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Der flexible Mensch Die Kultur des neuen Kapitalismus Der flexible Kapitalismus, in dem langfristige Bindungen zum Arbeitnehmer, zum Produkt und zu den Kollegen verpönt sind, untergräbt Charaktereigenschaften, die Menschen aneinander binden und dem Einzelnen ein stabiles Selbstwertgefühl vermitteln. Der amerikanische Soziologe und Historiker Richard Sennett warnt deshalb vor einer Gesellschaftsordnung, die persönliche und berufliche Biographien nicht organisch wachsen lässt, sondern auf eine Aneinanderreihung von kurzfristigen Episoden reduziert. Von Elisabeth Weyermann, Text & Auftritt GmbH, Ins Der Originaltitel «The Corrosion of Character» wird der zentralen Aussage Sennetts besser gerecht: Die heutige Zeit unterhöhlt und zerfrisst jeden Ansatz an Persönlichkeit, den wir in der hektischen Moderne auszubilden imstande sind. Obschon zum Zeitpunkt und vor dem Hintergrund geschrieben, als der Glaube an die neuen Technologien die Börsenwerte entsprechender Unternehmen virtuell blähte, hat das Buch kaum an Aktualität eingebüsst. Davos: Treffpunkt flexibler Gewinner Der Autor führt uns für eine Versammlung von strahlenden Erfolgreichen, die viele ihrer Gewinne (Sternstunden) der Flexibilität verdanken nach Davos, ans Weltwirtschaftsforum. In diesem «schneebedeckten Versailles» beobachtete er Spitzen der Grossbanken und Grossunternehmen, die sich für ihn wie Monarchen tummelten. Die Geschäftsleute der mittleren Bedeutungsstufe, die sich die Teilnahme viel Geld kosten lassen, versuchten im flüssigen und gedämpften Gespräch mit den Monarchen Geld oder Kredite locker zu machen. Der Hofstaat von Davos verkörpere die grossen Veränderungen, die das ausgehende 20. Jahrhundert geprägt hätten: Neue Technologien, Angriff auf starre Bürokratien und grenzüberschreitende Wirtschaft. «Die Erfahrung einer zusammenhanglosen Zeit bedroht die Fähigkeiten der Menschen, ihre Charaktere zu kohärenten Erzählungen zu formen.» Als typischen Wirtschaftsboss, der unter dem Motto «Nichts Langfristiges» Erfolge feiert, nennt der Autor Bill Gates, der völlig frei scheine vom Bedürfnis, Erworbenes festzuhalten. Seine Produkte kommen rasend schnell auf den Markt, nur um ebenso schnell wieder zu verschwinden. Gates predigt, man solle sich in einem Netz von Möglichkeiten bewegen, statt sich in einem fest umrissenen Job zu lähmen. Es sei vielleicht nicht mehr als wirtschaftliche Notwendigkeit, was Kapitalisten wie Gates heute zur gleichzeitigen Verfolgung vieler Möglichkeiten treibe, räumt Sennett ein. Das erfordere allerdings eine besondere Charakterstärke: Das Selbstbewusstsein eines Menschen, der ohne feste Ordnung auskommt, sich von der eigenen Vergangenheit locker lösen kann und erst im Chaos richtig aufblüht. Auf den Charakter jener, die keine Macht haben, wirke sich der neue Kapitalismus allerdings ganz anders aus. Für sie habe Flexibilität nicht mehr Freiheit zur Folge, sondern Isolation und Ohnmacht. Flexibilität als Machtsystem Sennett ortet hinter dem Wort «Flexibilität» ein neues Machtsystem, das aus drei Elementen besteht: Dem beliebigen Umbau von Institutionen, der flexiblen Spezialisierung der Produktion und der Konzentration der Macht ohne Zentralisierung. •

Umbau von Institutionen

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2 Flexibler Wandel attackiert die bürokratische Routine und verändert Institutionen so entscheidend und unwiderruflich, dass keine Verbindung zwischen Gegenwart und Vergangenheit mehr besteht. Das moderne Management betrachtet lockere Netzwerke als offener für grundlegende Umstrukturierungen als etwa pyramidale Hierarchien, die im industriellen Zeitalter vorherrschten. Die Verbindung zwischen den Knotenpunkten ist lose, man kann – zumindest theoretisch – einen Teil entfernen, ohne andere zu zerstören. Im so fragmentierten System lässt sich leichter intervenieren. Der Begriff für solche Praktiken ist «Re-engineering» und bedeutet Personaleinsparungen. Die Strategien der Consultingbüros haben in den 1990er Jahren allerdings gezeigt, dass ein Unternehmen durch die Ausmusterung und Revision erprobter Geschäftsabläufe an Energie verliert und vom Kurs abkomme. Arbeitsmoral und Motivation der Mitarbeitenden sanken im Laufe der Entlassungswellen rapide ab. Die Verschonten warteten offenbar gelähmt auf den nächsten Axthieb, statt ihren Sieg über die Entlassenen zu geniessen. Auch wenn Gewinne und Produktivität der Arbeitskräfte nach dem Re-engineering sanken, stiegen die Aktien der Unternehmen, als sei jede Art von Wandel erstrebenswerter als eine Weiterführung des Bisherigen. So wie die modernen Märkte nun mal funktionieren, schreibt Sennett, ist das Aufbrechen von Organisationen gewinnträchtig. • Flexible Spezialisierung der Produktion Die Fliessbandproduktion wird von Inseln spezialisierter Produktion abgelöst. Firmen kooperieren und konkurrieren gleichzeitig, indem sie Marktnischen suchen, die sie nur vorübergehend belegen wollen. Die flexible Spezialisierung wird durch sofort verfügbare, globale Daten ermöglicht. Der neue Produktionsprozess verwirft die Bereitschaft, das Prinzip «so haben wir es schon immer gemacht» anzuwenden, meint Sennett und fragt: Wie kann der Staat garantieren, dass Menschen unter der laufenden Veränderung nicht zerbrechen? Diese Frage wird in Amerika und weiten Teilen Europas unterschiedlich beantwortet. Der Autor verweist auf den französischen Bankier Michel Albert, der die politischen Ökonomien der entwickelten Länder in ein «Rheinmodell» (Europa, Japan, Israel) und ein «angloamerikanisches Modell» aufteilt. Das Rheinmodell hebt bestimmte Verpflichtungen der Wirtschaft gegenüber dem Gemeinwesen hervor. Nach Auffassung mancher Ökonomen behindern die Sozialversicherungen allerdings das Schaffen von Arbeitsplätzen. Das angloamerikanische Modell hingegen ordnet die staatliche Bürokratie der Wirtschaft unter und sei damit bereit, das vom Staat geschaffene Sicherheitssystem zu lockern. Dies lasse riesige Einkommensunterschiede entstehen. In beiden Systemen wird auf flexible Produktion gesetzt. Welche Form sie annimmt, hängt davon ab, wie die Macht in der entsprechenden Gesellschaft organisiert ist. «In dieser konkurrenzgeprägten Szenerie räumen die Erfolgreichen den Spieltisch ab, während die Masse der Verlierer das Wenige teilt, was übrig bleibt.» • Konzentration ohne Zentralisierung Von der neuen Organisationsform der Arbeit wird behauptet, sie dezentralisiere die Macht und gebe nicht nur dem Kader, sondern auch den Mitarbeitenden mehr Kontrolle über ihr eigenes Handeln. Sennett hält dagegen, dass die neuen Informationssysteme der Führungsetage ein klares Bild liefern, was die Mitarbeitenden zu jedem Zeitpunkt tun. Die Führung sei das Festland der Macht, das Arbeit an seine Inseln delegiere, deren kleine Arbeitsgruppen in der Folge dauernd durch viele unterschiedliche Aufgaben überlastet seien. Mitarbeitende mit flexibler Arbeitszeit bestimmen beispielsweise den Ort ihrer Arbeit, gewinnen aber nicht mehr Kontrolle über den eigentlichen Arbeitsprozess. Die Macht innerhalb der Organisation sei eine ungleiche, gar willkürliche. Denn die Zentrale behalte das wechselnde Ensemble abhängiger Einheiten fest im Griff. Diese dürfen zwar frei entscheiden, wie sie ihre Zielvorgaben verwirklichen wollen. Allerdings setzen flexible Organisationen laut Sennett nur selten leicht zu erfüllende Vorgaben und die Verantwortung für einen Misserfolg landet ganz klar bei den dezentralen Einheiten.

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Stabilität als Lähmung Die moderne Kultur des Risikos weist die Eigenheit auf, schon das blosse Versäumen des Wechsels als Misserfolg zu bewerten. Das Ziel ist mithin weniger wichtig als der Akt des Aufbruchs. Gewaltige soziale und ökonomische Kräfte hätten diese ständige Veränderung, die Entstrukturierung von Institutionen und das System der flexiblen Produktion beharrlich herbeigeredet, stellt Sennett fest. Da will niemand zurückbleiben. In der schönen neuen dynamischen Welt ist der Stillstand wie der Tod. Eine gesellschaftliche Orientierung sei somit viel schwieriger als im alten Klassensystem. Ungleichheit und soziale Abstufungen blieben zwar bestehen, würden durch die eigene rasche Bewegung aber praktisch negiert. Jeder sucht nach dem Loch in der Struktur, ohne rational abzuwägen, einfach in der Hoffnung, durch den Wechsel eine neue Nische in der gesellschaftlichen Ordnung zu finden. In dieser Hoffnung lassen viele ausser acht, dass ohne bürokratisches System, welches den Wohlstandszuwachs innerhalb einer Hierarchie verteilt, die Gewinne samt und sonders zu den Mächtigsten wandern. Die Flexibilität verstärke damit die Ungleichheit. Es hält sich das Vorurteil, das Jugend mit Flexibilität und Alter mit Erstarrung gleichsetzt. Dahinter steht laut Sennett die Absicht, beim Re-engineering automatisch ältere Arbeitskräfte zu Entlassungskandidaten zu stempeln, obschon sie mit Ende fünfzig auf dem geistigen Höhepunkt ihrer Fähigkeiten stehen. Der Autor erklärt dieses Phänomen mit der Tatsache, dass erfahrene Arbeitskräfte dazu neigen, ihre Vorgesetzten zu kritisieren und ihnen aufgrund ihres akkumulierten Wissens zu widersprechen. Sie täten dies aus Loyalität gegenüber dem Unternehmen und nicht gegenüber einem bestimmten Vorgesetzten. Viele jüngere Arbeitskräfte dagegen würden offensichtlich falsche Anordnungen bereitwillig hinnehmen. Aus der Sicht des Managers sei die Flexibilität der Jugend formbarer, sowohl beim Eingehen von Risiken, wie auch beim fraglosen Gehorsam. Die Macht bleibe dem Manager erhalten. Das neue Regime bewertet auf Erfahrung beruhende Ansprüche als ein weiteres Übel des alten bürokratischen Systems, in dem die Rechte des Dienstalters die Unternehmen lähmten, stellt der Autor fest. Wenn einer an der Sitzung sagt: «Nach meiner Erfahrung...» würden die andern entnervt die Augen rollen. Denn im neuen Regime zählen nur unmittelbare Fähigkeiten wie Kommunikationsfähigkeit und Kontaktfreude. Mitarbeitende stehen ständig auf dem Prüfstand, wissen aber nicht, wo sie stehen. Sie beginnen, in Details Bedeutung zu suchen, beispielsweise wie der Chef grüsst und wer sich nach der Arbeit mit wem einen Drink genehmigt. Die Fiktion vom Teamwork Teamarbeit ist in der flexiblen Organisation das non plus ultra. Sie propagiert nach Sennett sensibles Verhalten gegenüber andern, sie verlangt «weiche Fähigkeiten» wie aktives Zuhören und Kooperationsfähigkeit. Das gesamte Team hat sich laufend an die äusseren Umstände anzugleichen. Trotz all des Psycho-Geredes, mit dem sich das moderne Teamwork in Büros umgebe, sei es eine Gruppenerfahrung der erniedrigenden Oberflächlichkeit, meint Sennett. An die Stelle des Zwangs von oben tritt der Druck durch andere Teammitglieder; die Fiktion der kooperierenden Mitarbeitenden dient dem gnadenlosen Streben des Unternehmens nach immer grösserer Produktivität. Sennett zitiert den Soziologen Gideon Kunda, der Teamarbeit als «durchgehaltene Schauspielerei» bezeichnet, da sie die Team-Mitglieder zwinge, ihr Auftreten und Verhalten gegenüber den andern zu manipulieren: «Wie interessant» – «Was Sie da sagen, ist sehr wertvoll.» – «Wie können wir das noch besser machen». Dies seien die Masken der Kooperation. Denn hintenherum gehe es ganz anders zu.

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4 «Sich irreversiblem Wandel und einer vielgestaltigen, fragmentierten Aktivität zu verschreiben, mag für die Herren des neuen Regimes, die den Hof von Davos bevölkern, angenehm sein, aber für deren Diener ist es desorientierend.» Dass Arbeitnehmer und Management ein Team bilden können, hält Sennett ebenfalls für eine Fiktion. Die moderne Managementtechnik, die einen Chef, der aufgrund seiner Macht Gehorsam verlangt, nicht mehr zulässt, enthebe den Chef neusten Zuschnitts seiner Verantwortung, weil er sich eher als Trainer des Teams sieht. Damit kann er seiner Verantwortung ausweichen und sie auf den Schultern des Teams deponieren. Der Druck der Kollegen erledigt gleichsam die Arbeit des Managers. Durch dieses Fehlen von Autorität erhalte der Manager die Freiheit umzuschichten, anzupassen oder zu reorganisieren, ohne sich für sein Handeln rechtfertigen zu müssen. Es erlaubt die Freiheit des Augenblicks, einen nur auf die Gegenwart gerichteten Blick: Die Verantwortung trägt ausschliesslich der Wandel und der ist kein Mensch. Bequem für das Management. Die Bedeutung des Wir-Gefühls Sennett bekam in Davos, als er den «Herrschern des flexiblen Reiches» zuhörte, den Eindruck, dass «wir» für diese Menschen ein gefährliches Pronomen ist. Sie mögen ahnen, dass die Ungewissheit der Flexibilität, die Oberflächlichkeit des Teamworks, das Scheitern, durch Arbeit eine Identität zu erlangen, die nicht privilegierten Menschen irgendwann dazu treiben dürfte, woanders nach Bindung und Tiefe zu suchen. Sehnsüchte nach Verwurzelung in einer Gemeinde, nach gegenseitigem Vertrauen und Verpflichtung, nach geteiltem Schicksal könnten sich regen. Dann wehe der neuen Ordnung, die soziale Bindung zur Sünde erklärt, wie Sennett im Folgenden erläutert. Um die Menschen strukturell aus der Abhängigkeit zu befreien, räumt die neue Ordnung bürokratische Hierarchien ab. Das Wort «Dienst» beschwört in der modernen Firma nur noch die Zuflucht dessen herauf, der lediglich seine Zeit absitzt. Dagegen wird ein Loblied auf das Consulting als Gipfel des flexiblen Geschäftsgebarens gesungen. Warum das? Weil der Firmenberater niemandem verpflichtet ist! Abhängigkeit verstehe sich eben als etwas Erniedrigendes, erklärt Sennett. Von den Vorzügen des Gemeinsamen, von allen Geteilten sei keine Rede. Von daher verstehe sich auch der Angriff auf den «Wohlfahrtstaat». Die Zerstörung von sozialen Auffangnetzen und staatlichen Hilfsorganisationen werde mit dem Argument gerechtfertigt, die Wirtschaft brauche mehr Flexibilität. Als ob die Parasiten die dynamischeren Mitglieder der Gesellschaft behindern würden. Sennett vertritt eine positivere Sicht der Abhängigkeit. Eine selbständige erwachsene Person stützt sich in Liebesbeziehungen, in der Familie oder Freundschaft immer wieder auf andere ab. Wer Angst vor Abhängigkeit hat, dem fehlt schlicht das Vertrauen in sein Umfeld. Die Sehnsucht nach diesem Urvertrauen könnte bei Menschen zusehends wieder wachsen, die über Jahre hinweg im flexiblen Arbeitsteam auf Misstrauen konditioniert worden sind, glaubt Sennett. Das sei letztlich auch eine Frage der Persönlichkeit. Auch unter dem neuen Arbeitsregime gebe es Menschen, die hartnäckig auf Diskussion und Nachfrage bestehen. «Wäre die Welt ein glücklicher und gerechter Ort, so würden die Menschen, die soziales Prestige geniessen, das ihnen verliehene Ansehen in gleichem Mass zurückgeben.» Zur Erklärung für persönliches Engagement – auch unter widrigen Umständen – greift Sennett auf französische Philosophen zurück, die zwischen «mantient de soi», der Aufrechterhaltung des Ich, und «constance à soi», der Treue zu sich selbst, unterscheiden. Sich selber treu sein, heisst im Wesentlichen, die eigenen Werte zu leben, egal wo man ist und wie alt man ist. «Constance à soi» hat aber auch eine soziale Dimension. Ich fühle mich für andere Menschen verantwortlich: Mein Selbstwertgefühl hängt davon ab, ob andere sich

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5 auf mich verlassen können. Ich muss selbst dann verantwortungsvoll handeln können, wenn ich verwirrt, meiner nicht gewiss bin. Weil jemand auf mich zählt, bin ich vor ihm für meine Handlungen verantwortlich. Um verlässlich zu sein, muss ich also das Gefühl haben, gebraucht zu werden. Wer braucht mich? ist - so Sennett - eine Frage, die der moderne Kapitalismus völlig zu negieren scheint. Das Ergebnis menschlichen Strebens ist dem System gleichgültig. Es besteht kaum eine Verbindung zwischen Risiko und Belohnung: «The winner takes it all». In der Wirtschaft spielt das Fehlen von Vertrauen keine Rolle, denn Menschen werden behandelt, als wären sie problemlos ersetzbar oder überflüssig. Solche Praktiken vermindern für alle sichtbar und brutal das Gefühl persönlicher Bedeutung und das Gefühl für andere wichtig zu sein. Autor Sennett schreibt uns kein «happy ending» für den flexiblen Mensch in der Kultur des neuen Kapitalismus herbei. Hingegen belegt er, dass die WEF-Teilnehmer in Davos triftige Gründe haben, ein aufflammendes «Wir»-Gefühl unter flexiblen Menschen zu fürchten. Und er bedeutet uns, was sein würde, wenn dieses zunächst noch virtuelle «Wir» zum Leben erwachen sollte und die Menschen sich wieder umeinander kümmern lernten, statt sich zu misstrauen und zu konkurrenzieren: Sie könnten dem neuen Kapitalismus und dessen Gurus wirkungsvoll Widerstand leisten statt vor ihm die Flucht zu ergreifen. Damit wäre dem flexiblen Regime die Legitimität rasch entzogen. Richard Sennett Der flexible Mensch Die Kultur des neuen Kapitalismus Goldman Verlag, 2000, 7. Auflage, 224 Seiten ISBN 3-442-75576-X Die Originalausgabe erschien 1998 unter dem Titel „The Corrosion of Character“ bei W.W. Norton, New York

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