlaubszeit, die meisten Events durchgeführt. Um auch dieser Anforderung gerecht zu werden und eine bessere Auslastung zu erzielen, werden das Dach saniert und die Heizungsanlage installiert. 5.3.2.3 Das phaeno Das Leistungsangebot des phaenos umfasst von der bloßen Bereitstellung der Räumlichkeiten bis hin zum „Rund-um-sorglos-Paket“ alle möglichen Stufen der Organisation. Der Eventabteilungsleiter steht den Veranstaltern auf Wunsch bei jeder Stufe der Eventorganisation helfend zur Seite. Beim phaeno ist das Verhältnis der angefragten Dienstleistungen ausgewogen.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
54
Die fremdinszenierten Events variieren je nach Zielgruppe. Tagungen, Workshops, Betriebsjubiläen, Schulungen, Seminare, Vorträge, Gala-Dinner und Hochzeiten werden in den Räumlichkeiten des phaenos veranstaltet. Durch das Einbinden der Experimentierlandschaft in das Rahmenprogramm der externen Events wird versucht, bei den Gästen Interesse für diese Ausstellung zu wecken. Die Teilnehmer/Gäste von fremdinszenierten Events werden somit als „Multiplikatoren“ gesehen. Ein Manko des phaenos ist die nur eingeschränkte Nutzungsmöglichkeit der Ausstellungsebene tagsüber. Während der offiziellen Öffnungszeiten ist es nicht möglich, diese Fläche für Events zu nutzen. Auch der Auf- und Abbau kann nur nach Schließung des phaenos erfolgen. Die vertragliche Bindung an zwei Hauscaterer insbesondere bei Firmenveranstaltungen kann Auswirkungen auf das Buchungsverhalten haben. Bisher resultieren keine negativen Impulse aus dieser Bedingung, so der Veranstaltungsleiter. 5.3.2.4 Der Rammelsberg Das Eventgeschäft ist nicht der Hauptgeschäftszweig der Betreiber des Rammelsbergs. Dennoch bietet auch der Rammelsberg jede Leistungsstufe der Organisation an, tritt aber oft als reiner Vermieter auf. Je nach Kundenwunsch kann das Leistungsspektrum variieren. Pauschalisierte Angebotsbausteine gibt es derzeit nicht. Die fremdorganisierten Events differieren auch im Rammelsberg enorm. Durch die verschiedenen Räumlichkeiten bietet er für beinahe jedes Event den passenden Ort. Des Öfteren werden Tagungen, Kongresse, Produktpräsentationen sowie Geburtstagsfeiern oder auch Galadinner, teilweise unter Tage, durchgeführt. Insbesondere die Untertageanlagen werden für Motivationstrainings oder Teambuilding-Seminare gebucht. Bei dieser Art von Event tritt der Rammelsberg stets nur als Vermieter auf. Die eigeninszenierten Events reichen von Führungen und Lesungen bis hin zum alljährlich stattfindenden „weihnachtlichen Rammelsberg“, bei dem Kerzen und Fackeln sowie ein kleiner Weihnachtsmarkt unter Tage dem Rammelsberg ein besonderes Ambiente verleihen.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
55
Die uneingeschränkte zeitliche Nutzungsmöglichkeit108 des gesamten Areals ist ein großer Vorteil. 5.3.2.5 Schloss Oelber Das Leistungsangebot der Betreiber des Schlosses Oelbers, Oelber Event, umfasst je nach Kundenwunsch einzelne Teilleistungen oder die Komplettorganisation des Events. Oftmals wirken auch hier Oelber Events lediglich als Vermieter der Stallungen oder des Geländes. Es gibt nur wenige Eventorte in der Region, in denen über 1000 Personen feiern können. Dadurch kann sich das Schloss Oelber von den anderen Anbietern abheben. Fremdinszenierte Events sind Betriebsfeiern, Jubiläen, Mitgliederversammlungen etc. ab 100 Personen. Der Aufwand, der für jedes Event betrieben werden muss, ist enorm. Mobiliar, Technik, im Winter die Heizungsanlage müssen beschafft, auf- und abgebaut werden. Infolgedessen bewegen sich die fixen Kosten in einem relativ hohen Bereich, die Privatpersonen oftmals nicht aufbringen können. Das Schloss Oelber hat im Grunde keine Räumlichkeiten für kleinere Events und muss sich demnach auf Großveranstaltungen beschränken. Ferner gehören zu den festen externen Events, die alljährlich stattfindenden Kunst- und Antiquitätstage. Diese Ausstellung ist über die Jahre hinweg zu einem erfolgreichen Event herangewachsen. Oelber Event inszeniert ebenso Eigenevents (Ritterfeste, Schloss-Akkord und Christkindlmarkt). Diese Events sind gleichmäßig über das Jahr verteilt, um das Interesse am Schloss aufrecht zu erhalten sowie zusätzliche Gelder zu akquirieren. Das Ritterfest, begleitet durch einen Rittermarkt, das dieses Jahr zum dritten Mal organisiert wird, findet auf dem großen Außengelände statt. Bisher kann dieses Event jedoch aufgrund der zu geringen Besucherzahlen nicht als Erfolg gewertet werden. Ebenso schwer erweist sich die Etablierung des Events Schloss-Akkord, welches jährlich in der Sommersaison stattfindet. Nichtsdestotrotz wird es vorerst im Programm bestehen bleiben. Der Christkindlmarkt ist hingegen der „Renner“ von Oelber Event. Ihm wird der größte Anteil an der Erfolgsgeschichte des Schlosses Oelber zugesprochen. Trotz zahlreicher Besucher wurden in den ersten zwei Jahren keine Gewinne mit diesem Event erzielt.
108
Einzige Ausnahmen: Heilig Abend und Silvester.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
56
Seitdem werden Eintrittsgelder für den Christkindlmarkt verlangt. Auch nach Einführung der Eintrittspreise verzeichnete der Christkindlmarkt konstant ansteigende Besucherzahlen. Dieses System wurde auch für die anderen Eigenevents übernommen. 5.3.2.6 Zusammenfassung: Leistungsangebot und Eventarten Das angebotene Leistungsspektrum unterscheidet sich bei den untersuchten Eventorten kaum. Alle Betreiber bieten jegliche Stufen der Eventorganisation an. Der Rammelsberg, Schloss Oelber und Ilseder Hütte ziehen jedoch Fremdevents, die eigenverantwortlich durch einen Fremddienstleister durchgeführt werden, der gesamten Eventorganisation vor. Zum Teil ist dies auf die gegebene Personalstruktur, die Bedeutung des Eventgeschäfts innerhalb des Unternehmens, sowie auf den hohen Aufwand zurückzuführen. Vertragscaterer oder Verträge mit Brauerein haben das phaeno sowie der Bahnpark Augsburg. Beim Rammelsberg bestand in der Vergangenheit eine vertragliche Kooperation mit einer ansässigen Brauerei. Der Betreiber vom Rammelsberg lehnt eine verbindliche Art von Kooperationen jedoch ab, weil dadurch Kunden möglicherweise verschreckt werden. Einige Eventorte initiieren Eigenevents mit dem vorrangigen Ziel, zusätzliche Gelder zu akquirieren. Inwiefern diese Events jedoch einen positiven Deckungsbeitrag erwirtschaften, kann an dieser Stelle nicht festgestellt werden. 5.3.3 Zielgruppenorientierung und -ansprache Die einzelnen Interviewpartner wurden nach ihrer Zielgruppenorientierung befragt. Wer wird bereits durch die Eventorte angesprochen? Gibt es Gründe für die jeweilige Zielgruppenorientierung? Gibt es Kundengruppen, die weniger oder noch gar nicht durch diese Eventorte angesprochen werden und somit vielleicht potenzielle Kandidaten für den Lokpark darstellen? Ferner wurden die Eventorte nach der Kommunikationspolitik befragt. Im Vordergrund steht hier die Frage: Wie werden die Zielgruppen angesprochen? Diese Fragen werden in diesem Abschnitt beantwortet, um Impulse für den Lokpark zu geben.109
109
Die Autorin bekam beim Rammelsberg keine eindeutige Aussage zur Zielgruppenorientierung.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
57
5.3.3.1 Bahnpark Augsburg UNI Marketing-Service zielt seine Marketingaktivitäten überwiegend auf regionale, überregionale und zukünftig internationale Unternehmen sowie auf vorrangig ältere, wohlhabende Menschen, die sich mit dem Thema der Dampflok identifizieren können, ab. Allerdings wird die Zielgruppe „reiche Senioren mit Bezug zur Dampflokgeschichte“ in den nächsten dreißig Jahren dem Markt verloren gehen, so der Geschäftsführer. Aus diesem Grund ist die Akquirierung einer neuen Zielgruppe immens wichtig. UNI Marketing-Service betreibt ein sehr professionelles Marketing. Durch die Übersendung der Botschafterlokomotiven aus 29 europäischen Ländern wird eine internationale Aufmerksamkeit auf den Bahnpark gerichtet. Durch den König-Ludwig Express110 erhofft sich der Geschäftsführer eine sowohl internationale als auch nationale Ansprache der Zielgruppe und eine damit verbundene strategische Ausweitung des Bekanntheitsgrades. Mehrmals im Jahr erfolgt eine Sonderbeilage in der regionalen Presse, in der auf die Eigenevents, auf die Räumlichkeiten des Eventortes sowie auf weitere Tätigkeiten des Bahnparks hingewiesen wird. Des Weiteren besteht eine Kooperation mit dem lokalen Radiosender, der in einer Radiosendung ebenfalls über die Eigenevents aufmerksam macht. Ferner ist der Bahnpark Augsburg bei verschiedenen Eventagenturen Deutschlands in der Datenbank sowie auf Internetportalen (z.B. www.eventlocations.info) vermerkt. Zusätzlich wurde der Bahnpark in diesem Jahr auf der Messe „World of Event“ in Wiesbaden als Eventort durch UNI Marketing-Service präsentiert. Aufgebaut wird derzeit eine weitere Kooperation mit anderen denkmalgeschützten Eventorten der Region. Sie dient dem Ziel der ganzheitlichen Vermarktung, um eine größere Zielgruppe zu erreichen. Der Bahnpark Augsburg verfügt über eine professionell gestaltete Homepage (www.bahnpark-augsburg.de) sowie einen Informationsflyer, der Informationen zu den
110
König Ludwig Dampf Express: eine Sonderzugfahrt, die jeden zweiten Sonntag von Juni bis Oktober, von Augsburg zum Chiemsee und zurück inkl. Rahmenprogramm durchgeführt wird.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
58
Eigenevents und Räumlichkeiten bietet. Fotos, die einen kleinen Eindruck ermöglichen, sind im geringen Umfang in diesen Medien integriert. 5.3.3.2 Ilseder Hütte Der Planungsverband hat sich ganz bewusst weder auf eine bestimmte Zielgruppe noch auf eine bestimmte Veranstaltungsart beschränkt. So sind jedermann/-frau und auch jede Art von Events willkommen, die eine große Außenwirkung erzeugen und somit Aufmerksamkeit nach Ilsede bringen. Ein ausgereiftes Marketingkonzept existiert derzeit nicht. Der Planungsverband versucht insbesondere durch die Eigenveranstaltungen die Halle in den Mittelpunkt des öffentlichen Interesses zu stellen. Zu den Marketing-Events zählen zum Beispiel die Kick-Off Events sowie jährlich stattfindende Adventmärkte. Zur bisherigen Akquirierung von Veranstaltern wurde das bestehende „Netzwerk“ erfolgreich genutzt. Mundpropaganda wird vom Planungsverband als ein sehr wichtiges Element zur Kundenakquise angesehen. Aus diesem Grund werden in Vorgesprächen mit den Veranstaltern deren Pläne auf Realisierbarkeit überprüft, um negative Auswirkungen auf das Image der bereits gut etablierten Hütte zu vermeiden. Erst nach dem dritten Bauabschnitt (Einbau der Heizungsanlage, Sanierung des Dachs) wird die Gebläsehalle in seiner Infrastruktur - so gut wie – ausgereift sein. Erst dann werden weitere Marketingaktivitäten umgesetzt. In Planung ist eine bessere Vermarktung der Gebläsehalle auf der Homepage sowie die Darstellung der Gebläsehalle auf einigen Internetportalen (z.B. www.eventlocations.de) und in entsprechenden Printmedien (z.B. Handbuch: Eventlocations herausgegeben von der intergerma) Der Geschäftsführer des Planungsverbandes betonte ausdrücklich die hohe Bedeutung der Internetpräsenz in der heutigen Zeit. Abgesehen von den Internetauftritten wird die Erstellung von Printmedien wie einer Imagebroschüre und Flyern angestrebt. 5.3.3.3 Das phaeno Die Eigenevents des phaenos werden als Sympathieveranstaltungen bezeichnet und dienen überwiegend der Imagebildung. Aber auch die Akquirierung neuer Besucher für die Experimentierausstellung sowie das Bekanntmachen des phaenos als Eventort
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
59
sind Zielsetzungen dieser Sympathieveranstaltungen. Sie finden in unregelmäßigen Abständen zu unterschiedlichen Thematiken (z.B. Valentinstag, Harry-Potter-Nacht, Rilke-Nacht u.a.) Events statt. Die Zielgruppenansprache richtet sich nach dem Motto des Events. Bei der Harry-Potter-Nacht wurden demnach vorrangig Harry-Potter-Fans, bei der Valentinstag-Party überwiegend Pärchen und Singles (Speed-Dating) angesprochen. Ferner wurde zur Fußballweltmeisterschaft ein „Public Viewing“111 in der Cone Hall112l veranstaltet. Das Event wurde als großer Erfolg hinsichtlich der Publikumswirksamkeit, nicht aber hinsichtlich des finanziellen Aspekts bewertet. Nichtsdestotrotz ist eine Liveübertragung der Fußballeuropameisterschaft 2008 in Vorbereitung. Die Bekanntmachung der Eigenevents geschieht überwiegend über die lokale Presse. Jedoch werden diese Events (neben z.B. Daten für Sonderausstellungen) auch stets in den Flyern „phaeno-Termine“ publiziert. Diese Flyer werden weitläufig, unter anderem in Wolfsburger Hotels, ausgelegt. Für Großevents werden separate Flyer und Plakate erstellt und ebenfalls im Wolfsburger Raum verteilt. Ferner wird ein interner Verteiler gepflegt, über den Briefeinladungen versendet werden. Die umsatzstarken – gern gesehenen – Firmenevents machen den Hauptanteil der externen Events im phaeno aus. Dennoch werden die Räumlichkeiten gelegentlich für Privatevents genutzt. Dessen ungeachtet werden alle Besucher des phaenos und der Sympathieveranstaltungen als potenzielle Veranstalter und jeder Veranstalter als potenzieller Besucher der Ausstellungen betrachtet. Aus den bisherigen Erfahrungen hat sich diese Multiplikatorenstrategie als zielführend erwiesen. Die Akquirierung der Unternehmen wird erfolgreich über die persönliche Ansprache durch den Veranstaltungsleiter des phaenos vollzogen. Eine aufschlussreiche Präsentationsmappe über das phaeno, die den potenziellen Kunden einen Eindruck über die vielseitigen Nutzungsmöglichkeiten gibt, wird in das Gespräch mit einbezogen.
111
Mit „Public Viewing“ ist eine öffentliche Vorführung von Fernsehübertragungen gemeint; dieser Anglizismus hat sich mit einer falschen Bedeutung im deutschen Sprachraum verbreitet. 112 Die Cone Hall ist das Außengelände unterhalb des phaenos.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
60
Bewusst knapp gehaltene Informationen über das phaeno erhält der Interessent auf der professionell erstellten Homepage (www.phaeno.de), um so eine Kontaktaufnahme zu „erzwingen“. Aufgrund von Erfahrungswerten wird dem persönlichen Gespräch eine sehr gute Wirksamkeit beigemessen. Trotzdem ist die Erweiterung des Internetauftritts mit Impressionen der einzelnen Räumlichkeiten geplant. Ferner ist das phaeno in verschiedenen externen Printmedien und auf speziellen Internetportalen für Eventlocations (www.eventlocations.info) vertreten. Auch beim German Convention Bureau ist das phaeno als Eventlocation in der Datenbank hinterlegt. In diesem Jahr wird sich das phaeno auf der IMEX113 als Eventort mit einem eigenen Stand präsentieren. Wolfsburg besitzt in der Region noch immer ein negatives Image und zählt nicht als ein touristisches Ausflugsziel. Die Vermarktung des phaenos gestaltet sich deshalb schwierig. Zukünftig erhofft sich das phaeno jedoch eine verstärkte Unterstützung bei den Marketingaktivitäten durch das Stadtmarketing Wolfsburg. 5.3.3.4 Der Rammelsberg Eine konkrete Eingrenzung der Zielgruppe konnte aus dem Gespräch nicht identifiziert werden. Aufgrund der bisherigen Events können die nachfolgenden Kunden festgehalten werden: regionale Industrie-Unternehmen, Privatpersonen vornehmlich aus der Region sowie Vereine und Verbände. Durch die zukünftigen Marketingaktivitäten wird erhofft, dass sich der Zulauf der überregionalen Kunden verstärken wird. Betont wurde, dass Unternehmen und Privatpersonen den gleichen Stellenwert besitzen. Die Durchführungen von externen wie eigenen Events sind lediglich Nebenelemente zum musealen Betrieb. Der Rammelsberg ist nicht fokussiert auf die Vermarktung von Events, die vielmehr als geeignetes Mittel gesehen werden, um das „Ensemble“ zu vermarkten und an die Bürger zu bringen. In der Vergangenheit wurden daher nur minimale Aktivitäten im Rahmen der Kommunikationspolitik unternommen. Jedoch ist eine Intensivierung der Aktivitäten geplant.
113
IMEX ist eine internationale Fachmesse für die MICE (Meeting Incentive Convention Event) Branche.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
61
„Was nützt es, wenn ich mich für den Rammelsberg abstrample, aber der ganze Harzer Raum ein schlechtes Image als Tagungs- und Incentiveregion besitzt. Zuerst muss das Umfeld auf Plus gestellt sein, damit auch das eigene Unternehmen angenommen wird“114 beschreibt der Geschäftsführer grundsätzliche Vermarktungsschwierigkeiten. In Zusammenarbeit mit dem Harzer Verkehrsverband wurde eine Initiative zur Vermarktung des Harzes als Tagungs- und Eventregion ins Leben gerufen, welche unter anderem den „Location-Guide“ mit einer Vielzahl von Eventorten (inkl. Rammelsberg) herausgibt. Der Geschäftsführer sieht diese Branche als „Holgeschäft“ an und misst der professionellen Ansprache der Zielgruppe eine sehr hohe Bedeutung bei. Wie genau diese aussieht, wurde im Gespräch mit der Autorin nicht konkret beantwortet. Der Mundpropaganda wird z.B. als sehr effektiver „Nachrichtenübermittler“ angesehen. Die Homepage des Rammelsbergs (www.rammelsberg.de) informiert derzeit nicht über die Nutzungsmöglichkeiten als Eventort. In regelmäßigen Abständen werden redaktionelle Beiträge in der Goslarer Zeitung veröffentlicht, welche sich – wie die Homepage – jedoch vorrangig auf den musealen Betrieb beziehen. 5.3.3.5 Schloss Oelber Bei den Eigenevents unterscheiden sich die anzusprechenden Zielgruppen nach der Thematik des Events. Der Christkindlmarkt spricht ein breites Publikum an. Die Ritterfeste und das Schloss Akkord hingegen richten sich an ein ausgewähltes Zielpublikum. Die zielgruppengerechte Ansprache erweist sich als durchaus schwierig. Für das jeweilige Event werden Flyer produziert und weitläufig verteilt. Ebenso werden zu den einzelnen Eigenevents Anzeigen in der lokalen und regionalen Presse geschaltet. Auf diesen Events preist Oelber Event mit einem Informationsstand das Schloss mit seinen Räumlichkeiten zusätzlich an.
114
Zitat des Interviewpartners (Rammelsberg).
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
62
Abbildung 16: Flyer des Schlosses Oelber Quelle: Schloss Oelber
Bei den externen Events bevorzugt Oelber Event die umsatzstarken Unternehmen. Auch ist der zu betreibende Aufwand bei Firmenevents meist geringer als bei Privatevents, da diese oftmals mit Eventagenturen arbeiten und Oelber Event somit „nur“ als Vermieter tätig werden muss. Eine gezielte Ansprache dieser Zielgruppe wird zurzeit nicht durchgeführt. Die Geschäftsführerin räumt hier Handlungsbedarf in Form einer verstärkten persönlichen Akquise ein. Somit stehen die Unternehmen im Fokus von Oelber Event. Die Betreiber erhalten zwar des Öfteren Anfragen für private Hochzeitsfeiern, die jedoch – entweder aufgrund der zu geringen Personenanzahl oder von den Anfragern aufgrund des angebotenen Preises – abgewiesen werden. Oelber Event hat professionell gestaltete Flyer und eine Imagebroschüre. Den Interessenten Informationsmaterialien „in die Hand geben“ zu können, empfindet die Geschäftsführerin als sehr wichtig. Mundpropaganda hält sie ebenfalls für sehr effizient. Neben der eigenen Homepage (www.schloss-oelber.de oder www.oelber-event.de) ist das Schloss Oelber noch bei anderen diversen Internetportalen (z.B. www.hannoverlocations.de) vertreten. 5.3.3.6 Zusammenfassung: Zielgruppenorientierung und -ansprache Tabelle 4 führt zwei Instrumente der Kommunikationspolitik (Hompage und Flyer) auf und vergleicht sie anhand von Untergliederungspunkten. Die Bewertung erfolgt auf einer subjektiven Wahrnehmung der Autorin mittels des Schulnotensystems.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
63
Homepage
Flyer Präsentationsmappe
Design
Informationsgrad
Benutzerfreundlichkeit
Informationsgrad
Design
Ilseder Hütte
1
1
1
-
-
Rammelsberg
6
6
5
-
-
phaeno
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
Schloss Oelber Bahnpark Augsburg
1 = sehr gut, 2 = gut, 3 = befriedigend, 4 = ausreichend, 5 = mangelhaft, 6 = ungenügend. Tabelle 4: Bedeutung der einzelnen Werbemaßnahmen Quelle: Eigene Darstellung
Auffällig hierbei ist, dass bis auf den Rammelsberg alle Eventorte diese beiden Maßnahmen (Flyer und Homepage) sehr gut umsetzen. Dies kann einen Aufschluss auf den Stellenwert dieser Elemente bei den einzelnen Eventorten geben. Durch die Untersuchung wurde deutlich, dass die Mundpropaganda für alle Eventorte einen sehr wichtigen Aspekt darstellt. Der Nachteil bei der Mundpropaganda ist, dass die Kunden – neben den positiv empfundenen Erlebnissen – uneingeschränkt ihre negativen Erfahrungen verbreiten. Insbesondere bei den negativen Erlebnissen kann die Mundpropaganda immense Auswirkungen auf das Image des Eventortes haben. Der Bahnpark Augsburg wirkt mit der Kundenzufriedenheitsanalyse einem negativen Verlauf entgegen. Die Zielgruppe konnte – außer beim Bahnpark Augsburg – nicht klar identifiziert werden. Zwar bevorzugen die Eventorte die umsatzstarken Unternehmen mit ihren Firmenevents (z.B. Roadshows, Produktpräsentation), dennoch beschränkt sich keiner der Orte auf eine Zielgruppe. Auch werden die Marketingaktivitäten allgemeingültig unternommen, ohne eine direkte Abgrenzung bzw. Fokussierung auf die jeweilige Zielgruppe. Das phaeno sowie der Rammelsberg initiieren Eigenevents vornehmlich zur Akquirierung von Besuchern und Veranstaltern. Die Erzielung von Gewinnen steht bei diesen Events nicht im Vordergrund. Jedoch müssen die Events zumindest beim Rammelsberg selbsttragend sein.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
64
5.3.4 Preisgestaltung An dieser Stelle werden die festgesetzte Mietpreise sowie die Zusatzkosten eruiert und im Anschluss anhand einer modellhaften Veranstaltung verglichen. 5.3.4.1 Bahnpark Augsburg Der Bahnpark Augsburg befindet sich abgestimmt auf die Zielgruppe (vgl. „Zielgruppenorientierung und -ansprache) im Hochpreissegment115. Die Mietpreise pro Veranstaltungstag liegen zwischen 490 € und 1.980 €. Für die Auf- und Abbautage werden zusätzlich Gebühren in Höhe von 50% des normalen Tagessatzes fällig. Des Weiteren ist der Veranstalter verpflichtet Zusatzleistungen (u.a. Technische Leitung und Hausmeister und anteilige Versicherung) mitzubuchen. Inwiefern diese Preise verhandelbar sind, ist nicht bekannt. Die Preise sind Anhang 5 zu finden. 5.3.4.2 Ilseder Hütte Die Entstehung der Preise beruht auf der Entwicklungsgeschichte der Gebläsehalle. Die ersten Ziele des Planungsverbandes bestanden darin die Menschen zu motivieren in der Gebläsehalle eine Veranstaltung zu feiern. Anfangs war die Halle eine alte Industriehalle mit viel Charme aber ohne jegliche Infrastruktur. Sie unterliegt einer klaren Benutzerentgeltverordnung (vgl. Anhang 6), die zwischen Vereinen/Verbänden, Gewerbetreibenden bzw. Privatpersonen sowie nach Nutzungsdauer und Nutzungszeitpunkt differenziert. Die moderaten Mietpreise sind nicht auf einen kostendeckenden oder gar gewinnbringenden Ertrag ausgelegt, sondern sollen einen Teil der Betriebskosten decken. Der Vorteil dieser Preise liegt darin, wie der Geschäftsführer betonte, dass kein Veranstalter sich von den Benutzungsentgelten abschrecken ließe. Das Problem einer sukzessiven Preiserhöhung ist die Gefahr der Abschreckung vermeintlicher Veranstalter. Das Risiko wird der Planungsverband nicht eingehen. Da das Ziel des Planungsverbandes nicht vordergründig die Erwirtschaftung von Gewinnen ist, sondern die regionale Entwicklung und die spätere Veräußerung der Halle, werden Mieterhöhungen vermieden.
115
Aussage des Interviewpartners (Bahnpark Augsburg).
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
65
5.3.4.3 Das phaeno Das Konzept und die Vielfalt des phaenos sollen überzeugen. Damit Kunden sich von den Preisen nicht „abschrecken“ lassen, werden die Vermietungspreise nicht auf der Homepage oder anderen Internetportalen veröffentlicht, sondern nach Kontaktaufnahme und Wunsch zugesendet. Unabhängig von den individuellen Möglichkeiten bei der Preisgestaltung wird grundsätzlich der Preis nach dem Ort und nach der Nutzungsdauer bestimmt. Die Preise liegen zwischen 250 € und 6000 € zuzüglich Personal, Catering, Technik und Mobiliar. Eine genaue Auflistung der Preise ist im Anhang 7 zu finden. Bei mehrtägiger Nutzung der Räumlichkeiten werden Pauschalpreise offeriert. Ebenso können Sondertarife bei regelmäßiger Nutzung ausgehandelt werden. 5.3.4.4 Der Rammelsberg Das Mindestziel des Geschäftsbereichs liegt beim Rammelsberg in der Deckung aller anfallenden Kosten. Die Preise liegen bei den Untertageräumlichkeiten bei 75 € bis 200 € reine Grundpreismiete zzgl. aller Nebenkosten. Bei den Übertageräumen schwankt die Grundmiete zwischen 100 € (Schmiede) und 550 € (Schlosserei) zzgl. aller Nebenkosten. Eine Preisdifferenzierung zwischen Privatpersonen und Unternehmen wird nicht vorgenommen. Die Betreiber des Rammelsberg versuchen den Kunden vielmehr eine kostengünstigere Alternative auf dem Areal des Rammelsbergs anzubieten, als einen Preisnachlass auf die bestehenden Preise zu gewähren. Außerdem hält der Geschäftsführer eine Preisdifferenzierung nach Privatpersonen und Unternehmen für ein sehr heikles Thema. Eine Differenzierung kann bei Unternehmen eventuell zu Unmut führen und zusätzlich muss kostendeckend gearbeitet werden, so dass ein Preisnachlass bei Privatpersonen bei der bisherigen Kalkulation nicht möglich sei. Die Preisliste, die auf Wunsch dem Interessenten übersendet wird, befindet sich im Anhang 8. 5.3.4.5 Schloss Oelber Oelber Event befindet sich nach eigenen Angaben im höheren Preissegment. Die Gründe hierfür sind u.a. der immense Aufwand und die daraus resultierende Arbeitskraft. Die Mietpreise (vgl. Anhang 9) liegen zwischen 600 € (Kornboden) und 3000 € (Marstall). Der Stutenstall wird mit 1200 € pro Tag veranschlagt. Zusätzlich werden die Stromkosten pauschal berechnet. Bei einer Anmietung über eine Agentur veranschlagt
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
66
Oelber Event einen Preisaufschlag von 10%. Die endgültige Preisfestlegung geschieht jedoch nach Absprache mit dem Interessenten. Nimmt der Kunde zusätzliche Leistung von Oelber Event in Anspruch bietet der Betreiber meist einen Komplettpreis an und weichen von den ursprünglichen Mietpreisen ab. Gekoppelt an die Mietpreise ist die Abnahme der Getränke von Oelber Event. Aber auch diese Bedingung kann nach individueller Absprache abweichen. Die Mietpreise erscheinen weder auf der Homepage noch in den Flyern. Auch hier werden die Tarife nach Kontaktaufnahme durch den Interessenten zugestellt und in einem persönlichen Gespräch die Nutzungsmöglichkeiten erläutert. 5.3.4.6 Zusammenfassung und Vergleich Die Preisfestsetzung ist abhängig von verschiedenen Faktoren: Zielgruppe, Räumlichkeiten und Anzahl der Gäste. Um vergleichen zu können, wird hier der Mietpreis nach Preisliste bzw. Benutzungsentgeltverordnung für ein Firmenevent mit 200 Personen (ohne Catering und ähnliches) für drei Stunden verglichen. Ilseder
phaeno
Hütte Räumlichkeit
Foyer
Ausstellungs-
Rammelsbe
Schloss
Bahnpark
rg
Oelber
Augsburg
Schlosserei
Stutenstall
fläche Preis
zzgl.
mittlere Montierung
100 €
3.500 €
574 €116
1.200 €
1.870 €117
zzgl. BK118
inkl. BK
inkl. BK
inkl. BK
zzgl. BK
MWST Bemerkung
Tabelle 5: Gegenüberstellung der Preise Quelle: Eigene Darstellung
Eine direkte Vergleichbarkeit ist nur eingeschränkt möglich, da die Ilseder Hütte und der Bahnpark Augsburg ihre Mietpreise im Gegensatz zu den Anderen exkl. der Betriebskosten kalkulieren. Nichtsdestotrotz wird deutlich, dass die Ilseder Hütte mit Abstand der am preisgünstigste Anbieter ist. Obwohl die Stallungen des Schlosses Oelber sowie der Bahnpark Augsburg wie die Ilseder Hütte keine vollkommene Infrastruktur für ein Event besitzen, arbeiten diese Eventorte mit wesentlich höheren Preisen. Der Planungsverband meint aufgrund der noch unvollkommenen Infrastruktur der
116
Mietpreis setzt sich aus 550 € Grundmiete zzgl. 24 € Strom (8 €/h) zusammen. Mietpreis setzt sich aus 1490 € Grundmiete zzgl. 290 € für Technische Leitung (erforderlich) sowie 90 € anteiliger Versicherung (erforderlich) zusammen. 118 BK = Betriebskosten 117
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
67
Gebläsehalle keine höheren Preise verlangen zu können. Jedoch ist anzumerken, dass bis auf das phaeno die anderen Eventorte keineswegs über eine „vollkommene“ Infrastruktur verfügen. Die anderen Eventorte können hinsichtlich der Preisgestaltung demnach nicht mit der Ilseder Hütte konkurrieren. Parallelen sind in der Veröffentlichung der Preise zu sehen. Außer der Ilseder Hütte weist kein Eventort seine Mietpreise aus. Das persönliche Gespräch, in dem die jeweiligen Nutzungsmöglichkeiten angepriesen und die Preise individuell festgelegt werden, wird von den Eventorten bevorzugt. Der Interessent soll die Preise nicht zusammenhangslos, ohne Eindrücke von dem Ort zu erhalten, vermittelt bekommen. 5.3.5 Die Konkurrenten der Eventorte Dieser Abschnitt wird überwiegend die nachfolgenden Fragen beantworten: •
Wie schätzen die befragten Eventorte ihre Konkurrenten ein?
•
Sehen diese überhaupt Konkurrenten auf dem Markt?
•
Wie wird mit der Konkurrenz umgegangen?
Daraus wird abgeleitet, inwiefern sich die befragten Orte mit ihrem Umfeld auseinandersetzen und bei eigenen Entscheidungen das Konkurrentenverhalten berücksichtigen. 5.3.5.1 Bahnpark Augsburg Nach Aussage des Geschäftsführers gibt es kein vergleichbares Objekt auf dem Markt. Die eindeutigen Vorteile des Bahnparks werden in der besonderen Infrastruktur gesehen. Es wird jedoch eingeräumt, dass es weitere Eisenbahnvereine in Deutschland gibt, die im kleinen Rahmen ihre Infrastruktur mit Events bespielen. Jedoch stellen diese keine Wettbewerber dar. Der Bahnpark Augsburg möchte zukünftig mit anderen Eventorten der Industriegeschichten zusammenarbeiten und somit jegliche Konkurrenzgedanken vorbeugen. Diese Art der Zusammenarbeit ist zurzeit noch in der Planungsphase. 5.3.5.2 Ilseder Hütte Die Kombination aus Größe und authentischem Ambiente hebt nach Aussagen des Geschäftsführers diesen Eventort von anderen Eventorten der Region ab. In der Regi-
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
68
on gibt es keinen vergleichbaren Ort, der die beiden oben genanten Kriterien vereint. Infolgedessen ist diese Halle nach Meinung der Betreiber wettbewerbsfrei. Das neuerbaute, integrierte Foyer muss davon ausgeschlossen werden, da noch andere Eventorte in der Region vorzufinden sind, die Events bis 200 Personen beherbergen können. 5.3.5.3 Das phaeno Der Veranstaltungsleiter des phaenos sieht in der Region keine direkte Konkurrenz zum phaeno. Interessenten des phaenos fragen parallel oftmals den Kongresspark in Wolfsburg an, jedoch wird dieser aufgrund seiner Architektur nicht als Konkurrenz verstanden. Eingeräumt wird, dass es weitere Veranstaltungsorte gibt, die dieselbe Zielgruppe anspricht, jedoch aufgrund ihrer meist „eckigen und langweiligen“119 Erscheinung nicht konkurrieren können. Schlösser werden als Konkurrenten komplett ausgeschlossen, da den Besucher/Gäste in einem Schloss ein anderes Erlebnis widerfährt, so der Interviewpartner. 5.3.5.4 Der Rammelsberg Die ganzjährige Nutzungsmöglichkeit, die Erscheinung sowie die Auszeichnung als UNESCO Weltkulturerbe heben den Rammelsberg von den übrigen Eventorten ab. Im Zuge der Imageaufwertung der Harzerregion zum „Tagungsharz“, kooperieren die Tagungshotels und Eventorte vielmehr miteinander, als dass sie sich als Konkurrenten betrachten, so der Geschäftsführer. Der Rammelsberg und die anderen Eventorte wissen um ihr Leistungsspektrum und können so Synergien schaffen, indem Teilkomponenten einer Veranstaltung an die passenden Partner weitergegeben werden. Des Weiteren vermarkten die Tagungsorte des Harzes sich gemeinsam und versuchen auf diese Weise das Harzer Image als Tagungsregion – und somit auch das eigene Unternehmen – zu stärken. 5.3.5.5 Schloss Oelber Die Geschäftsführerin sieht ihre Wettbewerber im Wesentlichen in der Region Hannover, Hildesheim und Salzgitter. Insbesondere zum Christkindlmarkt und zum Ritterfest gibt es in der Region einige Konkurrenten, die Oelber Event z.B. anhand von rückläufigen Ausstellerzahlen gespürt hat.
119
Aussage des Interviewpartners beim phaeno.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
69
Grundsätzlich sind aber andere Schlösser und Burgen die großen Wettbewerber des Schlosses Oelber. Das Alleinstellungsmerkmal des Schlosses Oelber sind die großen Stallungen und das Ambiente, so dass die Konkurrenz hierdurch wiederum eingegrenzt wird. 5.3.5.6 Zusammenfassung: Konkurrenz Ilseder Hütte
Konkurrenz nein
phaneo
nein
Rammels-
Schloss
Bahnpark
berg
Oelber
Augsburg
nein
ja
nein
Abbildung 17: Die Wettbewerber der Konkurrenten Quelle: Eigene Darstellung
Diese sehr vereinfachte Darstellung der Konkurrenzsituation spiegelt lediglich die Einschätzungen der untersuchten Eventorte wider. Grundsätzlich sind alle Eventorte in ihrer Infrastruktur, ihrem Ambiente und zum Teil in ihrer Architektur außergewöhnlich. Die meisten Eventorte sehen aufgrund dessen keine direkten Wettbewerber in der Region. Der Bahnpark Augsburg, der Rammelsberg und das phaeno arbeiten eng mit anderen Eventorten und Tagungshotels zusammen, um so voneinander zu lernen bzw. zu profitieren. Dennoch wurde deutlich, dass die meisten Eventorte der Konkurrenz nur minimale Bedeutung schenken und die eigenen Strategien nicht wettbewerbsorientiert umsetzen. 5.3.6 Vergangene und zukünftige Entwicklungserwartungen Der nachfolgende Abschnitt legt die vergangene Entwicklung sowie die zukünftigen Erwartungen der einzelnen Eventorte dar. Diese Informationen sollen Aufschluss über das mögliche Potenzial des Eventmarktes in Braunschweig und der Region geben. Ferner kann durch die Entwicklung der einzelnen Eventorte abgeleitet werden, wie erfolgreich deren Strategien waren. Der Bahnpark Augsburg soll ebenso aufzeigen, wie sich die vergangene Auftragslage entwickelt hat und wie die Zukunft sich gestalten könnte. Insbesondere der Bahnpark, der eine ähnliche Infrastruktur wie der Lokpark aufweist kann einem realitätsnahen Vergleich darstellen.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
70
5.3.6.1 Bahnpark Augsburg Der Bahnpark Augsburg verzeichnet einen kontinuierlichen Anstieg der Anzahl von Events seit Aufnahme des Geschäftsfeldes. Durch die professionelle Vermarktung der Halle konnten stets neue Events gewonnen werden. Auch überregionale Agenturen vermittelten in der Vergangenheit Events. Der zukünftigen Entwicklung wird sehr positiv entgegengesehen. Durch die weiteren Investitionen in die Infrastruktur kann ein Teil der Halle (mittlere Montierung) ganzjährig genutzt werden. Lediglich bei der Zielgruppenentwicklung sieht der Geschäftsführer eine problematische Entwicklung. Auf lange Sicht wird nach Einschätzung des Geschäftsführers die Zielgruppe „aussterben“. Eine Fokussierung und Ansprache anderer Zielgruppen wird demnach zukünftig immer wichtiger. Grundsätzlich wird jedoch ein weiterer Anstieg der Auslastungsquote vorhergesagt, so dass im Jahr 2008 ein positives Betriebsergebnis erwartet wird. 5.3.6.2 Ilseder Hütte Die Entwicklung der letzten Jahre zeigt einen deutlichen Anstieg der Anzahl von verschiedenen Veranstaltungen. Zwar wurde in den Jahren 2006 und 2007 weniger Events veranstaltet als im Jahr 2005, dies lag jedoch an der Belegungssperre durch das Bauvorhaben. Ohne diese Sperre wäre die Gebläsehalle an 40 von 52 belegbaren Wochenenden durch Events belegt gewesen. Im Jahr 2005 verbuchte die Gebläsehalle eine Auslastungsquote von 17%, 2006 waren es 8% und im Jahr 2007 10%.120 Insbesondere nach der Eröffnungsfeier am 5.Mai 2006 stiegen die Buchungszahlen merklich an. Das neu erbaute Foyer verzeichnet ebenfalls eine wachsende Nachfrage. Aufgrund der im März 2008 beginnenden Bauarbeiten an der Gebläsehalle musste bereits vielen Interessenten abgesagt werden. Infolgedessen kann auch hier eine positive Entwicklung abgeleitet werden. Nichtsdestotrotz wird nach Beendigung der Baumaßnahmen wieder ein besonderes Start-Event veranstaltet werden, um die Aufmerksamkeit auf die Gebläsehalle zu ziehen. Neue Aufträge sollen aus diesem Event resultieren.
120
Die Zahlen basieren auf der Berechnung des Planungsverbandes.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
71
5.3.6.3 Das phaeno Das phaeno wurde Ende 2005 in Wolfsburg eröffnet. Seit der Eröffnung wurde eine stetig steigende Auftragslage hinsichtlich der Events verzeichnet. „Die jetzige Auslastungsquote sei bereits sehr gut, dennoch könnte sie besser sein“, so der Veranstaltungsleiter. Das phaeno ist als außerschulischer Lernort anerkannt. Hierfür stellt das phaeno regelmäßig Räumlichkeiten für Seminare, Kitaprojekte und Lehrerfortbildungsseminare zur Verfügung. Durch die Belegung der Räumlichkeiten durch diese Seminare war das phaeno bereits mehrfach gezwungen anderen potenziellen Veranstaltern abzusagen. Laut Aussage des Veranstaltungsleiters könnte das phaeno durch die hohe Nachfrage täglich mit externen Events belegt sein. Durch die Öffnungszeiten des phaenos ist dies jedoch nicht realisierbar. Der zukünftigen Entwicklung des phaenos wird, insbesondere nach der Neugestaltung des Außengeländes, sehr positiv entgegen gesehen. 5.3.6.4 Der Rammelsberg Vor zwei bis drei Jahren hat der Rammelsberg mit der Vermietung, Organisation und Durchführung von Events begonnen. Seitdem stieg die Auslastungsquote stetig an. Pro Jahr wird durchschnittlich eine dreistellige Anzahl von Events und Veranstaltungen durchgeführt. Jedoch ist die augenblickliche Auslastungsrate noch nicht zufriedenstellend. Von der Imageaufwertung des Harzes durch die Kampagne „Der TagungsHarz“ soll der Rammelsberg zukünftig profitieren. Demzufolge wird auch der zukünftigen Umsatzentwicklung positiv entgegen geblickt. 5.3.6.5 Schloss Oelber Im Jahr 2005 konnte eine sehr hohe Auslastungsquote erreicht werden. Aufgrund der Fußballweltmeisterschaft 2006 verzeichnete Oelber Event einen starken Rückgang bei den Firmenevents. Im Jahr 2007 entwickelte sich die Auftragslage wieder positiv im Vergleich zum Vorjahr. Die Geschäftsführerin sieht die allgemeine Entwicklung des Eventmarktes als schwankend an. Dennoch wird der zukünftigen Auftragslage positiv entgegen gesehen. Es wurde zwar eine Reduktion insbesondere bei den Firmen-Weihnachtsfeiern in den letzten Jahren verspürt, dennoch sehen die Betreiber immer noch ein hohes Potenzial in den Firmenevents und auch in den Weihnachtsfeiern. Durch eine verstärkte und fokussierte Ansprache der Zielgruppen können noch weitere Firmen gewonnen wer-
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
72
den. Die Firmen besitzen ein konstantes Budget, jedoch ist fraglich für welche Art von Events dieses eingesetzt wird, so die Geschäftsführerin. Viele Firmen tendieren zu kleineren und persönlicheren Events, anstatt zu Großevents. 5.3.6.6 Zusammenfassung: Entwicklungsaussichten Ilseder Hütte Entwicklung des Marktes
positiv
phaeno positiv
Rammels-
Schloss
Bahnpark
berg
Oelber
Augsburg
positiv
positiv
positiv
Tabelle 6: Zukünftige Entwicklung des Marktes Quelle: Eigene Darstellung
Alle fünf befragten Eventorte sehen der eigenen Entwicklung sehr positiv entgegen. Zwar wird eingeräumt, dass sich das Verhalten der Unternehmen zum Teil verändert hat, aber dennoch wird in dieser Zielgruppe auch zukünftig das größte Potenzial gesehen. Eine gut ausgebaute Infrastruktur wird zur Gewährleistung einer weiterhin positiven Entwicklung vorausgesetzt und auch umgesetzt. Deshalb planen die meisten Eventorte in diesem Jahr weitere Maßnahmen zur Erweiterung, Ausbau und Sanierung der Räumlichkeiten. 5.4
Auswertung der Konkurrenzanalyse
In diesem Abschnitt wird mittels der SWOT-Analyse (vgl. Kapitel 3.1) die Konkurrenzanalyse ausgewertet. Die Chancen und Risiken werden anhand der erlangten Informationen durch die Interviews abgeleitet und dargestellt. Die SWOT-Anlayse wird Hinweise und Impulse für die späteren Handlungsempfehlungen geben, indem die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken für den Lokpark im Vergleich zu der Konkurrenz erarbeitet werden. Die einzelnen Aspekte werden absteigend nach der Priorität aufgelistet.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
Stärken
73
Chancen
• Mobilität des Angebots • Standort
• keine außergewöhnlichen Eventorte in Braunschweig
• außergewöhnliches Ambiente • wandelbare Atmosphäre • gute Beratungsleistungen
• Definition
über
eine
breite
„erlebnisorientierte“ Angebotspalette • Organisation von interessante Eigenevents • Bildung von Kooperationen • Entwicklung des Eventmarkts wird positiv bewertet • analysierten
Konkurrenten
sehen
keine Wettbewerber in der Region • Definition über die Beratungsleistung
Schwächen
Risiken
• hohe externe Beschaffungsquote
• Eigentümerproblematik
• keine ganzjährige
• hoher Investitionsbedarf
Nutzungsmöglichkeit • bisherige Marketingaktivitäten • hohe Umrüstzeiten
• starke Abhängigkeit von externen Lieferanten • starker
• keine Preiskalkulation
Wettbewerb
um
die
Kundengruppe „Firmen“
• kein Kundenzufriedenheitsmanagement • Unzureichende Sanitäranlagen Tabelle 7: Auswertung der Konkurrenz Quelle: Eigene Darstellung
In die SWOT-Analyse wurden die grundlegenden Erkenntnisse der Kundenumfrage (vgl. Kapitel 4.5) integriert. Einige Stärken und Schwächen, die in der SWOT-Analyse genannt werden, werden relativiert, da sie sich mit denen der Konkurrenz decken. Dennoch werden sie aufgeführt, da auch die Wettbewerber diese Aspekte bei sich als Stärke bzw. Schwäche sehen, die zukünftig genutzt bzw. vermindert werden sollten.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
74
Die Stärke des Lokparks liegt in der Mobilität des Angebots. Durch den aktiven (Einbindung einer Fahrt mit der Lokomotive) und passiven (Lokomotive als Kulisse) Einsatz der nostalgischen Lokomotiven in das Event bietet der Lokpark ein unverwechselbares und nicht nachzuahmendes Produkt an. Hinzu kommt das authentische, außergewöhnliche und wandelbare Ambiente des Geländes. Außerdem bietet der Lokpark einen Mehrwert durch den individuellen Einsatz der Lokomotive in das Eventbild. Die gesamten Stärken stellen eindeutige Vorteile gegenüber den regionalen Wettbewerbern dar. Am Wirtschaftstandort Braunschweig befinden sich die meisten Unternehmen der Region. Demzufolge sind die potenziellen Kunden in unmittelbarer räumlicher Nähe. Dieser Fakt im Bezug auf die Zielgruppe „Firmenevents“ sowie die zentralen Lage und die gute Erreichbarkeit des Lokparks durch die Autobahnanbindung sind weitere Vorteile des Lokparks gegenüber der untersuchten Konkurrenz.121 Die Beratungsleistungen der Betreiber des Lokparks wurden innerhalb der Kundenbefragung (vgl. Kapitel 4.4) als sehr positiv bewertet. Auch dieser Aspekt stellt einen Vorzug dar, auf dem weiterhin aufgebaut werden kann. Die Schwäche des Lokparks liegt in der hohen externen Beschaffungsquote für jedes Event, denn es müssen alle notwendigen Gegenstände (Mobiliar, Technik) eingebracht werden. Derzeit ist es aufgrund der fehlenden Heizungsanlage nicht möglich, die Lokhalle ganzjährig zu nutzen. Gemäß den Erfahrungen der Konkurrenten sind jedoch insbesondere die „kalten“ Monate die umsatzstärksten. Somit gehen dem Lokpark wirtschaftlich wichtige Monate verloren. Ein Marketingkonzept zur Ansprache der Zielgruppen besteht noch nicht. Zurzeit „nutzt“ der Lokpark nur die Mundpropaganda, die jedoch kaum beeinflussbar ist. Die Vorbereitungen für ein Event insbesondere in der Lokhalle sind mit sehr hohen Umrüstkosten und -zeiten verbunden; dies erschwert die spontane Bearbeitung von Aufträgen. Eine Kalkulation zur Festlegung der Mietpreise existiert derzeitig noch nicht. Bisher wurden die Vermietungspreise kundenabhängig bestimmt. Eine Basiskalkulation, um kostendeckend zu arbeiten, ist jedoch unabdingbar.
121
Vgl. IHK Braunschweig (Hrsg.), Kompakt-Information, S. 47f.
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
75
Die Chancen liegen in einer zielgruppenorientierten und erlebnisorientierten Ausrichtung der durchzuführenden Marketinginstrumente. Vorschläge zur Umsetzung der Marketinginstrumente werden in Kapitel 6 gegeben. In Braunschweig gibt es keine anderen außergewöhnlichen Eventorte. Somit hat der Lokpark gute Chancen sich insbesondere in Braunschweig zu etablieren. Die positiv prognostizierte Entwicklung des Eventmarktes durch die Konkurrenten forciert das Vorhaben des Lokparks. Durch die Bildung von verschiedenen Kooperationen kann der Lokpark gefestigt in den Markt eintreten und von den Kenntnissen, Erfahrungen und Kontakten der Partner profitieren. Die Risiken liegen in der Kombination aus einem hohen Investitionsbedarf und der Eigentümerproblematik. Der Lokpark wird von den Betreibern lediglich angemietet, so dass Investitionen in die Infrastruktur mit dem Vermieter vereinbart werden müssen. Die Konkurrenzanalyse ergab, dass die Wettbewerber bereits alle Preiskategorieren von „preisgünstig“ über „moderat“ bis „exklusiv“ abdecken. Sich über eine Preisdifferenzierung von den in der Region bestehenden Eventorten abzuheben ist daher für den Lokpark nicht möglich. In der Ansprache der Zielgruppen lässt sich eine Überschneidung feststellen. Die Konkurrenten bevorzugen weitgehend die umsatzstarken Unternehmen. Somit ist ein erhöhter Wettbewerb um dieses Klientel auszumachen. Ein weiteres Risiko wird in der enormen Abhängigkeit von externen Lieferanten gesehen. Der Betreiber des Lokparks muss bis auf wenige vorhandene Gegenstände alle weiteren notwendigen Ausstattungsobjekte von externem Dienstleistern beschaffen und ist somit von deren Lieferterminen, Preisen und Qualität abhängig. Die Kombination aus der bisherigen Preisfestlegung und dem fehlenden Kundenzufriedenheitsmanagement birgt das Risiko einer negativen Mundpropaganda. 5.5
Zwischenfazit und Relevanz der Konkurrenzanalyse
Aufgrund der Erfahrungen und der bisherigen Maßnahmen können alle untersuchten Objekte als potenzielle Impulsgeber für den Lokpark gesehen werden. Jeder Ort für sich hat einige sehr gute aber auch negative Erfahrungen erlebt, aus denen der Lokpark profitieren kann. Den größten Professionalisierungsgrad bezüglich der Marketingarbeiten besitzt der Bahnpark Augsburg mit der UNI Marketing Service GmbH & Co. KG. Der Bahnpark
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
76
Augsburg setzt vorbildlich die möglichen Maßnahmen (Flyer, Corporate Identity, Homepage, Messeauftritte usw.) um. Eine schriftliche Kundenzufriedenheitsanalyse führt nur der Bahnpark nach jedem Event durch, um zum einen die eigenen Schwächen zu identifizieren und zum anderen einer schlechten Mundpropaganda durch schnelles Handeln vorbeugen zu können. Durch die bisherigen Ergebnisse lassen sich folgende Erkenntnisse hinsichtlich der Strategien ableiten: • Der Bahnpark Augsburg wird seine Aktivitäten konsequent auf die sukzessive Ausweitung des Bekanntheitsgrads richten. Die bisherige Auftragslage war zufrieden stellend. Dennoch konnten in den ersten vier Jahren keine Gewinne erwirtschaftet werden, was im Jahr 2008 durch eine weiterhin aktive Marketingaktivität realisiert werden soll. • Die Ilseder Hütte wird zukünftig weiterhin versuchen, durch interessante Events die Gebläsehalle in den Mittelpunkt des öffentlichen Interesses zu stellen. Eine Modifizierung der Preise ist zukünftig nicht geplant. Das langfristige Ziel des Planungsverbands ist der Verkauf der Halle. • Das phaeno ist bereits sehr erfolgreich. Dennoch sieht das phaeno noch Potenzial in der Erhöhung der Auslastungsquote. Der motivierte Veranstaltungsleiter wird auch zukünftig den Eventort durch Eigenevents und durch zusätzliche Marketingaktivitäten bewerben. Trotzdem steht die Nutzung als Experimentierlandschaft im Vordergrund. • Der Rammelsberg will zukünftig stärker auf dem Eventmarkt vertreten sein und wird daher zukünftig die Marketingaktivitäten (z.B Optimierung der Homepage) intensivieren • Das Schloss Oelber ist mit der derzeitigen Auftragslage zufrieden. Oelber Event sieht ebenfalls noch Potenzial zur Erhöhung der Auslastungsquote, jedoch wird die Akquise von Neukunden nicht konsequent verfolgt. Diese Zusammenfassung zeigt, dass der Bahnpark Augsburg der größte Konkurrent für den Lokpark wäre, befände er sich in der Braunschweiger Region. Deshalb wird der Bahnpark aufgrund seiner Entfernung zu Braunschweig nicht als Wettbewerber sondern vielmehr als Impulsgeber für den Lokpark gesehen. Auch wenn die untersuchte Konkurrenz als eher schwache Wettbewerber bewertet werden können, sollte sie vom
Konkurrenzanalyse: Eventorte der Region
77
Lokpark nicht unbeachtet bleiben. Insbesondere das phaeno und der Rammelsberg werden versuchen, ihre Räumlichkeiten verstärkt am Markt zu positionieren. Handlungsempfehlungen für den Lokpark auf Basis der in dieser Analyse gewonnenen Informationen werden in Kapitel 6 erarbeitet.
Handlungsempfehlungen
6
78
Handlungsempfehlungen
Im Theorieteil wurden die Merkmale beschrieben, die einen Eventort charakterisieren. Um nun den Lokpark als Eventort in der Braunschweiger Region zu etablieren, gibt es einige Richtlinien, die eingehalten werden müssen sowie Empfehlungen, die für eine erfolgreiche Etablierung ausgesprochen werden können. 6.1
Investitionen in die Infrastruktur
Der Lokpark wurde aufgrund der festgelegten Kriterien als Eventort klassifiziert (vgl. Kapitel 2.5). Demnach fällt die Lokhalle unter die NVStättVO, da sie als Versammlungsstätte deklariert werden kann. Eine Versammlungsstätte ist „[...] eine bauliche Anlage oder Teil baulicher Anlagen, die für die gleichzeitige Anwesenheit vieler Menschen bei Veranstaltungen bestimmt [...]“122 ist. Im Zuge einer professionellen Vermarktung als Eventort und des dadurch bewussten Auftretens in der Öffentlichkeit muss sich der VBV e.V. an die Vorschriften der NVStättVO halten und die Lokhalle von der zuständigen Bauaufsichtsbehörde als Versammlungsstätte genehmigen lassen. Deshalb sollten eventuelle Mängel schnellstmöglich identifiziert und beseitigt werden. Zu den wichtigen Investitionen zählen der Einbau einer Sicherheitsbeleuchtung, behindertengerechte Sanitäreinrichtungen sowie eine Lüftungsanlage. Die notwendigen Fluchtwege, Rettungswege und die verwendeten Baumaterialien sollten von der zuständigen Behörde hinsichtlich der Vorgaben der NVStättVO überprüft werden. Konsumenten beurteilen die Qualität eines touristischen Dienstleistungsangebotes wesentlich nach der physischen Erscheinung. Darunter fallen das Aussehen des Gebäudes, Größe und Dekoration der Räume und das gesamte Ambiente. Obwohl von der Verordnung nicht gefordert, sollen diese Aspekte berücksichtigt werden.123 Grundsätzlich werden die heizintensiven Monate bisher nicht für Events genutzt. Auf Wunsch des Kunden werden jedoch an kühleren Tagen Bauheizungen und Heizpilze in die Lokhalle zur Erwärmung eingesetzt. Allerdings verursachen die bisherigen Heizgeräte immense Betriebskosten. Dazu ist dieses Vorgehen nicht konform mit der NVStättVO, die besagt, dass „(…) Heizungsanlagen in Versammlungsstätten fest eingebaut sein müssen (...)“.124 122 123 124
VORIS (Hrsg.): NVStättVO, Stand: 30.01.2008. Vgl. Freyer, W., (2004), S. 416. VORIS (Hrsg.): NVStättVO, Stand: 30.01.2008.
Handlungsempfehlungen
79
Die Konkurrenzanalyse hat gezeigt, dass gerade in den Sommermonaten die Firmenveranstaltungen den niedrigsten Stand erreichen. Gerade aus diesem Grund sind die Herbst-, Frühlings- und Wintermonate von enormer Wichtigkeit. Durch diese Maßnahme könnte der Lokpark auch im Winter als außergewöhnlichen Eventort vermarktet und vermietet werden. Die Erweiterung des Sanitärbereichs durch moderne und in die authentische Architektur der Lokhalle abgestimmte Toilettenräume wird empfohlen. Die Anzahl der vorhandenen Toilettenräume ist gemäß der NVStättVO ausreichend, jedoch befinden sie sich außerhalb der Lokhalle in einem Eisenbahnwaggon. Auch die Konkurrenzanalyse und das Vergleichsobjekt Bahnpark Augsburg haben gezeigt, dass die Sanitäranlagen einen besonderen Stellenwert bei der Vermarktung des Eventorts ausmachen. Der Planungsverband der Ilseder Hütte führt potenzielle Veranstalter ganz bewusst durch die modernisierten Sanitäranlagen, um auf das „Herzstück“ der Halle hinzuweisen.125 Der Lokpark befindet sich in der Nähe des Hauptbahnhofs, dennoch ist das Areal für nicht Ortsfremde nur schwer auffindbar. Aus diesem Grund sollte ein gut ausgebautes Beschilderungskonzept innerhalb Braunschweigs errichtet werden. Hierzu müssen die Betreiber ihre Anfrage an die Straßenverkehrsbehörde in Braunschweig richten.
125
Laut Aussage Interviewpartner (Ilseder Hütte). Vgl. VORIS (Hrsg.): NVStättVO, Stand: 30.01.2008.
Handlungsempfehlungen
6.2
80
Marketingstrategien
Die nachfolgende Strategie-Box (vgl. Tabelle 8) zeigt im Überblick die möglichen strategischen Maßnahmen. Die grau hinterlegten Felder weisen auf die Strategien hin, die der Lokpark verfolgen sollte. Strategiemodul
Strategie-Möglichkeiten
1. Entwicklungsstrategien Entwicklungsrichtung Marktfelder Marktareal
Wachsen
Stabilisieren
Marktdurch-
Marktentwick-
Produktent-
dringung
lung
wicklung
lokal
regional
national
Schrumpfen Diversifikation international
2. Konkurrenzstrategie Strategiestil Wettbewerbsverhalten
Wettbewerbsorientiert Qualitätsführer-
aggressive
schaft
Preisführerschaft
Massenmarktstrategie 3. Kundenstrategie 4.
undifferenziert
differenziert
Präferenz-Strategie
Mitläufer Nischenstrategie
Kooperationen Niedrigpreisstrategie
Segmentierungsstrategie eine Zielgruppe
mehrere Zielgruppen
Preis-Mengen-Strategie
Positionierungsstrategie
Tabelle 8: Strategie Box Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Freyer, W., Tourismusmarketing, S. 403.
Die Betreiber des Lokparks planen durch die Vermietung des Geländes mit den vielfältigen Nutzungsmöglichkeiten ihre Tätigkeitsfelder zu erweitern. Das Ziel ist es, sich am regionalen Markt zu etablieren und somit zu wachsen. Die Betreiber des Lokparks führten in der Vergangenheit bereits Events durch und vermieteten die Infrastruktur für diesen Zweck. Mit dem Ziel der Etablierung des Lokparks mit seinem bekannten und erweiterten Angebot auf dem Eventmarkt und einer neuen bzw. modifizierten Zielgruppenansprache versucht er, „Gleiches für Andere“ auf dem Markt einzubringen. Demnach verfolgt er die Marktentwicklungsstrategie.126. Festgestellt wurde, dass die Mobilität des Angebots sowie die wandelbare Atmosphäre des Lokparks entscheidende Kriterien darstellen, die zur Bildung eines starken USP127 herangezogen werden können. Die Betreiber sollten verstärkt die vielfältigen Nut-
126 127
Vgl. Freyer, W., (2004), S. 377. Der USP (Unique Selling Position) ist das Alleinstellungsmerkmal, ein Zusatzangebot bzw. eine unverwechselbare Leistung, die von der Konkurrenz nur äußerst schwer nachzuahmen ist. Im Marketing und in der Verkaufspsychologie definiert sich der USP dabei über jenes Leistungsmerkmal, mit dem sich ein Angebot deutlich vom Wettbewerb abheben kann.
Handlungsempfehlungen
81
zungsmöglichkeiten und das Außergewöhnliche vermarkten und so die Zielgruppe von der Anmietung des Areals überzeugen. Auf die einzelnen Marketingmaßnahmen wird im Verlauf dieses Kapitels noch expliziter eingegangen. Die Umsetzung einer hohen Dienstleistungsqualität ist ein wichtiges Element für die bestehenden und die zukünftigen Kunden. Der gesamte Leistungsprozess (zwischen dem Lokpark und dem Kunden bei der Organisation des Events) birgt Fehlerquellen, die vermindert werden müssen. Insbesondere in der Line of Internal Interaction, derm Aktionsbereich des Dienstleisters, muss die Vermeidung von Fehlern das vorrangige Ziel sein.128 Durch das unverwechselbare und nur schwer nachzuahmende Angebotsportfolio und die damit verbundenen Spezialisierung und Differenzierung des Lokparks empfiehlt es sich, die Nischenstrategie zu verfolgen.129 Bei der Ansprache der Kunden sollte der Lokpark die Segmentierungsstrategie mit mehreren Zielgruppen verfolgen. Der Lokpark eignet sich mit seiner Infrastruktur für verschiedene Events. Somit sollte dieses Potenzial effektiv genutzt werden, zumal der Lokpark bereits bestehende Kunden verschiedener Bereiche aufweist. Auf die Marktsegmentierung wird in Kapitel 6.3 eingegangen. Der Mietpreis sollte für die Kunden nicht das ausschließliche Entscheidungskriterium sein. Vielmehr sollte die Erfüllung der meist erlebnisorientierten und individuellen Kundenwünsche im Vordergrund stehen. Der hervorragende Service, die individuelle Bearbeitung der Kundenwünsche und das außergewöhnliche Ambiente, welches die Lokhalle bietet, sollen die Präferenzen darstellen, die zur Nutzung der Infrastruktur führen. Die Professionalisierungsansprüche der Kunden, die im Meeting & EventBarometer (vgl. Kapitel 5.1) festgestellt wurden, müssen als Richtmaß verstanden werden, die den zukünftigen Standard des Lokpark ausmachen. Speziell im Dienstleistungsmarketing, das sich durch Immaterialität, Verderblichkeit, Integration des externen Faktors, wahr-
128 129
Vgl. Homburg, C./Krohmer, H., (2006), S. 993. Vgl. Freyer, W., (2004), S. 388. Vgl. Freyer, W., (2007), S. 306.
Handlungsempfehlungen
82
genommenes Kaufrisiko und Individualität auszeichnet, ist die Bildung eines positiven Images ein wichtiger Bestandteil. Ein positives Image muss sich der Lokpark über eine kontinuierliche, gute Beratungsleistung und professionelle und erfolgreich verlaufende Events sukzessiv erarbeiten.130 Hierzu ist die Entwicklung eines Corporate Identity Konzepts, welches sich aus Corporate Behaviour, Corporate Design und Corporate Communications zusammensetzt, empfehlenswert. Insbesondere das Coporate Behaviour, welches das Verhalten zwischen Kunde und Mitarbeiter definiert, sollte kundenfreundlich ausgerichtet werden. Weitere Empfehlungen zum Corporate Design werden in Kapitel 6.4.3 gegeben.131 Eine konsequente Umsetzung der Kundenakquisitionsstrategie soll durch die Mitarbeiter des Lokpark verfolgt werden. Die Ziele der Kundenakquisitionsstrategie sind die Erweiterung des geringen Kundenstamms, Kompensation der Kundenverluste sowie die Verbesserung des Kundenstamms hinsichtlich der Profitabilität. Der Lokpark sollte versuchen, über die persönliche Ansprache (vgl. Kapitel 6.4.3), seinen bisher kleinen Kundenstamm, auszubauen.132 6.3
Marktsegmentierung
Eine stringente Unterteilung des Marktes hat außer dem Rammelsberg kein untersuchter Eventort vorgenommen. Lediglich dieser versucht sich zunächst im regionalen Umfeld zu etablieren, bevor weiterführende Aktivitäten ausgeführt werden. Da der Lokpark noch am Anfang seiner Tätigkeiten steht, empfiehlt sich auch hier zunächst die partielle Marktabdeckung, d.h. die Bearbeitung einzelner Marktsegmente. Der Fokus aller Marketingaktivitäten sollte auf den regionalen Markt gelegt werden. Es wird ausdrücklich davon abgeraten, sich anfänglich national oder sogar international auszurichten. Eine weitere wichtige Frage innerhalb der Marktsegmentierung ist die Zielgruppenfestlegung. Der Lokpark bietet ein vielfältiges Produktportfolio an. In der Vergangenheit wurde des Öfteren der Grillplatz mit der Grillhütte für kleinere Privatfeiern, insbesondere Kindergeburtstage genutzt. Der Partyzug wurde für Privatfeiern bzw. zu Transfer-
130 131 132
Vgl. Homburg, C./Krohmer, H., (2006), S. 976. Vgl. Homburg, C./Krohmer, H., (2006), S. 840. Vgl. Meffert, H.,/Bruhn, M., (2003), S. 245.
Handlungsempfehlungen
83
zwecken sowie für Firmenevents verwendet. Ebenso wurde die Lokhalle überwiegend für Firmenevents sowie zeitweise für Privatfeiern gebucht. Somit ergeben sich für den Lokpark zwei Zielgruppen für die fremdinitiierten Events: • Privatevents (bis zu 400 Personen) • Firmenevents (bis zu 400 Personen) Dieser sehr groben Zielgruppeneinteilungen sollte eine detaillierte Zielgruppenanalyse folgen, um konkrete Verhaltensmuster der Kundengruppe zu identifizieren. Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird demnach mit diesen zwei Gruppen gearbeitet. Nichtsdestotrotz ist es sinnvoll eine Priorisierung der Marketingaktivitäten hinsichtlich der Zielgruppen zu unternehmen. Die Vergangenheitswerte zeigen, dass insbesondere die Kindergeburtstage die größte Anzahl, jedoch den geringsten Umsatz aufweisen. Die Experteninterviews zeigen eine Bevorzugung der umsatzstarken Unternehmen sowie der besser verdienenden 50+ Gesellschaft. Auch der Lokpark sollte vorerst seine Aktivitäten auf diese Zielgruppe ausrichten. Bei den Eigenevents sollte der Betreiber des Lokparks wie das phaeno vorgehen und die Besucher als Multiplikatoren und als potenzielle spätere Veranstalter betrachten. Die Konkurrenzanalyse (vgl. 5.3.3.3) hat gezeigt, dass das phaeno mit dieser Strategie durchaus erfolgreich war. Aus diesem Grund sollten die eigeninitiierten Events verschiedene Zielgruppen ansprechen, um den Bekanntheitsgrad schrittweise zu erhöhen. 6.4
Marketing-Mix
Das Ziel innerhalb des Marketing-Mix’ ist die bestmögliche Kombination der einzelnen Marketing-Instrumente. Grundsätzlich muss darauf geachtet werden, dass die einzelnen Instrumente (Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik) des Marketings aufeinander abgestimmt werden. Eine fehlende Übereinstimmung bei der Umsetzung der einzelnen Instrumente kann sich negativ auswirken.133 Die nachfolgenden Handlungsempfehlungen beziehen sich auf den operativen Marketing-Mix, dennoch können Überschneidungen zu strategischen Überlegungen nicht ausgeschlossen werden.
133
Vgl. Freyer, W., (2004), S.404f.
Handlungsempfehlungen
84
6.4.1 Produktpolitische Empfehlungen Generell dient die Produktpolitik zur Festlegung des am Markt zu positionierenden Leistungsangebots. Insbesondere im Dienstleistungsbereich beinhaltet das Leistungsangebot mehrere Teilprodukte von Fremddienstleistern, die gebündelt angeboten werden müssen.134 Das Produkt „Event“ entsteht wie das Produkt „Reise“ aus einem Leistungsbündel verschiedener Fremddienstleister. Die Gefahr hierbei liegt darin, dass die Betreiber des Lokparks nur marginalen Einfluss auf die Qualität der Fremddienstleister nehmen können. Demzufolge sollten die Betreiber besonders auf die Auswahl der externen Dienstleister achten und gegebenenfalls auf die eigenen Erfahrungswerte zurückgreifen. Am Ende steht ein gemeinsames Produkt in der Bewertung des Kunden. Ist eine Dienstleistung von minderer Qualität wirkt sich dies eventuell auf den Gesamteindruck des Events aus und hinterlässt eine negative Stimmung bei den Kunden.135 Die Konkurrenzanalyse zeigte, dass alle Eventorte jeden Schritt der Prozesskette auf Wunsch erfüllen würden, es jedoch bevorzugen nur als Vermieter aufzutreten. Insbesondere für die Privatevents ist die Erfüllung aller Leistungsstufen sehr wichtig. Der Anspruch der Kunden auf ein hohes Maß an Flexibilität und Professionalisierung bei der Organisation wird eine Anforderung sein, die der Lokpark zukünftig mit seiner Produktpolitik erfüllen muss. Für den Betreiber des Lokparks ist die Entwicklung eines Leistungskataloges, der individuell kombinierbare Teilleistungen sowie Pauschalangebote beinhaltet, ratsam. Dadurch gewinnt der Kunde sehr schnell einen Überblick über die Möglichkeiten und den Service des Lokparks. Die nachfolgende Grafik zeigt die einzelnen Leistungsbausteine auf:
134 135
Vgl. Weis, H. Ch., (1999), S. 81ff. Vgl. Freyer, W., (2004), S. 449.
Handlungsempfehlungen
85
Catering
Transfer
Vermietung der
„Rund-um-
Lokhalle
Sorglos“-
Dekoration
Paket
Rahmenprogramm
Vermietung Vermietung des
von Zügen Technik
Lokparkgeländes
Abbildung 18: Leistungsbausteine Quelle: Eigene Darstellung
Das „Rund-um-Sorglos“-Paket beinhaltet demnach alle Leistungsstufen der Prozesskette. Der Kunde kann alle Leistungen für das auf seine Wünsche zugeschnittene Event aus einer Hand bestellen. So erhält der Kunde alle Informationen gebündelt und profitiert von einer professionellen Organisation. Die Entwicklung von wenigen Pauschalangeboten ist ratsam. Sie können insbesondere für Kurzentschlossene eine Alternative darstellen, geben Interessenten einen direkten Eindruck in die vielfältigen Möglichkeiten und können anregen, eigene Ideen anzufragen. Dennoch ist die Entwicklung von Pauschalangeboten, die gleichzeitig als Eventund Kalkulationsbeispiele und somit ebenfalls als Impulsgeber fungieren können, vielmehr für Privat- als für Firmenevents empfehlenswert. Für Firmenevents steht meist ein größeres Budget zur Verfügung, wobei auch nach ganz ausgefallenen Eventkonzeptionen verlangt wird. Dennoch können auch Firmenpauschalangebote den Unternehmen Eindrücke von den Möglichkeiten liefern. Insbesondere bei einem außergewöhnlichen Eventort ist es eventuell schwer, sich vorzustellen, wofür die Örtlichkeiten genutzt werden können. Nachfolgend ist ein mögliches Pauschalangebot für je ein Privat- und ein Firmenevent aufgezeigt:
Handlungsempfehlungen
86
Privatevent: „Hochzeit mit Dampf“ • Transfer mit der nostalgischen Dampflok • Sektempfang im Zug • Eintägige Nutzung der Lokhalle (inkl. Auf- und Abbau) • Einsatz einer Lok als Raumtrenner und Garderobe • Catering inkl. Hochzeitstorte • Musikdarbietung • ein zusätzliches Showelement • historische Dampflok als Kulisse für das Hochzeitsfoto + Preisangabe Firmenevent (Incentive-Event): „Fahren wie die Weltmeister“ • Zugfahrt mit dem VT08 Weltmeisterzug von 1954 • Bierempfang am Zug • Torwandschießen • Catering im Restaurantabteil des VT08 Zuges • Übertragung eines Fußballspiels (zur EM) + Preisangabe Mit solchen Pauschalangeboten gelingt es dem Lokpark den eigenen Aufwand zu minimieren und Teile des Leistungsangebots zu standardisieren. Dadurch kann ein gewisses Qualitätsniveau gewährleistet werden. Die Konkurrenzanalyse zeigte, dass kein anderer Eventort Pauschalangebote anbietet, so dass der Lokpark durch ein Abgrenzungsprodukt wie ein „Pauschalevent“ sich einen Vorteil erarbeiten könnte. Aufgrund der vielseitigen Infrastruktur kann der Lokpark Pauschalangebote verschiedener Preiskategorien entwickeln, um so eine große Bandbreite an Personen anzusprechen. Der Lokpark sollte sich grundsätzlich auf die umsatzstarken Firmenevents konzentrieren. Dennoch sollte der Lokpark anfänglich auch die kleinen Feiern wie Kindergeburtstage durchführen, sofern sie einen positiven Deckungsbeitrag erzielen. Denn jedes Event kann unmittelbar zur Steigerung des Bekanntheitsgrades des Lokparks führen.
Handlungsempfehlungen
87
Abgesehen von den pauschalierten Events sollte der Lokpark flexibel auf individuelle Kundenwünsche eingehen und bestmöglich erfüllen. Die Bearbeitung individueller Kundenwünsche sollte prinzipiell deutlich kommuniziert werden, denn viele Kunden wünschen sich ein auf die eigenen Wünsche abgestimmtes Event. Aus diesem Grund sollten die Pauschalangebote zwar angeboten, aber nicht im Mittelpunkt des Angebotsportfolios stehen. Ein weiterer wichtiger Faktor im Bezug auf die Produktpolitik sind die Zusatzleistungen, die nicht direkt mit dem Kernprodukt erwartet werden, aber positive Emotionen auslösen können. Durch z.B. Kinderbetreuung, Führungen über das Lokparkgelände, Vermittlung von Hotelzimmern etc. sowie über freundliches und zuvorkommendes Personal kann der Lokpark ein ansprechendes Ambiente generieren.136 Ferner sollte der Lokpark ein Beschwerdemanagement in die Leistungspolitik integrieren, um negative Mund-zu-Mund-Kommunikation durch unzufriedene Kunden zu vermeiden bzw. zu reduzieren. Kundenbefragung mit zusätzlichem Anreiz (z.B. Teilnahme an einer Verlosung) kann eine wirkungsvolle Maßnahme sein, um die Meinungen der Kunden zu erfahren.
136
Vgl. Freyer, W., (2004), S. 449.
Handlungsempfehlungen
Abbildung 19: Entwurf einer Kundenbefragungskarte - Vorderseite Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 20: Entwurf einer Kundenzufriedenheitskarte - Rückseite Quelle: Eigene Darstellung
88
Handlungsempfehlungen
89
Hierfür ist die Gestaltung einer Befragungskarte, ähnlich wie sie in Hotels oder beim Bahnpark Augsburg vorzufinden sind, ratsam. Dabei sollten nicht nur der Auftraggeber, sondern auch die Gäste befragt werden. Aus positiven sowie negativen Kritiken der Kunden muss der Lokpark stetig lernen und seinen Service verbessern. Jedoch sollte vor Einführung eines Beschwerdemanagements die genaue Vorgehensweise im Beschwerdefall innerhalb des Corporate Behaviours festgelegt werden. Wichtig ist hier, die Mitarbeiter genau auf die Reaktionsmöglichkeiten und Verhaltensweisen hinzuweisen und zu instruieren. Der Lokpark organisiert bereits regelmäßig Events in eigener Verantwortung. Der „Assebummler“ sowie der Oldie-Tag ist eine fest integrierte Veranstaltung im Kalender des Lokparks, die mehrmals im Jahr durchgeführt wird. Eine Erweiterung des Kalenders mit Events, die unterschiedliche Zielgruppen ansprechen unter der Berücksichtigung des „Verknappungsprinzip“, ist denkbar. Dieses Prinzip steigert unweigerlich den Wert eines Ortes bzw. eines Angebotes. Inszenierungen in der Form von „Sicherheitsvorkehrungen“ sind eine mögliche Maßnahme, um eine Schwelle zu inszenieren, die den Lokpark aufwerten lässt. Diese „Sicherheitsvorkehrungen“ können zum Beispiel durch Eintrittsgelder oder durch einen geschlossen Personenkreis kreiert werden Schloss Oelber (vgl. Kapitel 5.3.2.5) verzeichnete auch nach Einführung von Eintrittsgeldern eine Steigerung der Besucherzahlen. Dennoch sollten bei den Eigenevents nicht die monetären, sondern die marketingorientierten Ziele im Vordergrund stehen.137 Die Eigenevents sollten hinsichtlich ihrer Thematik und des Angebots variieren, um eine möglichst große Bandbreite abdecken zu können. Nachfolgend sind einige mögliche Eigenevents verschiedener Thematiken aufgeführt, die verschiedene Zielgruppen ansprechen: • Valentinstagzug mit Speed Dating mit einer großen Valentinstag Single und Pärchen Party in der Lokhalle • Krimidinner im Zug. Die Gäste werden zu Schauspielern und müssen einen inszenierten Mord aufklären. • Lesungen im Lokpark in Kooperation mit einem ortsansässigen Buchhandel. • musikalischer Brunch im Lokpark z.B. mit einer Jazzband in Biergartenatmosphäre mit bayrischem Brunchbuffet.
137
Vgl. Mikunda, C., (1996), S. 116f.
Handlungsempfehlungen
90
• Komödie im Lokpark. • Osterbrunch mit Ostereiersuche für die Kleinen. • Wissenschaftsbrunch im Lokpark in Kooperation mit einer wissenschaftlichen Einrichtung. Insbesondere in den ersten Jahren sollte der Lokpark diverse Events initiieren, um die renditestärksten zu identifizieren. Diese sollten in einen festen Eventkalender aufgenommen werden und regelmäßig stattfinden. Um das finanzielle Risiko bei den Eigenevents zu minimieren, ist eine Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen denkbar. So kann gemeinsam mit einem ortsansässigen Restaurant zu einem Galadinner in die Lokhalle eingeladen werden. 6.4.2 Impulse für die preispolitischen Maßnahmen Wie die Produktpolitik steht auch die Preispolitik in einem engen Zusammenhang mit den anderen Instrumenten des Marketing-Mix und muss auf diese abgestimmt werden. Innerhalb der Preispolitik werden die Preise und Konditionen bestimmt und festgelegt. Der festgelegte Preis hat einen großen Einfluss auf die spätere Positionierung und Ansprache der Zielgruppen. Die Gesamtkosten eines Events bestehen aus Teilkomponenten diverser Dienstleister. Diese Tatsache macht die gesamte Preisgestaltung komplex und kompliziert. Des Weiteren sollten in die Preiskalkulation die freien und immateriellen Elemente wie Architektur, Infrastruktur und Image einfließen. Die Bewertung dieser Güter ist jedoch nicht weniger kompliziert.138 Grundsätzlich sollte sich der Lokpark nicht über den Preis sondern über seine Leistungen bewerben. Ein Vergleich mit der Konkurrenz ist aufgrund der Heterogenität der Räumlichkeiten sowie der Varianz innerhalb des Leistungsspektrums problematisch. Dennoch sollte der Lokpark versuchen, seine bisherige Preisfestlegung mit der Konkurrenz zu vergleichen. Rückblickend auf die durchgeführte Konkurrenzanalyse konnten unterschiedliche Preisstrategien festgehalten werden. Grundsätzlich ist von einer Positionierung im Niedrigpreissegment abzuraten, da diese auf eine Massenstrategie basiert und die Kunden mit einem niedrigen Preis oftmals eine minderwertige Qualität verbinden. Eine Positionierung im Mittelpreissegment
138
Vgl. Freyer, W., (2004), S. 482f.
Handlungsempfehlungen
91
erscheint vorerst die folgerichtige Variante zu sein. Mit zunehmender Investitionstätigkeit und Professionalisierung kann versucht werden sich im Hochpreissegment zu positionieren.139 Der Betreiber des Lokparks sollte eine zu komplexe Preisgestaltung vermeiden und eine grundlegende Preistransparenz gewährleisten. Um dies sicherzustellen, sollte unverzüglich eine Preisliste mit den kalkulierten Mietpreisen erarbeitet werden. Diese Liste sollte alle Räumlichkeiten, die angemietet werden können (Lokhalle, Partyzug, Grillplatz und -hütte, sowie das Gelände um die Schiebebühne) mit den Mietpreisen beinhalten. Von einer Veröffentlichung der Preisliste auf der Homepage ist abzuraten, da einige Interessenten dadurch abgeschreckt werden könnten. Dennoch sollten die Preise nicht zu sehr individuell ausgehandelt werden. Vielmehr sollten den Interessenten kostengünstige Alternativangebote (z.B. stehender Partyzug anstatt Lokhalle) offeriert werden. Ebenso ist für den VBV e.V. eine Preisdifferenzierung auf lange Sicht erstrebenswert. Dennoch sollte, bevor die Art der Differenzierung gewählt wird, über einen längeren Zeitraum (mindestens ein Jahr) das Buchungsverhalten sowie die Auftragslage genau untersucht werden. Folgende Fragen sollte der VBV e.V. innerhalb dieser Analyse klären: • Wann buchen • Welche Kunden • Für welchen Zeitpunkt • Für welche Art von Veranstaltung • Mit welchen Rahmenprogramm • Zu welchen Kosten? • Nutzen die Kunden einen Zwischenhändler? Nach Analyse des Nachfragerverhaltens kann der Lokpark zukünftig die für sich passende Preisdifferenzierung (zeitlich, abnehmerorientiert, mengenorientiert etc.) vornehmen. Die Umsetzung ohne diese vorherige Nachfrageanalyse hinsichtlich des Buchungsverhaltens kann zu einer verfehlten Preispolitik führen. Insbesondere bei
139
Vgl. Mefffert, H./Bruhn, M., (2003), S. 539.
Handlungsempfehlungen
92
einer abnehmerorientierten Preisdifferenzierung darf die Spanne nicht zu groß sein, um Missstimmung zu vermeiden. Für die offerierten Pauschalangebote muss der Lokpark eine Preisbündelung vornehmen. Durch diese Bündelung der Preise kann der Lokpark mit einigen Zulieferern konkrete Festpreise aushandeln, Standarddienstleistungen anbieten und zudem den Kunden eine direkte Vorstellungen über das Preis-Leistungsverhältnis geben. Des Weiteren kann der Lokpark versuchen positive Preiserlebnisse und -emotionen durch eine attraktive Preisfestlegung bei dem Kunden auszulösen. Um einen Preisstolz und eine Preiseuphorie bei den Kunden bereits bei den Preisverhandlungen generieren zu können, sollte der Lokpark einen gewissen Verhandlungsspielraum in seine Grundpreise mit einkalkulieren.140 Ebenso können positive Preiserlebnisse durch kostenlose Zusatzleistungen erzeugt werden. Die in der Produktpolitik angebotenen Zusatzleistungen oder auch andere Teilleistungen könnte der Lokpark gegebenenfalls kostenlos anbieten, um dadurch bei dem Kunden positive Emotionen auszulösen. 6.4.3 Empfehlungen für die Kommunikationspolitik Die Kommunikationspolitik beinhaltet den Informationsaustausch zwischen Sender (z.B. Unternehmen) und Empfänger (z. B. Kunde). Innerhalb dieses Instruments wird versucht, Kenntnisse, Einstellungen und Verhaltensweisen der Zielgruppen zu beeinflussen.141 Durch den Einsatz gezielter Maßnahmen soll über den Grundnutzen hinaus der Mehrwert der Einrichtung kommuniziert werden. Ziel der Kommunikationspolitik innerhalb des Dienstleistungsmarketing ist es, unter anderem die immateriellen Dienstleistungen zu materialisieren und zu visualisieren. Die Möglichkeiten dieses Marketinginstruments sind vielfältig. Die einzelnen herangezogenen Instrumente zur Gestaltung der Kommunikationspolitik müssen aufeinander abgestimmt und zu einem Kommunikations-Mix gebündelt werden. Strategisch erachtet die Autorin die Entwicklung eines Corporate Designs für den Lokpark als unerlässlich. Das derzeitige Corporate Design wurde lediglich für die ur140 141
Vgl. Meffert,H.,/Bruhn, M., (2003), S.548. Vgl. Spieß, S., (1998) S. 123.
Handlungsempfehlungen
93
sprünglichen Vereinstätigkeiten und nicht für das neue Tätigkeitsfeld entworfen. Das aktuelle Logo des Vereins wirkt leblos, pragmatisch und stellt keinen Bezug zu möglichen Eventtätigkeiten dar. Somit wird davon abgeraten, weiterhin dieses Logo zu nutzen. Die Entwicklung eines auf die Tätigkeit und Zielgruppen abgestimmtes Corporate Design (Logo, Schrift, Farbe etc.) wird empfohlen. Der derzeitige Internetauftritt des Lokparks ist auf die Vereinstätigkeiten abgestimmt und wirkt sehr semiprofessionell. Zu der Gestaltung einer von dem Vereinsauftritt unabhängigen Homepage wird geraten, da anzunehmen ist, dass viele Interessenten die notwendigen Informationen über das Internet beziehen werden. Das auf die Tätigkeit abgestimmte Corporate Design muss sich auf der Internetseite wiederfinden. Ferner sollte der eigene Internetauftritt dahingehend aufgebaut werden, dass dem Interessenten ein Eindruck von den Leistungen und Möglichkeiten des Lokparks vermittelt wird. Hierzu sollten aufschlussreiche Fotos von den Räumlichkeiten und ein Bestuhlungskonzept erstellt und im Internet veröffentlicht werden. Der Lokpark sollte das offerierte Leistungsspektrum sowie plakative Beispielevents in die Seite mit einbringen, um die Möglichkeiten zu visualisieren. Nichtsdestotrotz sollten der Kunde und seine Wünsche im Mittelpunkt des Internetauftritts stehen. Insbesondere durch die Kombination von emotionalen und informativen Elementen kann sich der Internetauftritt des Lokparks von den Webseiten der Konkurrenz abheben (vgl. Kapitel. 5.3.3). Um den Besuchern die Informationsbeschaffung so einfach wie möglich zu gestalten, sollten Navigation und Bedienung der der Homepage selbsterklärend sein. Zusätzlich zum eigenen Internetauftritt sollte weitere Online-Werbung unternommen werden. Auch die Konkurrenten bedienen sich externer Internetportale zur Vermarktung der Eventorte. Dennoch sollten die Betreiber darauf achten, den Lokpark auf passenden Internetportalen zu bewerben. Unter diese Internetportale fallen unter anderem www.eventlocations.de, www.b4event.de sowie www.eventlocations.info. „Den Interessierten etwas in die Hand zu geben“ empfindet insbesondere die Geschäftsführerin von Oelber Event als sehr wichtig. Viele Interessenten benötigen Printmedien (z. B. Flyer, Broschüren etc.), um sich Vorstellungen über die Möglichkeiten machen zu können. Der Lokpark sollte unter Benutzung des neu entwickelten Corporate Designs verschiedene gedruckte Medien professionell gestalten. Insbesondere für die spätere persönliche und aktive Kundenakquise ist diese Art von Medien
Handlungsempfehlungen
94
empfehlenswert. Die Gestaltung einer Imagebroschüre und einem Flyer wird empfohlen. Ebenso wie der Homepageauftritt müssen auch die Printmedien gezielt aber emotionsstark Informationen zum Lokpark sowie zum Leistungsspektrum transportieren können. Zusätzlich zu einem ansprechenden Design der Homepage sowie der Printmedien kann ein prägnanter, emotionsgeladener und aussagekräftiger Slogan den Wirkungsgrad der Medien und somit das Interesse der Kunden intensivieren. Zusätzlich zu den Flyern und der Imagebroschüre ist die Gestaltung einer Präsentationsmappe zur gezielten Ansprache von Eventagenturen und des regionalen Stadtmarketings empfehlenswert. Die Aufnahme in die Datenbanken diverser Eventagenturen sowie beim Stadtmarketing dient als weiteres Sprachrohr für den Lokpark und demzufolge zur Steigerung des Bekanntheitsgrades. Ebenso kann diese Präsentationsmappe gezielt für die Akquirierung von Firmenneukunden eingesetzt werden. Die Mitarbeiter des Lokparks sollten versuchen das persönliche Gespräch bei regionalen Firmen zu führen, um über die vielfältigen Möglichkeiten zu informieren. Die erlebnisorientierte Gesellschaft (vgl. Kapitel 2) verlangt von den Organisatoren eine große Flexibilität und Innovationsfähigkeit. Diese beiden Komponenten lassen sich nur unter der Bereitschaft zu Kooperationen mit anderen Partnern innerhalb und eventuell außerhalb der Eventbranche erfolgreich umsetzen.142 Folglich sollte der Lokpark versuchen sich mit anderen Eventorten, aber auch Tagungs- und Kongressorten Braunschweigs zusammenzuschließen, um gemeinsame Aktivitäten zu planen und durchzuführen. Der Lokpark kann sein Leistungsangebot auch bei den anderen Veranstaltungsorten anbringen, um dadurch Synergien zu schaffen. Ein Beispiel für eine Zusammenarbeit mit einem Tagungshotel kann dadurch entstehen, dass der Lokpark nur eine Teilkomponente, z.B. die Transferleistung mit dem Zug oder das Get-together in der Lokhalle, erbringt. Die Tagung selber findet jedoch im Tagungshotel statt. Die Eigenevents, die bereits in der Produktpolitik (vgl. Kapitel 6.4.1) beschrieben wurden, können effektiv als kommunikationspolitisches Instrument genutzt werden. So können diese Events den Besuchern einen vielfältigen Eindruck über das gesamte Lokparkareal sowie dessen Nutzungsmöglichkeiten geben. Hierzu sollte sich der Lok-
142
Vgl.Freyer, W., (1997), S. 16.
Handlungsempfehlungen
95
park durch Flyer, Informationscounter, Plakate und eventuell einen kleinen Film präsentieren. Der Bahnpark initiiert jeweils zum Saisonstart und die Ilseder Hütte stets nach Bauabschnitten ein Kick-Off Event. Diese publikumswirksamen Auftaktevents werden als sehr wichtig eingestuft (vgl. Kapitel 5.3.3). Der Lokpark sollte demnach zum offiziellen Start ein medien- und publikumswirksames Event initiieren. Dies kann bspw. über ein in das Event integriertes Unterhaltungselement in professioneller und bekannter Besetzung (z.B. der Kabarettist Georg Schramm) erreicht werden. Um das finanzielle Risiko zu minimieren, wird eine Kooperation mit einem Unternehmen (z.B. Brauerei, Restaurant) empfohlen. Der Bahnpark Augsburg akquiriert Gelder, indem er Lokomotiven als Werbeplattform für andere Unternehmen vermietet bzw. eine Patenschaft an Unternehmen vergibt. Ebenso könnte der Lokpark Patenschaften für einige Lokomotiven auf Interessenten übertragen. Die hierzu notwendige Public Relations in Form von Pressemitteilungen rückt den Lokpark in das öffentliche Interesse. Die durch die Patenschaften akquirierten Gelder werden in den Erhalt der jeweiligen Lokomotive investiert. Durch die Vergabe von Patenschaften kann der Lokpark gleich zwei Problemstellungen; Akquirierung von Geldern, Erzielung von Aufmerksamkeit reduzieren. 6.4.4 Distributionspolitische Impulse Die Aufgaben der Distributionspolitik liegen in allen Maßnahmen, die zur Übermittelung der Dienstleistung zum Endverbraucher dienen. Insbesondere geht es um die Gestaltung der Wege vom „Produzenten“ zum Abnehmer. Die Distributions- und die Kommunikationspolitik stehen in einem engen Zusammenhang, in einigen Punkten sind auch Überschneidungen143 deutlich, weshalb oft auch von Kontaktwegen gesprochen wird.144 Als Vertriebsmedien stehen dem Lokpark persönliche, telefonische, schriftliche und elektronische Möglichkeiten zur Verfügung. Die Nutzung dieser Medien ist von enormer Wichtigkeit, um möglichst einer Vielzahl von Konsumenten den Zugang zum Lokpark
143
Um Überschneidungen und dadurch induzierte Mehrfachnennungen innerhalb der Empfehlungen zu vermeiden, werden diese in der Kommunikationspolitik erläutert. 144 Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., (2003), S. 550. Vgl. Freyer, W., (2004), S. 498.
Handlungsempfehlungen
96
zu ermöglichen. Um eine genaue Aussage über das bestgeeignete Medium treffen zu können, ist die Durchführung einer Nachfrageanalyse hinsichtlich des Buchungsverhaltens unabdingbar.145 Nichtsdestotrotz kommt für den Lokpark zunächst die mittelbare und unmittelbare Direktdistribution in Frage. Die unmittelbare Distribution stellt den Eigenvertrieb über die Mitarbeiter des Lokparks dar. Dieser sollte unbedingt beibehalten und durch regelmäßige Mitarbeiterschulungen verbessert werden. Der Lokpark sollte nicht nur auf die Kunden „warten“, sondern durch die persönliche Ansprache von den regionalen Unternehmen aktiv auf den Lokpark aufmerksam machen. Präsentationsmappen mit aussagekräftigem Bildmaterial können unterstützend bei der Akquirierung von Unternehmen wirken. Ebenso sollte der Lokpark Eventagenturen gezielt ansprechen und das Areal als Eventort bewerben. Insbesondere Unternehmen, die oftmals außergewöhnliche Eventorte suchen, arbeiten mit Eventagenturen zusammen, die dann wiederum den Lokpark empfehlen können. Auch hier sind Printmedien, die die Eventagentur an seine Kunden weitergeben kann, empfehlenswert und notwendig. Fachmännisch gestaltetes Werbematerial spiegelt eine gewisse Professionalität wider, die von den Veranstaltern erwartet wird. Zurzeit verfügt der Lokpark über kein separates Besprechungs- bzw. Verkaufszimmer. Schon beim ersten persönlichen Kontakt mit dem Interessenten auf dem Lokparkgelände könnte der Lokpark durch ein Besprechungszimmer im passenden Ambiente Eindruck machen. Hierzu kann ein Eisenbahnwagen zu einem außergewöhnlichen Besprechungsraum werden und den Interessenten bereits einen Einblick in die Eisenbahnnostalgie geben.
145
Vgl. Freyer, W., (2004), S. 510.
Zusammenfassung und kritische Würdigung
7
97
Zusammenfassung und kritische Würdigung
Ziele dieser Arbeit waren die Analyse der Auslastung des regionalen Eventmarktes durch die bestehenden Eventorte sowie die Entwicklung und Aussprache von Handlungsempfehlungen für den Lokpark Borsigstraße zur Etablierung am Braunschweiger Eventmarkt. Ferner wurden die in der Einleitung (vgl. Kapitel 1) aufgeworfenen Fragen nach der Charakteristik von Eventorten, der Wettbewerbssituation in der Region und Konsequenzen für die Strategie des Lokparks beantwortet. Zu Beginn wurde herausgearbeitet, wieso heutzutage Eventorte benötigt werden und welche Merkmale einen Eventort auszeichnen. Dabei stellte sich heraus, dass der Eventboom bereits vorbei ist und sich der Eventmarkt in der Reifephase befindet. Das konnte anhand der Professionalisierungsansprüche und der stetig steigenden Anforderungen der Kunden unterstrichen werden. Anhand der Theorie der Erlebnisgesellschaft von Gerhard Schulze konnte die Entwicklung der Gesellschaft hin zur Erlebnisorientierung beschrieben werden. Die theoretischen Grundlagen zeigen, dass die Nachfrage nach Eventorten auch zukünftig – jedoch in veränderter Form –bestehen wird. Im vierten Kapitel wurde das Untersuchungsobjekt „Lokpark Borsigstraße“ vorgestellt. Die durchgeführte Kundenbefragung beschränkte sich auf einen sehr kleinen Kundenstamm und sollte den Status Quo der bisherigen Tätigkeiten der Betreiber wiedergeben. Somit konnten der Lokpark im späteren Verlauf mit den Konkurrenten verglichen und die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken erarbeitet werden. Aufgrund der Kundebefragung wurde deutlich, dass der Lokpark in der Vergangenheit den Wünschen der Kunden weitgehend nachkommen konnte. Dennoch kamen auch einige Schwächen zutage, die zukünftig durch gezielte Maßnahmen und Investitionen behoben werden sollten. Die Kundenbefragung kann aufgrund ihres nur geringen Umfanges nicht statistischen Ansprüchen genügen, repräsentiert jedoch nahezu umfassend die derzeitige Kundensituation. Für die Zukunft sollten die Betreiber des Lokparks sukzessiv ein Kundenzufriedenheitsmanagement integrieren, um weiterführende und belastbare Informationen zu erhalten. Anhand der Studie Meeting&EventBarometer (vgl. Kapitel 5) wurde die derzeitige Situation auf dem deutschen Eventmarkt aufgezeigt. Dadurch wurde herausgefunden,
Zusammenfassung und kritische Würdigung
98
dass in den Eventorten überwiegend Tagungen, Seminare und Kongresse stattfinden. Auch stellte sich heraus, dass Geschäftskunden der wichtigste Kundenzweig für die Eventlocations ist. Aus der Studie lässt sich ferner festhalten, dass dem gesamten Eventmarkt eine positive Zukunft vorhergesagt wird. Diese Erkenntnisse bilden eine solide Basis für das zukünftige Vorhaben des Lokparks. Die Konkurrenzanalyse, die ebenfalls in Kapitel 5 ausführlich behandelt wurde, gab einen Einblick in die derzeitige Situation des Braunschweiger Eventmarktes und lieferte wichtige Informationen für die in Kapitel 6 ausgesprochenen Handlungsempfehlungen. Aus der Analyse ging hervor, dass der Braunschweiger Eventmarkt durchaus über andere Eventorte verfügt. Es kristallisierte sich heraus, dass die untersuchten Eventorte die gleiche Zielgruppe bevorzugen. Ferner wurde herausgefunden, dass die Konkurrenten jegliche Stufen der Leistungsprozesskette auf Kundenwunsch erfüllen würden. Es bleibt festzuhalten, dass bei einer generellen Betrachtung der Eventorte alle Events bis zu einer Größe von 2.000 Personen durch diese befriedigt werden könnten. Jedoch kann der Lokpark sich durch seine herausgearbeiteten Stärken von den anderen weitgehend abgrenzen. Hierzu muss er zukünftig sein Alleinstellungsmerkmal in seine Marketingaktivitäten integrieren und explizit darauf hinweisen, um sich so einen überragenden Vorteil gegenüber den Konkurrenten zu erarbeiten. Aufgrund dieser und anderer erarbeiteter Erkenntnisse ist eine Etablierung am Braunschweiger Eventmarkt für den Lokpark grundsätzlich empfehlenswert. Die Konkurrenzanalyse wurde anhand eines leitfadenunterstützten Experteninterviews durchgeführt. Kritisch müssen jedoch die persönlichen Aussagen der Interviewpartner hinsichtlich ihrer Vollständigkeit bzw. Detailtiefe gesehen werden. Eine Beschränkung der Aussagekraft wird dahingehend ausgesprochen, dass die Befragungsmethodik der persönlichen Interviews durch subjektive Eindrücke und Verhaltensweisen der Interviewpartner beeinflusst wird. So wurden einige der gestellten Fragen vage oder gar nicht beantwortet. Dieses Vorgehen war dennoch für die Untersuchung adäquat, da ausführliche Informationen zu den einzelnen Eventorten ermittelt werden konnten. In Kapitel 6 wurden die Handlungsempfehlungen auf Basis der zuvor gewonnenen Erkenntnisse ausgesprochen. Dem Lokpark wurden Empfehlungen in verschiedene Richtungen für die ersten Schritte in den Braunschweiger Eventmarkt gegeben. Ferner können sie zur Erfüllung der Ansprüche und Wünsche der zukünftigen Zielgruppe dienen. Dennoch müssen die Empfehlungen, insbesondere die Instrumente des Mar-
Zusammenfassung und kritische Würdigung
99
keting-Mix’, auf die immer wieder neuen Anforderungen der Kunden abgestimmt werden. Die Handlungsempfehlungen erheben jedoch nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, sondern dienen als Basis für das weitere Vorgehen des Lokparks. Auch wurde die finanzielle Realisierbarkeit der einzelnen Empfehlungen nicht überprüft, da dies den Rahmen der Arbeit überschritten hätte; dies sollte im nächsten Schritt unternommen werden. Weiterer Forschungsbedarf besteht hinsichtlich der Betrachtung der wirtschaftlichen Entwicklung der Region Braunschweig, die in dieser Arbeit nicht berücksichtigt wurde. Aufgrund der Zielgruppe „Unternehmen“ ist es jedoch für den Lokpark enorm wichtig zu wissen, wie sich die Wirtschaft zukünftig entwickeln wird, um sich auf die etwaigen Veränderungen richtig einstellen und die eigenen Anstrengungen darauf abstimmen zu können. Dieser Forschungsbedarf ist gekoppelt mit der Analyse der gesamten Nachfragerseite. Im Mittelpunkt dieser Untersuchungen sollten – neben der Analyse der wirtschaftlichen Entwicklung der Region – die Betrachtung des Buchungsverhaltens sowie die allgemeinen Anforderungen und Wünsche der unterschiedlichen Zielgruppen stehen. Grundsätzlich lässt sich die angewandte Methodik zur Erarbeitung der Handlungsempfehlungen auch für andere Branchen anwenden. Festzuhalten ist, dass die hier erarbeiteten Handlungsempfehlungen im Allgemeinen ebenso auf andere neu in den Markt tretende Eventorte übertragen werden können. Jedoch müssen stets die individuelle Leistungsfähigkeit und Alleinstellungsmerkmale der Eventorte berücksichtigt werden.
Quellenverzeichnis
VI
Quellenverzeichnis Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellenrieder, Peter: Marktforschung, 11. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden:2006 Berekoven, Ludwig/Eckert, Werner/Ellenrieder, Peter: Marktforschung, 11. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden:2006a Bortz, Jürgen/Döring, Nicola: Forschungsmethoden und Evaluation, 4.Auflage, Springer Medizin Verlag, Heidelberg: 2006 Bruhn, Manfred: Kommunikationspolitik – Grundlagen der Unternehmenskommunikation, München: 1997 Dornscheidt, Werner/Groth, Claus/Reinhard, Hans-Werner: Mega-Events, in:Kirchgeorg, Dornscheidt, Giese, Stoeck (Hrsg.), Handbuch Messemanagement,Wiesbaden: Gabler Verlag, 2003 Drengner, Jan: Imagewirkungen von Eventmarketing – Entwicklung eines ganzheitlichen Messeansatzes, 2. Auflage, GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden: 2006 Freyer, Walter: Tourismus-Marketing, Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 5. überarbeitete Auflage, R. Oldenbourg (Verlag), München, Wien: 2007. Freyer, Walter: Tourismus-Marketing, Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 4. überarbeitete Auflage, R. Oldenbourg (Verlag), München, Wien: 2004. Freyer, Walter: Event-Management im Tourismus – Kulturveranstaltungen und Festivals als touristisches Leistungsangebot, in: Freyer, Walter/ Meyer, Dorothea/Scherhag, Knut (Hrsg.), Events – Wachstumsmarkt im Tourismus?, FIT Verlag, Dresden: 1998 Funke, Ursula: Vom Stadtmarketing zur Stadtkonzeption, 2. vollständig überarbeitete und fortgeschriebene Auflage, Kohlhammer Verlag, Stuttgart/Berlin/Köln/Mainz, 1997 Gebhard, Winfried: Feste, Feiern und Events, in: Hinzler, R., Gebhardt, W., Pfadenhauer, M., Events – Soziologie des Außergewöhnlichen, 2000 Gläser, Jochen/Laudel, Grit: Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse, GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden: 2004 Herrmann, Andreas/Homburg, Christian/ Klarmann, Martin: Handbuch Marktforschung, 3. Auflage, Dr. Th. Gabler Verlag, Wiesbaden: 2008
Quellenverzeichnis
VII
Homburg, Christian/Krohmer, Harley: Marketingmanagement, 2. Auflage, Dr. Th. Galber Verlag, Wiesbaden: 2006 Hopf, Christel: Qualitative Interviews – ein Überblick, in: Flick, Uwe/ Kardorff von, Ernst/Steinke, Ines (Hrsg): Qualitative Forschung – Ein Handbuch, Rowohlt Taschenbuch Verlag GmbH, Hamburg: 2000 Kairies, Peter: So analysieren Sie Ihre Konkurrenz, 7. Auflage, expert verlag, Renningen: 2007 Kepper, Gaby: Qualtitative Marktforschung – Methoden, Einsatzmöglichkeiten und Beurteilungskriterien, 2. überarbeitete Auflage, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden: 1996 Konken, Michael: Stadtmarketing Grundlagen für Städte und Gemeinden, Limburgerhof: 2000 Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management Analyse, 7. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart:1992 Küblböck, Stefan: Urlaub im Club – Zugänge zum Verständnis künstlicher Ferienwelten, Profil Verlag GmbH, München Wien: 2005 Kuß, Alfred/Tomczak, Torsten/Reinecke, Sven: Marketingplanung, 5. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden: 2007 Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing Grundlagen – Konzepte – Methoden, 4. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden: 2003 Mey, Günter/ Mruck, Katja: Qualitative Interviews, in: Naderer, Gabriele/ Balzer, Eva (Hrsg.), Qualitative Marktforschung in Theorie und Praxis – Grundlagen, Methoden und Anwendungen-, Gabler Verlag, Wiesbaden: 2007 Mikunda, Christian: Der verbotene Ort oder Die inszenierte Verführung – Unwiderstehliches Marketing durch strategische Dramaturgie, ECON Verlag GmbH, Düsseldorf: 1996 Müller, Wolfgang: Eventmarketing, 3. unveränderte Auflage, VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken: 2006 Müllermeister, Horst Martin.: Spiegelung und Vorspiegelung - Infotainment oder kulturelle Animation, in: Steinecke Albrecht/Treinen, Mathias (Hrsg.), Inszenierung im Tourismus, Trier 1997 Nickel, Oliver: Erlebnismarketing, 2. vollständig überarbeitete Auflage, Verlag Franz Vahlen, München: 2007
Quellenverzeichnis
VIII
Nufer, Gerd: Event-Marketing und –Management – Theorie und Praxis unter besonderer Berücksichtigung von Imagewirkungen, 3. aktualisierte und überarbeitete Auflage, GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden: 2007 Opaschowski, Horst W.: Freizeitökonomie: Marketing von Erlebniswelten, Leske und Budrich, Opladen: 1995 Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. durchgesehene und erweiterte Auflage, Campus Fachbuch, Frankfurt/New York: 1999 Regenthal, Gerhard: Corporate Identity - Luxus oder Notwendigkeit?, Gabler Verlag, Wiesbaden: 1997 Sandt, Joachim: Event-Controlling – Events strukturiert planen und steuern zur Erreichung eines Return On Event, in: Wünsch, Ulrich/Thuy Peter (Hrsg.), Handbuch Event-Kommunikation – Grundlagen und Best Practice für erfolgreiche Veranstaltungen, Erich Schmidt Verlag, Berlin: 2007 Schulze, Gerhard: Die Erlebnisgesellschaft – Kultursoziologie der Gegenwart, 2. Auflage, Campus Verlag, Frankfurt/Main: 2005 Schulze, Gerhard: Viele Faktoren für wirkungsvolle Events in: Trosien Gerhard/Dinkel, Michael (Hrsg.), Ökonomische Dimensionen von Sport-Events, Afra Verlag, Butzbach-Griedel: 2000 Steinecke, Albrecht: Erlebnis- und Konsumwelten, Oldenbourg Verlag, München: 2000 Steinecke, Albrecht: Inszenierung im Tourismus: Motor der künftigen touristischen Entwicklung, in: Steinecke, Abrecht/Treinen, Mathias (Hrsg.), Inszenierung im Tourismus, Trier, 1997 Sträßer, Anne-Katrin: Eventmarketing: Neue Wege der Kommunikation, Books on Demand GmbH, ohne Ort, 2001 Weis, Hans-Christian: Marketing, 11. Auflage, Friedrich Kiehl Verlag GmbH, Ludwigshafen: 1999 Weis/Steinmetz: Marktforschung, 6. Auflage, Friedrich Kiehl Verlag GmbH, Ludwigshafen: 2005 Wittersheim, Nicole: Erlebnisgastronomie in Deutschland, Geographische Gesellschaft, Trier, 2004 Zanger, Cornelia: Eventmarketing als Kommunikationsinstrument -Entwicklungsstand in Wissenschaft und Praxis, in: Nickel, Oliver, Eventmarketing, 2. Auflage, Franz Vahlen GmbH, München: 2007
Quellenverzeichnis
IX
Zanger, Cornelia: Eventmarketing als innovatives Instrument der Unternehmenskommunikation, in: Tscheulin, Dieter K./Helmig, Bernd, Branchenspezifische Besonderheiten des Marketing, Gabler Verlag, Stuttgart: 2001
Internetquellen: EITW (Hrsg.): Tagungs- und Veranstaltungsmarkt Deutschland Das Meeting- & EventBarometer 2007 in: eitw.de/Kommunikation/docs/ManagementInfo_MeetingEventBarometerD.pdf Wernigerode: 2007, Stand: 10.01.2008 IHK Braunschweig (Hrsg.): Kompakt-Information, in: http://www.braunschweig.ihk.de/standortpolitik/basisinformationen/kompaktinformati on/Kompaktinformation%202006.pdf, 2006, Stand: 16.03.2008 GCB e.V (Hrsg.): [Erweiterung der Veranstaltungsorte] in: www.gcb.de/DEU/tmp/gcb_meldungen_261.htm, Stand: 08.01.2008 memo-media GmbH (Hrsg.), Das Eventmarkt - Gegenwart und Zukunft in: www.memo- media.de/data/artikel/Studie_Eventmarkt_ohne_Diagramme_310103.pdf, 2003 Müller, Hansruedi/Scheurer, Roland: [Angebots-Inszenierung]: AngebotsInszenierung in Tourismus Destinationen, in: http://www.fif.unibe.ch/unibe/wiso/fif/content/e6012/e6025/e6037/e6189/AngebotsInszenierung_JB04_IDT_ger.pdf, Bern: 2004, Stand: 16.01.2008. Oelber-Event (Hrsg.): [Schloss Oelber: Veranstaltungsräume] in: www.OelberEvent.de/3_lokalitaeten/veranstaltungsraeume.php, Stand: 30.12.2007 phaeno GmbH (Hrsg.): [phaneo: Architektur] in: http://www.phaeno.de/architektur.html, Stand: 24.01.2008 phaeno GmbH (Hrsg.): [phaneo: fließender Raum] in: http://www.phaeno.de/fliessender_raum.html,, Stand: 24.01.2008 Schnieder, Karl H. (Hrsg.): Zur Geschichte der Ilseder Hütte, in: http://www.hist.unihannover.de/projekte/ilsede/werksgeschichte.htm, Stand: 31.01.2008 Scheurer, Roland: [Erlebnis-Setting]: Erlebnis-Setting – Touristische Angebotsgestaltung in der Erlebnisökonomie in: http://www.kommunikation.unibe.ch/lenya/kommunikation/live/publikationen/unipres s/archiv/up121/up_121_s_43_scheurer.pdf, Stand: 15.01.2008.
Quellenverzeichnis
X
Seipelt, Michael (Hrsg.): [Der Eventmarkt wird erwachsen]: US-Trend im Eventmanagement schwappt nach Deutschland über – Der Eventmarkt wird erwachsen, in: http://www.business-travel.de/news/19222/, 2007. VBV e.V. (Hrsg.), [Der VBV e.V.] in: http://www.vbv-bs.de/museum_fahrzeuge.htm. Voris (Hrsg.): NVStättVO, in: http://www.lexsoft.de/cgibin/lexsoft/niedersachsen_recht.cgi?templateID=chtmltopdf, Stand: 08.01.2008
Mündliche Quellen/Experteninterviews Aussagen von dem Vereinsvorstandvorsitzenden des VBV e.V. Persönliches Interview mit dem Geschäftsführer der UNI Marketing GmbH und verantwortlich für den Bahnpark Augsburg am 03.01.2008. Persönliches Interview mit dem Geschäftsführer und Assistentin des Geschäftsführers des Planungsverbands Ilseder Hütte am 29.01.2008 Persönliches Interview mit der Geschäftsführerin von Oelber Event, am 10.01.2008. Persönliches Interview mit dem Veranstaltungsleiter des phaeno Wolfsburg, am 23.01.2008 Persönliches Interview mit dem Geschäftsführer des Rammelsbergs in Goslar am 18.01.2008
Eidesstattliche Erklärung
XI
Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig angefertigt habe. Es wurden nur die in der Arbeit ausdrücklich benannten Quellen und Hilfsmittel benutzt. Wörtlich oder sinngemäß übernommenes Gedankengut habe ich als solches kenntlich gemacht.
Ort, Datum
Unterschrift
Anhang
Anhang Anhang 1: Flyer Lokpark Anhang 2: Fragebogen zur Kundenzufriedenheitsanalyse Anhang 3: Grundauswertung der Kundenbefragung Anhang 4: Interviewleitfaden Anhang 5: Preisliste Bahnpark Augsburg Anhang 6: Benutzungsentgeltverordnung Ilseder Hütte Anhang 7: Mietpreise des phaenos Anhang 8: Preisliste Rammelsberg Anhang 9: Preisliste Schloss Oelber Anhang 10: Fotos Lokark
XII
Anhang
Anhang 1: Flyer Lokpark
XIII
Anhang
XIV
XV
Anhang
Anhang 2: Fragebogen zur Kundenzufriedenheitsanalyse Befragung zur Analyse der Kundenzufriedenheit des Lokparks Vielen Dank für die Beantwortung der nachfolgenden Fragen. 1. Zu welchem Anlass haben Sie den Lokpark genutzt? Betriebsfeier (z. B. Jubiläum, Weihnachtsfeier..)
Familienfeier
Ausstellungen
Sonstige
Tagungen/Kongresse Incentive/Events (Veranstaltungen zur Mitarbeitermotivation) 2. Wie sind Sie auf den Lokpark aufmerksam geworden? Stadtmarketing
Homepage des VBV e.V.
Kollegen/Partner
Sonstiges
Bekannte Zeitungen 3. Wo genau fand Ihre Veranstaltung im Lokpark statt? Im Zug
In der Lokhalle
In der Grillhütte/Grillplatz 4. War eine Zugfahrt mit einem Zug vom VBV e. V. Bestandteil Ihrer Veranstaltung? Ja
Nein
5. Wie lange hat Ihre Veranstaltung gedauert? 1 - 3 Stunden
1 Tag
3 - 6 Stunden 6. Mit wie vielen Personen haben Sie gefeiert? 1 - 20
101- 200
21 - 50
> 200
51 - 100
XVI
Anhang
Frage 7 - 11: Wie zufrieden waren Sie mit: Sehr Zufrieden 7. der äußerlichen Erscheinung des Lokparkgeländes? 8. dem Ambiente der Lokhalle? 9. dem Ambiente der Züge? 10. dem Ambiente der Grillplätze?
Zufrieden
Unzufrieden
Keine Angabe
Zufrieden
Unzufrieden
Keine Angabe
Zufrieden
Unzufrieden
Keine Angabe
11. dem Erlebniswert?
Frage 12 - 15: Wie zufrieden waren Sie mit: Sehr Zufrieden 12. der Beratung vom VBV e.V.? 13. der Organisation der Veranstaltung? 14. der Betreuung des VBV e.V. während der Veranstaltung? 15. der Freundlichkeit des Personals?
Frage 16 - 22: Wie zufrieden waren Sie mit: Sehr Zufrieden 16. der technischen Ausstattung? 17. der Wegbeleuchtung auf dem Gelände? 18. der Wegführung? 19. der Erreichbarkeit des Lokparks? 20. der Anzahl der Sanitäranlagen? 21. der Sauberkeit der Sanitäranlagen? 22. dem Preis/Leistungsverhältnis? 23. Wie viele Veranstaltungen führen Sie im Durchschnitt pro Jahr durch? 1-2
11-20
3-5
>20
6 - 10
Keine Angabe
XVII
Anhang
24. Entsprach der Veranstaltungsort Ihren Erwartungen? Besser als erwartet
Schlechter als erwartet
Wie erwartet 25. Würden Sie den Lokpark für eine Ihrer nächsten Veranstaltungen nochmals nutzen? Ja
Vielleicht
NeinSie den Lokpark als Veranstaltungsort weiterempfehlen? 26. Würden Ja
Vielleicht
Nein 27. Was hat Ihnen vor/während oder nach der Veranstaltung am Besten gefallen?
28. Was hat Ihnen vor/während oder nach der Veranstaltung bezogen auf den Lokpark (Service, Einrichtung etc.) nicht gefallen?
29. Über Anregungen, Verbesserungsvorschläge, Kritik freuen wir uns!
Ich danke Ihnen vielmals für Ihre Unterstützung und wünsche Ihnen eine frohes, besinnliches Weihnachtsfest!
abschicken
Eingaben loeschen
XVIII
Anhang
Anhang 3: Grundauswertung der Kundenbefragung: 1) Zu welchem Anlass haben Sie den Lokpark genutzt? Betriebsfeier (z. B. Jubiläum, Weihnachtsfeier)
3
(42,86%)
Ausstellungen
0
0,00%)
Tagungen/Kongresse
1
(14,29%)
(Veranstaltungen zur Mitarbeitermotivation)
2
(28,57%)
Familienfeier
2
(28,57%)
Sonstige
2
(28,57%)
Incentive/Events
Nennungen
(Mehrfachwahl möglich!)
10
geantwortet haben
7
ohne Antwort
0
Textantworten: Sonstiges •
Freunde
•
Theateraufführung
2) Wie sind Sie auf den Lokpark aufmerksam geworden? Stadtmarketing
1
(14,29%)
Kollegen/Partner
2
(28,57%)
Bekannte
2
(28,57%)
Zeitungen
2
(28,57%)
Homepage des VBV e.V.
1
(14,29%)
Sonstiges
2
(28,57%)
Nennungen (Mehrfachwahl möglich!)
10
geantwortet haben
7
ohne Antwort
0
Textantworten: Sonstiges: •
andere Veranstaltung gecatert
•
u. a. Tag des Denkmals
3) Wo genau fand Ihre Veranstaltung im Lokpark statt? Im Zug
2
28,57%)
In der Grillhütte/Grillplatz
2
(28,57%)
XIX
Anhang
In der Lokhalle
7
Nennungen (Mehrfachwahl möglich!)
11
geantwortet haben
7
ohne Antwort
0
(100,00%)
4) War eine Zugfahrt mit einem Zug vom VBV e. V. Bestandteil Ihrer Veranstaltung? Ja
3
(42,86%)
Nein
4
(57,14%)
Summe
7
ohne Antwort
0
5) Wie lange hat Ihre Veranstaltung gedauert? 1 - 3 Stunden
1
(14,29%)
3 - 6 Stunden
4
(57,14%)
1 Tag
2
(28,57%)
Summe
7
ohne Antwort
0
6) Mit wie vielen Personen haben Sie gefeiert? 1 - 20
0
(0,00%)
21 - 50
1
(14,29%)
51 - 100
3
(42,86%)
101- 200
2
(28,57%)
> 200
1
(14,29%)
Summe
7
ohne Antwort
0
7) der äußerlichen Erscheinung des Lokparkgeländes? Sehr Zufrieden
3
(42,86%)
Zufrieden
4
(57,14%)
Unzufrieden
0
(0,00%)
Keine Angabe
0
(0,00%)
Summe
7
ohne Antwort
0
XX
Anhang
8) dem Ambiente der Lokhalle? Sehr Zufrieden
5
71,43%)
Zufrieden
2
(28,57%)
Unzufrieden
0
(0,00%)
Keine Angabe
0
(0,00%)
Summe
7
ohne Antwort
0
9) dem Ambiente der Züge? Sehr Zufrieden
3
(42,86%)
Zufrieden
3
(42,86%)
Unzufrieden
0
(0,00%)
Keine Angabe
1
(14,29%)
Summe
7
ohne Antwort
0
10) dem Ambiente der Grillplätze? Sehr Zufrieden
2
(28,57%)
Zufrieden
1
(14,29%)
Unzufrieden
0
(0,00%)
Keine Angabe
4
(57,14%)
Summe
7
ohne Antwort
0
11) dem Erlebniswert? Sehr Zufrieden
4
(57,14%)
Zufrieden
1
(14,29%)
Unzufrieden
1
(14,29%)
Keine Angabe
1
(14,29%)
Summe
7
ohne Antwort
0
12) der Beratung vom VBV e.V.? Sehr Zufrieden
5
(71,43%)
Zufrieden
2
(28,57%)
XXI
Anhang
Unzufrieden
0
(0,00%)
Keine Angabe
0
(0,00%)
Summe
7
ohne Antwort
0
13) der Organisation der Veranstaltung? Sehr Zufrieden
5
(71,43%)
Zufrieden
1
(14,29%)
Unzufrieden
1
(14,29%)
Keine Angabe
0
(0,00%)
Summe
7
ohne Antwort
0
14) der Betreuung des VBV e.V. während der Veranstaltung? Sehr Zufrieden
5
(71,43%)
Zufrieden
2
(28,57%)
Unzufrieden
0
(0,00%)
Keine Angabe
0
(0,00%)
Summe
7
ohne Antwort
0
15) der Freundlichkeit des Personals? Sehr Zufrieden
5
(71,43%)
1
(14,29%)
Unzufrieden
1
(14,29%)
Keine Angabe
0
(0,00%)
Summe
7
ohne Antwort
0
Zufrieden
,
16) der technischen Ausstattung? Sehr Zufrieden
1
(14,29%)
Zufrieden
4
(57,14%)
Unzufrieden
0
(0,00%)
Keine Angabe
2
28,57%)
Summe
7
XXII
Anhang
ohne Antwort
0
17) der Wegbeleuchtung auf dem Gelände? Sehr Zufrieden
1
(16,67%)
Zufrieden
3
(50,00%)
Unzufrieden
0
(0,00%)
Keine Angabe
2
(33,33%)
Summe
6
ohne Antwort
1
18) der Wegführung? Sehr Zufrieden
1
(16,67%)
Zufrieden
3
(50,00%)
0
(0,00%)
Keine Angabe
2
(33,33%)
Summe
6
ohne Antwort
1
Unzufrieden
,
19) der Erreichbarkeit des Lokparks? Sehr Zufrieden
1
(14,29%)
Zufrieden
5
(71,43%)
Unzufrieden
0
(0,00%)
Keine Angabe
1
14,29%)
Summe
7
ohne Antwort
0
20) der Anzahl der Sanitäranlagen? Sehr Zufrieden
1
(14,29%)
Zufrieden
3
(42,86%)
Unzufrieden
1
(14,29%)
Keine Angabe
2
(28,57%)
Summe
7
ohne Antwort
0
21) der Sauberkeit der Sanitäranlagen?
XXIII
Anhang
Sehr Zufrieden
4
(57,14%)
1
(14,29%)
Unzufrieden
1
(14,29%)
Keine Angabe
1
(14,29%)
Summe
7
ohne Antwort
0
Zufrieden
,
22) dem Preis-/Leistungsverhältnis? Sehr Zufrieden
5
(71,43%)
Zufrieden
0
(0,00%)
Unzufrieden
1
(14,29%)
Keine Angabe
1
(14,29%)
Summe
7
ohne Antwort
0
23) Wie viele Veranstaltungen führen Sie im Durchschnitt pro Jahr durch? 1-2
2
(28,57%)
3-5
2
(28,57%)
6 - 10
1
(14,29%)
11-20
0
(0,00%)
>20
1
(14,29%)
Keine Angabe
1
(14,29%)
Summe
7
ohne Antwort
0
24) Entsprach der Veranstaltungsort Ihren Erwartungen? Besser als erwartet
3
(42,86%)
Wie erwartet
3
(42,86%)
Schlechter als erwartet
1
(14,29%)
Summe
7
ohne Antwort
0
25) Würden Sie den Lokpark für eine Ihrer nächsten Veranstaltungen nochmals nutzen? Ja
4
(57,14%)
XXIV
Anhang
Nein
1
(14,29%)
Vielleicht
2
(28,57%)
Summe
7
ohne Antwort
0
26) Würden Sie den Lokpark als Veranstaltungsort weiterempfehlen? Ja
6 (85,71%)
Nein
0 (0,00%)
Vielleicht
1 (14,29%)
Summe
7
ohne Antwort
0
27) Was hat Ihnen vor/während oder nach der Veranstaltung am besten gefallen? •
Kinderbetreuung, Führung
•
Vorbesprechung und Durchführung der Veranstaltung durch Hrn. May und dem Personal des Lokparks verliefen zu unserer vollsten Zufriedenheit!
•
unkonventionelles Ambiente, Freundlichkeit und Rührigkeit der Verantwortlichen, Angebot der Speisen und Getränke
•
Die Organisation als \"Rundumsorglos-Paket\" mit Essen, Event, Musik. Das Essen war als Grillfest sehr lecker.
•
Sehr gute Organisation durch VBV
28) Was hat Ihnen vor/während oder nach der Veranstaltung bezogen auf den Lokpark (Service, Einrichtung etc.) nicht gefallen? Ein sehr unbedeutender Punkt: die Hüpfburg konnte nicht beschafft werden. Da es aber anfing zu regnen fiel es den Gästen nicht auf. 29) Über Anregungen, Verbesserungsvorschläge, Kritik freuen wir uns! •
Die sanitären Anlagen könnten noch ein bisschen erweitert werden.
• Außerhalb der Heizschläuche wurde es ziemlich kalt. Ich weiß aber nicht, ob das \"Problem\" überhaupt zu lösen ist. •
Das Draisinenrennen konnte nicht wie im Plan durchgeführt werden, da die Gleise vom Sonderzug belegt waren. Diese organisatorische Panne hätte nicht passieren dürfen.
Anhang
XXV
Anhang 4: Interviewleitfaden für die Befragung der regionalen Eventorte Veranstaltungen: 1. Welche Arten von Veranstaltungen führen Sie durch? 2. Wie viele Veranstaltungen haben Sie durchschnittlich im Jahr? 3. Welche Monate sind die Monate, in denen die meisten Veranstaltungen durchgeführt werden? 4. Können Sie mir sagen, wie hoch Ihre ungefähre jährliche Auslastungsquote ist? 5. Kommt es häufig vor, dass Sie Kunden aufgrund der guten Auftragslage absagen mussten? Zielgruppen: 1. Auf welche Zielgruppe legen Sie Ihren Fokus? 2. Woher kommen die meisten Ihrer Kunden (Einzugsgebiet)? 3. Wer feiert bei Ihnen hauptsächlich? 4. Deckt sich diese Kundengruppe auch mit Ihrer ursprünglichen Zielgruppe? 5. Konnten Sie signifikante Merkmale der unterschiedlichen Gruppen, in Bezug auf unterschiedliche Wünsche und Ansprüchen feststellen? Konkurrenz: 1. Wer ist Ihrer Meinung nach Ihre Konkurrenz? 2. Meinen Sie, dass auch Tagungshotels Konkurrenten darstellen? Entwicklung des Eventmarktes 1. Wie hat sich die Auftragslage in den letzten Jahren entwickelt? 2. Wie sehen Sie die zukünftige Entwicklung des Veranstaltungsmarkts der Region Braunschweig? 3. Stimmen Sie der Aussage zu, dass die Kundengruppen immer mehr Professionalität erwarten? Marketingstrategie 1. Welche Marketingmaßnahmen setzen Sie ein, um Ihre Zielgruppe zu erreichen? 2. Können Sie sagen, welche Ihrer Meinung nach die wichtigste ist, um ihre Zielgruppen anzusprechen? 3. Preis-, Produkt-, Kommunikations-, Distributionspolitik Eventlocation und Organisation: 1. Wo sehen Sie Ihre Stärken im Bezug auf die Konkurrenz? 2. Wo sehen Sie Ihre Schwächen im Bezug auf die Konkurrenz?
Anhang
Anhang 5: Preisliste: Bahnpark
XXVI
Anhang
Anhang 6: Benutzungsentgeltverordnung: Ilseder Hütte
XXVII
XXVIII
Anhang
Anhang 7: Mietpreise des phaenos146 Mietpreise – Räume Ausstellungsfläche gesamt, ganzer Abend bis max. 2 Uhr^
6.000 €
Ausstellungsfläche gesamt, max. 3 Stunden
3.500 €
Promenade
2.500 €
Ideenforum, ganzer Tag
1.200 €
Ideenforum, halber Tag
600 €
kleines Ideenforum, ganzer Tag
600 €
kleines Ideenforum, halber Tag
350 €
Wissenschaftstheater, ganzer Tag
1.500 €
Wissenschaftstheater, halber Tag
750 €
Bankettebene, ganzer Tag
450 €
Bankettebene, halber Tag
250 €
Mietpreise - Ausstattung Beamer
90 €
Overheadprojektor
90 €
Leinwand
50 €
Laptop
50 €
Mikrofon-Anlage
190 €
Rednerpult
25 €
Metaplanwände
15 €
Flipchart
25 €
Bestuhlung Krater/Ideenforum/Bankettebene
nach Aufwand
Phaeno - Personal phæno(wo)men (Besucherbetreuer)
20 €/Person/Stunde
wissenschaftlicher Mitarbeiter
80 €/Person/Stunde
technischer Mitarbeiter
40 €/Person/Stunde
Sicherheitspersonal
20 €/Person/Stunde
Reinigungspersonal (WC)
20 €/Person/Stunde
146
Preise entnommen aus der Präsentationsmappe erhalten durch Interviewpartner des phaenos am 25.01.2007.
Anhang
Anhang 8: Preisliste Rammelsberg
XXIX
XXX
Anhang
Anhang 9: Preisliste Schloss Oelber
HELENA FREIFRAU VON CRAMM ANNA VON VELTHEIM SCHLOSS OELBER 38271 BADDECKENSTEDT TEL. 05345 – 671 ODER 4121 FAX: 05345 - 682
Preisübersicht über die Anmietung der Veranstaltungshallen auf dem Gutsgelände incl. der Endreinigung
Stallung
Größe
Mietpreis
M arstall
750 m²
3.000,00 €
Fohlenstall
130 m²
850,00 €
Stutenstall
220 m²
1.200,00 €
Kornboden
460 m²
600,00 €
Pferdestall
200 m²
700,00 €
angrenzender Remise
285 m²
950,00 €
Jagdscheune
205 m²
1.000,00 €
Gestütshof
2790 m²
n. Absprache
Pferdestall mit
Alle Preise verstehen sich zuzüglich gesetzlicher Mehrwertsteuer und beziehen sich auf eine Tages- bzw. Abendveranstaltung. Es besteht die Möglichkeit, den Tag vor der Veranstaltung und den Tag nach der Veranstaltung für den Aufbau bzw. Abbau zu nutzen. Diese Tage werden mit 25 % und alle weiteren Tage mit 50% berechnet. Die Stromkosten werden pauschal berechnet. Bei einer Vermietung über eine Agentur gelten o. g. Preise zuzüglich 10 %. Die Entsorgung des angefallenen Abfalls obliegt dem Mieter; andernfalls werden die Kosten gesondert in Rechnung gestellt. Stand: 1. Januar 2007/VIII
XXXI
Anhang
Anhang 10: Fotos Lokpark
Restaurantabteil des VT08 Zugs
Privatfeier in der Lokhalle
Firmenevent in der Lokhalle
