De vuelta al Estado minero?

¿De vuelta al Estado minero? Henry Oporto (ed.) Jorge Espinoza Rubén Ferrufino Dionisio Garzón Héctor Córdova ¿De vuelta al Estado minero? Henry Op...
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¿De vuelta al Estado minero?

Henry Oporto (ed.) Jorge Espinoza Rubén Ferrufino Dionisio Garzón Héctor Córdova

¿De vuelta al Estado minero? Henry Oporto Jorge Espinoza Rubén Ferrufino Dionisio Garzón Héctor Córdova

Contenido Presentación........................................................................7 La nacionalización minera.

entre el mito y el desencanto...............................9

Henry Oporto

Minería estatal: ¿una historia de fracasos?.................................... 49 Jorge Espinoza

Huanuni: problemas, retos y opciones. ...... 127 Rubén Ferrufino ¿De vuelta al Estado minero? ©Fundación Vicente Pazos Kanki ©Foro Minero La Paz, Bolivia Diseño: Percy Mendoza Impresión: Editora Presencia SRL

COMIBOL: un sueño inconcluso.................... 179

Dionisio Garzón

Depósito Legal: X-X-XXXX-13

El desarrollo de la metalurgia:

Impreso en Bolivia 2013

Héctor Córdova

una asignatura pendiente..................................... 241

Presentación Un año atrás (2012), la Fundación Pazos Kanki publicó el libro Los dilemas de la minería, con los ensayos de cuatro estudiosos, que, desde distintas perspectivas, abordan la discusión sobre la baja competitividad de la minería boliviana y la falta de inversiones como el principal cuello de botella para un desarrollo robusto y de largo plazo de la industria minera nacional. Los dilemas de la minería, ha encontrado una inusitada acogida en círculos de profesionales, empresarios y académicos, además de concitar un notable interés de la prensa nacional. En efecto, desde entonces, centros de estudios, medios de comunicación y publicaciones especializadas se han nutrido de los datos, los análisis y las reflexiones del citado libro, en una coyuntura preñada de conflictos sociales y de tensiones múltiples, asociadas al desenvolvimiento de la política minera. ¿De vuelta al Estado minero?, es la nueva producción de la Fundación Pazos Kanki, y su proyecto Foro Minero (www.forominerobolivia.org), orientado a promover el desarrollo de la minería nacional. Esta obra se concentra en la minería estatal y pasa 7

revista al borrascoso transitar de una política de gobierno que busca reimplantar el predominio del Estado en la minería; una segunda experiencia de esta índole, desde la nacionalización de las minas de 1952. Los estudios del libro analizan las varias aristas del tema, y aportan visiones diferentes sobre la viabilidad de la minería nacionalizada, entreverada en una crisis compleja –por una conjunción de factores empresariales, económicos, sociales y políticos– que parece revivir muchas de las facetas que en el pasado condujeron a la postración de la minería nacional. Esperamos, otra vez, motivar una reflexión crítica y contribuir a que la opinión pública se forme un criterio informado sobre los dilemas y las opciones que interpelan el porvenir minero de Bolivia. . Fundación Vicente Pazos Kanki

La nacionalización minera Entre el mito y el desencanto Henry Oporto* Hegel dice que todos los grandes hechos y personajes de la historia universal aparecen dos veces. Pero se olvidó de agregar: una vez como tragedia y la otra como farsa Marx: Dieciocho Brumario de Luis Bonaparte

Si la nacionalización es para producir menos, entonces no hay por qué nacionalizar

Evo Morales: Mensaje presidencial, 22 de enero de 2013

La vuelta a los viejos paradigmas La minería boliviana continúa atrapada en el pasado: en los problemas, los modos productivos, la ideología, los conflictos de la mitad del siglo XX. * Sociólogo, investigador social y ensayista. Entre sus publicaciones recientes destacan El cielo por asalto (2009), Actores emergentes y la formación de un capitalismo popular en Bolivia (2011), Un nuevo rumbo (2012). Co-autor y editor de Los dilemas de la minería (2012). Es investigador de la Fundación Pazos Kanki y Coordinador del proyecto Foro Minero (www.forominerobolivia.org).

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Qué duda cabe, la nacionalización de las minas de 1952 es un acontecimiento estelar en la historia política y económica del país y cuyo influjo se siente más de medio siglo después, a pesar de todos los cambios que ha experimentado la economía minera, en Bolivia y en el mundo entero. Exaltada por muchos, y denostada por otros, “hondas huellas has dejado” (letra de una sentida cueca), especialmente en el imaginario popular y los hábitos políticos. Tan fuerte es este legado, que una y otra vez renace el mito de la nacionalización como la panacea para la independencia económica y el fin de la pobreza. En los estudios bolivianos, está pendiente un balance de la nacionalización minera, amplio, objetivo, desapasionado, con la perspectiva del tiempo y a la luz de sus resultados e impactos concretos. Este libro aporta algunos elementos valiosos para ese indispensable examen de conciencia frente a uno de los eventos más controvertidos en la historia boliviana, y que probablemente lo seguirá siendo en el futuro. Mi perspectiva personal, en este sentido, es que la nacionalización de las minas, tal vez inevitable como hecho político en el entorno de la movilización revolucionaria del 52, y justificado por la historia precedente del país, ha devenido en una trayectoria de fracasos y frustraciones, una trayectoria no asimilada, que lastra el progreso de la industria minera boliviana. Tal como enseñan los artículos de Dionisio Garzón y de Jorge Espinoza, en este libro, la minería nacionalizada no solo que no logró impulsar un crecimiento sostenido de la producción minera sino que experimentó una declinación progresiva. Sesenta años después de la 10

nacionalización, el país no ha incrementado su producción minera; produce más o menos lo mismo que entonces: La tendencia de largo plazo es de estancamiento y retroceso de la industria minera1. No obstante algunos esfuerzos parciales, y a menudo discontinuos, COMIBOL tampoco pudo progresar en diversificación productiva. Hasta la crisis del mercado del estaño a mediados de los años ochenta, Bolivia siguió siendo básicamente un país estañífero2. La producción posterior de polimetálicos (zinc, plata y plomo), que ha amortiguado la debacle de la era del estaño, es más bien un logro de la participación privada en la minería. A decir de Jorge Espinoza, COMIBOL no desarrolló una sola mina nueva, que se añadiera al portafolio de minas en producción heredadas de los Barones del Estaño, evidencia elocuente de la falta de inversiones en exploración así como de las barreras técnicas e institucionales de la minería estatal para desarrollar labores de investigación y geología y generar reservas y proyectos económicamente viables. Más grave aún es la constatación de las continuas pérdidas que han marcado el desempeño de COMIBOL y de la mayoría de sus empresas subsidiarias. Las razones de esta suerte de déficit estructural son diversas y convergentes: agotamiento de yacimientos, mala administración, baja productividad, elevados costos labora1 El contraste con la evolución de la minería en países vecinos es sumamente elocuente. Así, en 1970, Chile y Zambia producían la misma cantidad de cobre. Cuatro décadas después, Zambia ha disminuido su producción a 312.000 toneladas, mientras que la de Chile llega a las 4.750.000 toneladas, siendo ahora el primer productor mundial de cobre. 2 Según señala Jorge Espinoza, el estaño representó entre el 80 y 90% de las exportaciones de COMIBOL.

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les, impuestos desmedidos, alto endeudamiento, entre otros factores. Esto es cierto al punto que, según sostiene Espinoza, las pérdidas cuantiosas de la minería nacionalizada subyacen a los dos períodos inflacionarios que provocaron la ruina de la economía boliviana en los años cincuenta y ochenta. Observando una realidad dramática como ésta, el propio Espinoza se pregunta si la historia de COMIBOL no es sino una historia de sucesivos fracasos. Ello no obstante, el mito de la “nacionalización” está ahí, en el imaginario social, una veces adormecido y otras veces espabilado, con su peso asfixiante que parece oprimir nuestro entendimiento y nos impide ver las cosas con otros ojos, con una percepción crítica, la única que puede permitirnos sacar lecciones de la experiencia y evitar recaer en los mismos errores. Es verdad que esta vuelta al nacionalismo y estatismo en la minería, iniciada en Huanuni el 2006, y proseguida luego a “cuenta gotas”3, no tienen la trascendencia ni la magnificencia y dramatismo de la nacionaliza3 El episodio más reciente en este nuevo proceso de estatización de la minería es la Ley de Reversión de Derechos Mineros, que apunta a confiscar los derechos concesionarios legalmente adquiridos por las empresas mineras privadas, bajo el argumento de la existencia de concesiones ociosas. No son pocos los expertos y analistas de temas mineros que han advertido la incongruencia que rodea a esta ley (incluso su inconstitucionalidad), al pretender impulsar la actividad minera a la vez que se socaba la seguridad jurídica y los derechos mineros, condiciones básicas para la inversión, cada vez más ausente. Precisamente, es la falta de inversión la causa principal para que muchas de las áreas concesionadas permanezcan inactivas, y por lo cual es dudoso que, traspasadas a COMIBOL (menos provista aún de capacidades financieras, tecnológicas y gerenciales, para desarrollar proyectos mineros), dichas áreas puedan ser efectivamente aprovechadas. Por lo tanto, o bien la ley sancionada carecerá de efectos prácticos, con lo cual probablemente veamos una COMIBOL que “engorda” concesiones, o serán las cooperativas mineras las que le arranquen al gobierno cada vez más áreas mineras, tal como ya viene ocurriendo.

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ción de los años cincuenta; tampoco la convocatoria social ni el glamour político de entonces; ni siquiera un protagonista de alto vuelo como lo fue el gobierno revolucionario de aquella época, que creía estar escribiendo la página más brillante en la emancipación económica de Bolivia. Nada de eso. Nacionalizaciones de empresas y fundiciones, expropiaciones, reversión de concesiones, anulación de contratos con operadores privados, mayor presión tributaria sobre las empresas y otras medidas adoptadas en los últimos ochos años, hacen parte, sin duda, de una política de afirmación de la soberanía nacional sobre los recursos mineros y de asunción por el Estado de responsabilidades de dirección, administración, control y fiscalización de la actividad minero-metalúrgica y en toda la cadena productiva minera –tal como se lee en la nueva CPE. En ese sentido son medidas inspiradas en una visión que quisiera ver restablecido un tipo de hegemonía estatal en la minería. Ello no obstante, y a despecho de la ideología, su ejecutoria práctica no tiene nada de espectacular y épico: en muchos casos, transcurre forzada por circunstancias imprevistas y ni siquiera puntualmente deseadas; con un actor (el gobierno de Evo Morales) menos convencido y determinado, sin saber con certeza a donde quiere llevar este proceso, y quizás, por lo mismo, sin conseguir entusiasmar a la gente, que solo observa distante, indiferente, escéptica. Es cierto que el sueldo de Bolivia ya no viene de los socavones mineros. La gallina de los huevos de oro es ahora el gas natural y no la minería. El discurso político es también algo más sobrio: los partidarios de la nacionalización ya no se refieren a COMIBOL como el “ins13

trumento de liberación nacional” sino, tan solo, como empresa “estratégica”. Así y todo, no son pocos los que piensan que el camino del desarrollo minero pasa por el control y la intervención estatal. De ahí que clamen por expandir la minería estatal y hacer de COMIBOL una empresa productiva predominante en toda la cadena minera, prescindiendo o reduciendo al mínimo la participación privada (las empresas privadas), pero no del sector cooperativo que, inopinadamente, en estos años, ha cobrado un protagonismo inusitado -opacando el resurgimiento de la minería estatal-, tanto así que actualmente es una fuerza económica, social y política en ascenso, y también un sujeto clave de la base sustentación del régimen gobernante. Lo que se va configurando, en consecuencia, es una versión desdibujada y escuálida del “Estado minero”, que existió alguna vez, y que ahora el “Estado Plurinacional” intenta revivir en alguna medida, pero en un escenario muy transformado para las perspectivas de la minería boliviana. Un escenario donde el elemento central es un mercado de minerales altamente competitivo, dominado por empresas globales e integradas como grandes corporaciones transnacionales que se mueven en diversos y complejos procesos productivos, comerciales, industriales y financieros; que cotizan en las bolsas mundiales y que destacan por sus altas capacidades tecnológicas, de innovación y recursos humanos. Tan evidente es esto, que aún las compañías mineras chilenas, peruanas, colombianas o brasileñas, han debido internacionalizarse para poder crecer, hacerse competitivas y ser capaces de movilizar enormes inver14

siones en proyectos radicados tanto en sus países como en otros vecinos y de otras regiones del mundo. Lo que existe ahora es una versión escuálida y anacrónica del “Estado minero”, que existió alguna vez, y que ahora el “Estado Plurinacional” intenta revivir de cualquier forma.

El camino de la internacionalización que Patiño, Hochschild y Aramayo, abrieron, tempranamente, al despuntar el siglo XX, desde entonces no ha hecho más que crecer y ensancharse. Los países y las empresas mineras que supieron subirse a este tren, han sido favorecidos por el éxito; quienes no lo hicieron, perdieron la ruta del progreso, se rezagaron y relegaron a posiciones marginales. Esto es lo que, infelizmente, le ha sucedido a Bolivia, y a COMIBOL en particular. Tal como lo explica Dionisio Garzón, la minería nacionalizada heredó no solo un gran portafolio de minas y plantas sino también una estructura corporativa, de negocios y recursos humanos de clase mundial, que sin embargo COMIBOL no supo conservar y menos desarrollar. Ese patrimonio, y esos activos, se fueron dilapidando en el tiempo, al punto que COMIBOL acabaría cerrando minas, descapitalizada y reducida a una pequeña y desvencijada organización empresarial. Lo insólito es que a despecho de esta historia de fracasos y frustraciones, en la Bolivia del siglo XXI todavía se piense que la solución está en volver a la “nacionalización”; en reflotar COMIBOL (o un sucedáneo) como empresa dominante de la minería boliviana, 15

recuperando plantas, confiscando concesiones y entregando (forzadamente) su administración a una entidad que ha perdido el lustre que alguna vez tuvo y que no está ya en posición tecnológica, gerencial y financiera de asumir esas operaciones, con solvencia, eficiencia y buenos resultados4. Como si el tiempo no hubiera pasado, y el mundo no hubiera cambiado, da la impresión de que en Bolivia el debate económico y político ha retrocedido sesenta o cincuenta años atrás, cuando en la sociedad boliviana imperaba el nacionalismo estatista y, en ese clima ideológico, se pensaba en el Estado como el actor central del desarrollo, él que debía emancipar y transformar la sociedad, nacionalizando los recursos naturales, concentrando el excedente económico, monopolizando el poder político, promoviendo la industria nacional, creando grandes empresas que, por definición, eran antagónicas y debían salirle al paso del capital extranjero. Esto explica que el paradigma del estatismo económico siga hoy gozando de algún predicamento y que otra vez estemos inmersos en un ciclo estatista y de política minera anti-empresarial y anti-inversión extranjera. Todo ello, por cierto, a contracorriente de las tendencias que prevalecen en la economía minera mundial, y en particular en los países vecinos que protagonizan un inusitado auge de producción y exportaciones mineras, de la mano de un flujo sin precedentes de capitales privados y merced a una agresiva política de atracción de inversiones. 4 Se diría que a esta misma conclusión han llegado los personeros de gobierno, que, últimamente han dejado entrever que estarían considerando “cerrar” COMIBOL, o mejor, refundarla con otro nombre: “Empresa Corporativa Minera”.

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La pregunta obvia es si lo que no ha funcionado en el pasado ha de funcionar en el presente. Si cabe, sensatamente, esperar que ahora lleguen los frutos que antes no llegaron. Porque aunque falten muchas cosas, sobra voluntarismo político. ¿Cuál es, pues, la perspectiva de una segunda nacionalización en una minería atrasada y que ha perdido competitividad internacional; que si bien es cierto que cuenta aún con riqueza mineralógica, está desprovista de reservas y de capacidades empresariales y tecnológicas para desarrollar esa riqueza; y que además afronta un desafío crucial que es poner freno a las explotaciones mineras informales, ilegales y depredatorias que ganan terreno día a día?

El capitalismo político en acción Ya sabemos que lo que la revolución del 52 implantó en Bolivia fue un capitalismo de Estado, o sea un sistema económico dirigido y tutelado por el Estado, que no negaba la participación de la empresa privada pero que la subalternizaba y maniataba; la iniciativa privada debía operar en los resquicios que le dejaba la omnipresencia estatal y, en muchos casos, debía limitarse a trabajar para el sector público, lo que, sin embargo, no sería óbice para que ciertos grupos privados sacaran beneficios de una relación privilegiada con el aparato público (incluyendo subsidios y otras ventajas) y consiguieran hacerse de apreciables fortunas. Fernando Molina, siguiendo a Max Weber, ha caracterizado este tipo de capitalismo estatal como “capitalismo político”, porque funciona sometido a criterios 17

políticos y por oposición al capitalismo competitivo, que es el que predomina en el mundo desde hace siglos y bajo cuyas reglas basadas en las leyes del mercado, la economía moderna se ha expandido y ha optimizado la producción de bienes y, con ello, la generación de riqueza. Según refiere Molina, a Weber no se le escaparon las diferencias existentes entre los distintos capitalismos que han existido en todas las épocas y que todavía existen contemporáneamente. El autor alemán llamó capitalismo “político” a aquel sistema económico en el que “las ganancias se obtienen de alguna clase de excepcionalidad de la que es posible beneficiarse; normalmente se trata del acceso al poder político, que permite varias cosas: el dominio de los hombres, el control monopólico de determinadas funciones sociales, o, en otros, casos, la apropiación de recursos naturales no renovables, las cuales son riquezas “estáticas”, imposibles de recrear, es decir, “tesoros” que unos cuantos pueden acaparar en desmedro de los demás”5. Por contraste con este tipo de capitalismo político, Fernando Molina anota que en el capitalismo competitivo, los referentes personales son los emprendedores, los empresarios innovadores y creativos, “quienes no conciben la riqueza como una “cantidad fija” que debe conquistarse y repartirse, sino como un flujo tendencialmente infinito, que depende de la laboriosidad e inteligencia. Estos tipos humanos se oponen y luchan contra las excepciones, protecciones y trucos del capitalismo político, que los alejan del éxito, al mismo tiempo que se lo dan a los parásitos y oportunistas”. 5 Fernando Molina: “Capitalismos en Bolivia”, en Capitalismos en Bolivia: Los dilemas del desarrollo, Fundación Pazos Kanki, 2011.

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Es así que revisando la historia económica de Bolivia, Molina afirma la existencia de varias formas capitalistas en nuestra formación socio-económica, formas diversas que han convivido en el tiempo, todas ellas marcadas por limitaciones y debilidades pero casi siempre bajo la primacía de un capitalismo político, que también ha modelado al capitalismo estatal surgido a partir de la minería nacionalizada. Es el capitalismo político, justamente, el que habría condicionado –y restringido– las posibilidades de la economía boliviana. “Por eso –señala Molina– la acumulación de capital no depende de las habilidades de las unidades económicas para competir bajo reglas iguales sobre un escenario vigilado por instituciones sólidas. El capital continúa acumulándose, las ganancias siguen generándose, pero el mecanismo que las hace posible es menos transparente que el mercado: es el Estado, que controla el “acceso” a dichas ganancias y usa este poder de forma discrecional”. Por cierto que esta manera de interpretar la realidad económica y política del país encuentra sólidas evidencias en lo que ha sido la historia de la Revolución Nacional y, naturalmente, en los avatares y vicisitudes de su medida más emblemática: la nacionalización de las minas. Se puede decir que la historia de la Revolución Nacional es también la historia de las luchas por el control de COMIBOL. Su centralidad económica, el papel decisivo que debía jugar esta empresa en el sostenimiento de las finanzas públicas y para el conjunto de la economía nacional, era tal que, prácticamente desde el principio de las jornadas políticas del 52 fue evidente para todos que la base del poder político estaba en el 19

control y el manejo de la minería nacionalizada. Jorge Espinoza anota que COMIBOL no solo era la mayor empresa de Bolivia, sino que, incluso, tenía ingresos superiores a los del propio gobierno. Es comprensible, entonces, que COMIBOL, siendo el centro neurálgico de la generación de la renta minera, y de la que el país vivía, fuese también el corazón de las disputas rentistas entre las fuerzas políticas y las facciones que, en el seno del gobierno, del propio MNR y de la alianza de clases que sustentaba el proyecto revolucionario, pugnaban por prevalecer y hacerse de la conducción del proceso revolucionario de abril. El control obrero fue la estrategia esgrimida por la corriente de izquierda para buscar el empoderamiento del sindicalismo minero, inicialmente aceptada pero luego resistida por la fracción gobernante del MNR, urgida de captar los ingresos de la minería nacionalizada, y para lo cual le era decisivo contener la presión de los sindicatos y lograr un control efectivo de la administración de COMIBOL, cosa que no pudo. A la caída del gobierno del MNR, en 1964, el régimen militar apeló al uso de la fuerza y la represión para someter a los sindicatos y tomar el control de COMIBOL. COMIBOL fue siempre apetecida para la captura de la renta minera, y tras ella se organizaron y chocaron diversos intereses y proyectos: unos partidistas, otros sindicalistas y otros burocráticos, envueltos generalmente en discursos altisonantes y demagógicos.

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Atenazada por el poder sindical, de un lado, y la intromisión política gubernamental, de otro lado, COMIBOL nunca encontró espacio para lograr afirmarse como una empresa verdaderamente autárquica y con autonomía de gestión, y, por lo tanto, con capacidad de definir sus propias estrategias corporativas para potenciarse empresarialmente y poder encarar sus muchos y complejos retos como el agotamiento de los yacimientos, la declinación de los precios, la innovación en los procesos productivos, una urgente renovación tecnológica, la diversificación de su portafolio productivo, la reconstitución de su presencia en los circuitos comerciales, industriales y financieros, la instalación de fundiciones en el país, su capitalización y competitividad. La gestión de COMIBOL, por el contrario, fue supeditada a objetivos políticos y corporativos de corto plazo como incrementar puestos de trabajo, subir salarios y, sobre todo, aumentar las recaudaciones fiscales, sin considerar el costo de estas políticas para la sostenibilidad de la empresa y perdiendo una visión de desarrollo empresarial de largo plazo que debía tener una organización de las dimensiones y la importancia estratégica de COMIBOL. Al respecto, los datos que aportan Dionisio Garzón y Jorge Espinoza son muy elocuentes de una suerte de saqueo perpetrado en COMIBOL: aumento de personal en aproximadamente el 50%, fuertes incrementos salariales sin relación con la producción; crecimiento exorbitante de los gastos administrativos; pulpería barata y subsidiada por la empresa, que, con la inflación, llegaría a representar el 66% del costo de mano de obra; éste último representando alrededor del 60% del costo de mina. Tal fue la apetencia (o necesidad) en el gobierno 21

por la renta minera, que en 1956 las transferencias de COMIBOL al tesoro público eran diez veces más que antes de la nacionalización; en los años setenta, las transferencias todavía eran cinco veces más altas. La participación del Estado (govermment take) llegaría al nivel de 56.5%% de los ingresos de COMIBOL, cifra que el informe de una consultoría internacional de la época consideraba que podía conducir a la quiebra de cualquier empresa minera. Y, efectivamente, eso fue lo que acabó sucediendo con COMIBOL en los años ochenta. Pero no como consecuencia únicamente de un hecho coyuntural: el desplome del precio del estaño en 1985. El artículo de Jorge Espinoza deja claro que incluso en los años de precios altos, como los que se dieron a fines de los setenta, la producción de COMIBOL no dejó de arrojar pérdidas acumuladas a lo largo de muchos años, lo cual configuraba una situación estructuralmente deficitaria en el desempeño de COMIBOL a lo largo de su historia. Si COMIBOL no pudo resistir el golpe devastador que significó la caída del precio del estaño fue, precisamente, porque arrastraba pérdidas cuantiosas, derivadas a su vez de costos de producción exorbitantes6, que solo se pudieron cubrir con crecientes subsidios fiscales, hasta que ya no fue más posible por el abultado déficit público y la inflación galopante. ¿Cómo pudo llegarse a esta situación extrema? Por una combinación de factores que tanto Espinoza como 6 Según la estimación de Jorge Espinoza, el costo de producción en la empresa Catavi (1985) fue de 38.60 la libra fina de estaño, en tanto que el precio promedio ese año era de 5.41 $us/LF.

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Garzón exponen en sus respectivos trabajos: agotamiento de yacimientos mineros, costos de producción excesivos, transferencias desmedidas al Estado, administración deficiente, corrupción, alto endeudamiento, proyectos mal diseñados o mal ejecutados, abandono de las labores exploración, falta de renovación tecnológica, carencia de inversiones, etcétera. Todos esos factores dibujan, sin duda, un cuadro desastroso, que no pueden ser entendidos sin considerar una realidad subyacente: el capitalismo político, que parece haber condicionado, desde el origen de la nacionalización de las minas, el derrotero de este proceso y la acumulación de problemas que ni COMIBOL ni los sucesivos gobiernos pudieron, luego, resolver. En efecto, el capitalismo político, que es la otra cara del capitalismo de Estado, ha sido una suerte de partida de bautizo que ha signado la vida y trayectoria de COMIBOL. La advertencia del teórico alemán Max Weber, con respecto a los problemas de un sistema económico que funciona sometido a intereses políticos y bajo la lógica de la captura de ganancias y rentas extraordinarias, derivadas no de la libre competencia en el mercado sino del control y la posesión monopólica o privilegiada de ciertos bienes, como son los recursos naturales, parece haber tenido una comprobación factual y práctica, en la realidad boliviana. COMIBOL, como se dijo antes, fue el lugar apetecido para la captura de la renta minera. Alrededor de ese propósito se organizaron y chocaron diversos intereses y proyectos políticos, unos partidistas, otros sindicalistas y otros burocráticos de funcionarios; todos ellos, revestidos y legitimados por discursos que apelaban a 23

objetivos revolucionarios, otros que lo hacían invocando la racionalidad técnica y económica, o también razones de Estado y de interés nacional. Lo cierto es que la minería nacionalizada fue el escenario de intensas luchas políticas, corporativas y de grupos de interés, que trataron de promover sus posiciones de poder y de acceder a una parte de la renta minera, sea para beneficio personal o para beneficio colectivo, y en muchos casos inspirados en valores de justicia social y distribución de la riqueza. Como fuere, lo evidente es que esa clase de disputas rentistas y corporativas resultarían funestas para la performance productiva de COMIBOL: En última instancia, serían determinante para su debacle ulterior y, desde luego también, para los avatares de un proceso político que buscaba abrir nuevas vías de desarrollo económico y social, a partir de concentrar la explotación de los recursos mineros en un Estado todopoderoso, paternalista y bienhechor. Ahora bien, sin haber saldado cuentas con esa experiencia del pasado reciente, en los ocho últimos años asistimos al renacimiento del capitalismo de Estado, de la mano de un régimen político que, no obstante, se declara socialista y anti-capitalista. En rigor, el modelo económico vigente actualmente en Bolivia lo que hace es volver al sistema económico desplegado en el curso de la Revolución Nacional, o sea el capitalismo de Estado, con un remozado Estado empresario, aunque, por la fuerza de las circunstancias, inevitablemente más acotado que el que conocimos en esa época pasada. Naturalmente, la reposición de un sistema así conlleva, al mismo tiempo, la reproducción del capitalismo polí24

tico, que nuevamente da pruebas de su vigor e influencia en la cultura y la política boliviana7. Por lo demás, ello ocurre en un complejo entorno de des-institucionalización y debilitamiento del Estado de derecho, que, a la vez, es un momento de ascenso popular y empoderamiento de los movimientos sociales -base de sustentación del gobierno de Evo Morales-, y cuya fuerza e impronta en este proceso político ha sido legitimada por un régimen que se proclama como “gobierno de los movimientos sociales”8. 7 Aunque el tema está fuera del alcance de este trabajo, vale la pena preguntarse por qué otros países, que también experimentaron procesos de nacionalización y estatización de sus recursos mineros, no han caído en la trampa del rentismo y el capitalismo político. Una respuesta posible quizás sea la cultura institucional, de respeto a la ley y a la cosa pública, de observancia de los derechos colectivos, y por lo mismo menos patrimonialista, y de valores democráticos más arraigados, y en la cual se ha formado una burocracia estatal y un servicio civil con una noción más profunda de servicio público, que parece actuar como un dique de contención a las tentaciones de captura del aparato estatal como botín político y que además se apoya en un sistema judicial independiente y vigilante del Estado de derecho. En ese sentido, la experiencia de la nacionalización de la minería del cobre, por ejemplo, tiene un contraste radical con la experiencia boliviana. A diferencia de COMIBOL, la chilena CODELCO (que es un ejemplo muy socorrido para defender la intervención estatal en la producción minera) sí pudo afirmarse como una empresa estatal con plena autonomía de gestión y sin el lastre de la injerencia política en su administración. Todos los gobiernos, incluso la dictadura de Pinochet, respetaron esa condición, que ha sido clave para que CODELCO se desarrollara con una gran corporación, con su propio gobierno corporativo, y una misión definida: ser una organización de alto desempeño en los negocios mineros, en Chile y en el mundo, y orientada al maximizar su valor económico y su aporte al Estado, actuando en un ambiente de competencia con las empresas privadas nacionales y extranjeras; tal vez este último aspecto (la competencia en igualdad de condiciones con el sector privado) sea otro factor clave para el éxito de CODELCO, que le libró del paternalismo estatal y le exigió eficiencia empresarial. Como resultado, Chile tiene hoy una minería estatal fuerte que convive con un sector privado poderoso, conectado a grandes capitales internacionales. 8 Para una caracterización del actual orden político y el papel de los movimientos sociales, véase Henry Oporto: Un nuevo rumbo, Fundación Pazos Kanki, 2012.

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La minería: campo de disputas rentistas Los conflictos por el control de las minas revertidas al Estado y la dirección política y administrativa de COMIBOL, en este segundo período de nacionalizaciones en el sector minero, no son diferentes de los que se dieron durante la primera nacionalización. Los actores de ahora son distintos, es verdad, pero sus metas y sus comportamientos no han variado sustancialmente. Cierto es que del aguerrido y combativo proletariado minero, vanguardia indiscutida de la COB, queda ya muy poco. El actual sindicalismo minero se ha hecho más salarialista e inmediatista en sus reivindicaciones, aunque sin abandonar del todo una retórica clasista y partidaria de la revolución social. Desde esta postura, su relación con el MAS y el “proceso de cambio”, es una relación problemática, de amores y desamores, de acercamientos y tensiones. En ese sentido, tampoco luce muy diferente del tensionado que relacionamiento que tuvieron los sindicatos agrupados en la FSTMB con el gobierno del MNR, en los años cincuenta y sesenta. El gran actor social de este último tiempo es el cooperativismo minero, que, con su creciente número y su fuerza social, económica y política en vertiginoso ascenso, sin duda que ha cambiado en no poca medida el paisaje socio-político de la minería boliviana. En el campo de fuerzas que se ha creado en torno a la minería, las contiendas políticas y sociales se libran ahora a tres bandas: cooperativistas, asalariados y el gobierno del MAS, estableciéndose un equilibrio precario entre estas tres fuerzas. Pero la lógica dominante de 26

los conflictos es básicamente la misma que se diera en el pasado, reproduciéndose los comportamientos rentistas y corporativos de entonces. De este modo, lo que ahora, como ayer, se pone en disputa, es el acceso a la renta minera y la distribución de sus beneficios, pero con un incentivo adicional y muy poderoso: el ciclo de altos precios de los minerales de la última década (2003-2013). Este hecho, además, de generar ganancias en niveles pocas veces visto en el pasado, ha disparado las expectativas en la sociedad boliviana, y particularmente en regiones y comunidades locales vinculadas a las explotaciones mineras, de percibir beneficios de la actividad minera, constituyéndose un caldo de cultivo para comportamientos rentistas. En este contexto, para el gobierno, lo importante es percibir más ingresos de la minería, pero como ello ya no es posible a través de las empresas de COMIBOL, lo que hase es acentuar la presión tributaria sobre la minería privada. En cambio, los trabajadores de la minería estatal (que conforman la base social del sindicalismo minero), lo que persiguen son mayores salarios, bonificaciones extraordinarias, contratos a los precios del mercado de minerales, jubilaciones más tempranas y mejor remuneradas y otros beneficios sociales. A su turno, las cooperativas, que han proliferado en número creciente, bajo el estímulo de los mejores precios de los minerales, tienen sus propias motivaciones: i) expandir y fortalecer la actividad cooperativa en la cadena de producción, comercialización y exportación; ii) mantenerse dentro de un régimen impositivo de excepción, que básicamente les evite pagar impuestos por sus utilidades; iii) 27

seguir operando en un ambiente de informalidad, sin control ni fiscalización por parte del Estado; iv) obtener de COMIBOL nuevos parajes y yacimientos que les permitan seguir operando en condiciones de rentabilidad. Son distintos intereses, no siempre compatibles, y que en ocasiones han chocado, incluso violentamente, como se ha visto en los conflictos del cerro Pozokoni de Huanuni y de la mina Colquiri, donde trabajadores y cooperativistas han librado sangrientos enfrentamientos, mientras el gobierno se reducía a la impotencia. Lo insólito es que estos conflictos se han saldado con la nacionalización de esos centros mineros; malgrado suyo, el gobierno se ha visto forzado a incorporar estas minas a la administración de una COMIBOL desvalida y con demasiadas carencias técnicas, administrativas, financieras y gerenciales. La situación es tal que COMIBOL, que ya tiene problemas para gobernarse a sí misma, ahora tiene que lidiar con los grupos de interés que se han enseñoreado de las empresas mineras, pero que tampoco están en condiciones de asegurar un buen manejo de las empresas, de aumentar la producción y de cumplir con lo que el gobierno espera: que sean rentables y autosuficientes, y no una carga fiscal para el Estado; que contribuyan con impuestos y regalías, cosa que no está ocurriendo. Por cierto, la expresión más notable de desencanto ha provenido del propio Evo Morales, en ocasión su mensaje a la Asamblea Legislativa, el día 22 de enero de 2003, cuando, leyendo algunas cifras del desempeño de la nacionalizada empresa Colquiri, reveló datos inquietantes como una fuerte reducción en los niveles 28

de producción del orden del 25%, simultáneamente al aumento de puestos de trabajo en un 30%. Tanta ha sido la contrariedad del Presidente, que sin ocultar su frustración señalaba: “si la nacionalización es para producir menos, entonces no hay por qué nacionalizar”. Ganancias de la mina Colquiri caen 430% tras la estatización Página Siete 24/01/2013.- El presidente Evo Morales admitió que Colquiri obtuvo peores resultados luego de su reversión al Estado, porque bajó su producción de estaño y zinc, pese a contar con más trabajadores. Los asalariados dicen que baja la producción por “falta de apoyo”. PÉRDIDAS. Según los datos de la empresa, las utilidades netas disminuyeron de $us 1,2 millones a 238 mil.

La utilidad neta de la Empresa Colquiri entre julio, antes de que fuera nacionalizada, y diciembre de 2012 disminuyó en 430% -casi cuatro veces y media-, por el incremento de costos laborales, de operación y la caída de la producción. Los trabajadores admiten los malos resultados y los atribuyen a las fiestas de fin de año, a la falta de inversión y también de apoyo de Comibol. Hasta julio, la ganancia de la mina era de 1,2 millones de dólares, pero al finalizar el año se redujo a 238.095 dólares, según el resumen mensual de costos para 2012 al que tuvo acceso Página Siete.

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Cuoteo de poder El capitalismo político, que vuelve a hacer presencia en la minería boliviana, tiene expresión concreta en la estructura de poder. De hecho, la precariedad en la conducción de COMIBOL se ha convertido en un mal crónico: en los últimos ocho años, COMIBOL lleva ya seis presidentes; tres presidentes se han sucedido durante el último año, y con ellos nuevos equipos de decisores y funcionarios en el nivel central, que, a su vez, conllevan relevos en las instancias ejecutivas de las empresas subsidiarias, con lo cual la inestabilidad permea toda la estructura de la minería estatal. Al menos en parte, los cambios continuos en la minería estatal, y en el Ministerio de Minería y Metalurgia, provienen de presiones sociales y de pugnas que libran el sector cooperativista y los sindicatos mineros. Desde ya, el Ministerio de Minería y Metalurgia ha perdido toda autonomía política con respecto a los grupos de presión, los cuales conciben al gobierno como una representación directa de sus intereses sectoriales y a la política minera como una correa de trasmisión de sus posiciones y demandas. Así, no es extraño ver cómo rotan en los cargos y posiciones ministeriales, personas que han sido nominadas por los gremios, que por supuesto responden ante todo a esos intereses, y en muchos casos habiendo ejercido previamente funciones dirigenciales, al margen de otros méritos profesionales, de conocimientos especializados o de experiencia en la gestión pública. El gobierno parece haber optado por establecer un sistema de cuoteo entre cooperativistas y sindicatos de 30

asalariados, que, por cierto, le permite conservar el apoyo de ambos sectores, a la vez que intenta, por este medio, tener un margen de maniobra para dilucidar los problemas y conflictos, lo que no siempre ocurre, a juzgar por las frecuentes tensiones entre sectores, y sus derivaciones en duros enfrentamientos. De este modo, COMIBOL es cada vez un reducto más de los intereses sectoriales, y por lo cual su margen de independencia institucional es prácticamente nulo, tanto con relación a las cooperativas y sindicatos como respecto al partido en función de gobierno9. Ya no se trata solamente de un fenómeno de injerencia o intromisión política en la administración de las empresas públicas, tan frecuente en la historia boliviana; probablemente es más grave que eso. Para decirlo en breve, COMIBOL es rehén de grupos de interés que la utilizan con distintos fines: políticos, sindicales, corporativos y algunos simplemente espurios. Tanto así que la gestión de la minera estatal escapa a toda forma de fiscalización y escrutinio público.

Transparencia nula Si alguien se toma el trabajo de buscar los balances contables, los estados financieros o las memorias anuales de C0MIBOL y de sus empresas dependientes, perderá su tiempo. Esta información es inexistente o sim9 El directorio de COMIBOL tiene una mayoría de directores ligados a los sindicatos mineros, y particularmente a la empresa Huanuni. Su actual presidente tiene una trayectoria en esta empresa, habiendo ejercido el cargo de gerente. Hasta hace poco tiempo, el sector cooperativo también tenía una silla en el directorio de la estatal minera.

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plemente no está disponible para el público, la prensa, los estudios académicos. Las entidades y organismos oficiales son verdaderas cajas negras, y muy pocos deben saber qué realmente hay dentro de ellas. Nadie, ni sus ejecutivos ni las autoridades de gobierno, rinden cuentas sobre el desempeño de las empresas mineras y los resultados de las inversiones con dineros públicos. Si se han hecho auditorías, como debería suceder por mandato de la Ley SAFCO, sus resultados no se conocen. Si se abriera la contabilidad de la minería estatal probablemente sería una caja de Pandora. Quizá, por ello, se guarda la información bajo siete llaves.

Gobernanza empresarial La descripción que hace Rubén Ferrufino del modelo de gestión implantado en Huanuni (artículo contenido en este mismo libro) es suficientemente ilustrativa de un grave problema de gobernanza empresarial en ese centro minero -pero que también se puede verificar en otros lugares y establecimientos de la minería estatal o nacionalizada-. En Huanuni “manda” el sindicato – como lo sabe todo el mundo-. Los gerentes están sometidos al poder sindical; ninguna decisión importante pasa sin su consentimiento; es el control obrero, con poder de veto, que ha revivido con fuerza. Los dirigentes y representantes laborales ejercen una influencia decisiva, pero dentro de una estructura informal, que, curiosamente, los libera de responsabilidades; se diría que tienen autoridad pero no respon32

sabilidad. Huanuni es un centro productivo dependiente de COMIBOL, y sin embargo funciona, en muchos aspectos, como si no tuviera esa dependencia; carece de personería jurídica y de patrimonio propio, pero COMIBOL se mueve al ritmo que le marca Huanuni10. Tal ambigüedad, por supuesto, es un freno para que la gestión productiva de Huanuni prospere y gane en eficiencia, al mismo tiempo que resulta funcional para que las cosas sucedan de una manera en la que lo legal convive con lo ilegal, el régimen asalariado con formas de producción y contractuales propias del sistema cooperativo minero. En ese intrincado sistema de gestión empresarial, no debiera sorprender saber que por cada dólar producido en Huanuni, tan solo se obtuvieran 9 centavos de utilidad, y que el resto se quedara en los costos, principalmente remuneraciones; que el peso de las obligaciones laborales subiera de cerca del 30% en 2006 a un rango entre 60 y 70% en 2012; que la empresa tiene que lidiar con ese alto costo laboral, debido a que el número de trabajadores se ha multiplicado por cuatro veces, producto de la decisión política de nacionalizar esta empresa y de absorber a aproximadamente 4.000 cooperativistas como empleados regulares. Al menos parcialmente, estas cifras explican la suma de dificultades que confronta Huanuni, su alta vulnerabilidad 10 Un hecho curioso: en Huanuni se ha conformado un directorio propio, del cual es presidente el Ministro de Minería (que a veces delega esta función a uno de sus viceministros) y no el presidente de COMIBOL, como sería lógico. De este modo se da el absurdo de que el presidente del directorio de Huanuni, o sea el Ministro, debería rendir cuentas ante el presidente de COMIBOL, que, depende a su vez del Ministro. Que alguien trate de entender cómo puede funcionar una estructura decisional de tal naturaleza.

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frente a eventuales caídas en la cotización del estaño y por qué muchos piensan que esta empresa camina sobre una cornisa, con el riesgo de caer en la insostenibilidad financiera. Hay que recordar que es el propio gobierno el que ha puesto al descubierto este tipo de dificultades, a raíz del conflicto laboral de abril y mayo de este año, por el aumento de las rentas de jubilización, demandado por la COB y la FSTMB, y en medio de un duro duelo verbal, cuando se hicieron públicas algunas cifras que mostraban la baja rentabilidad arrojaba por la producción de Huanuni y se denunciaba la percepción de elevadísimos sueldos por parte de sus trabajadores y dirigentes sindicales.

García Linera carga contra Huanuni y cuestiona su baja rentabilidad Página Siete 20/05/2013.- El vicepresidente García Linera cuestionó ayer la baja rentabilidad que genera la Empresa Huanuni para el Estado en comparación con YPFB y ENTEL. En una entrevista con la red de medios gubernamentales, informó que la empresa genera $us 7 millones por año con 4.700 trabajadores; mientras que YPFB, en similar tiempo, reportó $us 4.200 millones con 3.000 trabajadores y ENTEL, con cerca a 1.000 trabajadores, $us 680 mil. Mencionó que las causas de esta situación son la baja productividad y los altos costos laborales; en este último caso dijo que, en promedio, en la empresa los mineros ganan 13.400 bolivianos. El Gobierno admitió que la productividad de cada minero de Huanuni no llega ni a la mitad en relación a cuando dependía de una firma privada. Según datos oficiales, entre 2000 y 2005 el promedio de rendimiento de trabajador era 4,43 toneladas métricas finas (TMF), pero luego de su nacionalización, en octubre de 2006, cayó a 1,99 TMF por minero. El ministro de Minería, reveló que en marzo de este año más de 450 trabajadores de la minera perciben salarios desde 15.000 hasta 50.000 bolivianos.

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Tiene, pues, mucho sentido enfatizar la cuestión de la gobernanza empresarial, como el problema medular en la minería estatal y, quizás, como la condición sine qua non para pensar en soluciones técnicas y cambios en el sistema de relaciones laborales, que le permitan a Huanuni incrementar su producción y sus utilidades, única manera de salvarla de sus dificultades actuales y lograr que sea una fuente de ingresos para el Estado y para la sociedad y no únicamente una empresa de dudosa viabilidad y al servicio primordial de los intereses de sus trabajadores. La pregunta que hay que plantearse es si esta transformación en el modo de operarse y administrarse Huanuni puede darse al margen de una reforma profunda de la propia COMIBOL, tal como considera menester Dionisio Garzón, que supere sus restricciones actuales, comenzando por la principal de ellas: su absoluta falta de autonomía frente al poder político. Obviamente, se trata de una pregunta que nos remite a una cuestión, incluso previa, que tiene que ver con el modelo de capitalismo de Estado y, por lo tanto, con el capitalismo político que, a no dudarlo, es el mayor escollo en el camino de esta segunda nacionalización minera. El problema, entonces, no solo tiene que ver con las consecuencias de la vuelta a una política estatista de dudosos beneficios, sino también con la forma en que hoy en día se gestiona y lleva a cabo esta política.

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Política minera a la deriva Han transcurrido ya más de cuatros desde que la nueva CPE, promulgada en febrero de 2009, entrara en vigor. Desde entonces se está a la espera de una nueva Ley de Minería, que debería reemplazar al actual Código Minero, definiendo un marco normativo actualizado y ajustado a las nuevas disposiciones constitucionales, una de las cuales –la Disposición Transitoria Octavadispone la migración de las concesiones mineras a un nuevo régimen de contratos. Pero la esperada ley no llega nunca. Llevamos varios años de repetidos anuncios de que está en elaboración un proyecto legislativo; se han conformado comisiones redactoras y de negociación con la participación de los sectores mineros, pero el trabajo de estos equipos no concluye nunca11. Tampoco el Parlamento ha tomado para sí la tarea de elaborar un proyecto legislativo, en espera de que la iniciativa de ley provenga, como es lógico, del Órgano Ejecutivo. Una iniciativa que, sin embargo, tampoco se asume: sea por desinterés, negligencia o simple cálculo político, el gobierno deja pasar el tiempo, 11 Al momento de escribir estas notas (septiembre de 2013), se ha oficializado la decisión de postergar para el año 2014 el tratamiento legislativo del proyecto de nueva Ley de Minería, una decisión que empero ninguna autoridad ha explicado. El anuncio sorprende sobre todo a los actores mineros que esperaban con interés –y algunos con impaciencia- contar con una ley que definiera reglas claras y estables y marcara un horizonte de certidumbre para reimpulsar las inversiones mineras. Desconcierta más saber que tal postergación se da después del intenso trabajo de la comisión redactora del proyecto de ley, integrada por representantes del Ministerio de Minería y de los sectores productivos mineros. Un trabajo difícil y arduo, pero que finalmente, y después de varios años, encontró las bases de un consenso. De ahí la expectativa que tenían los sectores mineros de que el proyecto concertado fuera aprobado por el gobierno y remitido de inmediato al Legislativo.

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y no parece tener ninguna prisa en dotar al país de una nueva legislación minera, que supere los problemas e inconsistencias que se han generado en todos estos años. Como resultado, la minería está inmersa en una suerte de limbo jurídico, una zona obscura entre una norma vigente (el Código Minero) pero que ya no tiene reconocimiento y que, de hecho, ha sido superada por la realidad en varios aspectos fundamentales, y una otra ley que está anunciada, que debe venir, pero que no llega. La consecuencia es la incertidumbre y una enorme inseguridad jurídica, que se ha apoderado de la actividad minera, y de la cual resienten todos los sectores, incluida la minería estatal. Entretanto, lo que hay es desorden jurídico, dispersión y confusión en las normas. Muchas de las actividades mineras carecen de regulación o solo tienen regulación deficiente, parcial, con vacíos y contradicciones, sin control ni fiscalización. Esto mismo da pie al florecimiento de una minería ilegal, tal como se ve en el caso de las explotaciones y exportaciones de oro, que evaden el pago de impuestos, eluden los controles ambientales e incumplen toda normativa laboral y social. En ausencia de un marco normativo integral, de reglas claras y de validez universal para todos, la política sectorial se halla a la deriva. Los problemas se atacan fragmentariamente. Las decisiones se improvisan12. Y, a menudo, se toman bajo la presión de 12 Una demostración de ello es el sorpresivo anuncio de que el gobierno está considerando el “cierre” de COMIBOL, y su sustitución por una Empresa Corporativo Minera (ECORMIN), para mejorar el desempeño de la minería estatal. El anuncio proviene del mismo Evo Morales, corroborado por su ministro Mario Virreira, pero del cual, según la información periodística, no conoce nada el presidente de COMIBOL, Marcelino Quispe, recientemente

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grupos y sectores (especialmente cooperativistas y sindicatos mineros), o bien son resultado de arduas negociaciones políticas, las más de las veces sin considerar la racionalidad técnica y económica y en las que se impone la fuerza de presión y los intereses corporativos al margen del interés general de los bolivianos. Como ya se vio antes, esto mismo sucede con el manejo de cada una de las empresas de la minería estatal, sometidas como están al poder sindical y la presión cooperativista.

Ley minera sin régimen impositivo De cualquier manera, parece que la esperada Ley de Minera será un parto de los montes. En efecto, según ha dicho el titular de ese Despacho, la cuestión impositiva quedará excluida de la futura legislación del sector minero. Es difícil entender la lógica de esta decisión política. Una ley minera, que no fije el régimen impositivo en el posesionado en ese cargo y con el mandato de “reestructurar” COMIBOL. Precisamente, ese era el discurso que hasta hace días atrás, se escuchaba en esferas de gobierno. Hay que recordar, también, que el proyecto de nueva Ley de Minería, redactado con el concurso de representantes del Ministerio de Minería, no solo que no menciona la creación de esta nueva empresa sino, todo lo contrario, define que COMIBOL es la empresa responsable de dirigir y administrar la industria minera estatal. ¿Qué motivos impulsan al gobierno a pensar en cerrar COMIBOL, y en dar vida a nueva empresa minera estatal? ¿Es la admisión de que COMIBOL no tiene remedio, y mejor deshacerse de este “pasivo” político, y levantar desde cero una nueva empresa? ¿Qué plan existe para que ECORMIN sea una mejor empresa y no repita las falencias de COMIBOL? Como no se conoce de un plan así, que permita valorar la consistencia de la medida que se anuncia, la impresión es que se trate simplemente de cambiar un nombre por otro, sin atacar los problemas sustanciales y en realidad sin remediar nada.

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sector, es una ley amputada, carente de sentido. El corazón de toda legislación en materia minera es el tratamiento tributario que se dispensa a los agentes productivos. Cualquier empresario o productor que se involucra en la industria minera, lo primero que considera son los impuestos a pagar. Difícilmente se encontrará en el mundo una ley minera que no defina los aspectos tributarios, ya que la política impositiva es un elemento crucial para las inversiones y la competitividad de la industria minera. Desde ya, esa ha sido la práctica legislativa en Bolivia: el Código Minero (Ley 1777 de marzo de 1997) que hoy se quiere reformar, señala con claridad la política tributaria en el sector. Es más, el actual gobierno ha promovido la Ley 3787 de 24 de noviembre de 2007, que introduce varias modificaciones al régimen regalitario e impositivo minero, descrito en dicho Código. No es, pues, casual que este fuera uno de los temas más complicados de concertar en el trabajo de la comisión redactora del proyecto de ley, comisión que ha contado con representantes de la minería privada, de las cooperativas, de COMIBOL, de la FSTMB y del propio Ministerio de Minería y Metalurgia. Y cuando por fin, después de tres años de trabajo de la referida comisión, se había logrado consensuar un proyecto legislativo, que, por cierto, tiene un capítulo referido al régimen impositivo minero, surge el intempestivo anuncio de que los impuestos no serán considerados dentro de la futura ley13. 13 Se sabe que en la discusión del tema impositivo, los sectores mineros estuvieron más de una vez al borde de la ruptura, por graves desacuerdos que impedían avanzar en la redacción de la nueva norma.

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¿Cuál la razón para que ahora se quiera prescindir del régimen impositivo en la nueva ley minera? Aparentemente, lo que se busca es que los impuestos mineros formen parte de una reforma tributaria general, o sea de la modificación de la Ley 843. Si ese es el criterio gubernamental, significa que la nueva ley minera será una norma recortada en su parte más sustantiva. Entretanto, persistirán los temores de que una futura reforma tributaria amenace a la continuidad de las actividades empresariales mineras. También podría ocurrir que el Gobierno esté pensando regular los impuestos mineros mediante decretos, lo que sería igualmente contraproducente por la inestabilidad tributaria que habría de generarse. Lo único cierto es que la minera seguirá castigada por la incertidumbre. Ante la indefinición tributaria es previsible que las empresas privadas (y estatales) continúen sin arriesgarse a nuevos proyectos de inversión y se limiten, como hasta ahora, a mantener sus operaciones ya iniciadas.

Ni autoridad ni liderazgo La impresión que queda es que otra vez se imponen los cálculos políticos sobre las necesidades reales de la minera nacional y que los objetivos de la política minera son supeditados a otros intereses menores y circunstanciales. La conducta errática de las autoridades pone de manifiesto un vacío de autoridad y sobre todo de liderazgo en la minería nacional. Las decisiones contradic40

torias, las ideas y venidas con relación a la legislación minera, demuestran que la autoridad minera no sabe lo quiere; que no tiene ideas claras de cómo y por dónde conducir la política minera, que no tiene capacidad para resolver las dificultades que enfrenta y, probablemente tampoco, para defender una posición coherente en el seno del gobierno y lograr que sus criterios sean respetados y valorados debidamente. La situación sobreviniente es insólita: esta segunda nacionalización conduce no ya a fortalecer la minería estatal sino a la expansión de la minería cooperativizada, con sus operaciones de pequeña escala y su informalidad subyacente, cuando no al crecimiento sin freno de la minería ilegal.

Horizonte sombrío Una perspectiva incierta como la que se dibuja en el horizonte de la minería boliviana no inspira, desde luego, al optimismo. La primera nacionalización de las minas de 1952, por todos los problemas ya referidos, y sobre todo aprisionada por el capitalismo político que fue germinando y del cual terminó siendo su propia víctima, mató la gallina de los huevos de oro que alguna vez fue la minería nacionalizada. El riesgo que ahora existe es que esta segunda nacionalización minera, que, en la repetición de un acontecimiento histórico (y tal 41

como lo advirtiera el creador del materialismo histórico, parece tener mucho más de falaz y de parodia que de tragedia), no tenga a la postre otro resultado que socavar las posibilidades de encauzar el desarrollo minero nacional. Porque, en efecto, el impacto negativo de una estatización que tropieza, y de una política minera a la deriva, es un hecho que compromete no únicamente el futuro de la minería estatal sino del conjunto de la actividad minería. Por cierto, la cuestión hoy en día más preocupante es el repliegue y contracción de la inversión privada en la minería. Tal como lo ha mostrado ampliamente el libro Los dilemas de la minería, la minería privada es el único sector con la capacidad tecnológica, financiera y gerencial, necesarias, para acometer grandes emprendimientos mineros. Sin esta clase de proyectos mineros –y el mejor ejemplo sigue siendo San Cristóbal– será muy difícil, sino imposible, mantener el nivel de exportaciones de los últimos años. Tanto más cuando la tendencia de reflujo de precios los minerales, amenazan la viabilidad de operaciones mineras de escasa productividad y competitividad. Todo lo contrario ocurre en otros países en los que, a pesar de la caída de precios de los minerales, la actividad minera sigue floreciendo, justamente porque allí no hay los obstáculos que se dan en Bolivia, y sí más bien políticas que impulsan la actividad privada (que es la que motoriza el crecimiento minero), como la estabilidad en las reglas de juego, garantías a la inversión, protección de los derechos mineros, un régimen impositivo razonable y competitivo. 42

Precisamente, merced a esas condiciones propicias, en Perú, en Chile y en otros países vecinos, la corriente de inversiones continúa siendo dinámica. Este año 2013, Perú estima captar inversiones mineras por un monto de $us 8.500 millones (y hasta $us 32.436 millones en 7 años), con lo que podría duplicar su producción de cobre para el año 201614. Lo propio acontece en Chile, cuya producción de cobre en el primer semestre de este año alcanzó niveles históricos, superando en 5.6% la extracción del primer semestre de 2012. Consiguientemente, mientras la minería boliviana esté sumida en el atolladero, carezca de rumbo, y el clima de negocios sea adverso y de extremo riesgo, ciertamente que el espacio para la minería privada seguirá achicándose. Y la industria minera podría verse contraída a un puñado de empresas estatales de dudosa viabilidad, rodeadas de un extenso conglomerado de cooperativas y pequeños productores informales, además de una floreciente minería ilegal. Si tal fuese el caso, podría entonces sobrevenir una situación no solo curiosa sino paradójica: que esta segunda nacionalización en la minería nacional conduzca no tanto al fortalecimiento de la minería estatal y de su capacidad productiva, exportadora e industrial, como se ha pretendido, sino más bien a la expansión descontrolada de la minería cooperativa, de pequeña 14 Un reciente estudio del Centro de Investigaciones de Gerens, revela que entre los años 1992 y 2012, el valor de la producción de mina del Perú se incrementó casi 12 veces, pasando de US$2.000 millones a US$27.000 millones. Con estos resultados, a fines del 2012 la participación del Perú representó el 4,1% de la producción minera mundial, posicionando al país en el puesto siete del ranking mundial de la industria minera. Informe de Horizonte Minero, Revista Internacional de Minería y Energía, 26/09/2013.

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escala (¿un minifundio minero?) y, por cierto, de la informalidad y la ilegalidad mineras.

Urge rectificar el rumbo La clave hoy, y lo fue ayer, es cómo hacer más fuerte y competitiva la actividad minera; y no menos. Fuera de esta fórmula, no existe alternativa posible frente a un escenario de alta volatilidad en el mercado internacional. El dilema es, pues, levantar una minería de más productividad en un contexto de cambios en la industria y el mercado de los minerales, relacionados con el aumento de los costos de las inversiones, la regulación laboral, el impacto ambiental, el acceso a energía a precios competitivos, la tecnología para proyectos más complejos y yacimientos de menor ley, además de las mayores dificultades en el acceso al financiamiento15. Ciertamente, ni COMIBOL como conglomerado de empresas, ni Huanuni como empresa líder del sector estatal, están a la altura de esa clase de reto, y por eso pueden condenarse al fracaso. Encontrar soluciones a los problemas que hoy en día atora a la minería estatal, es sin duda una cuestión de la mayor importancia y urgencia. Las ideas expuestas en 15 Al respecto, es interesante la visión de un alto ejecutivo de la minería mundial, como es Thomás Keller, presidente ejecutivo de CODELCO, cuando dice que “la productividad es uno de los temas que más nos preocupa y le damos principal atención, porque es un ámbito en que nosotros como empresa minera tenemos un rol muy activo que jugar. El tema del aumento de la productividad es básicamente nuestra responsabilidad. Así la entendemos y en ese contexto estamos trabajando”, dijo al analizar los factores que impactan los proyectos mineros en tiempos de incertidumbre, durante un seminario realizado por CESCO y la Bolsa de Metales de Londres en Santiago (9/09/2013).

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los trabajos contendidos en este libro apuntan en esa dirección. Pero, lo que resulta evidente es que ninguna idea, por interesante o atractiva que fuera, ha de poder hacerse factible si la política minera del país no toma otro rumbo. Los desafíos de la política minera pueden resumirse, como sigue: Uno: Bolivia requiere de una inyección masiva de capitales para las tareas de prospección, exploración y desarrollo de nuevos proyectos mineros. Movilizar inversiones supone mejorar el ambiente de negocios, proveer seguridad jurídica y reglas claras y estables, aplicar un régimen impositivo competitivo en el contexto internacional. Al respecto, si en el pasado, un govemment take de 56.5%, aplicado a los ingresos de COMIBOL, resultó lapidario para esta empresa, ¿cómo puede ser que en Bolivia se pague actualmente los impuestos más altos comparados con otros países de la región, y que la participación del Estado esté en el orden del 67% sobre las utilidades y que, incluso, se pretende subir todavía más esta participación otorgando a COMIBOL el 55% sobre las utilidades, en contratos de asociación con operadores privados, con lo cual el govemment take se situaría entre 83 y 91%?16 Segundo: Es preciso construir una alianza públicoprivada para el desarrollo minero. La política minera tiene que ser capaz de encontrar un modelo de cooperación eficiente entre el sector público y el sector privado, 16 Un presentación detallado de estos valores, y del impacto de la presión tributaria en Bolivia, se halla en mi artículo “La minería en la encrucijada”, en Los dilemas de la minería, pp. 44-50.

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de forma que el Estado desempeñe un rol promotor y regulador de la actividad minera y que la empresa privada posea el espacio necesario para desarrollarse con libertad, iniciativa y capacidad emprendedora. Tercero: Es también crucial redefinir el papel de COMIBOL, pero ante todo, rescatarla de la captura política y sindical que ya en el pasado precipitó su colapso y que otra vez puede repetirse. En la experiencia internacional hay modelos de empresas estatales eficientes y de alta profesionalidad, que cotizan sus acciones en las bolsas y que, naturalmente, pueden inspirar una reingeniería de COMIBOL, a partir de su efectiva autonomía de gestión como empresa autárquica. De otro lado, se ha demostrado que la modalidad de operación privada de las concesiones que posee COMIBOL, mediante contratos con empresas privadas, es una alternativa válida y beneficiosa económicamente para la empresa estatal, que de otro modo no podría poner en actividad esas áreas por sus limitaciones ya conocidas17. Cuarto: La articulación de empresas privadas y públicas y cooperativas mineras, como una alternativa para estimular la formalización y el fortalecimiento de las cooperativas, en tanto productoras y proveedoras de servicios empresariales. Quinto: Levantar un sistema institucional sólido, eficiente y transparente en el sector minero, partiendo

del Ministerio de Minería y Metalurgia y abarcando al conjunto de organismos vinculados al quehacer minero, y cuyos rasgos distintivos deberían ser el profesionalismo y la calidad de sus recursos humano, la estabilidad funcionaria, la probidad y vocación de servicio, la autonomía de gestión, el apego y cumplimiento de la ley, la resistencia al manoseo político. La institucionalidad quizás sea una de los pocos atajos al capitalismo político en la minería. Su importancia es también esencial para que Bolivia pueda, por fin, construir una política minera de largo plazo, y con un rumbo claro, que de previsibilidad a las decisiones de gobierno y provea certidumbre a los productores, operadores e instituciones del sector. Por supuesto que ello no será posible si el país todo no se encauza hacia un orden democrático de plena legalidad, institucionalidad, Estado de derecho, independencia judicial y balance de poderes. No caben dudas de que de todo ello ha de depender el porvenir de la minería boliviana.

17 Jorge Espinoza destaca que se trata de una fuente segura de ingresos para COMIBOL, que además tiene la ventaja de que le evita correr el riesgo de sufrir pérdidas, incluso en períodos de bajos precios, pero que tropieza con la pretensión gubernamental de aplicar una participación de la minera estatal del 55% sobre las utilidades, tal cual indica uno de los artículos del proyecto de nueva Ley de Minería.

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Minería estatal: ¿una historia de fracasos? Jorge Espinoza*

La minería en el siglo XX Simón Patiño, Mauricio Hochschild y Carlos Víctor Aramayo, los tres “barones del estaño” que conformaron la Gran Minería, adquirieron un excesivo poder económico y, como consecuencia, excesivo poder político especialmente Patiño. Se estima que sus exportaciones en la primera mitad del siglo XX representaron más del 70% de las exportaciones nacionales, situación difícil de concebir. Sergio Almaraz dice de Patiño: “Convertido en árbitro de la vida económica nacional, le habría bastado demorar el pago de impuestos para * Ingeniero de Minas, catedrático de la Facultad Nacional de Ingeniería de Oruro, Gerente Técnico del Grupo Minero Estalsa/International Mining/Avicaya, consultor del Fondo Rotatorio de las Naciones Unidas, Director Nacional del Servicio Técnico de Minas, Ministro de Minería y Metalurgia. Publica artículos sobre minería y otros temas en periódicos y revistas del país. Autor de los libros: Dimensionamiento de Equipos Mineros (1999); Minería boliviana. Su realidad (2010); co-autor de Los dilemas de la minería (2012).

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derribar a un gobierno. Luis Peñaloza indica: “… desde que se convirtió en el hombre más rico del país, se lo compró realmente, con gobernante y todo”. Su poder político hizo que el Impuesto de Exportación de Estaño, pagado por la minería en la mejor época de los ricos yacimientos (1900-1920), alcance solo al 4,9% del valor de venta. En 1921 se implantó el Impuesto a la Utilidad y en 1937 el Impuesto a los Dividendos, por lo que entre 1900 y 1940, los tres impuestos representaron apenas el 7,7% del valor de venta. Con yacimientos mucho más pobres, antes de la caída del precio del estaño (1985) la tributación minera era más de 30% del valor de venta. Actualmente las regalías y los impuestos están por encima del 10% del valor de venta (más del 15% aportan la minería mediana y COMIBOL). Los problemas sociales causados por bajos salarios, despidos masivos por causas político sindicales, beneficios sociales no consolidados, deficiencia de viviendas, inadecuado servicio de salud y mala seguridad industrial, fueron ingredientes para las masacres de Uncía en 1923 y Catavi en 1942. Sumados a ellos la fundación de la Federación Sindical de Trabajadores Mineros de Bolivia en 1944, con Juan Lechín a la cabeza y la Tesis de Pulacayo, expuesta por Guillermo Lora y aprobada en 1946, configuraron el escenario adecuado para la nacionalización de las minas. Minas en declinación La razón principal por la que los tres “barones del estaño” acumularon inmensas fortunas fue la extraor50

dinaria riqueza de las minas. La era del estaño que reemplazó a la era de la plata, comenzó en los albores del siglo XX, con muchas minas muy ricas, cuya máxima expresión fue la fabulosa veta La Salvadora (en lo que sería luego la mina Catavi) descubierta por Simón Patiño en 1900, que con dos metros de ancho tenía una ley de 50% de estaño, veta que le permitió edificar su magnífico imperio económico, colocándolo entre los diez hombres más ricos del mundo. Además los tres se hicieron de absolutamente todas las minas subterráneas grandes del país. En las primeras dos décadas del siglo XX, hay datos que las leyes de varias vetas de estaño en Catavi fluctuaban entre 7,5% y 50%, en Unificada de 35%, en Caracoles un mínimo de 10%, en Huanuni entre 25% y 40%, en Chocaya 10%. Esta excepcional calidad de las vetas, cuyo trabajo requería poca inversión y generaba enormes utilidades, le dio a Bolivia la fama de país minero y produjo la llegada de muchos extranjeros y de capitales especialmente chilenos. Sin embargo, cuanto mayor es la extracción de mineral, más rápido es el empobrecimiento del yacimiento, como ocurrió en forma dramática con la mina Catavi (su extracción era mucho mayor que el resto de las minas y se incrementó a 5.000 toneladas por día a partir de 1948, por lo menos cuatro veces más que la siguiente mina en tamaño), cuyas leyes de cabeza fueron: 1916 = 17%, 1925 = 6,65%, 1935 = 3,76%, 1940 = 3,07%, 1945 = 2,46%, 1950 = 1,28%, 1952 = 1,11%. La ley de cabeza en 1916 fue 15 veces mayor que en 1952. Obviamente las leyes cayeron también en todas las otras minas. 51

Falta de inversión y exploración insuficiente El intenso laboreo causó además que los trabajos llegaran a mayores profundidades, encareciendo los costos de extracción. Por otra parte como la idea de la nacionalización se había hecho patente desde la década de 1930, los “barones del estaño” redujeron drásticamente sus inversiones, lo que trajo consigo la obsolescencia tecnológica (los ingenios estaban diseñados para tratar minerales de alta ley), la no renovación de equipos muy deteriorados y la no ejecución de suficientes trabajos de exploración, que disminuyeron las reservas minerales.

Nacionalización de las minas Luego de sangrienta revolución del MNR del 9 de abril de 1952, que fue uno de los acontecimientos más importantes de la vida republicana de Bolivia, el gobierno de Víctor Paz formó una comisión para estudiar la nacionalización. Algunas conclusiones de su informe indican que las empresas de la gran minería1: • Resistieron permanentemente el régimen impositivo del país y violado, por sistema, sus disposiciones. • Inflaron artificialmente sus capitales para eludir los impuestos sobre las utilidades. • Capitalizaron en el exterior sus utilidades, registrando sus títulos en “holdings”, para evadir el pago de impuestos. 1 Véase el libro de Guillermo Bedregal: La nacionalización minera en Bolivia, 2005.

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• Opusieron sistemática resistencia al establecimiento de fundiciones, para sostener las que poseen en el exterior. • Desplegaron una brutal acción antisocial y mantuvieron salarios de hambre. • Persiguieron implacablemente a las masas obreras y sus dirigentes despidiéndolos, confinándolos, encarcelándolos y desterrándolos. • Cancelaron los derechos sindicales. Las recomendaciones concluyen que “La Nacionalización de las Minas es un imperativo de la Revolución Nacional de trascendencia vital para Bolivia y su realización un deber ineludible”. El 31 de octubre de 1952 en el campo abierto llamado María Barzola (donde se produjo la masacre de Catavi de 1942, se firmó el Decreto Supremo (DS) 3223 denominado de “Nacionalización de las Minas” que nacionalizó “por causa de utilidad nacional, las minas y bienes de las empresas que forman los grupos Patiño, Hochschild y Aramayo”. La nacionalización comprendió “La reversión al dominio del Estado, en toda su plenitud, de las concesiones mineras…”, “La expropiación a favor del Estado, por causa de utilidad pública, de todas las maquinarias, instalaciones, edificios, ingenios, plantas de experimentación, laboratorios, vías y medios de comunicación, equipos y materiales de transporte, centrales eléctricas, campamentos, materiales de explotación y de pulpería, productos minerales acumulados, estudios, informes técnicos, planos, cartas de curso, libros de contabilidad, documentos, archivos y de todos los muebles e inmuebles de propiedad de Patiño, Hochschild y Aramayo”. 53

Un slogan muy difundido de la época indicaba que la Nacionalización de las Minas significaba la “independencia económica del país”. Creación de COMIBOL La Corporación Minera de Bolivia fue creada mediante DS 3196 de 2 de octubre de 1952, por la necesidad impostergable de “la creación de un organismo adecuadamente especializado en el cual se centralice la dirección y la administración de la industria minera fiscal” y decretó entre otros: La creación de COMIBOL como entidad autónoma y con personería jurídica. Tendría por objeto explorar, explotar y beneficiar los minerales que el Gobierno de la Nación le asigne así como la comercialización y exportación de los productos minerales. Con las minas y bienes nacionalizados, COMIBOL se convirtió en importante empresa a nivel mundial y probablemente, la con mayor número de empresas en operación. Tuvo a su cargo las empresas Bolsa Negra, Caracoles, Catavi, Colquechaca, Colquiri, Huanuni, Río Yura, Kami Quechisla, San José, Machacamarca, Unificada, Viloco, Pulacayo, Ferrocorp, Matilde, María Luisa y Sud Lípez. Luego serían adquiridas Corocoro y Santa Fe e incorporadas la Planta Metalúrgica de La Palca, la Fundición de Bismuto de Telamayu, la Empresa Metalúrgica Oruro, el Grupo Malmisa, la Planta Industrial de Oruro, la Planta Hidrometalúrgica en Potosí y el Ingenio Machacamarca.

54

De acuerdo a la consultora Ford, Bacon & Davis (1956), por la nacionalización pasaron al control de COMIBOL 75 minas y otros bienes, de acuerdo al siguiente detalle: 24 minas en trabajo, 1 mina desarrollada pero no equipada (Matilde que fue explotada después hasta 1970), 1 mina en trabajo, arrendada de una compañía extranjera (Corocoro), 20 operaciones mineras en trabajo, arrendadas a entidades privadas, 29 propiedades inactivas, parcialmente reconocidas, numerosas construcciones tales como ingenios, haciendas, el ferrocarril Machacamarca-Uncía, instalaciones de oficinas y locales de laboratorio. Entre edificios y propiedades tenía 6 edificios, 33 casas, 94 terrenos, 33 fincas y 6 galpones. Luego de la nacionalización se sumaron 4 edificios, 8 casas y 19 terrenos. Por lo que a concesiones mineras toca, se nacionalizaron 1.622 concesiones que sumaron 75.247 pertenencias (hectáreas). Posteriormente (a diciembre de 2007) COMIBOL tenía además 399 concesiones por pertenencias que sumaban 155.978 hectáreas y 101 concesiones por cuadrículas que sumaban 97.275 hectáreas, totalizando 328.500 hectáreas. Importancia singular la minera estatal Con el traspaso de todos los activos mencionados, por el DS 3869 de 8 de noviembre de 1954, se estableció el capital de COMIBOL en 34,5 millones dólares (M$us), que era el valor que aparecía en los balances de las ex empresas a tiempo de su expropiación.

55

COMIBOL se transformó entonces en la empresa más grande, la principal productora y exportadora de minerales de Bolivia y sus ingresos eran mayores que los del Gobierno (entre 1953 y 1960 COMIBOL representó el 72% de las exportaciones del país), constituyendo la mayor industria básica de Bolivia sobre la que dependían el transporte, la construcción y actividades comerciales e industriales. Además COMIBOL mantenía escuelas, pulpería y otros servicios para sus empleados y dependientes. Por consiguiente, la prosperidad y el crecimiento de la economía boliviana estaban íntimamente relacionados con COMIBOL. Hasta agosto de 1971 su Presidente tenía rango de ministro. Factores negativos En cuanto se creó COMIBOL, se fueron dando muchos factores negativos. a) Incremento irracional de personal Para atenuar el problema de la desocupación, una de las primeras medidas fue un decreto que dispuso la reincorporación de los trabajadores despedidos por las ex empresas por causas políticas y sindicales, desde el 21 de julio de 1946 llamado el “sexenio”, hasta que se los reubique en labores agrícolas, lo que nunca se dio. Las ex empresas tenían aproximadamente 24.000 trabajadores, que fueron subiendo paulatinamente hasta llegar al máximo de 35.660 en 1956, que luego fue bajando. Como la mayoría de los 56

incorporados trabajaron en superficie, el porcentaje de trabajadores de interior mina que era del 55% en 1951, bajó a 32% en 1956. Entre 1953 y 1985 los trabajadores de interior mina representaron un bajo 36% (64% en superficie). El incremento de personal subió mucho el costo de labor. b) Disminución de la productividad En base a datos de Amado Canelas, Mitos y realidad de la Comibol, 1966, un cálculo estimado de productividad realizado por el suscrito en toneladas métricas finas (TMF) por año y por trabajador muestra que entre 1953 y 1956 fue de 0,75, entre 1957 y 1961 fue 0,59 y entre 1962 y 1964 fue 0,54. c) Pulpería barata Gregorio Iriarte en Los mineros. Sus luchas, frustraciones y esperanzas, 1983 dice: “La pulpería es un sistema paternalista. La COMIBOL ha querido dirigir, como las antiguas empresas, los gastos, la alimentación y la vida misma del minero y el fracaso ha sido rotundo”. El congelamiento de los precios de diversos artículos data desde los tiempos de las ex empresas. Hasta 1959 existían 12 artículos con precios congelados, luego solamente cuatro: pan, arroz, azúcar y carne. El informe Ford, Bacon & Davis (1956) muestra que el subsidio a la pulpería barata, traducido en dólares por tonelada de mineral iba de 2,21 en Catavi hasta 19,07 en San José, que era mayor que el costo total de operación en algunas minas privadas. La consultora 57

CEMYD en el estudio Desempeño y colapso de la minería nacionalizada en Bolivia, 1990, respecto a la estructura remunerativa de COMIBOL entre 1967 y 1985, muestra que en este último año, por la hiperinflación la pulpería barata representó el 66% del costo de labor. La pulpería barata fue eliminada con el DS 21060 (29/08/85). d) Burocracia y gastos en oficina central El número de trabajadores en la oficina central de La Paz y en las agencias aumentó de 437 en 1954 a 985 en 1985. En la oficina central aumentó de 268 en 1964 a 489 en 1985. Las tres ex empresas tenían en sus oficinas un total de 142 trabajadores. En los cargos jerárquicos, mientras en 1956 había 58, en 1978 aumentaron a 150. Mientras en 1953 los gastos en la oficina central eran de $us 214.106, que representaba el 0,45% del costo de producción en las minas, en 1984 era de $us 3.702.114, el 9,8% del costo mina, vale decir que entre 1953 y 1984 aumentaron en 22 veces. (Amado Canelas. Mito y Realidad de la COMIBOL, 1966). e) Huelgas y paros Fueron nefastos para la producción y por tanto influyeron en el rendimiento económico de las minas. Según el mismo libro de Amado Canelas, los paros y huelgas entre 1958 y 1965 van de 152.075 días-hombre en 1960 a 499.205 días-hombre en 1961 (100 trabajadores en huelga durante 6 días harán 600 días-hombre). 58

f) Control obrero con derecho a veto Una de las varias causas para el desajuste administrativo de COMIBOL fue la injerencia y el poder de decisión del Control Obrero, que tenía entre sus muchas atribuciones: concurrir con voz y voto a las sesiones de directorios; intervenir en los contratos de compra de mercaderías, de transporte y otros; intervenir en la contratación y despido de trabajadores; supervigilar los ascensos y modificaciones de jornales del personal, así como el movimiento y las transferencias de obreros y empleados administrativos, ordenados por la respectiva gerencia; inspeccionar las diversas secciones de la explotación, con objeto de imponerse personalmente de las deficiencias existentes y de las reclamaciones de los trabajadores. El mismo Paz Estenssoro que impuso el Control Obrero, trató en 1963 de eliminarlo sin conseguirlo. La junta militar de René Barrientos y Alfredo Ovando abolió el Control Obrero en 1965. g) Falta de inversión y exploración Por los problemas financieros el nivel de inversión fue extraordinariamente bajo. COMIBOL descuidó la exploración (dedicó menos del 0,5% de sus ingresos brutos). Entre 1980 y 1982 la inversión promedio fue de 5 M$us, cuando sus exportaciones anuales estuvieron en unos 330 M$us. No hubo adecuada provisión de equipos y repuestos, aunque paradójicamente se compró material inservible por decenas de millones de dólares. 59

h) Caída de las leyes de cabeza A mi juicio así como las ricas minas hicieron millonarios a Patiño, Hochschild y Aramayo, las minas pobres nacionalizadas fueron el factor determinante –al margen de la pésima administración- para el descalabro económico de COMIBOL. Vetas cada vez más pobres, angostas y complejas, utilizando el mismo sistema mecanizado de explotación que para vetas más anchas, provocaron la dilución del mineral y la caída de la ley de cabeza (ley del mineral enviado al ingenio para su concentración), que a su vez causa que la recuperación y la ley del concentrado sean menores, causando un triple efecto económico negativo (menor ley de cabeza, menor recuperación y menor ley de concentrado). Peor aún cuando los viejos ingenios operados por COMIBOL fueron diseñados para minerales más ricos y menos complejos. El cuadro siguiente muestra la ley de cabeza, la ley de concentrados la recuperación y el índice económico (IE) resultante de multiplicar los tres factores, de las minas de estaño de COMIBOL en los años 1955 y 1977. Año

Cabeza, %Sn

Concentrado, %Sn

Recuperación, %

IE

1955

1,16

39,00

60,20

2.723

1977

0,73

31,96

51,13

1.193

za fue: 1952 = 1,11% 1956 = 0,90%, 1958 = 0,81%, 1960 = 0,73%, 1964 = 0,54%, 1967 = 0,52%, 1971 = 0,49%, 1979 = 0,34%. Nótese que la ley en 1952 fue 3,4 veces mayor que la de 1979.

La euforia nacionalizadora y la declinación de COMIBOL (1952-1960) Todos los factores señalados a los que añadir el menor precio y la caída de producción, provocaron pérdidas como muestra el cuadro que sigue.

Año

Producción TMF

Precio $us/LF

Utilidad o (Pérdida) Dólares

Acumulado Dólares

1952

27.347

1,17

1953

29.974

0,92

(10.504,801)

(10.504.801)

1954

25.850

0,90

(26.944.923)

((37.449.724)

1955

23.485

0,92

(16.216.691)

(53.666.415)

1956

22.996

0,99

3.429.408

(50.237.007)

1957

21.648

0,94

174.780

(50.062.227)

1958

15.805

0,92

(6.573.401

(56.635.628)

1959

17.384

0,98

(10.314.168)

(66.949.796)

1960

15.230

1,00

(12.557.319)

(79.507.155)

Fuentes: Columnas 2 y 3 memorias anuales de COMIBOL. Columnas 4 y 5 Informe Resultados Económicos de COMIBOL 1952-1991, Dirección de Relaciones Públicas e Información, 18/08/92

Fuentes: 1955 Informe Ford, Bacon & Davis, 1956. 1977 Anuario de COMIBOL.

Vale decir que el rendimiento económico en 1977 debido a los tres factores fue el 44% de 1955. Volviendo a poner como ejemplo la emblemática mina Catavi, la evolución de la caída de le ley de cabe60

Las fuertes pérdidas en el período, especialmente los primeros años, se explican por el pago de beneficios sociales y los pagos a los ex dueños. Melvin Burke en un estudio relativo al Plan Triangular, en base a otro 61

informe de COMIBOL, para el período indica una pérdida de 12.557.319 de dólares que con seguridad son pérdidas solo operacionales, sin considerar los pagos mencionados. En ambos informes hay coincidencia de las pérdidas de los años 1959 y 1960. Interesa anotar que mediante DS 5729 de marzo de 1961 las regalías de 1957, 1958 y 1959, que totalizaban 11,56 M$us fueron condonadas de su pago. Este deficitario rendimiento económico de la principal empresa del país, a menos de 10 años de la nacionalización, mostraba que no se podía salir de esta situación sin ayuda externa, por lo que COMIBOL en el segundo semestre de 1960 buscó ayuda financiera y técnica. La gran inflación Luego del cambio de razón social, el Estado realizó el pago de beneficios sociales a todos los trabajadores recontratados (que debió ser realizado por las ex empresas), que seguramente estuvo por encima de 50 M$us. A los ex barones del estaño entre 1953 y 1961 se les indemnizó con más de 22 M$us. Si sumamos a ello las pérdidas de COMIBOL, así como el control por parte de miembros del MNR de divisas y del contrabando y de realizar el ocultamiento y la especulación de alimentos, es fácil deducir la fuerte influencia que tuvo COMIBOL para que entre 1953 y 1956 se diera una emisión monetaria inorgánica para cubrir los déficits, lo que se tradujo en una gran inflación. Mientras en 1952 la inflación fue de 24,1%, en 1956 llegó a 178,8%. En 1952 el crecimiento del PIB fue de 3,0%, mientras que en 1956 bajó a -5,9%. 62

El gobierno de Hernán Siles (1956-1960) que heredó esta inflación del gobierno de Víctor Paz (1952-1956), la arregló con el DS 4538 (15/12/56) llamado de Estabilización Monetaria, que entre otras medidas estableció un solo tipo de cambio para el peso boliviano con relación al dólar, estableció la libre exportación e importación de productos, suprimió las subvenciones para artículos de primera necesidad, la abolición del sistema de pulpería barata en COMIBOL (que no pudo aplicarse), congeló los sueldos y salarios del sector público y privado durante un año. Cierre de la mina Pulacayo A escasos 7 siete años de la nacionalización de las minas, en 1959 se cerró la mina Pulacayo por la caída de ley y por su agotamiento, además de las aguas y gases calientes (hasta 45 grados por la presencia de aguas termales), que ocasionaban difíciles condiciones de trabajo en profundidad. En el traumático cierre intervinieron COMIBOL, la FSTMB y el Poder Ejecutivo. Se formó la cooperativa El Progreso que sigue trabajando hasta el presente. El Plan Triangular El 31 de agosto de agosto de 1961 se suscribió el Plan Triangular para la Rehabilitación de la Minería Nacionalizada entre el gobierno de Bolivia y tres instituciones financiadoras: International Cooperation Administration del Gobierno de Estados Unidos, el Gobierno Federal de Alemania Occidental y el Banco 63

Interamericano de Desarrollo. El plan originalmente diseñado para tres años se extendió a diez años, porque se hizo patente que los fondos iniciales y el tiempo no eran suficientes para cumplir el objetivo. La inversión total fue de 61,12 M$us, de los que más de 36 M$us (casi el 60%) se utilizó en la compra de equipos, materiales y repuestos y en capital de trabajo, los suministros de pulpería significaron el 19%, mientras que la exploración representó apenas el 6%, la investigación metalúrgica un irrisorio 2% y el pago de beneficios sociales a los supernumerarios despedidos el 7%. Algunos acontecimientos relevantes durante la aplicación de este plan fueron. a) Disminución de personal Como el objetivo del plan era hacer rentable a COMIBOL, una de las primeras medidas fue la disminución del excesivo personal. El costo de labor representaba aproximadamente el 60% del costo de mina, lo que se consideraba excesivo y causante del pobre rendimiento económico de la empresa. De 28.927 trabajadores en 1960 se fue rebajando hasta 20.720 trabajadores en 1968, aunque en 1970 subió a 21.834 trabajadores, de modo que entre 1960 y 1970 existió una disminución de 7.093 trabajadores (25%). Es de hacer notar que en la disminución ayudó el cierre de las minas Kami (1962) y Bolsa Negra (1963). Sin embargo muy poco mejoró el porcentaje de trabajadores de interior mina que entre 1962 y 1960 fue del 36%. 64

b) Intervención militar en las minas La disminución de personal no fue suficiente para arrojar utilidades. En febrero de 1965 los socios del plan concluyeron que “la anarquía sindical impidió lograr los resultados programados”. La junta militar de René Barrientos y Alfredo Ovando expidió el DS 7171 (17/05/65) que dispuso la eliminación de los sindicatos y el DS 7188 (23/05/65) declaró estado de “emergencia nacional” en las minas. Las fuerzas armadas fueron enviadas a las minas y se abolieron los sindicatos y el control obrero. El 23 de junio de 1967 ocuparon violentamente el campamento de Siglo XX causando muchos muertos. Esta masacre es recordada como La noche triste de San Juan. c) Rebaja salarial Gregorio Iriarte hace notar que “La política salarial de COMIBOL ha sido desordenada, creando un sistema complicado de bonos que no guardan, en la mayoría de los casos, ninguna relación con la producción…. Los sindicatos más fuertes y aguerridos imponen a COMIBOL la línea de conducta… El gobierno del MNR quiso hacer de COMIBOL un poderoso aparato político y pagó con creces su error. El desenlace se veía venir… la necesidad de una racionalización salarial era evidente… En algunas minas que trabajaban a pérdida se ganaba más que en otras de altos rendimientos”. Como consecuencia de dicha política, los salarios fueron incrementándose paulatinamente, mientras COMIBOL acumulaba pérdidas cada vez mayores. El 65

24 de mayo de 1965 se dictó el DS de “Reordenamiento de la Corporación Minera de Bolivia”. El cuadro siguiente muestra los salarios promedio de los obreros y del personal de la oficina central (en dólares) entre 1957 y julio de 1965 en que se rebajaron los salarios.

Producción TMF

Precio $us/LF

1961

14.830

1,10

Utilidad o (Pérdida) $us (9.556.109)

Acumulado $us (9.556.109)

1962

15.261

1,12

(16.155.697)

(25.711.806)

1963

15.393

1,14

(14.860.982)

(40.572.842)

1964

17.713

1,52

(5.347.897)

(45.920.739)

1965

16.550

1,71

(38.086)

(45.958.825)

1966

18.420

1,60

1.972.285

(43.986.540)

Año

Prom. obreros

Prom. of. cent.

1967

18.622

1,49

1.046.697

(42.939.843)

1957

61,83

138,50

1968

18.364

1,42

1.177.576

(41.762.267)

1958

66,50

170,75

1969

18.830

1,55

2.613.390

(39.148.877)

1959

73,74

187,24

1970

19.242

1,60

2.035.852

(37.113.025)

1960

67,23

267,49

1961

75,15

205,43

1962

83,41

176,96

1963

87,04

231,08

1964

94,03

320,36

1965

60,37

334,83

Fuente: Amado Canelas, Mito y Realidad de la COMIBOL, 1966

Del cuadro se deduce que la rebaja de los obreros con relación a 1964 fue del 36%, llevándolos a un nivel más bajo que en 1957, mientras que los salarios en la oficina central siguieron incrementándose en un 142% con relación a 1957. d) Resultados del Plan Triangular El cuadro que sigue muestra los resultados del plan, considerando producciones, precio del estaño y utilidades o (pérdidas) en el período 1961-1970. 66

Año

Fuentes: Memorias anuales de COMIBOL; Melvin Burke, The COMIBOL and the Triangular Plan; a case study in dependency.

A pesar que los precios mejoraron, la pérdida entre 1961 y 1970 fue de 37,1 M$us, de manera que el Plan Triangular fue un fracaso. Algunos analistas sugieren que el objetivo del plan era destruir los sindicatos y desnacionalizar las minas. Se criticó que el Grupo Asesor que operó entre 1964 y 1966 hubiera cobrado los emolumentos más grandes, jamás pagados en un país tan pobre como Bolivia y que no guardaban relación con la situación económica de COMIBOL. Mi criterio personal es que nadie hubiese podido revertir la situación de COMIBOL, debido a sus yacimientos cada vez más pobres, que incrementaban sus costos de operación (prueba de ello es que posteriormente siguió perdiendo aún con precios elevados) y también a los continuos conflictos laborales, amén de la pésima administración. Por la caída del precio del wólfram (de 50,50 $us/ ULF en 1956 cayó a 10 $us/ULF en 1958) y la termina67

ción del contrato con la General Service Administration, que garantizaba un precio fijo, en 1962 se cerró la mina Kami, donde se formó la Cooperativa Minera El Progreso que sigue funcionando actualmente. Por la misma razón fue cerrada la mina Bolsa Negra en 1963 y se formó la Cooperativa Minera Bolsa Negra que también sigue operando. En 1966 el Gobierno licitó y adjudicó la explotación de la mina Matilde a Mineral & Chemical Philips Corporation y United Steel, que la desarrolló, preparó, implementó y explotó exitosamente hasta 1971 en que fue revertida al Estado.

Siguen las pérdidas a pesar de mejores precios (1971-1980) Los precios del estaño comenzaron a subir a partir de 1974 y se tornaron en excelentes en 1979 y 1980, razón por la cual la pérdida acumulada en el período fue mínima, aunque la pérdida en 1980, con el precio más alto, constituyó un toque de alerta a lo que vendría después, como se aprecia en el cuadro que sigue.

68

Año

Producción TMF

Precio $us/LF

Utilidad o (Pérdida) Dólares

1971

20.302

1,58

1972

21.487

1,70

1.033.730

1.817.401

1973

20.846

2,11

9.305.353

11.122.754

783.671

Acumulado Dólares 783.671

1974

20.060

3,60

5.133.263

16.256.017

1975

20.965

3,11

(10.771.254)

5.484.763

1976

20.626

3,40

3.027.471

8.512.243

1977

23.306

5,34

5.177.229

13.689.463

1978

21.471

5,84

7.153.468

20.842.931

1979

19.009

6,99

7.672.470

28.515.401

1980

18.621

7,61

(29.968.480)

(1.453.079)

Fuentes: Columnas 2 y 3 COMIBOL y Asociación Nacional de Mineros Medianos (ANMM). Columnas 4 y 5 COMIBOL Informe Resultados Económicos 1952-1991, 1992.

Compras de bienes Desde su creación las adquisiciones de COMIBOL dieron lugar a compras exageradas, inadecuadas e innecesarias, traducidas en corrupción. El cuadro que sigue muestra las adquisiciones en dólares. Se consideran compras técnicas a maquinarias, herramientas, repuestos, explosivos etc. y compras varias a bienes de uso y consumo para pulperías, drogas, equipo médico, material escolar etc.

69

Año

Técnicas

1970

13.649.011

1971

11.608.737

1972

14.439.443

1973

20.444.066

Varias

Total

% Exp.

Año

Producción TMF

12.932.311

26.581.322

14.786.013

26.394.750

13.758.353

28.197.796

23,4

15.749.706

36.193.772

18,4

Precio $us/LF

Pérdida M$us

Valor exp. M$us

26,5

1981

18.586

6,42

62,93

263.42

27,4

1982

15.479

5,80

115,92

197.89

1983

16.031

5,89

162,54

208.17

1984

12.533

5,55

199,29

153.35

1974

38.378.330

36.394.821

74.773.151

30,2

1985

10.061

5,41

258,47

119.99

1975

53.060.915

25.966.826

79.027.741

37,4

Total

72.690

5.88

799,15

942.82

1976

68.227.099

24.221.281

92.448.380

36,2

1977

110.212.918

35.626.570

145.839.488

44,0

Fuentes: Columnas 2 y 3 COMIBOL y ANMM. Columnas 4 Informe Operaciones COMIBOL 1986-1989. Columna 5 COMIBOL Informe Resultados Económicos 1952-1991.

Fuentes: Memorias anuales COMIBOL.

Nótese que las compras en siete años subieron en 119 M$us (448%) y que en 1977 representaron el 44% del valor de exportación. El Resumen Ejecutivo de COMIBOL 1981-1985 indica que el material utilizable era solo el 30%.

La debacle de la minería estatal; la incursión del sector privado En este período todos los años se tuvieron fuertes pérdidas, debidas principalmente al agotamiento de los yacimientos.

70

Sin embargo, de acuerdo a COMIBOL Informe Resultados Económicos 1952-1991, las pérdidas acumuladas entre 1981 y 1985 fueron de 270 M$us, que difiere mucho de la del cuadro anterior a pesar de haber sido preparadas por la misma institución. Seguramente se debe también a que en el cuadro anterior se incluyen las obligaciones financieras y no solo figuren las pérdidas operativas. De acuerdo a los datos que sirvieron para preparar el cuadro anterior, la empresa que perdió más fue Catavi (169 M$us), cuyo costo de producción por libra fina en 1985 fue de 38,60 dólares, mientras que su precio promedio dicho año fue de 5,41 $us/LF. Interesa hacer notar que en 1983 la ley de cabeza de estaño en Catavi fue de 0,33% y que el mineral extraído de un sector de la mina tenía una ley (0,22%), menor a la del material descartado y acumulado durante muchos años por la planta de preconcentración (0,26%).

71

La hiperinflación y el Decreto 21060

El precio del estaño se desploma

El descontrol total de la economía boliviana incluidas las monumentales pérdidas de COMIBOL durante la segunda presidencia de Hernán Siles (1982-1985), provocó una hiperinflación que para agosto de 1985 acumuló un 23.500%, la séptima en la historia mundial y la primera en tiempos de paz, por lo que tuvo que acortar su mandato un año. Mientras en octubre de 1982 el tipo de cambio era de 230 pesos bolivianos por dólar, en agosto de 1985 alcanzó a 1.149.354 pesos. El presidente Víctor Paz (1985-1989) se propuso cambiar el modelo estatista que él mismo había impuesto en 1952 por uno neoliberal, y con un equipo de bolivianos liderados por el economista estadounidense Jeffrey Sachs diseñó el famoso y conocido Decreto Supremo 21060 (29/08/85) denominado Nueva Política Económica (emitido dos meses antes del derrumbe del precio del estaño), que paró en seco la hiperinflación. Por paradojas de la historia se invirtieron los papeles de Hernán Siles y Víctor Paz en los dos grandes períodos inflacionarios. Para el sector minero estatal el DS 21060 dispuso la descentralización de COMIBOL, la disolución del Complejo de Fundición de Vinto y de la Planta de Fundición de Karachipampa, que pasaron a COMIBOL y sus pasivos fueron transferidos al TGN, dispuso que el yacimiento del Mutún sea desarrollado y explotado bajo la dependencia de COMIBOL, para lo que creó la Empresa Minera del Oriente (EMEDO), redujo el cinturón de seguridad de las concesiones de COMIBOL de 5 a 3 kilómetros y eliminó y régimen de pulpería barata.

El Consejo Internacional del Estaño (CIE) constituyó un importante organismo para la regulación (y en su etapa final para la especulación) del precio del estaño. El 24 de octubre de 1985 se declaró la insolvencia del CIE y por ende su muerte, porque los bancos le negaron más líneas de crédito, por lo que anunció la suspensión de compras de estaño y no pudo cumplir con sus obligaciones y, como consecuencia, se derrumbó el precio del estaño, mineral estrella de la minería y de la economía boliviana. Este acontecimiento puso fin a la era de este mineral y que otros tomaran el liderazgo en la exportación minera. En un mensaje a la nación luego de este descalabro, el presidente Víctor Paz indicó que cada libra fina de estaño se producía a 10 dólares, pero se vendía en 2,48 dólares “y no se preguntan quién paga la diferencia”. El cuadro muestra las producciones, precios del estaño, valor de exportación y pérdidas, todos relacionados, en la época que todavía habían varias minas operando. Gran parte de las pérdidas se explican por el pago de beneficios sociales a los trabajadores retirados.

72

Año

Producción TMF

Precio $us/LF

Pérdida $us

Valor exp. $us x1.000

1986

4.232

2,58

200.144.062

24.071

1987

384

3,09

99.339.329

2.616

1988

1.594

3,24

41.418.535

11.386

1989

4.039

3,92

41.668.205

34.905

1990

6.068

2,81

5.897.457

37.591

Total

16.317

388.467.588

110.569

Fuentes: Columnas 2 y 3 COMIBOL y ANMM. Columnas 4 y 5 COMIBOL Resultados Económicos 1952-1991, 1992.

73

Decreto 21377 de 25/08/1986 Este decreto modificó la estructura de COMIBOL mediante 5 unidades descentralizadas con autonomía de gestión: Oruro (San José, Huanuni, Bolívar, Poopó y María Luisa), La Paz (Caracoles), Potosí (Unificada y La Palca), Quechisla (San Vicente, Chocaya, Tasna y Tatasi, más la fundición de bismuto de Telamayu), la planta hidroeléctrica de Río Yura y la maestranza de Pulacayo) y Oriente (Mutún), con las siguientes formas administrativas: gestión directa de las empresas subsidiarias, contratos de arrendamiento con cooperativas formadas preferentemente por trabajadores de COMIBOL y contratos de arrendamiento y riesgo compartido con particulares. Transfirió las deudas externa e interna de COMIBOL al TGN. Cierre de minas Aunque en principio se determinó que COMIBOL opere algunas minas luego de realizar trabajos de mejora en mina e ingenio, en este período se fueron cerrando todas sus minas excepto Huanuni. El gobierno de Jaime Paz emitió el DS 22408 (13/01/90) que autorizó a COMIBOL a arrendar concesiones mineras y firmar contratos de riesgo compartido y de todo tipo de contratos para prestación de servicios, asociación accidental, operación y otros. Se impuso un plan de privatizaciones aprobado por los organismos financieros internacionales, que hicieron notar que en 1993 el flujo de caja negativo de COMIBOL estaba por los 23 M$us. 74

A principios de 1994 fueron cerradas definitivamente las minas que aún no lo habían hecho: San José, Viloco, Japo, Morococala, Santa Fe, Quechisla, Unificada, Corocoro, San Vicente y el ingenio de Machacamarca. A medida que se cerraban las minas, todas ellas casi agotadas e imposible de ser trabajadas en forma mecanizada, eran arrendadas a cooperativas integradas por ex trabajadores mineros. A mediados de 1994 solo quedaban tres empresas productivas bajo la administración de COMIBOL: Huanuni (estaño), Colquiri, (zinc y estaño) y Caracoles (estaño) así como las plantas hidroeléctricas de Río Yura, la Planta Industrial de Oruro y la Fundición de Vinto. Huanuni por sus buenas reservas de estaño continuó operaciones y en ella ingresaron tres nuevas cooperativas: La Salvadora, Playa Verde y Relaveros Libres, además de Karazapato establecida desde 1961, que fueron aumentando gradual y significativamente el número de sus socios, hasta quintuplicar el número de trabajadores de COMIBOL, que a la postre desató el fratricida enfrentamiento de octubre de 2006. Colquiri fue arrendada a COMSUR en 2000, Caracoles fue dada en contrato de riesgo compartido a la Empresa Minera Barrosquira en 1997, pero fue violentamente tomada por cooperativistas en 2004, que la trabajan desde entonces. “Relocalización” En 1984 la exportación de estaño de COMIBOL representaba el 84% de su exportación total, de manera que el derrumbe de su precio tuvo un efecto catas75

trófico, Si con precios altos todas sus operaciones trabajaron a pérdida, la única alternativa era el cierre de las minas estañíferas, excepto Huanuni, que era la única mina que tenía posibilidades de generar reservas de estaño de buena ley. El despido de personal se realizó a partir de 1986. Arturo Crespo en El rostro minero de Bolivia (2009) indica que de 30.174 trabajadores de COMIBOL, incluidos los de las fundiciones de Vinto y Karachipampa, fueron “relocalizados” 24.755 a enero de 1989. Posteriormente serían retirados más trabajadores con el cierre de las minas que aún continuaban operando. Resultados de gestión Los resultados económicos de las gestiones 1986 y 1987 arrojaron pérdidas de 74,05 M$us y 1,26 M$us respectivamente. Los centros mineros en operación eran: Proyecto Bolívar, San José, San Vicente, Santa Fe, Caracoles y Mutún. El resumen ejecutivo de 1988 indica que los centros mineros rehabilitados fueron: Unificada, Tatasi, Chorolque y Huanuni y que la gestión registró una pérdida de 6,4 M$us. Entre los proyectos importantes cita el mejoramiento de la infraestructura de la mina en Huanuni y la construcción de un ingenio para tratar 1.000 toneladas por día con una inversión de 15 M$us, así como la rehabilitación de la fundición de estaño de Vinto con una inversión de 13,4 M$us. El resumen ejecutivo de 1989 indica la conclusión del Proyecto Colquiri, cuyas modernas instalaciones 76

invirtieron la obsolescencia en mina e ingenio y que la utilidad de COMIBOL fue de 1,84 M$us (sin Vinto). Es de hacer notar que luego de su rehabilitación la mina Colquiri arrojó siempre pérdidas, motivo por el cual se la dio en contrato de arrendamiento. Licitaciones Se licitaron Huanuni y los yacimientos polimetálicos de San José, Chocaya, Tasna, Tatasi el Cerro Rico y Caracoles así las plantas metal mecánicas de Oruro, Pulacayo y Catavi. Solo Huanuni, Caracoles y Tasna despertaron interés así como la planta metal mecánica de Oruro. La empresa Corriente Resources que realizó trabajos de exploración en Tasna obtuvo resultados negativos y la mina fue también entregada a una cooperativa. La FSTMB y las organizaciones cívicas de Oruro hicieron esfuerzos vanos por evitar la privatización de Huanuni. Después la fundición de Vinto sería también privatizada. El Código Minero La Ley 1777 de 7/03/1997, también conocida como Código de Minería, promulgada durante el gobierno de Gonzalo Sánchez de Lozada, simplificó sobremanera el sistema de concesionamiento minero, haciéndolo más fácil, rápido, exacto y seguro, evitando así muchos y frecuentes litigios. En lo que a COMIBOL toca, redujo su papel a controlar los contratos firmados, sin realizar labores operativas. 77

Contratos A medida que fue cerrando sus minas COMIBOL firmó muchos contratos de arrendamiento y riesgo compartido con diferentes empresas privadas y cooperativas, para el manejo de minas, colas, relaves y plantas hidroeléctricas, así como para el desarrollo de sus concesiones mineras. Las cooperativas trabajan en todas las minas de COMIBOL, excepto Huanuni desde el 2006. En el gobierno de Hugo Bánzer mediante DS 25631 (24/12/09) se adjudicó la licitación de riesgo compartido de la mina Huanuni a la firma indo-inglesa Allied Deals PLC que comprometió una inversión de 10,25 M$us en los dos primeros años y 15 M$us al cabo de 5 años, contrato incumplido por esta empresa, que además tuvo problemas por fraude a nivel internacional, por lo que se dio fin a la relación contractual. Para que COMIBOL retome la operación de Huanuni, el gobierno de Jorge Quiroga promulgó la Ley 2400 (24/07/02), que permitía operar a COMIBOL cuando los contratos adjudicados por licitación no pudieran continuar en el marco contractual pactado, por incumplimiento u otros motivos. Privatización y venta de activos de Vinto y PIO En febrero de 1996 el Gobierno decidió poner a la venta las fundiciones de estaño y antimonio que estaban a cargo de la Empresa Metalúrgica Vinto (EMV), que fueron ofrecidas “en paquete”, junto a los contratos de las 78

minas de Huanuni, Caracoles y Colquiri, productoras de estaño. El Banco de Inversión Paribas-Secorec contratado para la licitación de la venta de la fundición de estaño de Vinto, inconcebiblemente le dio a ésta un valor de 10 millones de dólares. Mediante DS 25631 de 24 de diciembre de 1999 (gobierno de Hugo Bánzer) se adjudicó la compra de la fundición a la empresa indo inglesa Allied Deals PLC por el precio de 14.751.349 $us. Según Pedro Rubín de Celis en La capitalización en Bolivia: la estafa del siglo (2001), la existencia de repuestos, el estaño en proceso de fundición, los concentrados de estaño para fundir y los lingotes entregados en Arica tenían un valor de 19.021.556, por lo que concluía que además de entregar gratis la fundición a Allied Deals, se le dio más de 4 M$us. En noviembre de 2000 la fundición de antimonio fue vendida a COMSUR en 1,1 M$us. El mismo DS 25631 adjudicó la venta de los activos de PIO a la empresa Constructora Cardona Ltda. Por 250.991 $us. Reservas en residuos minero-metalúrgicos Los largos años de explotación han dejado residuos minerales desechados por los ingenios de COMIBOL, especialmente en la mina Catavi donde se estima existen 20 M de tons de descartes gruesos de la ex planta pre concentradora Sink and Float en Siglo XX con un contenido de 0,26% Sn, 18 M tons con 0,30% Sn de colas arenas del ex ingenio Victoria de Catavi, parte de las cuales (2 M tons) es explotada por la Cooperativa Multiactiva Catavi desde hace 15 años y 6 M tons de colas lamas generadas por el ex ingenio Victoria de 79

Catavi, depositadas en el dique de colas del Kenko, donde la empresa americana International Metal Processing Corp. mediante una planta de flotación de estaño, produjo sin éxito económico este mineral entre 1965 y 1971 (influyó el bajo precio), en que fue nacionalizada. Un contrato firmado con la empresa Pan Andean Resources Ltda. para explotar las colas arenas de los ingenios de Telamayu y Santa Ana en abril de 1990, fue interrumpido por la baja recuperación metalúrgica. La empresa BAREMSA trabaja las colas arenas de Itos (San José) desde 1995 y la empresa Manquiri los pallacos, escombreras y colas oxidadas del Cerro de Potosí desde 2008.

Desenvolvimiento de la minería estatal 1952-2005 • La nacionalización de las minas debió haberse realizado antes y no cuando todas las minas ya habían entrado a un franco proceso de agotamiento. Las vetas eran más pobres, más angostas y más complejas. Además, las ex empresas a sabiendas que la nacionalización se daría en cualquier momento, no realizaron inversiones como en suficientes trabajos de exploración, de modo que las reservas eran precarias y tampoco en la renovación de equipos, que resultaron obsoletos y/o muy poco funcionales. • COMIBOL realizó los pagos de beneficios sociales a todos los trabajadores que además fueron recontratados, así como los pagos por indemnización a los tres 80

ex grandes empresarios, erogaciones que desangraron económicamente al país. • Sin la Revolución Nacional de 1952 no hubiese sido posible la nacionalización de las minas, la reforma agraria ni el voto universal. Sin la nacionalización de las minas se hubiera conservado el omnímodo poder político-económico de los “barones del estaño”, que manejaban la economía a su arbitrio. La nacionalización permitió elevar el nivel salarial de los mineros, así como mejorar sus condiciones de vivienda, educación y salud. • Así como las ricas minas permitieron acumular grandes fortunas a Patiño, Hochschild y Aramayo, las minas nacionalizadas con vetas más pobres y angostas y explotadas sin cambiar los métodos de extracción y concentración, diseñados para vetas más anchas y minerales más ricos, fueron los factores determinantes para el descalabro económico de COMIBOL. A ello se sumó la pésima administración. • En el período 1953-1985 (antes del inicio del cierre de minas), el desempeño de las minas de estaño de COMIBOL se muestra en el siguiente cuadro, resumido de datos ya mostrados. Los precios han sido ponderados con las producciones. Período

Prod . tot. TMF

1953-1960

172.372

Prod. anual TMF 21.546

Precio* $us/LF

Pérdida M$us

0,96

79.51

1961-1970

173.225

17.322

1,44

37.11

1971-1980

206.693

20.669

4,09

1.45

1981-1985 Total

72.690

14.538

5,88

799.15

624.980

18.938

2,70

917,22

81





• •

El período con la mayor producción anual promedio fue 1953-1960 (con el menor precio) y el de menor producción 1981-1985 (con el mayor precio), que coincide con el de las mayores pérdidas, debido al agotamiento de los yacimientos. El estaño representaba entre 80 y 90% de las exportaciones de COMIBOL. A partir de 1986 se fueron cerrando la mayoría de las minas COMIBOL, que se dieron en contratos de arrendamiento y riesgo compartido a cooperativas y empresas privadas. Se vendieron las fundiciones de estaño y antimonio en Vinto, así como la Planta Industrial de Oruro. De todas las minas de estaño cerradas por falta de reservas, ninguna volvió a trabajarse por estaño en forma mecanizada, sino por muchas cooperativas en forma artesanal o semi mecanizada como en Catavi, Chorolque, Caracoles etc. Las antiguas grandes minas estañíferas de Bolívar y Colquiri volvieron a trabajarse en forma mecanizada y en mayor escala pero para producir polimetálicos (zinc, plata y plomo), mediante contratos de arrendamiento y riesgo compartido con empresas privadas. Solo Huanuni (Sn) y San Vicente (Ag, Zn) continuaron trabajando en forma mecanizada los mismos minerales. COMIBOL no desarrolló una sola mina nueva, a pesar de contar con una Gerencia de Geología y la logística necesaria. Luego del derrumbe del precio del estaño, de todas las minas grandes nacionalizadas, la única con posibilidades geológicas de generar reservas en cantidad y calidad era y es Huanuni.

82

• Las pérdidas de COMIBOL en sus minas y plantas fueron cuantiosas, tanto que se constituyeron factor importante en los dos grandes períodos inflacionarios ocurridos en el país (1953-1956 y 1982-1985). • COMIBOL tiene inmensos recursos minerales en los desechos de minas (desmontes) e ingenios (relaves), especialmente en la mina Catavi. Las únicas operaciones que trabajan con éxito estos desechos en forma mecanizada son BAREMSA en los relaves de Itos (plata) desde 1995 y Manquiri en los pallacos, escombreras y colas oxidadas (plata) del Cerro de Potosí desde 2008. • La participación de COMIBOL en el valor de las exportaciones mineras entre 1952 y 1985 fue del 64%, mientras que entre 1986 y 2005 fue del 11%. • Por el cierre de muchas minas, el gasto en el intento de rehabilitación de otras (sin considerar el pago de beneficios sociales), es de suponer que las pérdidas de COMIBOL continuaron hasta fines del siglo pasado y los varios contratos con empresas privadas y el funcionamiento de Huanuni, seguramente generaron utilidades desde los primeros años de este siglo. • Administrando contratos COMIBOL no tiene pérdidas, aún en épocas de precios bajos. Lo peor que puede ocurrirle es no reciba participación alguna.

La nueva política minera en el “proceso de cambio En el gobierno del presidente Evo Morales iniciado el 22 de enero de 2006, se trató de fortalecer a la minería 83

estatal, sin considerar que si la nacionalización de las minas en 1952 ya fue extemporánea por el agotamiento de ellas, la situación actual es mucho peor. De las 24 minas nacionalizadas solo trabajan 5 en forma mecanizada en escala mediana: Huanuni, Colquiri, Bolívar, Porco y San Vicente, las dos primeras operadas por COMIBOL y las tres últimas por empresas privadas mediante contratos de riesgo compartido. Al presente no se vislumbra ningún proyecto para una mina nueva importante. Las acciones llevadas a cabo por el Gobierno relacionadas con la minería estatal son las siguientes. • El DS 28901 (31/10/06) por el que COMIBOL asumió el control total del cerro Posokoni en Huanuni, medida asumida por el fratricida enfrentamiento entre cooperativistas y asalariados el 5 y 6 de octubre de 2006. Se contrataron 4.000 trabajadores (que se sumaron a los 1.000 existentes) entre ellos 3.000 cooperativistas. Desde entonces la mina Huanuni es la única de COMIBOL donde no existen cooperativistas. • El DS 29026 (09/02/07) nacionalizó la fundición de estaño de la Empresa Metalúrgica Vinto que era operada por COMSUR, que en 2002 la adquirió de Allied Deals. • La Ley 3720 (31/07/07) nuevamente le permite a COMIBOL intervenir en toda la cadena productiva. • Ley 3787 (24/11/07). Nuevo Sistema Impositivo Minero. Entre otras medidas creó una Alícuota Adicional al IUE (AA-IUE) del 12,5%, de modo que el IUE resulta 37,5%; esta alícuota adicional no se paga por debajo de determinados precios que 84









resultan demasiado bajos. El proyecto consensuado de la nueva Ley Minera (julio 2013) establece que “Las empresas estatales mineras, por ser importantes generadoras de empleo y excedentes para el desarrollo económico nacional, no están alcanzadas por la AA-IUE”. Actualmente COMIBOL paga la AA-IUE. El 1 de mayo de 2010 se nacionalizó la fundición de antimonio de la Empresa Metalúrgica Vinto, de propiedad de Sinchi Wayra, que no la estaba operando y que tampoco opera hasta la fecha. Mediante DS 1264 (20/06/12) COMIBOL asumió el control de la mina Colquiri, por lo que se dejó sin efecto el contrato con la empresa Sinchi Wayra (antes COMSUR). El proyecto consensuado de la nueva Ley Minera (junio 2013) en su Artículo 127 indica “En los contratos de asociación estatal que se suscriban a partir de la vigencia de la presente Ley, las participaciones se acordarán entre partes y en ningún caso la participación de la empresa estatal será inferior al 55% de las utilidades antes de los impuestos a las utilidades de las empresas”. El periódico La Razón (30/09/13) indica que el Ministro de Minería reveló un eventual cierre de COMIBOL y su reemplazo por la Empresa Corporativa Minera (ECORMIN), para mejorar la productividad de las empresas mineras estatales y tener una institución ágil y mucho más eficiente. Si tal es el objetivo, ¿podrá la nueva corporación reducir el personal supernumerario en Huanuni, Colquiri y la oficina central, además de llevar a cabo una 85

racionalización salarial para que el Estado perciba más ingresos en época de precios altos, y no perder como ha sido costumbre con precios bajos, cerrando sus operaciones deficitarias? Se supone, además, que la nueva corporación, en aras de la transparencia, publicará en Internet los resultados operativos de sus diferentes empresas, las licitaciones y otros datos de interés. Cambios en la estructura de COMIBOL Aprobada la Ley 3720 que le permite a COMIBOL intervenir en toda la cadena productiva, bajo su dependencia fue formando empresas autárquicas, con autonomía de gestión administrativa, financiera, legal y técnica, cada una de las cuales cuenta con Directorio. Dichas empresas eran: Empresa Minera Huanuni (EMH), Empresa Minera Colquiri (EMC), Empresa Minera Corocoro (EMCC), Empresa Metalúrgica Vinto (EMV) y Empresa Metalúrgica Karachipampa (EMK). La Gerencia Nacional de Recursos Evaporíticos (GNRE) actualmente dependiente de COMIBOL, de acuerdo al proyecto consensuado de la nueva Ley Minera se denominará Empresa Boliviana de Recursos Evaporíticos (EBRE) y tendrá también autonomía de gestión. Se volvió a poner en funcionamiento la Fundición de Bismuto de Telamayu. Cuatro de las seis empresas autárquicas (Huanuni, Colquiri, Corocoro y Vinto) están cerca de la ciudad de La Paz, mientras que la fundición de bismuto de Telamayu seguramente se la cerrará por su mínima producción y la falta de concentrados para alimentarla 86

y Karachipampa es una incógnita en su funcionamiento. No parece adecuado que las seis empresas sean autárquicas y tengan directorios. El ampuloso personal técnico de La Paz debería poder hacer una adecuada supervisión de ellas. La ubicación, magnitud y complejidad del trabajo de la futura EBRE justificarían su autarquía. ¿Justificará Corocoro su autarquía y Directorio para un valor de producción mensual de algo más de 500.000 $us? Mina Huanuni COMIBOL solo dejó de trabajar esta mina entre marzo de 2000 y julio de 2002 (fallido contrato con Allied Deals). El 5 y 6 de octubre de 2006, 4.000 cooperativistas de las 4 cooperativas que trabajaban los ya explotados niveles superiores de la mina, trataron de tomar por la fuerza todo el yacimiento (cerro Posokoni), sobreviniendo un fratricida enfrentamiento con los 1.000 trabajadores asalariados, con un saldo de 16 muertos y decenas de heridos. El conflicto se arregló con la contratación de 4.000 nuevos trabajadores (de ellos 3.000 cooperativistas), quintuplicando la fuerza laboral a 5.000 trabajadores. Con semejante fuerza laboral, su sindicato adquirió inusitado poder. Una huelga general indefinida en mayo de 2007 consiguió un bono del 60% sobre el salario básico si la producción mensual pasaba de 605 TMF (en 2006 con 1.000 trabajadores produjo 320 TMF), yendo contra todo principio de productividad. Un bloqueo de las trancas de Caracollo y Caihuasi en julio del mismo año logró in incremento de salarios de 20% mientras el 87

resto de los trabajadores del país tuvo un incremento del 6%, además de un anormal incremento de los precios de contrato. En los hechos se consiguió un incremento del salario básico del 92% (1,6x1,2). Los años siguientes continuaron con los elevados incrementos de salarios y de bonos y con la creación de otros bonos. Como consecuencia, el costo mensual de labor subió de 563.401 $us en 2006 a 8.724.507 $us, de enero a marzo de 2013 (15,5 veces) y el costo de labor por libra fina de estaño producida se elevó de 1,11 dólares en 2006 a 6,12 $us de enero a marzo de 2013. Mientras en 2006 el costo de labor representaba el 52% del costo de operación, en 2013 (enero a marzo) subió al 74%, según las planillas de “Resumen Mensual de Costos…” elaboradas por la Empresa Minera Huanuni. Debido a la huelga general convocada por la COB solicitando mejores rentas de pensiones, a la que se adhirió Huanuni y que duró más de dos semanas ocasionando elevadas pérdidas, el Gobierno destapó lo que ocurría en esa mina; hizo conocer que los trabajadores de mina y superficie gozan mensualmente de 10 mitas adicionales y los de ingenio 15 mitas, que el promedio salarial de los 4.463 trabajadores entre enero y marzo fue de Bs 13.457 ($us 1.933) y que en marzo de 2013, 451 trabajadores ganaron más que el Presidente de la República (Bs 15.000), incluidos 11 dirigentes sindicales (del total de 53) con un promedio de Bs 21.158; un trabajador ganó Bs 46.246. Respecto a este accionar salarial el vicepresidente Álvaro García indicó “Toman el poder de la empresa, el sindicato, los trabajadores y sus asambleas, pero el uso 88

de ese excedente producido por los trabajadores es apropiado exclusivamente por ellos”. Una presentación del Ministerio de Minería muestra que la productividad por trabajador entre 2000 a 2005 (administración de empresa privada y COMIBOL) fue de 4,43 TMF, mientras que entre 2007 a 2012 (COMIBOL) arroja un promedio de 1,99 TMF. Asimismo, comparando los rendimientos anuales por trabajador entre Huanuni y la empresa privada, se observan índices menores para Huanuni en las toneladas extraídas y las TMF producidas. Héctor Córdova, ex presidente de COMIBOL, indicó que en los primeros meses de 2013 el costo promedio por libra fina de estaño estuvo cerca a los 9 dólares. Solo una minuciosa auditoría podrá determinar el costo verdadero, porque los resúmenes mensuales (y anuales) de costos elaborados en la EMH son incompletos y extrañamente cambian de formato. El incremento del tonelaje de mineral tratado, ha traído consigo una disminución de la ley de los concentrados producidos de alta ley (enviados a Vinto) de 61% en 2006 a 49% hasta marzo de 2013; con seguridad disminuyeron la ley de cabeza y la recuperación. Como esta mina es la principal proveedora de concentrados de estaño a la fundición de Vinto, que aumentará su capacidad de producción de estaño metálico, con una inversión de aproximadamente 55 M$us se construye un nuevo ingenio con capacidad de tratamiento diario de 3.000 toneladas, que deberá estar concluido hasta abril de 2014. En varias publicaciones manifesté mis dudas respecto a que la mina pueda elevar el tonelaje diario enviado 89

a ingenio de 1.200 a 3.000 toneladas, por la falta de parajes de producción y la insuficiencia de infraestructura en la mina que ya debería estar preparada (aire comprimido, transporte, ventilación etc.). Por cumplir el tonelaje sería una aberración técnica el enviar a ingenio mineral de baja ley, dado el triple efecto económico negativo ya antes explicado. Para que la operación de la EMH no esté muy supeditada a precios elevados del estaño por su exagerado costo de labor, urge una profunda reorganización administrativa y técnica. Fundición de bismuto de Telamayu La coyuntura de la subida del precio del bismuto hizo que se instale esta fundición que trabajó desde 1972 hasta 1979. Resulta obvio que los ocho años de operación no justificaron su inversión. En el período 1972-1977 anualmente produjo en promedio 443 toneladas finas de bismuto. El costo por tonelada tratada reportado por COMIBOL en 1979 fue de 735 $us. COMIBOL pensó reiniciar la explotación de bismuto en 1988 cuando el precio subió a 5,43 $us/ LF, pero canceló estos planes porque el precio empezó a bajar muy rápidamente. A pesar de ello, nuevamente la coyuntura del elevado precio del bismuto en 2007 (13,80 $us/LF) hizo que se rehabilitara la fundición con un costo de dos millones de dólares, que se inauguró en noviembre de 2008. Desde entonces los precios empezaron a caer con altibajos y actualmente está en 8,20 $us/LF. 90

Luego de inaugurada esta planta, Mario Paulsen, entonces Director de COMIBOL, denunció que muchos proyectos fueron concebidos apresuradamente, sin ningún estudio serio y que la mayoría son irrentables. Citó el caso de esta mini fundición, cuyos costos deberían ser subvencionados por el Estado desde el primer día, como efectivamente ocurre. En agosto de 2009 una evaluación técnica realizada por COMIBOL, observó datos incoherentes de costos, varias deficiencias que empiezan con la producción irregular de bismuto por la pequeña cantidad de carga tratada, la provisión insuficiente de gas licuado de petróleo, consumo excesivo de combustible en la etapa de refinación y la existencia de personal que no realiza el trabajo para el que fue contratado, causó dice el informe, que el costo de tratamiento sea de 2.364 dólares por tonelada, obligando a paralizar el funcionamiento, mientras se la rediseñe. Al margen de la caída de precios del bismuto, la mina Tasna principal productora de bismuto y que es operada por una cooperativa, tiene posibilidades de trabajar en el yacimiento, otros minerales más atractivos en precio como el estaño, wolfram y oro, relegando así al bismuto. Seguramente los comercializadores les pagan también más por los concentrados complejos que contienen bismuto, haciendo que los volúmenes de concentrados disponibles para la fundición y de metal fundido sean bajos, hasta irrisorios. De acuerdo a los anuarios estadísticos del Ministerio de Minería y Metalurgia, la relación de precio, producción y exportación es la siguiente. 91

Año

Precio $us/LF

Prod.conc. TMF.

11,24

2009 2010 2011 2012

2008

Total

Exportación TMF Concent.

Metálico

28

28

27

7,52

54

54

8,39

87

87

11,23

41

41

21

9,63

8

8

2

218

218

50

La única explicación para que el bismuto exportado sea mayor que el producido, es que las cooperativas no reportaron la producción vendida a la fundición. La disminución de la producción en 2012 a 8 (10) TMF es preocupante, lo que significa que no hay ni habrá suficiente bismuto para alimentar a la fundición, factor que sumado a sus exageradamente elevados costos de operación, hacen inviable a esta fundición. Fundición de estaño de Vinto La Empresa Nacional de Fundiciones (ENAF) empezó a operar el 9 de enero de 1971, cuando ya había pasado la mejor época de producción de estaño, 15 años antes del derrumbe de su precio. Empezó con una capacidad de 7.500 TMF/año, que se incrementó a 20.000 TMF/año en 1977 (alta ley) y a 30.000 TMF/ año en 1980, con la fundición de estaño de baja ley de 10.000 TMF/año, que solo trabajó hasta 1986. La mayor producción se dio en 1981 con 19.821 TMF. Su mal manejo hizo que entre 1980 y 1985 acumule pérdidas de 354 M$us, que por el DS 21060 se traspasaron al TGN. Luego se reestructuró ENAF y se obtuvie92

ron utilidades desde 1989 hasta 1999, en que fue adquirida por Allied Deals, El 9 de febrero de 2007 fue nacionalizada por el gobierno del presidente Evo Morales mediante el DS 29026, que identifica varios vicios legales cometidos en su privatización como: estaba valorada en 140 M$us y fue adjudicada en 14,75 M$us; Allied Deals se benefició con la entrega ilegal de estaño metálico en circuito, concentrados, materiales y repuestos por más de 16 M$us; el contrato de venta de la fundición establecía la prohibición de la transferencia a terceros antes de tres años de su vigencia, obligación que fue vulnerada por Allied Deals. Las utilidades de esta fundición, al no producir minerales acompañantes en los concentrados de estaño como el indio por ejemplo, provienen solo de la diferencia entre el cargo por tratamiento (660 $us por tonelada) y los costos de tratamiento. Además como el mineral a ser tratado es comprado de acuerdo a la cotización del día, los precios en alza permitirán utilidades a la fundición y los precios en baja ocasionarán pérdidas como ocurrió en 2008. Entre 2007 y 2011 esta fundición habría tenido una utilidad de 11,3 M$us. A un costo de aproximadamente 40 M$us, se está instalando un moderno horno Ausmelt con capacidad para producir 18.000 TMF por año. En 2011 y 2012 Vinto fundió un promedio de 11.100 TMF y las fundiciones privadas de baja ley 3.300 TMF, enviándose a fundiciones del exterior más de 2.000 TMF en concentrados. El problema es que el horno Ausmelt necesita concentrados de más de 53% Sn, con un contenido de azufre menor al 2% y los concentrados de Huanuni de 93

alta ley tienen 49% Sn y mucho más de 2% S, lo que ocasionará una disminución de su capacidad y de su recuperación. Además el incremento del tonelaje tratado en el nuevo ingenio ocasionará una ley aún menor de concentrados, agudizando este problema. Corocoro. Planta hidrometalúrgica y KORES La mina Corocoro fue cerrada en 1986 por bajas reservas y pérdidas operacionales. La fuerte subida de los precios de los minerales a partir de 2006, entre ellos el cobre, motivaron a COMIBOL a reactivar esta mina. Una medida fue la instalación de una planta hidrometalúrgica para producir cobre catódico, con una inversión de 20 M$us. La planta luego de varios meses de prueba fue inaugurada en octubre de 2009, sin contar con la licencia ambiental y sigue confrontando problemas medioambientales. Mediante un proceso de lixiviación con ácido sulfúrico procesa el mineral de cobre, produciendo láminas de cobre catódico con 99,99% de pureza. El ácido sulfúrico proviene de la planta de Eucaliptus, que produce diariamente 70 toneladas con una pureza del 98,5%, utilizando azufre de Nor Lípez en Potosí, porque hasta la fecha y luego de varios años de preparación no puede extraerse del cerro Capuratas en Oruro, que tendría un costo de transporte mucho más bajo. La producción anual proyectada fue de 3.000 a 3.500 TMF de cobre catódico. Entre 2010 y 2012 produjo 2.786 TMF, un promedio de 929 TMF por año, vale 94

decir el 29% de lo proyectado. La operación fue proyectada para tratar colas y actualmente es alimentada con mineral de la mina, que tiene un costo de extracción. Será necesaria una auditoria para determinar la situación económico-financiera de esta operación. La otra medida asumida por COMIBOL fue la firma de un contrato de riesgo compartido con la empresa estatal coreana Korea Resources Corporation (KORES) el 18 de junio de 2008, mediante el cual KORES se comprometió a invertir en la etapa de exploración hasta 10 M$us. Si ésta resultaba positiva y una vez elaborado el estudio de factibilidad y conseguida la licencia ambiental, para la etapa de desarrollo y producción se destinaría aproximadamente 200 M$us. KORES habría invertido los 10 M$us en la exploración. En octubre de 2011 KORES anunció el descubrimiento de un megayacimiento de al menos 100 millones de toneladas, capaz de producir 30.000 toneladas de cobre catódico por año. El presidente de Corocobre (subsidiaria de KORES) Hwan Moon informó que la segunda fase concluiría en diciembre de 2012 y a partir de 2013 se iniciaría la construcción de la infraestructura minera y las plantas metalúrgicas para producir cobre de alta pureza, nada de lo cual ocurrió. En abril de 2013 a solicitud de KORES, COMIBOL decidió ampliar por dos años más la etapa de exploración. Según José Pimentel, Director de COMIBOL, la solicitud de KORES se debió a que lamentablemente los estudios iniciales de exploración no reportaron las expectativas que tenía. Menuda contradicción que exigía una aclaración de parte de KORES, porque provocó susceptibili95

dad en la intención del anuncio. Lo más probable es que el proyecto quede en la nada. Mina Colquiri El contrato de arrendamiento con la empresa Sinchi Wayra fue interrumpido por el DS 1264 de 20/06/12. Las causas se explican en el acápite de “Contratos de COMIBOL con empresas privadas”. Luego de reiniciar operaciones, casi se duplicó el número de trabajadores y disminuyó la producción el segundo semestre de 2012, lo que se tradujo en pérdidas criticadas por el mismo Presidente Morales. En 2013 el Gerente de Colquiri anunció que la empresa dará utilidades de 12 M$us hasta fin de año, aunque la producción de estaño en el primer semestre de 2013 mantuvo el nivel de Sinchi Wayra de 2012. Con seguridad el rendimiento económico será menor que el obtenido por Sinchi Wayra, por el irracional incremento de personal. Fundición de plomo-plata de Karachipampa Fundición terminada de instalar en enero de 1984 con un costo de 180 M$us, no funcionó por la falta de suficientes concentrados. A pesar del deterioro natural durante casi 30 años, de ser una fundición pequeña en su género y por tanto de costos de operación más altos, de tener una tecnología ya superada y tener equipos cuyos repuestos son difíciles de obtener, en enero de 2011 el Gobierno decidió llevar adelante la operación de esta fundición, ante el fracaso del riesgo compartido con la empresa canadiense Atlas Precious Metals, 96

respaldado en la producción de concentrados de plomo-plata de San Cristóbal (sin esta mina no habría suficiente alimentación). Destinó 25 M$us para la rehabilitación de la fundición y 50 M$us para la compra de concentrados. El 3 de enero de 2013 se encendió el horno Kivcet y luego se fueron detectando varios problemas, que podrían postergar su funcionamiento hasta en un año. Algunos especialistas dudan de que pueda funcionar. En caso de hacerlo, lo más probable es que lo haga con pérdidas operativas; otros especialistas dudan que pueda superar los serios problemas ambientales que confrontará y finalmente existe la interrogante de que San Cristóbal pueda abastecerle a largo plazo, si caen los precios de los minerales por debajo de sus precios de equilibrio.

Balance de la minería estatal (2006-2013) • En el período COMIBOL solo firmó un contrato importante (de riesgo compartido) con la empresa KORES para explotar Corocoro (octubre 2011), que por su prolongada falta de actividad y desinterés, al parecer va rumbo al fracaso. • La participación de COMIBOL en el valor de las exportaciones mineras en el período 2006-2012 fue un bajo 8%. No hay posibilidades de que esta participación aumente significativamente en la producción de metales básicos. Como la GNRE depende de COMIBOL, la exportación de productos de litio y potasio mejoraría su participación. 97

• El funcionamiento de la fundición de bismuto es un fracaso. • Huanuni está muy supeditada al precio del estaño para no sufrir pérdidas por la desbordada política salarial; es dudoso que pueda alimentarse al nuevo ingenio con 3.000 toneladas por día. Urgen una auditoría y una reorganización administrativo-técnica. • La planta hidrometalúrgica de Coro Coro al producir la tercera parte de lo proyectado, debe ser objeto de una auditoría que establezca su desempeño económico. • La fundición de Karachipama no arranca hasta ahora; una vez que lo haga (si lo hace) difícilmente podrá operar en forma económica y tendrá serios problemas ambientales. • Existen contradicciones sobre el desempeño económico de Colquiri, que con seguridad será menor que el del anterior operador (Sinchi Wayra), por el excesivo incremento de personal. Será necesario hacer una auditoría técnico-económica. • El método de concentración por evaporación solar elegido por EBRE para producir carbonato de litio en el Salar de Uyuni, no es el adecuado y tampoco cuenta con personal especializado para esta tarea. Deben tomarse decisiones de inmediato para adquirir tecnología apropiada y no seguir perdiendo tiempo y dinero. • Antes de saltar a la etapa de la industrialización del litio, la GNRE debe tener asegurada la producción de carbonato de litio grado batería. • Existiendo operaciones estatales deficitarias y/o muy poco productivas, resulta raro que se mencione la necesidad de auditorías solo en situaciones de con98

flictos del Gobierno con los centros de operación, pero que nunca se realizan o por lo menos no se conocen los resultados. • Las necesarias auditorías técnico-económicas deberían servir para tomar las medidas correctivas correspondientes. • Las nuevas operaciones estatales o inversiones fuertes, no deben basarse en situaciones coyunturales, sino en estudios de factibilidad. ¿Habrán tenido estos estudios la fundición de bismuto, la planta de Corocoro, la fundición de Karachipampa, el horno Ausmelt en Vinto y el nuevo ingenio de Huanuni?

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El proyecto de Litio En el Salar de Uyuni, entre 1978 y 1985, la francesa ORSTOM y la UMSA realizaron el único trabajo serio de exploración. Perforaron 66 pozos y el geólogo francés Francois Risacher estableció recursos de 8,9 millones (M) de toneladas de litio, 194 M tons de potasio y otros elementos. En 1991 un contrato firmado con la empresa americana LITHCO subsidiaria de FMC Corp., fracasó porque el Gobierno pretendió elevar el IVA del 10 al 13%. Se fue al Salar del Hombre Muerto (Argentina), convirtiéndose en importante productor de carbonato de litio. El litio es utilizado en varias industrias, pero en los últimos años su demanda creció mucho más por su empleo en baterías para laptops, celulares etc. y la posibilidad de su uso masivo en baterías para automóviles; por el fenómeno del calentamiento global, el interés mundial se volcó hacia este elemento no metálico y se pusieron en marcha varios proyectos en diferentes países, algunos de los cuales a pesar de haber empezado después que en Uyuni, ya están próximos a arrancar. En abril de 2008, el Presidente Evo Morales anunciaba la determinación de industrializar los recursos evaporíticos del Salar de Uyuni, en el marco de una política soberana de aprovechamiento y explotación racional. Estableció que la producción de carbonato de litio sea realizada por el Estado y que solo en la etapa de industrialización (fabricación de baterías que tienen alto valor agregado) puedan intervenir empresas extranjeras. La planificación fue la siguiente. Fase I, Piloto.- Inversión de 17 M$us (está cerca de 20 M$us). Tecnología nacional. El 2011 debía marcar la conclusión de la Fase I, con la implementación de la plantas de cloruro de potasio (KCl) y carbonato de litio (Li2CO3), para una producción escalonada hasta alcanzar mensualmente 40 toneladas de carbonato de litio y 1.000 toneladas de cloruro de potasio. La fase piloto fue llamada después semi industrial. Fase II, Industrial.- Inversión de 485 M$us. Tecnología nacional. Su objetivo principal es la implementación una Planta Industrial con capacidad de producción anual de 700 mil toneladas de cloruro de potasio y 30 mil  toneladas de carbonato de litio. Fase III, Baterías de Ión-litio.- Inversión 400 M$US. Tecnología extranjera. Su objetivo principal es dar valor agregado a la materia prima que se produce en Bolivia, desarrollando materiales de cátodo, electrolitos y baterías de ión Litio en territorio boliviano. Como método de concentración de litio la GNRE eligió las piscinas de evaporación solar, como las utilizadas en el Salar de Atacama (Chile), principal productor mundial de carbonato de litio. Alberto Echazú, Gerente de la Gerencia Nacional de Recursos Evaporíticos (GNRE), anunció en noviembre de 2011 que jóvenes científicos nacionales de la GNRE desarrollaron un proceso tecnológico propio para la obtención del carbonato de litio. En marzo de 2012, indicó que se tenían solicitadas 8 patentes, pero nunca se indicó en qué país se solicitaron las patentes y si se concedieron o no. El método desarrollado por la GNRE y explicado en noviembre de 2011 consiste básicamente en: 1) Eliminación de sulfatos, boro y parte de magnesio, mediante el encalado con lechada de cal (hidróxido de calcio); 2) Eliminación del cloruro de sodio, mediante evaporación solar y cristalización fraccionada en piscinas; 3) Separación del cloruro de potasio, mediante el procedimiento anterior y

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refinación en la planta de cloruro de potasio ; 4) Eliminación del magnesio por un proceso de desalinización; 5) Transformación del cloruro de litio en carbonato de litio, mediante carbonato de sodio y su refinación en una planta fuera del salar, obteniendo dice un producto final con 99,99% de pureza. Los problemas del proyecto El Salar de Uyuni tiene dos grandes desventajas operativas con el Salar de Atacama, que utiliza el mismo proceso de evaporación solar: 1) Datos antiguos señalan una evaporación neta anual de 3.188 mm en el Salar (desierto) de Atacama contra 1.150 mm del Salar de Uyuni. Por las mayores lluvias registradas en los últimos años, con seguridad que la evaporación neta en Uyuni debe ser ahora mucho menor. Para fines comparativos interesa hacer notar que para la evaporación solar del litio, las salmueran permanecen en las piscinas de Atacama durante un año; 2) La nociva relación Mg/Li es 19 en Uyuni, 6 en Atacama y 1 en el Salar del Hombre Muerto. Esta elevada relación dificulta y encarece la separación, el procesamiento y la refinación del litio, lo que podría dificultar que el carbonato de litio alcance una pureza mínima del 99,5%, requerida para la fabricación de baterías. Arrancado el proyecto se fueron dando varias demoras y explicaciones, hasta que la conclusión de la primera fase se postergó dos años hasta 2013, la segunda y tercera fases para 2014. Las demoras se debieron fundamentalmente a las fuertes precipitaciones pluviales que en varias oportunidades inundaron el salar, perjudicando o revirtiendo la evaporación. En julio de 2012, el Gerente de la GNRE anunciaba la inauguración de la planta de cloruro de potasio y en enero de 2013 la de carbonato de litio. En junio de 2013 se vendió 250 toneladas de KCl (debía haberse vendido unas 8.000 toneladas). En julio de 2013 el mismo personero indicó que la producción de carbonato de litio y de baterías de litio se postergó hasta 2016 (debía ser 2014) y 2020 respectivamente. Puso como causas problemas técnicos y falta de mercado. Días después, el asesor de COMIBOL, José Pimentel decía: “La explotación de recursos evaporíticos es una nueva industria, actividad para la cual lamentablemente no tenemos recursos humanos ni la tecnología apropiada”. A fines de julio de 2013, el Gerente de GNRE señalaba que se tiene 10 toneladas de Li2CO3 (debían haber unas 360 toneladas) con una ley superior al 96% (insuficiente para fabricar baterías) y que nunca se habló de producir este compuesto en escala semi industrial, cuando desde inicio –como se mostró- se proyectó producir mensualmente de las mismas salmueras 40 toneladas de Li2CO3 y 1.000 toneladas de KCl. Además del método de concentración por evaporación solar existen: 1) El método de adsorción selectiva utilizado en el Salar del Hombre Muerto y patentado por su operadora la FMC Corp., en el que una membrana de adsorción selectiva retiene solo el cloruro de litio existente en la salmuera, lo que evita la negativa influencia del magnesio. En Japón, Corea y otros países se hacen pruebas con este método. En un instituto del Japón se trataron 25 litros de salmueras del Salar de Uyuni con excelentes resultados. En tres pruebas de laboratorio se obtuvo Li2CO3 con pureza del 99,7% y una recuperación media del 73%. 2) Simbol Materials produce Li2CO3 de alta pureza en Salton Sea, USA, de salmueras de descarga provenientes de plantas geotermales, utilizando un proceso único de ósmosis revertida, más rápido y económico que la evaporación solar. 3) La coreana Posco dice haber desarrollado en laboratorio un método

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químico para producir Li2CO3 en 8 horas en lugar de un año. Este método está siendo probado actualmente en escala piloto en el Salar de Maricunga en Chile. En repetidas oportunidades se insistió en la necesidad de que la GNRE demostrara la factibilidad del método de concentración solar, antes de entrar a la etapa industrial. Aunque ya en enero de 2012, su Gerente decía (La Razón 04/01/12): “Hemos obtenido carbonato de litio solamente con evaporación (solar) fraccionada, pero es un proceso muy largo y, sencillamente, desde el punto de vista económico, no es rentable; la recuperación (del mineral) es muy baja”. Debería reconocerse que el método de evaporación solar no funciona en la elaboración de carbonato de litio, para buscar otro método y evitar seguir perdiendo tiempo y dinero. Cualquier proyecto, más aún uno que costará más de 500 millones de dólares, debe ser desarrollado con la tecnología adecuada y con personal técnico experimentado y especializado. Para el Salar de Uyuni hay que adquirir tecnología que, por cara que resulte, resultará siempre más barata que depender de improvisaciones cuyos resultados son negativos. Por lo tanto, habrían dos alternativas: comprar tecnología comprobada para que la GNRE siga manejando el proyecto, o firmar un contrato de asociación con una empresa que tenga experiencia y tecnología para manejar el proyecto. Plantas piloto de baterías y cátodos de litio Sin tener asegurada la fabricación de carbonato de litio grado batería, al menos con el método de evaporación solar, en julio de 2012 el Gobierno contrató al consorcio coreano Kores-Posco para la elaboración de materiales de cátodos de litio para baterías de Litio-ión con un costo de 1,5 M$us; el contrato indica que la GNRE proveerá el carbonato de litio requerido para este propósito. El consorcio desarrolló y patentó en 2010 un método para producir directamente cátodos de litio (sin pasar por la fabricación de carbonato de litio), a partir de pruebas realizadas con salmueras del Salar de Uyuni. Últimamente Posco dice haber logrado en laboratorio un método químico para elaborar carbonato de litio en 8 horas, en lugar de un año. Resulta obvio que el consorcio no utilizará su tecnología patentada en esta planta.

Contratos de COMIBOL con privados: una fuente segura de ingresos A pesar de las muchas minas y elevado número de concesiones que tiene COMIBOL, el número de contratos con empresas privadas es bajo, desde que se iniciaron en 1961 (más de 50 años). La mayoría de los contratos no llegaron a la etapa de producción, algunos no continuaron por los malos resultados conseguidos y varios ni siquiera se iniciaron. Los contratos de minas importantes con buen nivel de producción pueden contarse con los dedos de las manos, como se resume enseguida de acuerdo a orden cronológico. Contratos de arrendamiento Los contratos de arrendamiento suscritos con empresas privadas y vigentes a 2009 eran los siguientes. Posteriormente no se aumentó ninguno.

En noviembre de 2012 se compró una planta piloto para la fabricación de baterías de Li-ión de la empresa china LinYi Cake Trade Co. Ltd. a un costo de 2,9 M$us, que está instalando (52% de avance a fines de agosto de 2013) en La Palca. Se dio luz verde para la instalación del Complejo Industrial Piloto para la Fabricación de Baterías de Litio en la localidad de La Palca, Potosí, que se edificará con una inversión de más de 40 M$us. Con seguridad que el precio de compra de la planta piloto, no incluye la tecnología desarrollada -a un elevado costo- para fabricar las baterías. La GNRE informó que en mayo de 2014 se comenzará a ensamblar baterías de ión litio a escala piloto pero no para comercializarlas, sino para capacitar a la gente. El 27 de agosto de 2013 los gobiernos de Bolivia y Holanda acordaron la puesta en marcha de un proyecto conjunto para la instalación de una fábrica de baterías de litio y la transferencia de tecnología y conocimientos en esta industria, que refuerza lo dicho en el párrafo anterior.

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1. En 2013 se renovó como contrato de asociación, con una participación de COMIBOL en el Flujo de Caja Neto del 55% 2. En junio de 2012 fue rescindido el contrato. 3. En octubre de 2007 la mina fue violentamente asaltada y tomada por comunarios de las zonas adyacentes.

Fuente: MMM, Estadísticas del Sector Minero Metalúrgico 1980-2008, 2009.

1.800.000 25 años Ag 24/07/01 Tomás Frías Pallacos, escombreras y colas oxidadas 8

E.M. Manquiri

Potosí

167.620

s/inversión 10 años

15 años Ag

Ag 06/07/00

29/03/00

Tomás Frías

Potosí

Sud Chichas

Planta Metalúrgica PLAHIPO 7

E.M. Manquiri

Choroma 6

Lambol

Potosí

s/inversión 10 años WO3 05/03/03 Sud Chichas Esmoraca 5

E.Minera Copacabana

Potosí

100.000 26 años Ag 30/03/93 Cercado Colas Itos San José 4

BAREMSA

Oruro

2.000.000

250.600 35 años

30 años Zn-Sn

WO3-Sn 23/06/95

27/04/00

Murillo y Sud Yungas

La Paz

Inquisivi

Cerro Negro 3

E.Minera Himalaya

Colquiri 2

Sinchi Wayra

La Paz

26.887.345

Inv.compr.$us Vigencia

15 años Zn-Pb-Ag

Minerales Fecha

05/07/99 Potosí Quijarro

Depto. Provincia

Sinchi Wayra Porco 1

Razón Social Proyecto Nº

Se encuentran en operación Porco, Colas Itos San José y Pallacos, escombreras y colas oxidadas. Colquiri volvió al control de COMIBOL en junio de 2012. Se describen rápidamente estas operaciones. • Mina Porco Mina de plata trabajada antes del Cerro de Potosí, fue explotada siempre en pequeña escala y en forma rudimentaria. La empresa COMSUR firmó el primer contrato con COMIBOL en 1961, que se fue renovando varias veces, mejorando en algunos la participación de COMIBOL. El quinto contrato para el período 19992014 fijaba un canon de arrendamiento dependiente de las producciones y precios de zinc, plata y plomo, estableciéndose empero un canon mínimo anual de 550 mil dólares COMSUR desarrolló la mina, la preparó e implementó para explotarla. Su ingenio tiene una capacidad de tratamiento de 1.500 toneladas por día (tpd). En 2005 COMSUR vendió sus acciones a Glencore International que estableció su filial boliviana Sinchi Wayra y últimamente Illapa, que en 2013 firmó un contrato de asociación, que especifica que el 55% del Flujo de Caja Neto será para COMIBOL y el 45% para Illapa. • Mina Colquiri En tiempos de la colonia los españoles explotaron sus vetas de plata. En 1905 ya era explotada por estaño, que por la caída de su precio, COMIBOL decidió explotar también zinc, instalando un ingenio para 105

explotar ambos minerales, pero problemas técnicos entre ellos el alto contenido de marmatita (sulfuro de zinc con hierro) y los altos costos de operación ocasionaron fuertes pérdidas. Mediante licitación adjudicada a COMSUR en 1999, en 2000 se firmó un contrato por 20 años, con un canon del 3,5% del ingreso neto de fundición, estableciéndose sin embargo un canon mínimo anual de 200.000 dólares. COMSUR invirtió unos 22 M$us para rehabilitar la mina y mejorar y ampliar el ingenio para una capacidad de tratamiento de 1.000 tpd, donde la tecnología utilizada permitió concentrar la marmatita. Colquiri tenía buena infraestructura de campamento, caminos y energía eléctrica. Debido a la falta de parajes de trabajo, a fines de mayo de 2012 unos 1.200 miembros de la cooperativa 26 de Febrero (los trabajadores asalariados eran unos 500), tomaron la mina y se enfrentaron con los asalariados con varios heridos y el problema se trasladó a La Paz. En junio mediante DS 1264 (20/06/12) el Gobierno determinó que COMIBOL asuma el control de Colquiri y que suscriba un contrato de arrendamiento con la cooperativa, poniendo fin al contrato de arrendamiento con Sinchi Wayra. Tan pronto empezó a operarla, COMIBOL prácticamente duplicó el número de trabajadores.

en 1993, que hasta ahora continúa produciendo plata metálica por el proceso de lixiviación clorurante. El encapsulado de estas colas constituye una beneficiosa remediación ambiental. • Pallacos, escombreras y colas oxidadas Estos residuos minerales depositados en las faldas del Cerro de Potosí, que constituyen un fuerte pasivo ambiental, pertenecen tanto a cooperativas como a COMIBOL, que en julio de 2001 firmó un contrato de arrendamiento por 25 años con la Empresa Minera Manquiri, que utilizando lixiviación cianurante, trata diariamente 5.000 toneladas de estos materiales y produce plata metálica de alta pureza, siendo la segunda productora de este mineral en el país. Esta operación hace una remediación ambiental de los materiales contaminantes que procesa, al disponer adecuadamente los residuos de la planta. Contratos de riesgo compartido Tampoco prosperaron la mayor parte de estos contratos firmados. A 2009 estaban vigentes los siguientes. Después no se firmó ninguno.

• Colas Itos San José Las colas arenas del ingenio de Itos (pasivo ambiental), que trataba el mineral proveniente de la mina San José, fueron adjudicadas por 26 años a la empresa BAREMSA 106

107

1. En 2013 se firmó un nuevo contrato con 55% del Flujo de Caja Neto para COMIBOL 4. Se anuló el contrato el 26 de mayo de 2011. COMIBOL está a cargo de esta labor, pero no arranca. 7. Jindal se retiró del contrato en julio de 2012. La Empresa Siderúrgica del Mutún está a cargo de la otra mitad del Mutún.

Fuente: MMM, Estadísticas del Sector Minero Metalúrgico 1980-2008.

2.100.000.000 40 años Fe

10.000.000 30 años Cu

18/07/2007 Santa Cruz Germán Busch

Pacajes

Mutún 7

KORES Corocoro 6

Jindal Steel Bolivia S.A.

La Paz

18/06/2008

300.000 10 años Pb-Ag-Zn Bonete 5

New World Resource

Sud Lípez

Potosí

07/01/2008

118.000.000 20 años Pb-Ag-Zn Planta metal. Karachipampa 4

Atlas Precious Metals Inc.

Tomás Frías

Potosí

31/08/2005

5.100.000 25 años Energ. elec. Hidroeléctrica Río Yura 3

Valle Hermoso S.A.

Quijarro

Potosí

05/05/1997

20.000.000 30 años Zn-Ag-Cu

13.000.000 30 años Zn-Pb-Ag

21/07/1999 Potosí Sud Lípez

Poopó

San Vicente 2

Sinchi Wayra Bolívar 1

Pan American Silver

Oruro

21/05/1993

Inv.comp., $us Vigencia Minerales Fecha Depto. Prov. Razón Social Proyecto No

Solo se encuentran en operación Bolívar, San Vicente y Río Yura y en proyecto Karachipamapa, pero ahora a cargo de COMIBOL. KORES pidió ampliación del plazo de exploración, pero no está realizando labor alguna. La ESM está abocada a producir concentrados de hierro de la mineralización secundaria. No hay acciones para concretar la ansiada siderurgia, descuidada también por Jindal. Describimos las dos operaciones restantes porque la fundición de Karachipampa ya fue descrita. • Mina Bolívar En el siglo XIX se trabajó por plata y desde inicios del siglo XX por estaño, hasta que COMIBOL la cerró por la caída de su precio. Es uno de los más ricos yacimientos de zinc, plata y plomo del país. Tenía una buena infraestructura en cuanto a campamento, caminos, energía eléctrica, mina e ingenio. En 1993 COMSUR y COMIBOL firmaron un contrato por 30 años, por el que cada parte recibía el 50% de las utilidades, pero COMIBOL retribuía a COMSUR con un monto equivalente al 10% de los costos directos de operación por los gastos generales y administrativos de su oficina central. Después de 2006 se mejoró la participación de COMIBOL. Para trabajar la mina en mayor escala COMSUR la preparó e instaló un ingenio con capacidad de tratamiento de 1.200 tpd. En las mismas condiciones que Porco, en 2013 Illapa firmó un contrato de asociación con 55% del Flujo de Caja Neto para COMIBOL. Esta mina también contaba con buena infraestructura de campamento, caminos y energía eléctrica. 109

• Mina San Vicente Con minerales de zinc, plata y cobre fue cerrada por sus pérdidas. En 1999 se firmó un contrato por 30 años con la empresa Pan American Silver, que entre otros instaló un moderno ingenio que trata 800 tpd, para producir concentrados de Zn-Ag y Cu-Ag. La participación de COMIBOL fue fijada entre el 20% y 30% del Flujo de Caja Operativo, calculada considerando los precios de los tres minerales. Esta mina tiene muy buenas producciones de los mencionados concentrados. Contratos finalizados por avasallamiento • Mina Caracoles En abril de 1997 se suscribió un contrato de riesgo compartido con la Empresa Minera Barrosquira, para la explotación de la mina estañífera Caracoles (junto a Huanuni eran las últimas minas en ser explotadas por COMIBOL). Realizadas las inversiones para mejorar tanto la mina como el ingenio y en pleno proceso de producción, en mayo de 2004 fue tomada en forma violenta por 700 cooperativistas, que se adueñaron de equipos, inventarios de almacenes y concentrados minerales. Los cooperativistas aún continúan explotando esta mina. • Cerro Negro En 1995 se suscribió un contrato de arrendamiento por 35 años con la Empresa Minera Himalaya para la explo110

ración, preparación y explotación de concesiones mineras que COMIBOL tenía en un área cerca del nevado Illimani. Luego de más de dos décadas de exploración y preparación con un costo de 9 M$us, cuando la mina iba a entrar en explotación, en octubre de 2007 fue violentamente asaltada por comunarios de la zona, que formaron la Cooperativa Minera Cerro Negro y la trabajan hasta ahora. Mediante DS 1619 de 19/06/13 se determinó la reversión de la concesión a COMIBOL, y que ésta suscriba un contrato de arrendamiento con dicha cooperativa. El detalle común de ambos contratos (y de decenas de otras pequeñas operaciones tomadas con violencia), es que los avasalladores esperaron que los inversores realizaran la exploración y/o que las minas sean preparadas y se tenga todo lo necesario (equipos, materiales etc.), para poder entrar en explotación sin realizar erogaciones. Obviamente estas acciones constituyen una pésima señal para los inversionistas. • Mallku Khota La empresa canadiense South American Silver Corp. (SASC) realizó intensos trabajos de exploración en el proyecto Mallku Khota. Determinó reservas de baja ley de plata, indio y galio, y elaboró junto a consultores independientes un estudio de evaluación económica preliminar. Por los graves problemas ocurridos en la zona relacionados con los trabajos de SASC y la explotación ilegal de oro que realizaban algunos comunarios dentro de una pequeña parte de las concesiones de SASC, mediante DS 1308 de 01/08/13, el Gobierno 111

revirtió al Estado dichas concesiones y dispuso que COMIBOL se haga cargo del proyecto. Hasta septiembre de 2013 no se conoce ningún trabajo efectivo que hubiera realizado COMIBOL. Hasta septiembre de 2013 no se hizo ningún trabajo efectivo. SASC inició un millonario juicio al Estado. No obstante, La Razón (30/09/13) publica declaraciones del Ministro de Minería, en sentido que se firmará un contrato de asociación con una empresa para instalar tecnología moderna en Mallku Khota, con una inversión de casi 1.000 millones de dólares. Surgen al vuelo dos interrogantes: ¿habrá alguna empresa que se anime a operar este yacimiento pobre, difícil de explotar por sus altos costos y con una elevada participación del Estado? ¿Qué sentido tuvo entonces la reversión de un yacimiento operado por una empresa que decía tener la tecnología adecuada? Apuntes sobre los contratos con empresas privadas • A partir del año 2006 el único contrato minero firmado por COMIBOL fue en 2008 con KORES (Corocoro), que no da señales de actividad alguna. COMIBOL y ESM firmaron en 2007 un contrato con Jindal (Mutún) que se retiró del mismo. • Desde 1962 son pocos los contratos suscritos por COMIBOL con empresas privadas, que aportan con inversiones y tecnología. En los últimos años disminuyeron aún más y desde 2009 no se firmó ningún contrato. Esto se debe a la inseguridad jurídica, puesta de manifiesto con los muchos y frecuentes 112

avasallamientos y al cambio de las reglas de juego en el aspecto tributario. • Otro aspecto lapidario para las inversiones en áreas de COMIBOL se daría si se aprueba el borrador de la nueva Ley Minera consensuada, que en su Artículo 127, numeral I indica que en los contratos de asociación estatal, las participaciones se acordarán entre partes “y en ningún caso la participación de la empresa estatal será inferior al 55% de las utilidades”, antes del pago del IUE, con lo que como demostraron varios analistas, la participación estatal de las utilidades estaría entre el 83 y 91%. Como está redactado, este artículo estaría dirigido a eliminar la participación de la empresa privada en áreas de COMIBOL. • En los contratos con empresas privadas, COMIBOL no corre el riesgo de sufrir pérdidas aún en épocas de precios bajos, mientras que operándolas por su cuenta, como se vio, las pérdidas han sido usuales. Con bajos precios todas las operaciones estatales tendrían enormes pérdidas.

COMIBOL y las cooperativas mineras La formación de las cooperativas mineras hasta los primeros años de esta década estaba muy relacionada con las épocas de depresión minera, causadas por la caída de los precios de los minerales y su consecuencia, el cierre de minas. El trabajo cooperativo significaba su supervivencia. Desde 2006 en que se aceleró la subida de los precios de todos los minerales, la 113

formación de cooperativas estuvo guiada por la angurria de aumentar las áreas de explotación porque el trabajo cooperativo permite ahora ganar bastante dinero. La depresión económica norteamericana ocurrida entre 1929 y 1932 causó el despido de 10.000 trabajadores de minas privadas y recién en 1939 se formó en Potosí la primera cooperativa denominada Kajchas Libres y Palliris. Con la nacionalización de las minas se facilitó la formación de cooperativas. En 1958 el presidente Hernán Siles promulgó la Ley General de Sociedades Cooperativas, que legalizó la conformación y organización de cooperativas mineras, Las primeras cooperativas mineras auríferas se formaron en 1958 dentro la concesión Tipuani-Tora (que perteneció a Aramayo). Se cerró Pulacayo (zinc, plata) en 1959 y se formó una cooperativa. Se cerraron Kami (wólfram) y Bolsa Negra (wólfram) en 1962 y 1963 y se formaron cooperativas. El derrumbe del precio del estaño en 1985 ocasionó el cierre de la gran mayoría de las minas de COMIBOL y en todas ellas se formaron cooperativas, que explotaron las minas marginales en las que la empresa estatal perdió mucho dinero. Realizando un trabajo hasta artesanal y selectivo, los cooperativistas lograron sobrevivir aún en épocas de precios bajos. Solo entre 2001 y 2004 –los peores años en precios para los minerales- el Gobierno tuvo que subvencionar la producción de estaño y zinc de las cooperativas y mineros chicos. El 21 de diciembre de 1968 se fundó en Potosí la Federación Nacional de Cooperativas Mineras (FENCOMIN), que con el tiempo habría de adquirir 114

una influencia inusitada en los aspectos políticos, sociales y económicos del país. La ayuda estatal Al crecer fuertemente este sector –y aumentar su caudal electoral- luego del cierre de minas de COMIBOL, adquirió cada vez más fuerza social y política y recibió la ayuda de todos los gobiernos, especialmente desde el primero de Gonzalo Sánchez de Lozada (1993-1997), con acciones como condonación de deudas a diversas instituciones estatales, enajenación de activos de COMIBOL y participación en su Directorio, subvención a los precios del estaño y zinc en época de bajos precios, subsidios para viviendas, monetización de activos fijos de COMIBOL para su fondo etc. etc. El actual Gobierno les regaló equipos mineros (volquetas, compresores, retroexcavadoras, perforadoras etc.), les proveyó cada vez más áreas de trabajo, les facilitó la instalación de una comercializadora de minerales, en la parte impositiva les eximió de pagar una alícuota adicional (12,5%) creada al IUE (25%, que tampoco pagan), les dio participación en los poderes ejecutivo y legislativo y aún en el servicio diplomático Por otra parte su fuerte caudal electoral ha sido y es un atractivo especial para los partidos políticos y los gobiernos de turno, que los mimaron con las medidas mencionadas y en los últimos años, con su participación en los poderes ejecutivo y legislativo. La Ley 403 (18/09/13) establece como causal de reversión de derechos y contratos mineros, la inexistencia verificada de actividades mineras y que una 115

vez revertidos los derechos mineros, podrán ser asignados a los distintos actores productivos mineros. La ley minera vigente es la primera que no considera la falta de trabajos como causal de caducidad (reversión) y fue siempre criticada por ello. Tal vez lo hizo porque con las anteriores leyes los concesionarios la burlaban comprando minerales y entregándolos a nombre de su concesión al Banco Minero, o pagando a los inspectores para que indiquen que habían trabajos en su mina (que pueden ser de exploración o preparación y no siempre de explotación), dando lugar a la corrupción, que bien puede volver a darse con esta nueva ley. El reglamento debe aclarar qué se entiende por actividades mineras. Además para inspeccionar miles de concesiones (derechos mineros) se necesitarán muchos inspectores que conozcan de labores mineras. Es del caso hacer notar que casi todos los operadores mineros, incluida COMIBOL, tienen concesiones que cubren áreas con superficies mayores a que las que trabajan, con el fin de evitar problemas de vecindad, así como para instalaciones adicionales, deposición de colas etc. Además, puede ocurrir (como en el pasado), que las áreas revertidas no sean solicitadas en su totalidad, perdiendo el Estado en la recaudación de patentes (derechos de conservación). El Presidente Evo Morales ha señalado que con la Ley 403 se espera revertir más de 1 millón de hectáreas del sector privado (que al parecer será el único afectado), que seguramente en forma mayoritaria favorecerán a las cooperativas. A propósito de esta nueva ley, en septiembre de 2013, Alejandro Santos, presidente de FENCOMIN, 116

indicó que los cooperativistas mineros pasan de 150.000 y que solicitarán las áreas revertidas al sector privado. Desde 1988 es el segundo sector exportador de minerales, con una participación creciente en los últimos años, tendencia que debería continuar si los precios se mantienen en los niveles actuales y porque a mediano plazo no existe posibilidad de abrir nuevas operaciones en la minería mediana, primera exportadora. Contratos de arrendamiento con COMIBOL a) Canon de arrendamiento Debido a que las cooperativas se formaron en tiempos de crisis (bajos precios de minerales), se estableció un canon de arrendamiento del 1% del valor neto de venta (valor bruto de venta menos gastos de fundición y realización), que debe representar, dependiendo del mineral y su precio, entre el 0,4% al 0,8 % del valor bruto de venta. Para los nuevos contratos o los contratos renovados en épocas de precios elevados (a partir de 2006), por la influencia de FENCOMIN se mantuvo el mismo canon de arrendamiento. Lo racional sería que el porcentaje (alícuota) de este canon varíe con los precios de los minerales y sea igual al de la alícuota de la regalía minera. b) Áreas de arrendamiento Existen cooperativas en todas las minas de COMIBOL (excepto Huanuni por lo explicado), aún en aquellas que están en contrato con empresas privadas. Hasta hace años atrás, de lejos la mayor actividad se daba en estas minas. 117

Por el elevado precio del oro, proliferaron últimamente las cooperativas auríferas en varias partes del país, especialmente en la provincia Larecaja de La Paz. Las cooperativas también incursionaron en la explotación de los residuos minero-metalúrgicos de COMIBOL. Desde hace unos 15 años la Cooperativa Multiactiva de Catavi explota el sector más rico de las colas arenas del Ingenio Victoria de Catavi. Se le concedió 2 millones tons (el total es de 18 millones tons con una ley aproximada de 0,3%). Está tratando diariamente en su planta C-4 200 toneladas con 0,7% Sn, produciendo concentrados con 40% Sn. En sus inicios la alimentación fue 1% Sn y producía concentrados con 50% Sn. Mediante resolución de Directorio de COMIBOL de 3 de junio de 2003, se entregó a la Federación Regional de Cooperativas Mineras del Norte de Potosí (FERECOMINNORPO) 9 millones de toneladas de las mencionadas colas arenas (a continuación de las de la Cooperativa Multiactiva), con lo que de ellas quedarían 7 millones tons del sector más pobre, con una ley seguramente por debajo de 0,2% Sn. c) Incremento de áreas de trabajo La demanda de FENCOMIN por nuevas áreas de trabajo ha sido permanente. Solicitaron y lograron el levantamiento de la reserva fiscal e incursionaron incluso en áreas de reserva fiscal de COMIBOL. Como consecuencia, de 47.153 hectáreas que tenían en 2006, pasaron a 375.073 hectáreas en mayo de 2013, según datos del Servicio Nacional de Geología y Técnico de Minas. 118

La expansión se dio mayormente en la zona aurífera de la provincia Larecaja. Las superficies mencionadas no consideran las áreas de COMIBOL, donde los cooperativistas operan mediante contratos de arrendamiento. COMIBOL tiene 328.801 hectáreas, como se ve menor a la de las cooperativas. Apuntes sobre los contratos con cooperativas • El canon de arrendamiento a las cooperativas del 1% sobre el valor pos fundición (valor bruto de venta menos gastos de fundición), fue establecido en época de bajos precios y se mantuvo en la época de precios excepcionalmente elevados de los minerales que empezaron en 2006. Al igual que las regalías, este canon debería estar relacionado con los precios. • Las cooperativas operan en todas las minas de COMIBOL (excepto Huanuni), aún en las que operan bajo contratos con empresas privadas. • Además de las minas las cooperativas accedieron a los residuos minero-metalúrgicos, que por lo general tienen leyes bajas y por tanto requieren de tecnología especial y altas inversiones para su recuperación. • El generoso tratamiento otorgado a la minería cooperativa se hizo más patente a partir de 2006. En la otorgación de nuevas áreas de trabajo resaltan la mina Himalaya, las Colas arenas de Catavi, la veta Rosario en Colquiri y las áreas de reserva fiscal de COMIBOL. • Parecería que si al principio este Gobierno se inclinó por favorecer a COMIBOL, al final se inclinó por las cooperativas. 119

• El borrador de la Ley de Minería consensuada en su Artículo 130 permite a las cooperativas una vez conseguido el contrato con COMIBOL, la suscripción de otros contratos con empresas particulares. Por ejemplo, seguramente en el futuro FERENMINNORPO firmará contrato con alguna empresa para explotar las colas arenas de Catavi. COMIBOL se auto perjudicó al entregar estas colas arenas. Parecería que esta regulación tiene relación con el ya comentado Artículo 127, draconiano para el sector privado. • La reversión de derechos mineros de privados seguramente favorecerá a los cooperativistas.

Para el final: Conclusiones generales • A pesar de los desastrosos resultados económicos de COMIBOL en el período 1952-1986 (por varios factores como el excesivo personal y a los elevados salarios), hay que decir que entre 2006 y 2013 se volvieron a cometer los errores, disimulados de alguna manera por los altos precios de los minerales. • El aumento del número de trabajadores da más fuerza a los sindicatos que presionan para conseguir alzas de salarios, bonos y precios de contrato y obtener otras bonificaciones sin relación con la productividad. • Solo minas ricas y precios altos de minerales compensan, en algún grado, los desmedidos salarios y el excesivo personal. Huanuni es el mejor ejemplo. • Ni el control obrero, durante la nacionalización, ni actualmente el “control social” son mecanismos que contribuya a una administración eficiente. El mejor 120











control sería que los informes de operaciones, licitaciones, adjudicaciones y toda otra información relevante sea transparente y difundida al público sin cortapisas. Considerando que COMIBOL no pierde dinero en la administración de contratos, resulta lógico que se dedique a administrar los contratos y que opere solo las minas y plantas que arrojen utilidades. COMIBOL no desarrolló una sola mina nueva desde 1952, complicando su sostenibilidad a futuro. De las 24 minas nacionalizadas, las únicas 5 con potencial mineralógico (Huanuni, Colquiri, Bolívar Porco y San Vicente) se trabajan en forma mecanizada y sistemática y están en proceso de agotamiento. La escasa exploración desarrollada por COMIBOL permite deducir que en un futuro mediato no tendrá nuevas minas y su participación en las exportaciones continuará debajo del 10%, de modo que no volverá a tener un papel minero hegemónico como entre 1952 y 1985. Un manejo adecuado de la explotación de litio y potasio podría fortalecerla económicamente. Las ventajas concedidas a las cooperativas se hicieron patentes el 2012 con el fuerte crecimiento del sector cooperativo. Para no pagar impuestos, varias empresas o emprendimientos privados no afiliados a la Asociación Nacional de Mineros Medianos (ANMM), ni a la Cámara Nacional de Minería (Minería Chica), se mimetizaron en el sector cooperativo. Urge realizar auditorías técnico-económicas en todas las operaciones de COMIBOL para conocer su situación real y tomar las medidas que correspondan. 121

• Las nuevas operaciones de COMIBOL deben basarse en estudios de factibilidad y no en situaciones coyunturales o decisiones políticas e improvisadas. • Si en 1952 en Bolivia s dio un proceso de nacionalización de las minas, las últimas acciones y disposiciones gubernamentales parecen indicar que la política minera está encaminada a la cooperativización de las minas.

El proyecto Mutún y sus vicisitudes Como los yacimientos de hierro por su bajo precio deben ser explotados en gran escala, requieren que estén ubicados cerca de puertos, que dispongan de medios masivos de transporte y que cuenten con infraestructura adecuada (especialmente energía eléctrica). El Mutún no goza de estas condiciones. Mutún es un yacimiento enorme de hierro, que se presenta en el material primario, en el material eluvial (primario intemperizado in situ en la cima) y en el material coluvial (primario intemperizado acumulado en áreas distantes del punto de origen). Los estudios mejor realizados por orden de importancia fueron realizados por Arthur G. McKee (197677), Naciones Unidas (1974) y H. A. Brassert (1954). Las labores de exploración se realizaron solo en determinados sectores (no en toda el área del yacimiento). Las reservas pueden resumirse así: Reservas primarias.- Probadas: McKee 77 M tons con 51,03% Fe; 0,093% P; 12,33% SiO2. Probables.- Naciones Unidas 333 M tons con 52,69 % Fe. Prospectivas e inferidas.- Mc Kee 40.000 M tons (para todo el yacimiento). Reservas eluviales.- Mc Kee 30 M tons con 53,91% Fe. Reservas coluviales.- Naciones Unidas que cubrió áreas de McKee y Brassert 40 M tons con 46,52% Fe. Las reservas prospectivas e inferidas han sido estimadas en forma grosera, de manera que son recursos (de categoría inferior a reservas). Por las perforaciones realizadas, se infiere que el grueso de las reservas lo constituye el hierro primario, vale decir que cualquier proyecto a gran escala solo puede ser realizado con el hierro primario, cuyas reservas probadas y probables no están determinadas, así como tampoco el total de las reservas eluviales y coluviales. Si bien la ley de hierro es aceptable, el contenido del nocivo fósforo es alto, especialmente en el material primario. Debe hacerse notar que el yacimiento del Urucum ubicado frente al Mutún en territorio brasileño, tiene mayor contenido de hierro y menor contenido de fósforo y es más fácil de concentrar. McKee hizo varias pruebas de concentración con el material primario, lamentablemente sin conseguir resultados positivos, especialmente para disminuir el contenido de fósforo (la flotación de concentrados magnéticos dio como resultado 67,0% Fe, 0,28% P y 2,35% SiO2 y una recuperación de hierro de 31,5%), por lo que su costoso trabajo cambió de rumbo y remató en un estudio de factibilidad para la construcción de una mini acería, basada en la reducción directa de hierro (DRI) utilizando el material eluvial, con una capacidad de 450.00 toneladas por año, de las que 400.000 toneladas se iban a vender en el mercado brasileño. Para dicha producción de acero iba a necesitarse 1.500.000 toneladas de material eluvial. Las pruebas de concentración con el material secundario realizadas por las tres instituciones dieron mejor resultado con el material eluvial. De lo mencionado resulta que son trabajos prioritarios para este yacimiento el determinar más reservas en el material primario y el total de reservas y del material secundario (eluvial y coluvial más fáciles de evaluar) y la factibilidad de concentrar a un nivel

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aceptable el material primario, antes de embarcarse en la producción de concentrados de hierro con el material secundario, que genera incógnitas en cuanto al volumen máximo de explotación y el tiempo de duración de éste por las reservas disponibles. Trabajos de explotación realizados por empresas bolivianas La gran extensión del área y la fácil extracción del material secundario (el primario requiere de voladura), motivó que en tres oportunidades el Estado se anime a producir concentrados de hierro, en las dos primeras con pérdidas económicas (influyó el bajo precio de hierro de entonces) y en la tercera con resultados no conocidos. Entre 1970 y 1973 trabajó la Empresa Siderúrgica del Mutún (SIDERSA), desconociéndose el volumen exportado. La Empresa Minera del Oriente (EMEDO) dependiente de COMIBOL, entre 1989 y 1993 exportó a Paraguay 244.502 toneladas con 65,24% Fe. El Ing. Oscar Barrios que trabajó en EMEDO, indicó en una publicación que se produjeron además 103.160 toneladas que no pudieron venderse por su baja calidad. La Empresa Siderúrgica del Mutún (ESM) fue creada mediante DS 28473 de 02/12/85 como empresa pública, con patrimonio propio, autonomía de gestión técnica, administrativa, económica, financiera y legal, bajo tuición del Ministerio de Minería y Metalurgia, para administrar todo lo concerniente al yacimiento del Mutún. El fallido contrato con Jindal Steel Bolivia Dos licitaciones anteriores del Mutún no progresaron debido a su ubicación, falta de infraestructura, sus contenidos de hierro y fósforo y el bajo precio del hierro de entones. El incremento de su precio y las reservas de gas natural del país, exportado a través de un gasoducto que pasa cerca del yacimiento, lo hicieron más atractivo. En la última licitación convocada en 2005, se adjudicó el contrato de riego compartido a la empresa india Jindal Steel Bolivia, contrato que fue firmado el 18 de julio de 2007 entre COMIBOL dueña de las concesiones mineras, ESM en representación del Estado boliviano y Jindal. Fue aprobado con la Ley 3789 (24/11/07) y protocolizado el 24/12/07. Jindal comprometió una inversión total de 2.100 M$us. El plan de inversión especificaba un mínimo de 1.500 M$us hasta fines del quinto año y la inversión total hasta el final del octavo año. El plazo del contrato era de 40 años. En el último período de producción la producción iba a ser 10 M tons de pellets, 6 M tons de hierro de reducción directa y 1,73 M tons de acero (total 17,73 M tons). La necesidad de gran cantidad de gas natural necesario para generar energía termoeléctrica y para la reducción del hierro, dio lugar a negociaciones sobre su precio, ya que el Artículo 87 de la Ley de Hidrocarburos (No 3058 de 17/05/05) indica que su precio para el mercado interno en ningún caso podrá sobrepasar el 50% del precio mínimo de exportación, que estaba entonces en 4,20 $us/ M BTU. Luego de arduas negociaciones se acordó que Jindal pagaría el 79% del precio de exportación (subvención del 21%), o sea 3,32 $us/M BTU. El contrato marchó con una lentitud alarmante en lo relativo a la licencia ambiental y a la entrega de tierras saneadas por parte de la ESM. En marzo de 2009 Jindal instaló dos

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trituradoras, empezando el acopio de mineral de hierro secundario (la ESM no hizo cumplir el contrato que indicaba que el 70% debía ser hierro primario). Recién en julio de 2009 Jindal presentó un defectuoso plan de trabajo e inversiones. Éstas continuaron bajas y en abril de 2010 y mayo de 2012 la ESM cobró dos boletas de garantía, cada una por 18 M$us, por el incumplimiento de Jindal de invertir 600 M$us hasta el 30 de abril de 2012. Según el Gobierno, la inversión realizada por Jindal estuvo entre 12 y 15 M$us. En dos oportunidades Jindal exportó un total de 11.000 toneladas de concentrados de hierro a Paraguay. El 16 de julio de 2012 Jindal envió una carta a ESM en la que dio por terminado el contrato, porque no se le garantizaba la provisión de gas natural y porque no se le entregó la totalidad de las tierras en el área del proyecto. Sin embargo el contrato todavía no está extinguido. Los primeros días de septiembre de 2013 el Ministro de Minera anunció que se licitaría el 50% del yacimiento que debió operar Jindal y que con la empresa adjudicataria se firmaría un contrato de asociación en el que el 55% de las utilidades sería para el país y el 45% para para la empresa inversionista, lo que entra en contradicción con el Artículo 127 ya mencionado, que estipula que el 55% de las utilidades antes del pago del IUE será para la empresa estatal. Magnitud del proyecto e infraestructura La magnitud del proyecto y la infraestructura necesaria para realizarlo muestran cifras inusuales para el país. Exportación.- En la etapa de industrialización Jindal debía exportar entre pellets, DRI y acero 17,73 M toneladas. El volumen anual total de las exportaciones bolivianas (excluyendo el gas natural transportado por gasoducto), que comprende minerales, productos agrícolas etc., no llega a 4 M toneladas con toda la infraestructura energética, de transporte etc. que tienen las miles de unidades productoras/exportadoras, por lo que la exportación del Mutún iba a ser 4,4 veces mayor. Planta termoeléctrica.- Jindal planificó de instalar una planta termoeléctrica de 550 megavatios (casi la mitad del requerimiento energético del país). Gas natural.- Jindal solicitó por día 4,5 Mm3 para 2014, 6 Mm3 para 2016 y 10 Mm3 (casi el actual consumo del país) para 2017. YPFB respondió que podía proveer 2,5 Mm3 en 2014 e ir aumentando gradualmente la provisión de gas natural. A un precio del gas natural de 10 $us/M BTU y un consumo de 10 Mm3/día, la subvención anual iba a significar 270 M$us. Transporte.- Con el avance del proyecto se planificó la eliminación del transporte por el canal Tamengo (no operable todo el año), utilizando Puerto Busch ubicado sobre el río Paraguay, para lo que se consideró el mejoramiento y luego la construcción de una nueva carretera Puerto Suárez- Puerto Busch (140 km), instalación del ferrocarril MotacucitoPuerto Busch (145 km), instalación de infraestructura portuaria en Puerto Busch y al final, la excavación de un canal que comunique el sector del Mutún directamente con el río Paraguay. En cinco años que duró el contrato, el desarrollo de la infraestructura fue insignificante.

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Como alternativa de transporte se pensó también en la instalación de un ferrocarril desde el Mutún hasta un puerto del océano Pacífico, que es por donde se mueve el comercio hacia los mercados asiáticos. Trabajos post Jindal En la mitad no adjudicada a Jindal y una vez que salió ésta, la ESM se puso a producir concentrados del material secundario, descuidando los urgentes trabajos requeridos de evaluación de reservas y concentración del material primario, igual que antes lo hicieron SIDERSA y EMEDO. ¿Tiene futuro el Mutún? • Trabajos prioritarios en el Mutún antes de emprender cualquier proyecto (pero inconcebiblemente descuidados hasta ahora) son la determinación de reservas del hierro primario y secundario y la determinación de un adecuado método de concentración del hierro primario, cuyas reservas son las únicas que podrían soportar una extracción de hierro en gran escala. • Las tres empresas estatales SIDERSA, EMEDO y ESM erróneamente se ocuparon solo de producir concentrados de hierro en pequeña escala, con pérdidas en las dos primeras y con resultados económicos desconocidos en la última. • Hay que tratar con empresas serias y una vez firmado el contrato, debe existir una adecuada supervisión de la contraparte nacional. ESM no cumplió este cometido. Varios de sus principales ejecutivos no reunían los requisitos requeridos; incluso se denunciaron hechos de corrupción en la compra de tierras. • Para evitar dilaciones y sufrir nuevas frustraciones, antes de convocar a una nueva licitación o que el Estado decida encarar el proyecto por su cuenta (que en mi criterio sería un error), debe avanzarse en el desarrollo de la infraestructura necesaria. • Una alternativa a considerar sería la de reducir el tamaño de la planta siderúrgica, de acuerdo a un estudio de mercado, para reducir la infraestructura de transporte y la cantidad de gas natural requeridas. • Debe estudiarse lo relativo a la subvención del precio del gas natural. Podría darse el caso que ésta sea mayor a los tributos recibidos por el Estado. La provisión de 10 Mm3/ día de gas natural con un precio del gas de 10 $us/M BTU, significaría de acuerdo con lo acordado con Jindal una subvención anual de 270 M$us. El mismo volumen con el mismo precio, si se paga por el gas natural el 50% (Ley 3058) significaría una subvención anual de 643 M$us. • Será muy difícil conseguir inversionistas con el 55% de utilidades para el Estado, como anunció el Ministro de Minería, e imposible si se aprueba la nueva Ley de Minería con el 55% de utilidades para la empresa estatal, antes del pago del IUE.

Huanuni: problemas, retos y opciones Rubén Ferrufino G.* La Empresa Minera Huanuni es parte de COMIBOL, y opera como un centro de producción, sin duda el más prominente de los que la minera estatal tiene a su cargo. En los últimos años, Huanuni ha estado en el centro de la atención pública y la controversia política. Diversas autoridades de gobierno se han referido a la delicada situación de Huanuni, particularmente por el impacto que ha tenido en su gestión la incorporación de una cantidad significativa de trabajadores. Su personal pasó de poco más de mil a casi cinco mil trabajadores. Una decisión con consecuencias importantes para la gestión y el desempeño de la empresa, que absorbió como empleados regulares a un contingente numeroso de ex cooperativistas. Estos, a través * Economista con Maestría en la Universidad del Estado de Arizona, fue profesor en las universidades Católica y UPB, trabajó para Naciones Unidas en Chile y para la CAF en Venezuela. Ejerció como Viceministro en las áreas de Finanzas Públicas y Pensiones. En el sector privado fue ejecutivo en entidades de microfinanzas y organizaciones de representación empresarial. Publicó diversos artículos y libros en temas macroeconómicos, minería, pensiones, regulación laboral y de desarrollo empresarial.

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127

de la modalidad de contratos, buscan el mayor retorno a su trabajo y logran ingresos mensuales importantes, de modo que la empresa también debe satisfacer las demandas de mejoras salariales de sus antiguos trabajadores. En consecuencia, Huanuni ha visto como se han disparado sus costos de producción, configurándose un escenario económico complejo e incierto. Sin embargo, es posible que sus efectos negativos se atenuaran por los altos precios del estaño, un factor central que explica, incluso, que las operaciones en Huanuni alcanzaran niveles de rentabilidad. Esto último, no obstante, es un tema en discusión1. Pero los problemas de Huanuni son también de capacidad de gestión, es decir de toma de decisiones para la buena marcha de la empresa y el logro de metas de producción, inversiones, renovación de equipos, exploración, reservas y otras variables que hacen a su rendimiento presente y su futuro, y que además colocan en primer plano la cuestión de la gobernanza empresarial. Actualmente, la dirección de la empresa tiene una fuerte influencia de sus trabajadores (la mayoría ex cooperativistas), aunque ello no siempre se refleje formalmente en responsabilidades decisionales y administrativas. 1 Las cifras que COMIBOL reporta para la empresa Huanuni reflejan una rentabilidad positiva, posiblemente baja; esto no se puede saber a ciencia cierta, ya que no es posible tener una noción del retorno sobre patrimonio. Ahora bien, puesto que las cifras no son auditadas por instancias profesionales con credibilidad local e internacional, algunos expertos consideran que ciertos componentes de costos (por ejemplo, componentes de gasto corriente o costo están computados como pasivos, lo que mitiga su peso en el estado de pérdidas y ganancias) podrían estar mal apropiados, de modo que ajustando debidamente estos aspectos es posible que la gestión de la empresa Huanuni no tenga utilidades.

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Los problemas de gobernanza inciden no solo en la gestión de la producción en el corto plazo, sino también en la sostenibilidad de la mina. Las condiciones son tales que se han surgido incentivos para que un grupo grande de trabajadores nuevos persiga las vetas con la mayor ley y concentración (se les paga al valor de mercado, descontando componentes de la planilla salarial y también los costos de fundición y realización), de modo que el mineral de baja calidad es dejado en el yacimiento. Esto significa que en el futuro esos parajes solamente podrían ser explotados rentablemente con una tecnología diferente, intensiva en capital, de modo que la cosecha de lo mejor (que hoy se hace) está dejando sin opción la explotación intensiva con mano de obra y la generación de trabajo futuro. Las características de operación de un yacimiento que en promedio tiene ley intermedia media, son diferentes a lo que resulta de una combinación de ésta y alta ley. Igualmente, las capacidades y particularidades de un ingenio para ley promedio son totalmente diferentes de las que hacen eficiente un ingenio que solo procesará baja ley. En suma, la difícil gobernabilidad de la empresa Huanuni no solo afecta el corto plazo sino, también, la perspectiva de largo plazo de la mina. Desde luego, tales problemas no son ajenos a la situación subsidiaria de la empresa con respecto a COMIBOL. Huanuni no ha sido constituida como una empresa estatal independiente, con personería jurídica propia, y dotada de su propio gobierno corporativo. Para efectos administrativos, contables y fiscales, Huanuni debe reportarse a través de COMIBOL. Y al parecer seguirá siendo así, puesto que el gobierno nacional no se plantea un cambio en la condición jurídico-institucional de la 129

empresa Huanuni. Que este importante centro minero se convierta eventualmente en una autarquía, parece poco probable, pero quizás no necesariamente por un impedimento de índole constitucional2. Si las empresas públicas deben funcionar con “dependencia”, es decir como centros de negocios de una entidad matriz -en este caso COMIBOL- o, por el contrario, deben conformarse como organizaciones “autónomas”, no es una discusión nueva en Bolivia. Se sabe que las empresas dependientes tienden a diluir en su gestión objetivos propios de los cuales depende su desempeño. De hecho, es frecuente que ellas se apoyen en sus entidades matrices para cubrir brechas en sus operaciones, solventar deudas fiscales y financiar sus inversiones. En el ámbito de la minería solo dos empresas son autárquicas: COMIBOL y la Empresa Siderúrgica del Mutún. Desde el principio de este trabajo, se enfoca el interés sobre la naturaleza jurídica de Huanuni, debido, justamente, a que uno de los retos relevantes de la empresa es conformar un gobierno corporativo que pueda conducirla por una senda de éxito duradero, donde los intereses de la empresa prevalezcan por sobre los intereses de las partes que la integran. No hay duda que Huanuni requiere de una reestructuración e, incluso, de una reingeniería empresarial; por cierto un desafío complicado, dada su conformación labo2 El artículo 372 de la CPE, establece que “pertenecen al patrimonio del pueblo los grupos mineros nacionalizados, sus plantas industriales y sus fundiciones, los cuales no podrán ser transferidos o adjudicados en propiedad a empresas privadas por ningún título”. De ello no se desprende que una entidad subsidiaria estatal, como es Huanuni, este impedida de transformarse en una empresa autónoma, con personería jurídica propia y patrimonio independiente.

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ral y su abultada planilla. Debido a lo complejo del proceso político por el cual se absorbió a una considerable masa de trabajadores (mayoritariamente cooperativistas), al menos por ahora, resulta difícil pensar en una alternativa de reducción de personal que permita correlacionar la producción con los costos de mano de obra. En el escenario político actual, es poco probable que el empleo sea la variable de ajuste, lo cual plantea el reto de buscar otras opciones para lograr incrementos de producción y productividad que aseguren la rentabilidad de la explotación y, con ello, la sostenibilidad de la empresa3. El presente trabajo hace una valoración del estado de situación de Huanuni, como punto de partida para discutir posibles vías de fortalecimiento empresarial que hagan de este centro minero una fuente de ingresos para el Estado y también un factor de desarrollo de la región que le circunda; además de un lugar de trabajo estable y duradero, donde las condiciones sean tales que los trabajadores puedan tener ingresos razonables considerando indicadores estándar de productividad. Una forma de lograrlo sería mediante su participación en las utilidades netas, lo que implica que el plantel laboral debería prestar atención a la estructura de costos, el peso de la planilla salarial y en general los costos de la mano de obra. Esto haría un contraste con un modelo de trabajo predatorio, donde predomina la extracción de la más alta renta en el corto plazo y al precio de riesgos personales. Además, 3 Actualmente, la productividad, medida como la cantidad producida ya tiene una relación directa con los contratos de trabajo donde los parámetros de remuneración fijados en los contratos son altos y hacen que todo incremento en producción se traduzca inmediatamente en incremento en costo de labor. Es este vínculo el que debe modificarse de modo que se pueda incrementar producto sin incrementar en igual proporción las remuneraciones.

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agotar la posibilidad de que el yacimiento pueda explotarse con una tecnología intensiva en trabajo. Por lo demás, la productividad ya no estaría relacionada a contratos que inciden en un mayor costo laboral generando los incentivos para capturar el valor de la producción a través de las remuneraciones, sino en la “línea final” del estado de pérdidas y ganancias. Todo ello debería permitir planificar a 10 o 20 años los más importantes desarrollos necesarios. La empresa tiene proyectos que en lo inmediato deben subir la producción y también procesar más materia prima en nuevas instalaciones de ingenio. El éxito de estos proyectos requiere establecer políticas internas que reduzcan la incidencia del costo laboral. Así, por ejemplo, cuando los trabajadores se jubilan, no se deberían reponer los ítems. Lo propio si se producen retiros voluntarios o forzosos. Si el empleo no podrá ser la variable central de ajuste, la alternativa es subir la producción y que los patrones de productividad sean comparables con estándares internacionales. Sin embargo, esto también tiene limitaciones por las condiciones del yacimiento minero. Espinoza (2007) advierte, al respecto, que el incremento en la producción y “el mayor número de trabajadores no debe depender de la voluntad de los administradores, sino del tamaño, la geometría, el desarrollo y la preparación del yacimiento, así como de un adecuado equipamiento”4. Este documento se organiza en 4 secciones, comenzando con un análisis del estado de la empresa a partir de algunas cifras relativas a la producción, los costos asociados, los valores de venta y finalmente las utili4 Jorge Espinoza Morales “Huanuni al desnudo” octubre de 2007. http://www. eldiario.net/noticias/2007/2007_10/nt071031/1_03opn.php.

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dades; es decir, un diagnostico simple donde se identifican los problemas críticos de la gestión y los retos hacia adelante. También se comentan las acciones y proyectos en marcha para incrementar la producción, y se hacen sugerencias rescatando la experiencia de ex autoridades mineras5. Seguidamente, se analizan los dilemas referidos a la gobernanza de la empresa, aspecto que requiere de una respuesta adecuada a la realidad, que provea condiciones de viabilidad de largo plazo. Es posible que el esquema de gobernanza, que sería deseable, no se adecue a los principios mundialmente aceptados y reconocidos como “eficientes” para las empresas, sobre todo del sector privado. La tercera sección se enfoca, precisamente, en discutir alternativas para una “segunda mejor” opción, considerando las realidades socio políticas que marcan el desenvolvimiento de Huanuni. En ese sentido,uno de los primeros retos de la empresa es ganar en la transparencia de su gestión (explicitar todos sus costos y subvenciones), publicar toda su información, que ahora es casi imposible de encontrarse, y aplicar controles internos para mejorar su desempeño6. Como corolario, en la 5 Lamentablemente, la información financiera y contable de la empresa Huanuni, accesible al público, es sumamente limitada, cuando no inexistente, constituyéndose en una restricción para cualquier estudio. Los datos que aquí se utilizan, provienen de primordialmente de fuentes secundarias así como de entrevistas con expertos calificados, sobre cuya base se ha construido la información estadística que sustenta este trabajo. 6 Hay normas que establecen la obligación de las empresas públicas de prestar informes a las organizaciones sociales, que ejercen el llamado “control social”, pero que a menudo tienen afinidades e intereses que invalidan un ejercicio efectivo de rendición de cuentas. Una mejor práctica seria la publicación de estados auditados por instancias independientes y de reconocida trayectoria profesional.

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134

Fuente: Elaborado en base a reportes parciales proporcionados por expertos

4,5% 6,7% 7,0% 2,5% 7,3% 1,7% 9,2% % Baja Ley / Alta Ley

27,27

-28.41% -14.52%

38,09 44,56

163.36% -62,62%

16,92 45,27

329,91% -61,03%

10,53 27,02 Estaño. TMF

Var.% pod. de Estaño (TMF)

12,20

223,51 201,02

18,95 15,24

292,47 133,39

12,68 26,22

172,62

10,47 Ley %

110,89 257,98 Estaño. TMNS

9,49

7,3% -11,2% -3,6% 7,1% 0,9% 110,1% PRODUCCIÓN BAJA LEY

Var.% prod. de Estaño (TMFJ

610

1.334.348 1.252.870

568 640

1.411.076 1.463.130

664 620

1.366.675 1.354.805

615 293

644.897 Libras finas

Estaño

1.304,76

46.74 51.37

1.106.34 1.351,05

47,37 49,91

1.329,77 1.302,91

47,58 48,51

1.266,78 480 Estaño. TMNS

61,00

2010 2009 2008 2007 2006 PRODUCCIÓN ALTA LEY Y SELECTIVA

Cuadro 1: Empresa Minera huanuni (Indicadores promedio mensuales para los años indicados)

La historia de Huanuni se remonta a 1745, cuando el español Bernardo Cabrera habría descubierto minerales de estaño y plata. Después llegó a manos de los barones del estaño (1910). Pasó por privatizaciones y nacionalizaciones de gobiernos democráticos y dictatoriales. En lo político se recuerda la masacre de Huanuni en 1949, antesala de la Revolución de 1952 que nacionalizó las minas. En 2000 volvió a privados con un contrato de riesgo compartido con la inglesa Allied DealsPLC, que luego cambió a RBG Minera Huanuni S.A. El 31 de octubre de 2006, fruto de una decisión política, después de un violento enfrentamiento se formó la Empresa Minera Huanuni y se incorporaron nuevos trabajadores. El año 2006 marcó la “nacionalización” de la empresa, lo que implicó que la gestión pase a manos de COMIBOL. El cambio inmediato de mayor envergadura fue la entrada de poco menos de 4 mil trabajadores (ex cooperativistas) a la planilla regular de salarios de la empresa; una medida ante todo política, y con efectos significativos y difíciles de revertir. La empresa ha estado produciendo concentrado selectivo de alta ley, y otro tramo de baja ley en un porcentaje bajo (5.6 por ciento en promedio, medido en TMF). El Cuadro 1 reporta la producción promedio mes para los años 2006 a 2012 (en 2011 el promedio incluye a julio y en 2012 a junio de cada año, respectivamente).

2011

Estado de situación

Ley. %

2012

cuarta parte del trabajo, se presentan las conclusiones de la investigación llevada a cabo.

Al inicio del periodo de análisis (2006 – 2007) se aprecia un incremento en la producción que responde a la incorporación de trabajadores (con lo que la empresa pasó de cerca de 1200 a 5000 empleados). Este efecto se produce particularmente en la producción de alta ley donde la mayor parte de los nuevos trabajadores se desempeña, mientras que en la otra categoría se produjo más bien una reducción inicial en el volumen producido. Es interesante notar que luego del salto inicial de producción ésta no ha vuelto a crecer significativamente y entre 2010 y 2011 se contrajo, tomando nuevamente los promedios mensuales como base de cálculo. Recién en 2012 el volumen producido se habría recuperado del bajón previo que coincide además con un contexto de incertidumbre por la crisis económica que afecto a los países desarrollados. En consecuencia, estas cifras dan cuenta de una situación en la que resulta prioritario considerar acciones para incrementar el volumen en el entendido que esa es la variable que puede hacer retornar a la empresa a equilibrios más sostenibles, puesto que la variable empleo parece no poder modificarse. Para lo anterior la empresa ha diseñado un conjunto de proyectos e iniciativas que pasan por la ampliación del principal ingenio, de modo que éste tenga capacidad para procesar el incremento de los concentrados. El principal proyecto es la construcción de un nuevo ingenio para producir 3.000 toneladas de concentrados de estaño al día con una ley de 2 a 3 por ciento. La empresa china Vicstar Union Engineering se adjudicó el trabajo en abril de 2012 y debe entregarlo en abril de 2014. 136

De acuerdo a información en los medios de comunicación se tiene un avance del 40 por ciento, según la compañía supervisora CA-Duch. Se requiere inversión para otros 14 proyectos; entre ellos, la prospección y exploración en Posokoni, Cuchillani y otros cerros, cuyo costo (reportado en por el Ing. Jorge Choque, asistente del área de Seguridad Industrial de la empresa) asciende a $us 2,1 millones7. Considerando que se ampliará la capacidad de procesamiento, el objetivo inmediato es explorar más vetas de estaño y minerales complejos como plata, plomo y zinc. En consecuencia, en un escenario donde cada vez será más limitado el financiamiento desde el gobierno central (debido a que las empresas públicas deben ser proveedoras de recursos al Estado y no lo contrario), Huanuni requiere mostrarse más rentable y lograr mayores márgenes de utilidad que le permitan financiar estas iniciativas indispensables para incrementar la producción. Otro proyecto de menor relevancia inmediata es la edificación del ingenio de Sajsani para tratar minerales complejos, el cual tendrá capacidad de producir 300 toneladas. La inversión estimada es de $us 3,7 millones. La elevación del dique de colas de WillaKhollo es otra obra en espera, que reducirá en 90 por ciento la contaminación del río Huanuni y también se plantea desarrollar una planta industrial para fundir fierros y chatarras que luego, en forma reciclada, pueda ser empleada en las mejoras y mantenimiento de los inge7 La cifra reportada a Industry y publicada en http://boliviaminera.blogspot. com/2013/07/huanuni-pide-al-gobierno-una-inversion.html ha sido calificada por expertos como insuficiente.

137

8 Una producción con 3000 toneladas de concentrados tendría un impacto grande en la comunidad de Huanuni si no se cuenta con un dique ampliado en una adecuada dimensión.

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Gráfico 1: Valor de mercado de la producción y cotización 18 En millones de dólares (us$)

nios. Otros planes complementarios requieren de inversión para el mejoramiento de accesos en la mina, agua, ventilación y energía, mismas que requerirían de capital importante8. En el gráfico 1 se presenta en escala dual el valor de la producción que es el producto entre el volumen producido y la cotización o precio correspondiente. Tal como se puede apreciar la subida en el valor producido es fundamentalmente un efecto precio y es por ello que ambas líneas se mueven con correlación casi perfecta. En 2006 el valor producido (promedio mes) ascendió a US$ 2.6 millones, mientras que en 2011, con un precio en nivel pico de US$ 13 dólares por libra fina, el valor comercial de la producción subió a US$ 16.9 millones (promedio mes). Es importante notar que a mayor precio se cuantifican mayores reservas y al contrario, a menor precio, éstas se castigan. Entonces, en los últimos años de precios altos, no solo la alta ley se hace atractiva sino también la ley intermedia y baja. Ante esto, el potencial de expansión de la producción se amplía conceptualmente; sin embargo, el gráfico muestra que dicho efecto potencial no se ha traducido en un volumen de producción con tendencia creciente, tal como ha sucedido con los precios.

16.945.353

14

13

12

15

10

12

8 9

6

6 3 0

4 2

2.687.107

0 2006

2007

2008

2009

Valor de Mercado (alta y baja Ley-US$)

2010

2011

2012

Cotización libra fina

Fuente: Elaborado con cifras compiladas a partir de informes de expertos. (Promedios mes para precios y valor producción)

Lo positivo es que inmediatamente se produjo la incorporación de los nuevos trabajadores, los precios se comportaron de manera favorable y contribuyeron a subir el valor de la producción, de modo que se pudo absorber una parte importante de los costos incrementados de mano de obra. Anualizando las últimas cifras del año 2012 se puede calcular un total anual producido cercano a los US$ 152 millones. Puesto que no hubo incrementos importantes en el volumen, fácilmente el valor de las ventas podría retroceder a valores de 2006 que representan solo US$ 32.3 millones (considerando las cotizaciones de entonces)9. 9 Luego de la crisis de 2009 que afectó a los países desarrollados, economías asiáticas emergentes como la China y la India desaceleraron un tanto su crecimiento. En perspectiva, entidades como el FMI y otras, estiman que el “aterrizaje” en la parte de bajada del ciclo de precios podría ser gradual y extendida en unos años. No obstante lo anotado, lo que se anticipa es una tendencia a la bajada de precios y no una subida mayor.

139

140

Fuente: elaborado a partir de las cifras proporcionadas por expertos

97%

92% 92%

99% 97%

92% 90%

100% 85%

90% 87%

6. 3/4

100%

86%

100%

5. 1/2

257.976

264.782 660.770

653.008 405.383

417.195 75.951

75.951 494.474

584.919 66.457 93.833 4. Valor mercado

66.457 93.833 3. Valor venta mineral baja Ley

12.559.585

11.513.407 14.975.030

16.284.583 12.114.110

11.141.180 7.599.633

8.487.369 11.201.310

10.089.774 7.865.304

2.593.274

9.024.497

2.220.724

2. Valor mercado

2009 2008 2007 2006

Cuadro 3: Incidencia de costos de comercialización (En dólares)

1. Valor venta mineral alta Ley

2010

2011

2012

Fuente: elaborado a partir de las cifras proporcionadas por expertos

9% 21% 17% 2% 16% 34% 29% 3. Porcentaje (margen de conthbuclón)

12.824.367 16.945.353 12.531.305 8.563.320 11.766.228 9.090.954 2.687.107 2. Valor de Mercado de la Producción

2012

1.177.878 3.633.716

2011 2010

2.110.342 130.708

2009 2008

1.925.175 3.061.426

2007 2006

771.724 1. Utilidad Neta desjes de Impuestos

Cuadro 2: Porcentaje del Valor de mercado de la producción que se traduce en utilidades netas (En dólares)

En suma, lo que las cifras reportan es un esfuerzo limitado para incrementar sostenidamente la producción y en este caso cabe reiterar la doble razón por la que es necesario expandirla: primero, para lograr consolidar la nueva planilla y el empleo de la empresa y por ii) lograr mejores condiciones para ser más rentable. El cuadro 2 presenta un cálculo simple que da cuenta de la incidencia de los costos de producción en la utilidad neta. Valga la pena recordar que la información disponible no se ajusta a los estándares de estados financieros donde se pueda encontrar lo que se reporta en un Balance o Estado de Pérdidas y Ganancias. El cálculo mide aquella fracción del valor de mercado de las ventas que fluye hasta llegar a convertirse en parte de las utilidades. Gráficamente, el valor de ventas está en la parte superior de un estado de pérdidas y ganancias y en la medida que se desciende, los costos van consumiendo parte de este valor hasta que una fracción de éste llega a la línea de utilidad. Cuando no se reportan utilidades, la conclusión es que el total del valor de ventas se ha consumido en diferentes componentes de costos. Cuando los costos son menores a las ventas por supuesto que habrá utilidades positivas. En el año 2006, 29 centavos de dólar (por cada dólar de valor de mercado de la producción) llego a las utilidades; es decir, en el camino se quedaron como costos 71 centavos. Hacia 2010 este valor descendió a 17 centavos y las cifras parciales al 2012 reportan 9 centavos. Así, una creciente parte del valor de la producción se está quedando en algún lugar de los costos (remuneración al trabajo) y hace que la empresa sea menos eficiente en generar utilidades.

Las medidas estándar de rentabilidad son las utilidades como porcentaje del patrimonio neto y sobre los activos promedio. Para la elaboración del presente trabajo no se pudo obtener cifras de patrimonio neto (alguna medida que refleje el stock que COMIBOL asignó a la empresa, puesto que en lo formal, siendo un centro de negocios sin personería, no tiene patrimonio propio) y tampoco una valoración de los activos que COMIBOL ha puesto a disposición de Huanuni. En consecuencia, no es posible afirmar si las utilidades actuales son altas, bajas o intermedias, considerando los valores de las citadas medidas en el denominador. No obstante lo anterior, es claro que cualquier incremento en rentabilidad que se hubiera podido registrar a partir del año 2006 (asumiendo que no existen omisiones en el registro de costos) sería atribuible a la subida de las cotizaciones del mineral, dada la correlación casi perfecta reportada previamente y la clara multiplicación de los costos de labor. Vale la pena vincular lo anterior con la naturaleza de la empresa y contrastar con el esquema usual donde los accionistas (el Estado en este caso) aportan un capital y activos para su funcionamiento, con la expectativa que los retornos sean suficientes para amortizar las inversiones y generen ingreso fiscal para dedicarlo a fines sociales (por ejemplo). En un contexto (distinto al que vive el país) en el que una empresa privada explota recursos naturales (por concesión u otra forma similar), el Estado captura la mayor parte posible del valor de ventas mediante regalías e impuestos. La lógica responde al mandato que tienen los Estados de captar el más alto beneficio para retornarlo a la sociedad en la forma 142

de bienes y servicios públicos. La situación actual de la empresa no parece ajustarse a este objetivo final; es decir, las cifras no muestran que la mayor parte del potencial de valor que genera la empresa esté siendo transferido al Estado, aun cuando el propósito de la “nacionalización” fue justamente ése10. La tendencia en el caso analizado no estaría reflejando esa finalidad, que es que el Estado (en representación del conjunto de la sociedad) sea el principal beneficiario. Una empresa estatal que no es rentable, tiene de todas maneras, una misión social referida al empleo que genera11. Sin embargo, una empresa estatal que enfrenta precios internacionales excepcionales y que trabaja en recursos finitos, debería ser parte de la plataforma económica que requiere un Estado para distribuir el ingreso, generar equidad y reducir la pobreza. El Cuadro 3 presenta la razón entre el valor neto de ventas y el valor de mercado (para la producción de alta y baja ley). En ningún caso se aprecia un proceso por el cual una parte importante del valor de producción quede atrapado en lo que la empresa llama “costos de comercialización” que incluyen las categorías de “Castigos” y “Realización y Tratamiento”. Para el caso de los minerales de alta ley, estos costos se han mantenido constantes alrededor del 8 por ciento, de modo que no es en esta fase que se merman las utilidades. 10 Varias autoridades de gobierno han cuestionado esta realidad señalando que Huanuni no se ajusta al modelo de empresa estatal productiva que genera rentas para fines sociales y la industrialización del país. Más aún, el Presidente del Estado ha criticado los sueldos percibidos por algunos trabajadores. 11 Al respecto, los propios trabajadores señalan que Huanuni no es una empresa (lo que descartaría en su concepción el rol de generar rentas para el Estado), sino un “proyecto social”.

143

Fuente: elaborado a partir de lo que definen las normas

144

Fuente: elaborado a partir de las cifras proporcionadas por expertos (incluye solo cifras de producción de alta ley)

30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 3. 2/1

8.092.169 7 .871.372 6.749.632 6.637.091 5.812.305 3.437.663 783.367 2. Costo total labor (directa e indirecta

1.301 909 1.180 1.718 1.064 775 293 4. Volumen requerido/ para incidencia constante de labor (TMF)

9

610 568

1.3 9

640 664

6 8

620 615

7 4

293 3. Volumen (implicito) actual (TMF)

2. Cotización

2012

12.559.585 16.284.583

2011 2010

12.114.110 8.487.369

2009 2008

11.201.310 9.024.497

2007 2006

2.593.274 1. Valor de mercado

Cuadro 6: Cálculc de o1umen adicional requerido para mamener en 3-0 puf iento constante incidencia de labor (En dólares)

Fuente: elaborado a partir de las cifras proporcionadas por expertos

8.092.169

60% 44%

7.871.372 6.749.632

51% 77%

6.637.091 5.812.305

50% 43%

3.437.663 783.367

2012

13.440.458 17.785.581

2011 2010

13.296.476 8.592.948

2009 2008

11.584.248 7.931.761

2007 2006

2.314.557

34% 3. 2/1

10% 1,71% 2% 3% 2% 8,33% 8,33% 8.33% 4,17% 47,87%

2. Costo total labor (directa e indirecta)

Caja Nacional de Salud AFP Riesgo profesional AFP Pro vivienda AFP Aporte solidario Aporte minero Provisión indemnizaciones Provisión prima Provisión aguinaldo Provisión vacaciones Total

Cuadro 4: Incidencia del costo de labor (En dólares)

Cuadro 5: Aportes de cargo del empleador

1. Valor neto de venta

En el cuadro 4 se muestra el cociente entre el costo total de la mano de obra y el valor neto de venta, tanto para alta como baja ley. Este valor parte con 34 por ciento en 2006 y la tendencia es hacia la subida llegando a 60 por ciento de las cifras promedio mensuales del Valor Neto de Venta. Entonces queda evidente que el consumo del valor producido se genera en los costos de mano de obra donde se queda parte creciente del ingreso neto. Al suceder esto, es natural que las utilidades de la empresa sean inferiores a las que hubiera reportado en condiciones en las que el peso relativo (porcentaje) de la mano de obra se hubiera mantenido en un nivel parecido al reportado en 2006. De acuerdo a esas cifras el costo anual de labor estaría cerca de los US$ 8 millones para 2012; si se toman datos públicos como el salario promedio reportado por el propio Vicepresidente del Estado (Bs. 13.400) y se multiplica por los 4800 trabajadores, se llega a una cifra comparable al promedio mes de 8 millones que en 12 pagos harían cerca de US$ 96 millones. Sin embargo, en este costo - que es incluido en la información de la empresa para reportar utilidades promedio mes, no se están tomando en cuenta los costos colaterales asociados al empleo.

En el cuadro 5 se presenta el detalle de las incidencias o costos para-laborales que son de cargo del empleador. El total suma 47.8 por ciento, con lo que el costo mes total (no solo en efectivo del mes) resultaría de incrementar los US$ 8 millones en este porcentaje. Así, el costo total promedio mes para el año 2012 estaría en US$ 11.9 millones (US$ 3.8 millones adicionales), cifra que haría que la empresa reporte perdidas promedio para ese año. Ya se mencionó que la estrategia con mayor probabilidad de éxito, frente a esta realidad, es incrementar en lo posible la producción y reducir personal (en la medida que por diversas razones un puesto que sea dado de baja no sea repuesto). En el cuadro 6, se hace un simple cálculo para determinar cuál debió ser el volumen producido, dadas las cotizaciones reales que se registraron, para que el peso relativo del costo de labor sea constante y se mantenga en 30 por ciento, tal como sucedía en 2006. La productividad se mide a partir de la producción de Toneladas Métricas Netas Secas (TMNS); sin embargo, dado que se cuenta con cotizaciones relativas a Toneladas Métricas Finas (TMF) se asume por simplicidad que la ley del mineral es constante y por ello se usa esa medida. La línea 4 del cuadro presenta los resultados medidos en toneladas métricas finas y la diferencia entre el volumen efectivamente producido y el que se requería para lograr la condición descrita líneas arriba es importante. Para el año 2012 se tendría que haber producido 1.301 en vez de 610 TMF12. Prácticamente, se trata de 12 Esta meta podría ser compatible con el proyecto de ingenio para 3000 toneladas, pero persiste la duda de la capacidad de producir tal carga debido a los problemas de geometría de la mina.

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duplicar la producción con el mismo costo relativo de la mano de obra (sin generar empleo adicional). Considerando los POAs y metas futuras, el duplicar la producción deberá ser un objetivo sobre el cual se trabaje en el corto plazo de modo que el empleo se consolide y la planilla no represente una carga tan fuerte como aparece hoy. El número de trabajadores se ha multiplicado por 4.2 veces durante el periodo de análisis; entonces resulta interesante verificar que duplicando la producción se podría lograr estabilizar el peso de la mano de obra (si la producción adicional de TMNS no baja en ley). Es decir el esfuerzo requerido en incremento de producto sería menos que proporcional al incremento en el costo de labor registrado previamente. Lo que explica tal situación es la buena tendencia en precios que ha permitido la subida en el valor producido; en un escenario de bajada de precios el esfuerzo de incrementar volumen sería mayor. El gran problema es duplicar la producción sin que suban los costos por salarios. Es decir, que la productividad suba y que la nómina se mantenga constante. No se trata solamente de duplicar la producción sino que ello no represente costo de mano de obra adicional. Si los costos de trabajo están de alguna manera vinculados con la producción el ajuste sería muy difícil. Por ejemplo, si duplicar la producción implica que la empresa tenga que remunerar más al trabajo, sea mediante planilla, bonos, contratos especiales, o inclusive el pago por mineral extraído (como si la empresa estuviera comprando la producción a sus trabajadores), el ajuste requerido no tendría efecto. La actual estructu147

ra es de baja productividad del trabajo (por diversas razones y para no pre juzgar la capacidad del trabajador, considérese el problema de la combinación trabajo / vetas y la geometría del yacimiento). Entonces, la naturaleza del ajuste requerido implica producir más con el mismo costo laboral y ello exige cambios importantes en las formas y contratos internos de retribución. Otra vez, este es un problema cuya solución está relacionada a la gobernanza y la capacidad efectiva de gerentar la mina: en otras palabras, la concentración de poder para la toma de decisiones. El hecho que el costo de labor se mueva proporcionalmente junto a la producción hace que la mayor parte de la renta de la explotación se quede con los trabajadores y no llegue al Estado, mediante los dividendos y utilidades que le corresponden. En consecuencia, la meta de incrementar la producción y realizar las inversiones correspondientes, tiene sentido si el margen adicional llega hasta las utilidades (y paga dividendos al Estado). Si lo previsible es que ese margen se quede en remuneraciones (cualquiera sea la forma que se le dé al pago), el Estado tendrá que evaluar dos alcances diferentes de política: i. Se realizan inversiones y ampliación de producción para beneficiar a la empresa y con ello consolidar una fuente de ingresos fiscales a favor de todos los ciudadanos o. ii. Se realiza todo lo anterior para beneficiar exclusivamente a los trabajadores de la empresa. En 2012 el costo promedio mes de labor superó los US$ 8 millones (posiblemente más de US$ 12 millones con 148

los otros cargos de ley), mientras que la utilidad cayó a 11 millones (posiblemente perdida si se anualizan los costos laborales adicionales). De acuerdo a las cifras promedio disponibles, se puede calcular que bajaron de cerca de US$ 43 a US$ 14 millones, entre 2011 y 2012. En notas de prensa, el Gerente declara bajaron a US$ 11 millones (que implicaría una posible pérdida neta si se anualizan los costos laborales adicionales). Con los datos disponibles no se puede calificar ninguna de las dos cifras excepto en el sentido ordinal que la segunda es menor que la anterior. No es posible concluir si las utilidades son razonables, bajas o altas (o pérdidas) puesto que estas medidas siempre se realizan respecto a un parámetro que usualmente es el monto invertido, el patrimonio neto o el total de los activos. El reto central está en la forma en la que se digiere el ingreso de trabajadores en 2006, tanto en la parte financiera como en la estructura de gobierno empresarial. En el gráfico 2 se reporta la evolución de los componentes directos e indirectos de labor13.

13 Administración, Seguridad Industrial, Departamento Técnico, servicios, Almacenes, Talleres.

149

Gráfico 2: Evolución del costo de mano de obra (labor) (en US$ miles/mes) 10.000 8.092 8.000 5.830

6.000 4.000

2.262 2.000 0

783

2006 Directa

2007

2008 Indirecta

2009

2010 Prev. prima anual

2011

2012 Total

Entre 2006 y 2012 la planilla pasó de cerca de US$ 800 mil a 8 US$ millones, multiplicándose por 10 veces;entretanto la producción en el mismo periodo se multiplicó sólo por 2 veces. A 2012 mensualmente se cancelaba poco más de US$ 8 millones, que de manera anual excede los US$ 96 millones, a lo que corresponde sumar otros componentes como las primas anuales correspondientes. El gobierno corporativo y la gestión del recurso humano deben ser materia de discusión frente a este panorama. Existe un rol social empresarial visible; además del empleo y los beneficiados de éste, la empresa asume otras obligaciones para-fiscales asociadas al empleo. En 2012 se canceló un total de $us 119,8 millones en varios componentes. A la Caja Nacional de Salud (CNS) US$ 7,7 millones; por aportes a las AFP, US$15 millones; al Fondo Nacional de Vivienda (Fonvi), US$ 1,5 millones. 150

En materia tributaria, en 2012 se pagó por débito fiscal neto, US$ 20 millones; por regalías mineras, US$ 6 millones (si se compara esto con el valor de mercado de la producción, el peso relativo es cercano al 4 por ciento). La Empresa de Luz y Fuerza Eléctrica de Oruro cobró US$ 2,6 millones por el servicio que da. De acuerdo a declaraciones de las autoridades de la empresa14 se tomó la decisión de ampliar las horas de trabajo en interior mina para recuperar las pérdidas generadas por la huelga de inicios de 2013. En el tiempo adicional, si el trabajador abre 30 metros más de la veta gana un monto según la escala establecida o puede acumular mineral por kilos y recibir el valor respectivo. Entonces, con ese método los mineros pueden ganar montos importantes, lo que estaría adelantando una situación en la que el incremento en la producción se traduciría en un incremento en los costos de labor. Al primer trimestre de 2013, la Empresa Huanuni tenía por cobrar US$ 80 millones de dólares, de los cuales 63 millones correspondías a certificados de exportación (Cedeim) por el mineral que entrega a la fundidora Vinto. Adicionalmente, se presentan periodos en los que se acumula deuda de la Empresa Metalúrgica Vinto por los concentrados que Huanuni le vende, haciendo el total citado por cuentas por cobrar. Al presente la empresa reporta utilidades (aunque persiste la dificultad de no tener certeza al respecto) no obstante los problemas descritos. Entonces, una primera posibilidad es que la explotación sea rentable considerando las variables actuales, incluyendo el precio del 14 Declaraciones del Sr. Ojeda, Gerente de la Empresa.

151

Estaño y el número de trabajadores. La dificultad es que no se puede calificar si la rentabilidad (perdida) de la empresa es alta, baja o promedio. Si bien formalmente la empresa no tiene propiedad sobre activos y patrimonio, contablemente se podría tener un registro de los que le han sido asignados (como sucede en los centros de utilidades y costo en corporaciones, como son los grupos financieros). El tercer aspecto, que ha sido advertido varias veces por el propio gerente general de la empresa, es que su viabilidad es demasiado sensible a cambios en precios. Una bajada de la libra fina por debajo de los 9 dólares podría significar utilidades muy pequeñas sino un precario equilibrio. La combinación de alta carga laboral y la expansión (menos que proporcional) en la producción, ha hecho que la empresa sea más sensible a los precios externos. En cuarto lugar, cabe notar que el destino principal de los ingresos generados por la empresa es el pago de la planilla. Desde ese punto de vista, la explotación de los recursos naturales de Estaño que están en el ámbito de competencia de la empresa, beneficia fundamentalmente a la propia compañía, sus directivos y trabajadores. Los recursos que siguen fluyendo hasta llegar a las utilidades son reducidos; dos cifras ayudaran a entender mejor esta situación. Con datos promedio mes de 2012 se calcula que las utilidades anuales bordearon US$ 14 millones15 (es la 15 Las notas de prensa dan cuenta de una utilidad de US$ 12 millones, pero no se ha podido confirmar el dato a partir de estados financieros oficiales. Aquí nuevamente se nota la diferencia entre costo de salarios mes contra costos totales del empleo que difieren en más de 47 por ciento.

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parte que le tocaría al Estado como titular de estos yacimientos y los activos – a través de COMIBOL). En contraste, los trabajadores (antiguos, nuevos, de superficie, socavones, directivos, etc.) estarían llevándose un estimado de US$ 105 millones anuales.

Gobernanza empresarial En gran medida el presente y futuro de la empresa está definido por sus trabajadores que han demostrado tener el principal poder de la organización. Entonces, los trabajadores son los actores clave en una trayectoria de fortalecimiento, mediante la única vía visible al momento, que es el incremento en la producción que permita retornar a indicadores más sostenibles en la carga laboral y estabilidad en su peso en la estructura operativa y financiera. Lo anterior equivale a producir más sin que ello implique necesariamente retribuir más al trabajo, reto muy difícil de lograr sin la decisión, participación y posiblemente desprendimiento de parte de ellos. Se están encarando proyectos clave en esa dirección que permitirán procesar el mayor volumen de materia prima (ingenio nuevo y otros). Al presente, la empresa sirve fundamentalmente a sus trabajadores16 y escapa al modelo estatal en el que se espera que los emprendimientos públicos (particularmente en el área de Recursos Naturales no Renovables) sean fuente de recursos para que los gobiernos puedan 16 En efecto sería un “proyecto social” financiado por todos los bolivianos, que no calza con la visión Estatal de empresa pública que captura la mayor parte del valor de los recursos naturales en favor del colectivo de la sociedad.

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desarrollar políticas públicas en favor de un universo de ciudadanos más amplio. Esta condición limita la legitimidad de la empresa como contribuyente al mejoramiento del bien común, dentro los principios del Estado Plurinacional. Entonces, un reto importante complementario a la viabilidad (que pasa por incrementar la producción) es que una parte mayor del valor producido llegue al Estado a través de las utilidades. La empresa requiere financiar inversiones nuevas y en lo venidero tal situación se acentuará, lo que implica que i) se acumulan utilidades para cubrir estas necesidades o ii) la empresa logra que el Estado realice más aportes para estos proyectos. Los conflictos recientes y la reacción de autoridades que denunciaron cifras sobre salarios altos reflejan un cierto estado de predisposición que los trabajadores y la empresa deberán tomar en cuenta. En consecuencia, es posible que se requiera de un esfuerzo mayor de la propia organización para generar recursos y co-financiar en mayor proporción sus propios proyectos. También, la empresa requiere asumir una visión racional de la explotación en el mediano y largo plazo. La tendencia por la cual se explota el mineral de más alta ley dejando de lado un balance más equilibrado tendrá consecuencias en la propia empresa; la tecnología en un escenario futuro de explotación de carga de baja ley no es necesariamente la que la empresa cuenta ahora. Por lo tanto, la viabilidad comercial del yacimiento depende de las decisiones que se toman en el presente. Finalmente, todo lo anterior se convierte en un reto formidable en un contexto donde los precios son volátiles y la empresa extremadamente sensible a pequeños cambios. 154

Así pues, los trabajadores son el pilar central en las decisiones y casi nada es posible sin su participación y consentimiento. De facto, son parte del gobierno de la empresa y lo señalado apunta en una sola dirección: es necesario que los trabajadores sean, de manera más formal, actores en las decisiones y responsables de ellas. Las formas internas de organización laboral existen, pero posiblemente es necesario fortalecerlas y lograr que de esos mecanismos emerjan líderes que asuman responsabilidad individual por lo bueno y lo malo que suceda en la empresa.

¿Qué opciones tiene Huanuni? Lo básico que requiere la empresa. Huanuni tiene el imperativo de lograr resultados positivos, que le ayuden a estabilizarse y afianzar, también, su sostenibilidad técnica y financiera. El desafío está, pues, en la forma en que se producen estos resultados y la viabilidad de cada alternativa para ello; entre las medidas relevantes necesarias, se considera: • Al menos frenar sino reducir el costo de la planilla e incrementar la producción para compensar por las limitaciones para reducir el costo de labor. • Abandonar todo proceso extractivo que se concentre solamente en la explotación de vetas selectivas que extrae la más alta ley, dejando el resto sin posibilidad de futura explotación debido a un posible descalce de tecnología y costos que hagan poco atractiva la producción. 155

• Establecer un régimen en el cual el incremento en la producción no implique un crecimiento proporcional en la planilla. Ello implica incrementar la productividad sin que ello incida en la remuneración al trabajo. Los niveles de productividad son bajos y se requiere un ajuste para equipararlos a los promedios de la industria y la tecnología empleada. • Establecer un gobierno corporativo donde el poder de facto que tienen los trabajadores sea visible, regulable e implique decisiones, pero también responsabilidades de parte de ellos en el futuro de la empresa. • Lograr sanos contrapesos al interior del gobierno de la empresa de modo que se precautelen primero los intereses de ésta. Ningún control absoluto es favorable: ni el de los trabajadores, como tampoco el de la gerencia o la representación estatal. • Lograr que la empresa alcance niveles mayores de rentabilidad y que cumpla una función social ampliada. Beneficiará a sus trabajadores, pero también al Estado y a través de éste a la comunidad. Hoy la empresa beneficia fundamentalmente a sus trabajadores y es poco lo que el Estado percibe en representación del resto de la sociedad. En lo técnico existen otros retos como la geometría de la mina que limita la producción. En consecuencia, sin mejoras en geometría, los técnicos señalan que un ingenio de 3000 toneladas no tendría suficiente carga para ser alimentado. El exceso de trabajadores frente a las capacidades del yacimiento inducen a rendimientos marginales decrecientes; aun cuando existiera un consenso unánime para incrementar la producción, la 156

combinación de muchos trabajadores y pocos parajes implicaría inevitablemente menor rendimiento marginal, a menos que se modifique y mejore la geometría de la mina. Otro problema es la dilución del mineral que hace que la recuperación metalúrgica sea difícil y costosa. Existe un indiscutible déficit en materia de exploración además de las limitaciones para la mecanización por el hecho que las vetas de mineral son angostas. Todo lo señalado estaría afectando la vida útil de yacimiento, aun asumiendo que el contexto de precios se mantenga favorable. Al menos existen tres vías posibles que la empresa puede asumir frente a lo propuesto: i) seguir las operaciones como hasta ahora sin asumir acciones secuenciales en una estrategia de mejora; ii) asumir medidas a partir de la premisa de que el Estado recupera y restablece el control y dirección efectiva de la empresa y iii) una estrategia diferente donde se busca balancear el poder interno en la empresa y con ello se articulan y pactan acciones que respondan a un equilibrio razonable de intereses de las partes. En lo que sigue se detallan algunos lineamientos de cada opción. Seguir como hasta ahora En este caso, la empresa mantiene sus vulnerabilidades debido a la desproporción del costo laboral respecto del volumen de producción. En consecuencia, la sensibilidad en relación a la cotización se mantiene alta y con una baja moderada en los precios la empresa enfrentará dificultades importantes. Para las cifras promedio mensual de 2012, US$ 8.12 sería el precio 157

por debajo del cual comenzarían los problemas, pero posiblemente el precio de equilibrio es todavía más alto, debido a una subestimación de costos – tal como se ha inferido en relación al costo total del empleo que no está incluyendo algunas obligaciones paralaborales. La explotación de alta ley representa casi la totalidad de la producción y prevalece una estrategia predatoria aparentemente insostenible. Los proyectos avanzan con dificultad debido a la creciente duda sobre la viabilidad misma de la producción. Surge más incertidumbre sobre la racionalidad de inversiones como el desarrollo del nuevo ingenio siendo que, en un plazo corto, la producción podría llegar a ser dudosa en lo técnico y financiero. Entonces, posiblemente la predisposición del gobierno nacional para seguir apoyando con recursos frescos a la empresa sea menor. En la experiencia del país, ante caídas de precios y poca resiliencia empresarial, el Estado ha tenido que subsidiar para el mantenimiento de los empleos en la minería. Ante una caída de precios se fijan subvenciones en la expectativa de seguir operando y que los precios se recuperarán. Básicamente, se pone en marcha un proceso lento, costoso y conflictivo, en el cual la realidad se impone por sobre los deseos de los trabajadores, gobiernos, etc. En lo financiero, la empresa reportaría utilidades reducidas en comparación a lo que podría generar si los ingresos no se drenaran como sucede a través del costo de labor. Finalmente, la función social de la empresa estaría limitada al beneficio que genera para sus trabajadores, y de manera marginal al pago de regalías e impuestos. 158

COMIBOL recupera el control y dirección de la empresa Esta vía corresponde a un conjunto de acciones por las que el Estado, mediante COMIBOL, retoma a plenitud la gobernanza de la empresa. El directorio, la presidencia y gerencia de COMIBOL logran concentrar decisiones en base al principio de la jerarquía. Se promueve un dialogo con los trabajadores, pero eventualmente se impone la ley y la autoridad gubernamental, de modo que Huanuni pueda restablecer indicadores adecuados de gestión, asegureuna fuente de ingresos fiscales y contribuye a financiar las políticas públicas estatales. Dicho escenario requiere de mucha capacidad de persuasión y la meta sería llegar a un punto donde el ejercicio de autoridad es eficiente. Prevalece la observancia a instrumentos como la política de remuneraciones, las escalas e incrementos anuales decretados con aplicación universal, los reglamentos, controles internos, auditorias técnicas y operativas, evaluación del personal, gestión efectiva del recurso humano y otros. En suma, se genera un escenario donde COMIBOL asume plenas capacidades y responsabilidades sobre el desenvolvimiento de Huanuni. Esta es la opción que se ajusta a procesos de reingeniería, reflotación y/o desarrollo institucional estándar; en ese sentido, podría seguir las mejores prácticas nacionales e internacionales. Así pues,la empresa lograría transparencia y sus estados financieros se harían públicos, tanto como su posición patrimonial, la escala de salarios y las pérdidas y ganancias, entre otros datos importantes. 159

Todo ello está condicionado a que sea posible que COMIBOL recupere un control efectivo sobre la gestión de Huanuni. Sin embargo, a nadie se le escapa las dificultades que habrá de sortearse, entre ellas que sus trabajadores renuncien a su poder actual en la empresa; la pieza clave de esta alternativa es la recuperación del control sobre la compañía, un hecho eminentemente político. ¿Pero quién tiene la llave para llevar a cabo esta acción y cuáles serían sus costos? Huanuni como empresa social y gobierno corporativo propio Para poder encarar los problemas de Huanuni es preciso resolver la cuestióndel gobierno corporativo y, por lo tanto,de la capacidad de dirección efectiva de la empresa17. Las ideas que a continuación se exponen, apuntan en esa dirección: a) Empresa “social”

La empresa social, que tiene similitud con la organización cooperativa, ha estado presente en el mundo desde el siglo 17, aunque ciertamente no es el tipo de empresa más emblemática en cuanto a éxitos, particularmente medidos en términos financieros. Un vacío importante en esta forma de organización empresarial es el origen del aporte de capital inicial. La realidad del comportamiento de los agentes económicos es que aportan capital con la expectativa de utilidades y dividendos. ¿Por qué se aporta a una empresa social donde el aporte no es individualizado para, también, particularizar el retorno a la inversión? Esta es una pregunta con pocas respuestas razonables, aunque también es evidente que muchas organizaciones productivas son entidades sin fines de lucro donde estados, organismos internacionales y también privados hacen aportes. En Bolivia existen organizaciones del tipo de las Instituciones Financieras de Desarrollo (ahora vigentes y reconocidas por la Ley de Bancos), las cuales generan utilidades pero no tienen accionistas.

Una empresa social es un modelo de organización para la producción diferente al estándar de empresa con fines de lucro prevaleciente en el mundo occidental. Autores como FreerSpreckley (2011)18 han intentado darle un contenido técnico formal a este concepto, que cuando esusado sin rigor conlleva la descalificación y devaluación del concepto. 17 La expresión “gobierno corporativo”, se usa aquí con un sentido más amplio que solo el gobierno de una corporación entendida como organización empresarial, privada o pública; se refiere a un sistema de representatividad, de toma de decisiones y de jerarquías reconocidas y respetadas. 18 Freer Spreckley, “Social Enterprise Planning Toolkit” The British Council 2011.

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161

Empresa Social “Empresa social” es un tipo de empresa que existe desde hace mucho tiempo, y en economías capitalistas. En ciertas regiones del mundo su concepto se viene revitalizando incorporando, además, temas de responsabilidad con el medio ambiente. Para el caso del Reino Unido, una empresa social es definida como: “Una organización legalmente registrada con propiedad y control por parte de sus miembros, con base en valores de equidad en la representación. Está habilitada para el comercio, crea riqueza social y reduce el impacto ambiental de la producción. El beneficio de la riqueza social y medio ambiental puede ser generado como parte integral de las operaciones de la organización o puede ser entregada a la sociedad mediante la distribución de utilidades entre sus participantes” Una empresa social busca ser comercialmente rentable, ambientalmente sensible y capaz de entregar riqueza social; así, este tipo de empresas se evalúan mediante la consecución de esos tres pilares. Los principios en la empresa social del Reino Unido son: • Propiedad igualitaria de parte de sus participantes. Son representaciones no fundadas en acciones o aportes de capital. • La membrecía es definida en la constitución de la empresa. Por ejemplo, puede ser abierta a sus trabajadores, residentes de comunidades, clientes consumidores y/o usuarios (particularmente cuando son proveedoras de servicios públicos). • Tienen una estructura de decisiones democrática sobre la base de que todo miembro tiene un voto igual al de otro miembro. • Los rendimientos son reinvertidos en la organización para que se encaren proyectos sociales o medio ambientales. • Al tiempo esas empresas pueden desarrollar actividades comerciales y sociales. • El desempeño de estas empresas se realiza con auditorias financieras y sociales. • El objetivo final es crear riqueza social y acumulación de capital privado • La independencia financiera, creación de riqueza social y responsabilidad ambiental deben guiar la planificación, operaciones y evaluación financiera. La riqueza social se define como los beneficios obtenidos mediante grupos de personas que se organizan a sí mismos para alcanzar objetivos y resultados que de manera individual no podrían lograr.

Se ha indicado antes que la Constitución vigente no limita la creación de empresas estatales de carácter “social”; en particular, no existe una restricciónespecífica por la que una empresa como Huanuni pueda estar impedida de tener su personería propia, patrimonio 162

independiente y un gobierno corporativo, regido por sus propios estatutos, y con la facultad legal de suscribir contratos para operar yacimientos mineros. No obstante, la idea que prevalece en los niveles de gobierno es mantener la organización de la minería estatal como un conglomerado de empresas productivas, dependientes de una estructura central (COMIBOL). A pesar de ello, la idea de una empresa minera “social” no necesariamente contraviene esa definición, ni niega la posibilidad de que COMIBOL se desarrolle como una autarquía fuerte y con la función superior de dirigirla industria minera nacional. Por otra parte, dadas las limitaciones constitucionales no se puede transferir la propiedad de la mina a manos privados, lo que incluye a los propios trabajadores; pero aún cuando ello fuera posible, implicaría dejar de lado el rol social de la empresa, o sea beneficiar a los bolivianos a través del Estado. Bajo esa premisa, concebimos la posibilidad de que Huanuni pueda reconstituirse como una organización empresarial de nuevo tipo, que no implica que el Estado deba transferirle activos y patrimonio, sino que recibe un aporte representativo que refleje la responsabilidad del Estado como parte interesada (“stakeholder”). En este esquema, COMIBOL se mantiene como un ente central, y no cede la propiedad de su patrimonio ni de sus activos. La nueva empresa (creada bajo cualquiera de las formas que prevé la Constitución) dejaría de ser un centro subsidiario de costos/negocios de COMIBOL, asumiendo la categoría de empresa autónoma, de la cual COMIBOL bien pueda ser unstakeholder. En la nueva estructura empresarial mixta (Estado y empleados), los trabajadores tendrían espacios de participación con 163

derechos y obligaciones frente a sus mandantes y frente a la empresa en su conjunto (los demás participantes), para no emplear el término de accionistas que no sintoniza con la realidad de la empresa. Tener una personería independiente supone contar con un gobierno formal de la empresa, con total claridad en los roles de todos sus miembros, definidos en el estatuto de la compañía, así como de los derechos y deberes de los titulares representantes en el gobierno de la empresa, los mecanismos para la toma de decisiones, las materias donde se requieran consensos y mayorías, etc. En suma, se definiría un sistema de gobierno ordenado, en claro contraste con el desorden y confusión prevalecientes ahora, reflejado en el hecho de tener gerentes sin capacidad de decisión. Se trata de corregir problemas como la situación inverosímil de que en Huanuni exista una directiva presidida por el Ministro de Minería y Metalurgia; directiva que, por otra parte, debe responder a la presidencia de COMIBOL, que tiene una jerarquía inferior al titular del ministerio. b) Estructura de propiedad y carácter social En el esquema estándar de organización empresarial el capitalista realiza una inversión para la compra de activos, se desarrollan capacidades y se contrata mano de obra para realizar el proceso de transformación. Con ello, convierten insumos en productos finales que los comercializan en los mercados con determinada ganancia. El capital paga una remuneración al trabajo contratado y se queda con un margen que es una combinación de la eficiencia en la producción y la retribu164

ción (competencia) en el mercado. En este margen están las utilidades apropiadas por el capitalista que hizo la inversión. El análisis de Huanuni no se adecúa a lo descrito, y es previsible que no exista ninguna voluntad para que en algún momento se dé en ella el diseño más conocido y probado en el mundo: la empresa representada por acciones. Entonces, corresponde desarrollar alternativas viables que ayuden a la sostenibilidad de largo plazo y que la empresa perdure por encima de las coyunturas políticas y económicas del país. Una opción es pensar en el esquema opuesto. O sea, en vez que el capital contrate a la mano de obra, que sea esta última, organizada en una empresa social o cooperativa,la que contrate al capital. La nomenclatura y legislación vigente en el área minera reconoce opciones como contratos de arrendamiento, asociaciones u otras. Tradicionalmente las empresas se forman con el aporte de capital de sus accionistas; ese capital es usado para realizar inversiones, comprar maquinaria, insumos, tecnología, etc. Muchos de estos costos ya han sido asumidos en Huanuni por el Estado a lo largo de los años, de modo que para producir Estaño no se requiere partir de cero. El dato es importante puesto que teniendo la empresa “social” en mente, ninguno de los participantes requiere poner capital, aunque posiblemente sería una ventaja hacerlo. La empresa social partirá con una forma de constitución abierta, donde no existen accionistas sino partes interesadas. El poder se representa en función la presencia de las partes y no en función de la concentración de capital (en acciones como en el caso tradicional). De este modo, los votos de 165

los trabajadores valen tanto como los de la sociedad civil organizada que es parte beneficiaria en un concepto de empresa social. La idea que aquí se propone es que la nueva empresa Huanuni se componga de dos grupos: i) sus trabajadores y, ii) la gobernación departamental, los municipios y launiversidad pública (que son los beneficiarios en un esquema de empresa/proyecto social), que participarían en el gobierno de la empresa. ¿Por qué están estas instancias deberían participar en el gobierno de la empresa? La respuesta es simple. Una empresa social no maximiza utilidades para sus propietarios; tiene un rol más amplio, y en ello cabe la generación de beneficios para la comunidad. Más aún, las empresas estatales deben generar beneficios para toda la población, y por lo tanto el Estado debe estar presente. En la idea de Huanuni-empresa social, le tocaría alEstado más cercano (gobernación, municipios y universidad, por ejemplo)intervenir en el gobierno corporativo de la empresa, y en igualdad de condiciones de decisión con sus trabajadores. Si el objetivo de una empresa capitalista es maximizar utilidades, los objetivos de una empresa social serian definidos por sus trabajadores y beneficiarios locales (posiblemente más allá de las fronteras de la rentabilidad). Ellos definirán si la empresa busca retornos y utilidades para financiar su expansión o para pagar dividendos a sus participantes. Así, no se conceptualizaría la empresa como una con fines de lucro, sino con fines sociales, entre ellos contribuir al empleo, contribuir significativamente a las comunidades donde opera y generar beneficios en la forma de regalías -que 166

además aplican a todos los operadores que extraen una renta finita de recursos naturales.Los trabajadores y beneficiarios locales conformarían la empresa con personería jurídica de acuerdo a su visión, como cooperativa, empresa representada por participaciones paritarias o la forma que ellos definan apropiada. Lo fundamental en esto (que es parte de la esencia de la empresa social) es que todos los sectores valen igual. En este esquema están presentes los beneficiarios directos del rol social de la misma. Es decir, los trabajadores y las autoridades de municipios y regiones que reciben el beneficio de la operación empresarial. El esquema se abre del formato tradicional de accionistas (shareholders) hacia partes interesadas (stakeholders). Es importante notar que el Estado, en el sistema actual, no busca rentabilidad con fines de lucro sino con fines de financiamiento de obras y servicios para el conjunto del país. En este nuevo escenario dicho objetivo persiste, pero la cobertura de beneficio se reduce a un área de influencia más directo a la empresa. Esto es importante, puesto que la sociedad beneficiaria deja de ser una “entelequia”, distante y ausente de la empresa, para convertirse en un actor tangible, con poder y presencia en la organización. Las necesidades de inversión de las comunidades son visibles; se requiere agua potable, infraestructura, etc. Entonces, la empresa social debe contribuir a resolver esas necesidades. Una vez conformada, la empresa Huanuni-Social, contrataría en arrendamiento los activos y los derechos de explotación (apelando a una de las formas que prevé la norma minera). El Estado, representado por COMIBOL, definirá un costo o canon de arrendamiento 167

de activos, que asegure la cobertura de depreciación y reposición de activos, recibiendo a cambio un ingreso, independientemente de la calidad o prioridades en la gestión de la producción.Por otra parte, la empresa deberá pagar las regalías a quienes corresponda (región y municipios que se incorporarían por el carácter social y los estatutos empresariales), que al ser parte del gobierno empresarial conocerán las limitaciones y potencialidades de la empresa. Es necesario tener un adecuado contrapeso que regule la forma en la que se apropia el excedente de la producción. Si no existen contrapesos de poder en la organización, se está invitando a apropiarse de ese valor mediante la sobre-remuneración al trabajo. Si eso sucede muy poco fluirá a los resultados (se reportarán pocas utilidades o finalmente se declaran pérdidas) y se estaría replicando la situación actual. En una empresa social, no existen accionistas que persiguen dividendos, pero tampoco debe haber grupos de trabajadores que busquen capturar todo el margen de valor de producción (que es exactamente lo que hacen los accionistas, con la diferencia que ellos ponen el capital para ello). La idea es que en contrapeso a los trabajadores, se incorpore otro grupo de interés que puede lograr que una parte igualmente relevante del valor de la producción sea capturada para las comunidades. La presencia de gobiernos departamentales, municipales y universidades estatales en la dirección de la empresa ayudaría a lograr mejores equilibrios internos. Desde la perspectiva del Estado, el esquema puede funcionar en el sentido que la empresa es un actor impulsor de desarrollo en su región, a diferencia del esquema actual, donde la 168

empresa solo beneficia a sus trabajadores y no genera utilidades para la política social. Ha de considerarse el pago de renta por el uso de activos de Huanuni y otros diferentes como el pago de regalías e impuestos. Siendo que en este caso el Estado (representado por la gobernación, municipios, universidad) que se beneficia del margen de explotación (pensando que la utilidad no se drenaría en salarios), podría asumir compromisos de inversión con una expectativa de retorno en utilidades para las instancias sub nacionales. Es decir, su rol como proveedor de capital para inversiones podría justificarse, cosa que hoy posiblemente no sucede19. Las futuras inversiones tendrían que llevarse adelante con la nueva empresa, para lo que deberá mostrar una rentabilidad que le permita acceder a financiamiento para sus necesidades. La empresa pagaría dividendos a sus partes: los trabajadores, por un lado, y la región, por otro. En ocasiones las utilidades serían empleadas en el apalancamiento de financiamiento. A partir de lo descrito es posible pensar en variaciones mejoradas de este esquema general. La experiencia efectiva en la gestión de Huanuni y otros centros mineros, el conocimiento que se acumula en el relacionamiento con los trabajadores, la visión técnica de potencialidades y limitaciones desde el punto de vista de la geología y el estudio de reservas, la experiencia en el manejo político y de conflictos, etc. son insumos indispensables para enriquecer una propuesta con mayor detalle. 19 Posiblemente los gobiernos sub nacionales también podrían encontrar mecanismos para realizar inversiones.

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c). ¿Qué pueden ganar los trabajadores? Previamente se argumentó que en Huanuni las decisiones, sin contar con los trabajadores, no son posibles. Un cambio, como el propuesto, ciertamente sería imposible sin la aceptación de ellos y la razón para que se adhieran a cualquier propuesta pasa por mostrar las ventajas y beneficios asociados. La primera ventaja es que los trabajadores asumen el reto, privilegio y responsabilidad de la gestión de una empresa de su propiedad que sería Huanuni-Social. De entrada, esta empresa tendría como principal valor el derecho de arrendar el yacimiento y las instalaciones civiles, equipos y todo lo demás que hoy es Huanuni estatal. Esto lleva a la segunda ventaja. El trabajo estaría contratando al capital, hecho contrapuesto a lo regular. Eso quiere decir que el capital recibirá un pago constante por su uso y que el excedente de producción puede ser dispuesto socialmente por los i) Trabajadores y, ii) Beneficiarios (comunidades). La presencia de pesos y contrapesos en la nueva empresa social debería ayudar a racionalizar costos, entre ellos los relativos a la planilla salarial. Así, se cambia una estrategia predatoria de corto plazo que se traduce en un costo laboral alto, por otra estrategia que implica la sostenibilidad y mayor rentabilidad de la empresa. Los trabajadores tendrían pleno acceso a los márgenes de ganancia una vez que se haya asegurado una explotación racional, el pago de obligaciones tributarias y otros gastos de inversión necesarios para la sostenibilidad en el tiempo. Los trabajadores recibirían dividendos en la medida que se generen utilidades. Por el 170

carácter social, ese margen no solo puede quedar para los trabajadores sino también para las comunidades (la parte de interés del gobierno).Una ventaja clara es que los trabajadores y sus familias son parte de las comunidades, que a su vez son beneficiarias en un esquema como el perfilado. De acuerdo a los planes de desarrollo locales, una parte de las ganancias de la empresa se reinvertirán en el entorno de la empresa, mejorando las condiciones de vida de los habitantes que son también parte de la empresa. Ligado a lo anterior y dependiendo de los resultados, se podría romper el modelo tradicional de localidades con riquezas mineras que han estancado su desarrollo en el patrón de campamento minero. Es decir, pequeñas poblaciones e incluso ciudades que han visto a lo largo de los años la explotación de recursos, la migración definitiva de éstos y el estancamiento de sus aspiraciones de desarrollo como centros urbanos con adecuadas condiciones de vida. Dentro la fuerza de trabajo de la empresa existen grupos que están muchos años al servicio de ésta y tienen una visión menos inmediatista que aquellos que han focalizado su esfuerzo en lograr la más alta renta en el corto plazo. Para los primeros, el contar con un gobierno equilibrado en la empresa, capaz de planificar y precautelar la explotación racional y la exploración, significa ampliar la vida de la mina y su fuente de trabajo. El trabajador conoce con precisión que el ritmo y método de explotación actual acorta la vida útil del yacimiento. Más aún, hace poco sentido para el trabajador promedio que se extraiga carga de la más alta ley y eventualmente este material no pase por el ingenio de 171

Huanuni o directamente llegue a la fundición. En suma, para el trabajador promedio resulta una ventaja clara restablecer un ordenamiento razonable en el que se produzcan ganancias y estas sean compartidas racionalmente. En medio del desorden las diferencias y la falta de equidad laboral se acentúan, lo que significa que no todos los trabajadores se benefician del actual contexto. Un gobierno corporativo equilibrado ayudaría a que en la empresa social concurran tres factores importantes que aseguren utilidades y beneficios. Estos son: capital humano, capital financiero y tecnología. Sin esos insumos, la probabilidad de que se generen utilidades y que los trabajadores accedan a ellas es menor; entonces, se podría esperar que los propios trabajadores contribuyan a que estos insumos concurran en la nueva organización. En suma, una posible solución para Huanuni exige pensar fuera del marco de lo conocido y lo tradicional. Se requiere investigación adicional y capacidad para adaptar esquemas a la realidad puntual de este problema. Riesgos de fracaso existen, como en toda política pública. Sin embargo, la situación actual es frágil y el peor fracaso sería no discutir alternativas e innovaciones.

Conclusiones 1. La “nacionalización” de la empresa Huanuni en 2006 fue un hecho político,como político ha sido el masivo incremento de su personal. El impacto ha sido notorio en la sostenibilidad de la empresa y no obstante el buen precio internacional del estaño (septiembre de 2013) y 172

las cifras disponibles sobre la situación de la compañía, hay incertidumbre sobre su viabilidad económica y su rentabilidad debido (principalmente) a las dudas subsistente en torno al costo real de labor. 2. Huanuni es una empresa altamente sensible al movimiento de los precios pues no tiene mayores márgenes financieros que le ayuden a desarrollar resiliencia a caídas en cotizaciones. Tal condición es agudizada por el peso excesivo de las obligaciones laborales, las que pasaron de cerca de 30 por ciento del valor comercial de la producción a un rango entre 60 y 70 por ciento de éste. 3. La variable para el restablecimiento de la sostenibilidad de Huanuni parece ser el incremento en la producción, siempre que ello no implique un crecimiento proporcional en la remuneración al trabajo, sea cual fuera su forma. Dadas las dificultades para reducir la fuerza de trabajo en función del volumen de operaciones, queda considerar, como razonable, el esfuerzo por diseñar trayectorias que suban la producción y controlen el costo de labor. A pesar de que el número de trabajadores se ha cuadruplicado y la planilla ha crecido de un promedio mes de US$ 800 mil a US$ 8 millones, el peso relativo de la planilla en el total del valor comercial de la producción podría retornar a 30 por ciento, duplicándose la producción. Esto, gracias al soporte que significan las cotizaciones vigentes del mineral, que obviamente son superiores a las que prevalecieron en 2006. Por supuesto, una baja en las cotizaciones haría mucho más difícil este ajuste. 173

4. Huanuni enfrenta un serio problema relativo a la naturaleza de la producción que se concentra en mineral de alta ley sin tener en cuenta la sostenibilidad de este tipo de explotación. La extracción selectiva compromete el plazo de vida del yacimiento dadas las reservas y la exploración vigentes. Predomina una estrategia predatoria de corto plazo que compromete la explotación a mediano y largo plazo. 5. La mayor parte del valor de la producción se consume como costo en el ítem de labor. Consecuentemente lo que llega a las utilidades es poco. La estimación para el 2012 es que de cada dólar de producto (valor de mercado) solo 9 centavos llegó a la utilidad. El resto se quedó en los costos, particularmente remuneraciones. 6. Los resultados de la empresa no calzan con el modelo económico prevaleciente, donde se espera que las empresas nacionalizadas, que operan con recursos naturales no renovables, sean rentables y aporten al fisco más de lo potencialmente podrían hacerlo siendo operadas por privados. Huanuni es una empresa que más bien cuestiona dicha hipótesis20. 7. El problema de la empresa tiene origen en su gobernanza; un solo grupo de interés tiene poder excesivo y no existe contrapeso que permita balancear las decisiones y políticas internas. A su turno, el Estado tiene poca capacidad de maniobra en un ambiente en que la gerencia en base a normas, jerarquías y roles es muy reduci20 Más aún considerando las todavía altas cotizaciones.

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da. El Estado tiene un limitado control sobre todo lo que sucede en la empresa. 8. El escenario descrito hace que la empresa sirva fundamentalmente a la transferenciadel valor de la producción a los trabajadores. El principio constitucional por el cual la renta de los recursos naturales no renovables debe favorecer al conjunto de la sociedad no se cumple, no porque el yacimiento sea inviable, sino porque existe un componente laboral que se apropia de esa renta y no la comparte en una adecuada proporción. 9. En gran medida el presente y futuro de la empresa está en manos de sus trabajadores que han demostrado tener el control de la organización. Los trabajadores son los principales actores en una trayectoria de fortalecimiento, mediante la vía más posible al momento, que es el incremento en la producción (quepermita retornar a indicadores más sostenibles en la carga laboral y su peso en la estructura operativa y financiera). Lo anterior equivale a producir más sin que ello conlleve retribuir más al trabajo, reto muy difícil de lograr sin la decisión, participación y posiblemente desprendimiento de parte de ellos. Actualmente se encaran proyectos clave en esa dirección que permitirán procesar el mayor volumen de materia prima (ingenio nuevo y otros). 10. Los retos que la empresa Huanuni debe acometer se resumen en: • Incrementar la producción para compensar por las limitaciones para reducir el costo de labor. Ello pasa por encontrar y valorar las limitaciones técni175











cas en la explotación del yacimiento (geometría, por ejemplo). Abandonar todo proceso extractivo que se concentre solamente en la explotación de vetas de la más alta ley, dejando el resto sin posibilidad de futura explotación debido a un posible descalce de tecnología y costos que hagan poco atractiva la producción. Establecer un régimen en el cual el incremento en la producción no implique un crecimiento proporcional en la planilla. Ello supone incrementar la productividad sin la contrapartida de mayor remuneración al trabajo. Los niveles de productividad son bajos y se requiere un ajuste para equipararlos a los promedios de la industria y la tecnología empleada. Establecer un gobierno corporativo donde el poder de facto que tienen los trabajadores sea visible, regulable e implique decisiones, pero también claras responsabilidades en el desempeño de la empresa. Lograr sanos contrapesos al interior del gobierno de la empresa, de modo que se precautelen primero los intereses de ésta. Ningún control absoluto es favorable: ni el de los trabajadores, como tampoco el de la gerencia o la representación estatal. Lograr que la empresa alcance niveles mayores de rentabilidad y que cumpla una función social ampliada, beneficiando a sus trabajadores, pero también al Estado (incluido el sub nacional) y a través de éste a la comunidad. Hoy la empresa beneficia fundamentalmente a sus trabajadores, y es poco lo que el Estado percibe en representación del resto de la sociedad.

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11. Las opciones que tiene Huanuni son limitadas. Una opción real es seguir la operación como hasta ahora, que en lo técnico implica seguir la explotación predatoria que puede terminar en un menor tiempo de explotación rentable de la mina. El escenario de no acción reduce la resiliencia a cambios en cotizaciones y cuestiona el rol de la misma, siendo que fundamentalmente sirve los intereses de los trabajadores, cuando su contribución al bien común debería ser mayor. La opción de no tomar acciones representa también vulnerabilidad y exposición de parte del Estado a situaciones en las que, de mediar una baja de precios, se deba subvencionar la operación, tal como ha ocurrido en otras ocasiones. 13. La segunda opción supone que el Estado pueda retomar control y liderazgo en la empresa. Esto sucedería mediante la imposición de las normas y decisiones desde los mandos directivos y gerenciales, situación que parece poco plausible dado el poder que tienen los trabajadores para oponerse o ignorar aquello que no les resulte conveniente. 14. Una tercera opción propone reconocer que el problema de la empresa es esencialmente político, de gobernanza y de ausencia de contrapesos al interior de la misma. Se apela así a un modelo empresarial de tipo social y autogestionario, respecto del cual existen antecedentes en la experiencia internacional. Acerca de esta propuesta innovadora, lo que se pone en discusión son lineamientos generales que deben ser enriquecidos y mejorados con la experiencia y conocimiento de los propios actores mineros. 177

COMIBOL: un sueño inconcluso Dionisio J. Garzón M.*

La presente investigación pretende analizar el patrimonio físico e institucional con que nació la Corporación Minera de Bolivia en 1952, los cambios estructurales, administrativos y de gerencia implementados a lo largo de su historia, el desempeño de cada estructura y los resultados a nivel económico y social, los avatares políticos que el país soportó cíclicamente y que marcaron la agenda de la institución; la cual fue siempre considerada una caja de caudales a la que los gobiernos de turno acudían despiadadamente para solventar la más variada gama de gastos de la administración central. Considerada * Ingeniero Geólogo, consultor en generación de nuevos proyectos mineros. Fue Ministro de Estado, Presidente del Colegio de Geólogos de Bolivia, Director de Exploraciones y Proyectos de COMIBOL, docente en las facultades de geología de Universidad Técnica de Oruro y Universidad Tomás Frías de Potosí. Participó en proyectos de exploración en Bolivia, Argentina, Chile y Perú. Autor de varios ensayos, entre ellos: Puntos de Vista, publicado en el XVII Congreso Geológico Boliviano; Co-autor de Los dilemas de la Minería (Fundación Pazos Kanki), además, un centenar de artículos sobre geología y política minera en publicaciones especializadas. Tiene una columna de opinión en La Razón.

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una empresa estratégica unas veces, una empresa social otras, siempre estuvo en el ojo de la tormenta cuando de sostener al Estado se trataba pero, en contrapartida, nunca mereció la debida atención cuando la crisis de precios de metales y minerales ponía en peligro su existencia; mas bien en esas ocasiones, las críticas acerbas sacaban la muletilla que acompañó mas de sesenta años de su historia, la mala administración de la minería estatal boliviana. Un patrimonio que era grande e importante como resultado de la nacionalización de las minas del dominio de los Barones del Estaño estuvo siempre y todavía está, en la mira de intereses sectoriales y de grupos corporativos que pretendieron y pretenden aún el control de ricos yacimientos minerales ó de interesantes proyectos mineros. En contrapartida los gobiernos de tinte nacionalista y/o socialista que dirigieron el país, tímidamente unas veces ó radicalmente otras, trataron a su turno de reestructurarla y fortalecerla acudiendo unas veces a sesudos planes de agencias y/o consultoras internacionales ó en su caso a la receta histórica de nacionalizar minas y proyectos mineros de particulares –normalmente empresas subsidiarias de intereses foráneos– para restituir en algunos casos ó aumentar en otros, el patrimonio de lo que nació como Corporación en atención precisamente a las varias operaciones y centros minero-metalúrgicos con que nació a la vida pública. Este peculiar itinerario histórico pendular, pretende ser analizado de la manera mas objetiva y pragmática con el objetivo de proponer algunas líneas de acción para hacer de esta institución una verdadera 180

Corporación, ahora que vivimos nuevamente tiempos de cambio.

COMIBOL: heredad de los Barones del Estaño Centros mineros nacionalizados Cuando Bolivia salía de la Guerra del Chaco (19321935) el conflicto había germinado las bases sociales y políticas para uno de los cambios trascendentales de la historia del país que provocó la caída de la oligarquía minero feudal que dominó el país después de la Colonia y la insurgencia de fuerzas populares en un proceso de cambios y contracambios políticos que culminarían años después con la Revolución de Abril de 1952, que como una de sus medidas trascendentales tuvo la Nacionalización de las Minas. En el momento aquel, los tres Barones del Estaño (Simón I. Patiño, Mauricio Hochschild y Carlos Víctor Aramayo) tenían cada uno por su parte conexiones internacionales a tal grado, que sus intereses se controlaban, algunos desde Santiago, otros desde Liverpool o Nueva York, algunos desde Paris. Patiño había consolidado un imperio en base a La Salvadora que generó después Compañía Minera de Uncía para dominar el Cerro Juan del Valle y sus alrededores, Compañía Minera de Huanuni para extender sus dominios a la región y consolidar en 1924 Empresa Estannífera de Llallagua en Bolivia, llegar a ser socio mayoritario de Compañía Minera y Agrícola Oploca 181

de Bolivia (que controlaba las minas Chocaya, Gran Chocaya, Tatasi y Portugalete y hacienda Oploca, en el suroeste de Potosí) y formar después los holding: Compañía Minera e Industrial Patino Consolidada con sede en Santiago y Patiño Mines & Enterprises Consolidated Incorporated con sede en Delaware (USA). Para 1929 ya era accionista de William Harvey & Co. Ltd., había armado Consolidated Tin Smelters (Inglaterra) para dominar las fundiciones de mayor relieve del mundo y para 1936 General Tin Investment Ltd. Que cerraba el ciclo con el manejo financiero del imperio que ya para entonces también tenía inversiones en Malasia, África y Australia. Mauricio Hochschild que había hecho fortuna con el rescate de minerales y su comercialización en Chile primero y en Europa y Estados Unidos después, controlaba Compañía Minera Unificada del Cerro de Potosí, Huanchaca de Bolivia donde era principal accionista y Compañía Minera de Oruro; dominaba entonces la producción de estaño y plata en tres icónicos yacimientos como son Potosí, Pulacayo y San José de Oruro. Posteriormente abarcó también Colquiri. Carlos Víctor Aramayo hijo de Félix Avelino y nieto del patriarca de la familia, José Avelino, dominaba las minas de los distritos Chocaya y Chorolque en el suroeste potosino, el distrito de Caracoles (La Paz) que había sido de Guggenheim Brothers y desde 1936 el distrito aurífero de Tipuani (La Paz). Fue el menos conspicuo de los tres barones, pero importante por la diversificación que propuso al incursionar en oro aluvial y por la tradición minera familiar que 182

llegó a instalar una fundición de bismuto en Telamayu (Potosí) para fundir los minerales de mina Tazna, desde principios del siglo XX1. La relación detallada de las minas que estos tres empresarios controlaban es compleja porque eran paquetes accionarios que cambiaban de titular al influjo de los negocios y sus resultados. Patiño por ejemplo, incursionó después de 1930 en minas de wólfram, Kami (Cochabamba) y Araca (La Paz); llegó a formar Tin & Tungsten Mines Corp. Hochschild tenía acciones en la célebre Empresa Minera Huanchaca (Pulacayo, Potosí) en Matilde y Bolsa negra (La Paz), Aramayo en algunas minas en Inquisivi (La Paz). Lo realmente significativo de este gran portafolio que también tenía bienes inmuebles, plantas hidroeléctricas (Kilpani, Llandara y Punutuma en Potosí), granjas agrícolas, etc., es que conformaban una mega estructura que había sido desarrollada en años de duro trajinar de técnicos y especialistas traídos por estos empresarios, para asesorar en el desarrollo minero de un país de minas sin mineros como decía Patiño en sus días de esplendor. Todo esto (34 unidades entre plantas industriales, agencias y empresas mineras según datos de la época), pasó de la noche a la mañana a depender de un débil Estado que venía de un periodo de duras luchas intestinas por encontrar un mejor rumbo y debería ser cuidadosamente administrado para justificar una de las medidas 1 Los datos de este brevísimo resumen se han extractado de Arce Álvarez Roberto 2003: Desarrollo económico e histórico de la minería en Bolivia. Plural Editores., La Paz, Bolivia; Albarracín Millán Juan 1995: El poder financiero de la gran minería. Editorial Akapana, La Paz, Bolivia y otros.

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revolucionarias más significativas en la historia del continente. En los años posteriores a la nacionalización se incrementaría el patrimonio de COMIBOL con Corocoro (La Paz), Matilde (La Paz), Santa Fe (Oruro), Malmisa (Potosí); posteriormente con las plantas metalúrgicas de Vinto, La Palca, Telamayu, Empresa Metalúrgica Oruro, varios ingenios metalúrgicos y el patrimonio de la corporación, crecía, los problemas también como veremos más adelante. Producción en tiempos de la nacionalización Bolivia era estaño, aunque este país no se podía explicar hasta el siglo XIX sin la plata, sin Huanchaca y sin Potosí, el siglo XX fue el siglo del estaño y Bolivia no se explicaba sin Llallagua y sin La Salvadora. La producción mayor del país era de Barrillas de estaño como los mineros de la época gustaban llamar a los concentrados de minerales de estaño, que salían a Liverpool para convertirse en estaño metálico y en dólares para el imperio de los productores de este metal tan codiciado en la época. No hay una estadística precisa de la producción minera del país en aquellos años previos a la nacionalización pero, el país era el segundo productor de estaño desde 1925 cuando había producido el 23% de la producción mundial y de este porcentaje correspondía a las minas de Patiño el 53-55%. Bolivia llegó a producir hasta 46.000 toneladas finas al año (TFA) para un mercado de 200.000 y Patiño en la mina de estaño subterránea más grande del mundo en la época, llego a tener una operación que movía 5.000 ton/día, que le permitía producir más de la mitad de la cifra nacional. 184

Nunca más el país ni COMIBOL en sus minas, pudieron equiparar esos niveles de producción2. La minería nacionalizada como se estilaba designar a COMIBOL en los primeros años de nacionalización, tenía una producción del orden de 15.000 a 20.000 TFA y se mantuvo en ese rango ó disminuyó hasta nuestros días. En 2011 el país exportó 17.174 TF de las cuales la minería estatal aportó 11.007 TF. Después del estaño la producción minera del país consistía de los remanentes de la otrora espectacular minería de la plata, que había florecido en los icónicos distritos de Potosí, Huanchaca y Oruro, Hochschild dominaba Potosí y Oruro y Aramayo el suroeste del departamento de Potosí. Brillaban todavía Compañía Minera y Agrícola Oploca de Bolivia con sus minas Chocaya, Gran Chocaya, Tatasi y Portugalete (Patiño logró tener el 50% de acciones) y Compañía Huanchaca de Bolivia (Hochschild) con la singular mina de plata Pulacayo que había tenido entre sus propietarios al ex presidente Don Aniceto Arce. No eran buenos tiempos para la plata, opacada por la producción de estaño, el país producía alrededor de 150 TFA equivalentes de plata, en concentrados que se denominaban ya entonces complejos de zinc-plomo-plata. Otro producto de exportación del país era el bismuto, que se producía en la época en concentrados y metálico, el país fue en los últimos años del siglo XIX el primer productor a nivel mundial. La producción venía de minas de Casa Aramayo primero y de 2 Garzón M. D. Estaño: De más a menos, columna de opinión en semanario Pulso, 28 de septiembre a 4.de octubre de 2007, La Paz, Bolivia.

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Compagnie Aramayo Francke en el siglo XX. La familia Aramayo articuló un interesante monopolio a nivel mundial tanto que el mercado de este metal dependía de la producción de sus minas. En los años postreros del siglo XIX y primeros del siglo XX la producción era de 800 a 1.000 TFA equivalentes, disminuyó en los años de la nacionalización a un nivel de 500 a 600 TFA y dramáticamente más a partir de los años 80. El año 2011 hemos exportado algo más de 21 TF de bismuto metálico. La producción de zinc-plomo de los yacimientos argento-estanníferos clásicos de la geología boliviana ó de aquellos de plomo-zinc de los valles interandinos no era importante en la época, la producción de concentrados estaba entre 5.000 y 8.000 TFA, aumentó hasta casi duplicarse en los años 70 con la puesta en marcha de Mina Matilde y hoy el país tiene una espectacular producción de estos metales gracias a la puesta en marcha de los proyectos mineros San Cristóbal, San Bartolomé (que produce plata metálica), San Vicente y otras minas menores, que han cambiado radicalmente el nivel de exportación de estos metales: 424.460 TFA de zinc, 1.219 TFA de plata y 99.831 TFA de plomo. COMIBOL también tenía en la época una pequeña producción de wólfram en concentrados (500-800 TFA) que aumentó a más de 1.000 TFA en los años 70 por la subida de precios y de cobre (2.500-3.500 TFA) del yacimiento de Corocoro que se integró a la entidad años después de la nacionalización. Finalmente la corporación intentó la producción de otros metales en sus años iniciales que solo llegaron a ser intentos anecdó186

ticos como la producción de oro, cadmio, hierro y mercurio de los años 70.3 Gerenciamiento COMIBOL nació a la vida institucional heredando un gran portafolio de minas, ingenios metalúrgicos, agencias, plantas industriales y de energía, infraestructura caminera, líneas férreas, inmuebles, agencias comerciales etc., pero esencialmente heredó una estructura empresarial (personal incluido) de explotación de minas de estaño (en menor grado de otros metales) que era un enclave de provisión de materia prima para fundiciones de ultramar y de manera particular para aquella de William Harvey & Co. en Liverpool. Aunque los Barones del Estaño, eran tres y tenían sus particularidades empresariales, todos tenían conexiones con corporaciones internacionales que hacían fluida la producción y comercialización de minerales y el flujo de suministros, equipo y personal especializado para las faenas mineras en el país. El ejemplo paradigmático fue Patiño Mines & Enterprises Incorporated Consolidated con sede en Delaware (USA) que era el nodo central de los negocios de Simón I. Patiño, que posteriormente se internacionalizó con London Tin Corporation Ltd., un holding de los productores de estaño, con Consolidated Tin Smelters Ltd., que agrupaba a las principales fundidoras y con General 3 Las cifras de niveles de producción se han tomado de Albarracín Millán Juan 1995: El poder financiero de la gran minería. Editorial Akapana, La Paz, Bolivia, Anuario Estadístico Minero1977 del Ministerio de Minería, Revista Minera BAMÏN Nos. 70-75, La paz, Bolivia 1970 y 1971 y otros.

187

Tin Investment Ltd., a los financieros de la industria. Patiño Mines, era pues una transnacional. De una manera u otra los otros dos Barones entraban en el juego corporativo si querían tener éxito en sus empresas. Cuando se nacionalizan las minas de los tres Barones del Estaño con Decreto Supremo 3223 de 31 de octubre de 1952, al margen de afectar los bienes materiales de Patiño, Hochschild y Aramayo se afectó intereses de varias transnacionales, estas tenían que defenderse y lo hicieron y cuando COMIBOL, que ya había nacido con Decreto Supremo 3196 de 2 de octubre de 1952, toma la posta, debía lidiar con ellas ó fracasar en el intento. Al margen de la historia de estas luchas, muy conocida y que sale del alcance de la presente investigación, había que proponer una estructura para la naciente institución, se tenían tres áreas de minas a lo largo del país donde habían marcado territorio cada uno de los Barones, la producción no debería detenerse o detenerse el mínimo tiempo para no enfriar la euforia nacionalizadora, la presión social era grande y las obligaciones del Estado mas grandes, así que debió ser muy duro para los actores políticos y empresariales llegar a un consenso sobre lo que se tenía que hacer. No hay muchas luces sobre estos detalles pero, años mas, meses menos, se opto por una organización piramidal que dependía de un Presidente de COMIBOL con rango de ministro en los primeros años, con tres áreas productivas dirigidas por gerentes en cada distrito ó empresa minera. Mas o menos la estructura operativa de Patiño en sus centros mineros ampliada a otras dos áreas mineras; había una idea de Corporación y no había alternativa ante tan grande herencia. 188

El país salía de una estructura de negocios donde en el circuito financiero, Catavi estaba más cerca de Londres que de La Paz4, donde el valor de ventas de minerales solo era un número para los habitantes del país, donde gobiernos obsecuentes solo atinaban a mendigar el favor del Súper Estado Minero y fue lógica la reacción en demanda de mayor participación en el excedente para el Estado, se dispararon las cosas y ya para 1956 las transferencias de COMIBOL al estado eran diez veces mayores que en tiempos de los Barones, se trato de remediar la situación posteriormente pero, en los años 70 esas transferencias todavía eran cinco veces más altas5. Los resultados no podían ser alentadores ante tanta presión, pero COMIBOL parecía estar concebida para ese fin y las pérdidas de la corporación sumaron desde el principio. Nunca se planificó su accionar para hacerla rentable y aunque en tiempos de mejores precios (años 1966-1979) hubo más de una década de resultados positivos, el balance general siempre tenía que ser negativo. La ingerencia política y sindical en el manejo de la corporación con demandas económicas y sociales sin límite no podía generar otros resultados. Hubo muchos intentos de reestructuración de COMIBOL a lo largo del tiempo pero que siempre acabaron en cambios cosméticos, algunos se mencionan más adelante, pero la esencia corporativa con la que nació, fue siempre deformada en respuesta a presiones de grupos de poder por acceder a su patrimonio ó a 4 Cita de Almaráz P. Sergio 1976, El poder y la Caída, Editorial Los Amigos del Libro, La Paz, Bolivia, pp 66. 5 Canelas O. Amado 1981: ¿Quiebra de la minería estatal boliviana? Editorial Los Amigos del Libro, La Paz, Bolivia, pp48 y siguientes.

189

presiones gubernamentales por acceder al excedente económico que generaba. La estructura básica fue siempre tres grupos de empresas mineras que más que estructura corporativa obedecía a un concepto de cluster de esencia geográfica, que agrupaban centros mineros, y metalúrgicos en su caso, manejados por una gerencia regional, hubo intentos de armar un holding de empresas en los años 80 que se frenó con la Nueva política Económica y con el arribo al poder de la corriente neoliberal del MNR en 1985. Exploración y diversificación productiva Las condiciones en que empezó COMIBOL no eran precisamente las mejores, como acabamos de mencionar, para poder estructurar una unidad de investigación del patrimonio al que había accedido peor aún para incrementarlo. Con los años y los buenos precios de los minerales en los años finales de los 60 y en la década siguiente recién se empezó con algunos intentos aislados al comienzo y más consistentes después, de estructurar en el país las bases para estas tareas. En 1960 se funda el Departamento Nacional de Geología DENAGEO dependiente del Ministerio de Minas y Petróleo (que derivaría años después en Servicio Geológico), para realizar los trabajos de geología de la región andina y del altiplano. En 1962 COMIBOL crea la Subgerencia de Geología que después tendría su Departamento de Exploraciones y en 1965 nace el Servicio Geológico de Bolivia GEOBOL (Ley 7212 de 11 de junio de 1965), la institución matriz de las investigaciones geológicas del país. 190

COMIBOL encaró varios proyectos propios con sus equipos que habían sido armados con ayuda de empresas especializadas que llegaron al país como Prospection Ltd, y participó también en proyectos conjuntos con otras instituciones. Sin entrar en el detalle de estos proyectos, que sería materia de otra investigación, se debe puntualizar que, producto de estas investigaciones se abrieron remotas áreas mineralizadas como Lípez en el suroeste potosino, la Serranía Intersalar entre Potosí y Oruro, la cuenca aurífera aluvional del noroeste del país (La Paz, beni, Pando), la Meseta de Morococala (Oruro), Cordillera de Los Frailes entre Oruro y Potosí y también se abrieron ó ampliaron minas con el detallado trabajo de exploración y evaluación de reservas como son: San Vicente (Potosí) y Bolívar (Oruro), operaciones exitosas ahora en contratos de asociación con el Estado y que fueron producto de un agresivo plan de exploración con perforaciones a diamantina, que fue encarado por la Dirección de Exploraciones y Proyectos entre 1980 y 1984. Este plan comprendía un portafolio de 10 proyectos de exploración de oro, plata y metales base, localizados a lo largo de la geografía patria. El manejo de la exploración y diversificación del portafolio de propiedades de COMIBOL siempre fue un tema pendiente, como se verá más adelante. Hubo épocas de considerable aumento de las hectáreas ó cuadrículas bajo control de COMIBOL que se intercalaban con épocas en que gran parte de estas se revertían ó pasaban a control de particulares por diversas circunstancias, pero los esfuerzos continuaban y aún siguen, tal el caso de los esfuerzos de la corporación de incursionar en proyectos de metales no tradicionales como son las 191

sales de litio, potasio, boro, sodio del Salar de Uyuni ó los intentos que hizo COMIBOL para integrar la explotación de hierro en el Mutún a sus operaciones. El comportamiento de este tema refleja las circunstancias económicas y el entorno político vigente en el país en cada etapa que se considere, cuando la minería estatal era/es la estrella del sector ó cuando era/es la cenicienta, en cada caso la actividad migra al sector dominante en respuesta a las circunstancias preponderantes.

COMIBOL: 30 años de auge y declinación Poder minero La historia de COMIBOL es la historia del estaño, aunque la nacionalización de las minas puso bajo su control un nutrido y variado portafolio de minas, la lucha principal fue siempre con la herencia de Don Simón I. Patiño quien había escrito una de las historias más brillantes de desarrollo capitalista basado en la extracción de este metal tan difundido en la geografía de las alturas cordilleranas de nuestro país. Con la mina subterránea de filones estanníferos más grande del mundo (Siglo XX ó Llallagua), con Huanuni, Japo, Santa Fe, Caracoles, Viloco y muchas otras minas de estaño, el país había llegado a ser con holgura el segundo productor mundial de minerales de estaño (el país llegó a producir hasta 46,000 toneladas finas anuales (TFA) de estaño para un mercado global de 200,000 TFA) y COMIBOL tenía entonces un reto magistral que lo supo llevar con empeño pese a las 192

dificultades inherentes al sabotaje internacional de Patiño Mines & Enterprices Incorporated que vio su imperio diezmado pero no vencido y dio dura lucha contra la naciente estatal minera. Un fuerte componente político peculiar en un país que salía de una sociedad feudal que había relegado a las grandes mayorías, tuvo en la “Revolución del 52” su salida natural, muy poco ordenada pero enormemente significativa. La nacionalización de la minería venía de tiempos mejores y se entroncaba a la sociedad boliviana en momentos difíciles, años de post guerra, de efervescencia social y de dura lucha partidaria (PIR, MNR, PC, POR, etc.) por cosechar los frutos de la revolución. Así nació COMIBOL que tuvo que aguantar una despiadada ingerencia política que a la larga llevaría a la empresa a una profunda crisis institucional y bancarrota financiera cuyos resultados los estamos pagando hasta nuestros días. Por otra parte, los precios de los minerales de estaño que habían florecido en tiempos de las dos guerras mundiales se volvían cada vez más volátiles y especulativos en tiempos de post guerra y de reconstrucción donde metales como aluminio, cobre y zinc eran los reyes de la economía y para los cuales nuestros país estaba en condiciones de desventaja frente a otros productores. Además, el contenido de estaño en las minas bolivianas decaía paulatinamente, los datos de la época indicaban que en 1900 las leyes de estaño en los yacimientos eran de 12% a 15% de estaño, en 1941 ya habían bajado a promedios de 3% y 4%6 y en tiempos 6 (6) ¿Quiebra de la minería estatal boliviana? Amado Canelas 1981. Los Amigos del Libro, La Paz, Bolivia, pp. 34- 35.

193

de la revolución eran de 1,1% y aún menores7. Este intrincado panorama unido al hecho de que Bolivia no tenía fundiciones y debía enviar sus concentrados de mineral a Europa y Estados Unidos cuyas fundiciones estaban en control de Patiño y sus socios de ultramar, configuraron un sistema de dependencia de la producción nacional de estaño de la especulación de precios por parte de fundidores y comercializadores que dejaron muy poca alternativa de desarrollo a la estatal minera. Habíamos nacionalizado las viejas minas de Patiño pero no su imperio.8 Ya en los primeros años de la nacionalización (19521956) se hablaba de la incongruencia de que, pese al incremento del rendimiento en las faenas mineras en más del 30% en ese periodo según el informe Ford Bacon & Davis,9 la baja ley de los minerales explotados disminuía la recuperación de los ingenios de tratamiento metalúrgico y por ende la producción de finos. Aun con incremento de la producción mina, la producción de estaño del país disminuía. La factura de tratar minerales de leyes decrecientes y con creciente complejidad mineralógica se pagaba sacrificando la recuperación de finos y aumentando las pérdidas metalúrgicas en colas y lamas (desechos de grano fino de los ingenios metalúrgicos). Aunque la solución era obvia y tenía que ver con mayor inversión en metalurgia, los viejos ingenios 7 D. J. Fox, 1967: The Bolivian Tin Mining Industry. Special paper of International Tin Council. 8 Estaño metal del diablo, D. Garzón, columna de opinión en Perspectiva Minera de La Patria de Oruro, 28 de septiembre de 2007. 9 Ford Bacon & Davis Inc. 1958, Informe al gobierno sobre la situación de la minería boliviana y de la estatal minera, con recomendaciones para su reconducción y reestructuración.

194

muchos de los cuales estaban ya al borde de su vida útil, eran difícilmente objeto de modificaciones estructurales ó de reemplazo, una pesada burocracia estatal que se había instalado en la corporación y un duro sistema impositivo para la gran minería eran obstáculos que postergaban, a veces indefinidamente, la solución de los problemas. El informe citado menciona que en el periodo 1952-1956 la regalía minera y otras retenciones a COMIBOL eran diez veces más altas que en tiempos de los Barones del Estaño y la tributación por exportaciones llegó a significar para la estatal minera en el periodo 1972-1979, cerca al 30% del valor exportado. El Súper Estado Minero heredad de Patiño Mines derivó en Poder Minero, poder de los sindicatos mineros para influir en las decisiones empresariales con el “control obrero” y poder económico al que acudían los inquilinos de Palacio para financiar las necesidades de un Estado cada vez más dependiente de la extracción de materias primas minerales. Como concluye Ford Bacon & Davis… ”lo que es hoy Bolivia, un país radicalmente distinto al que fue producto del Súper Estado Minero, fue financiado por la estatización de la minería”. La participación estatal, (government take) llegó a ser en tiempos de COMIBOL hasta del 56,5% de los ingresos de la corporación lo cual, llevó a puntualizar en el informe que “Para quienes estamos familiarizados con la economía minera, resulta obvio que la participación de 56,5% puede conducir al perjuicio ó a la quiebra final de estas minas” (Pág. 55). La historia que siguió confirmaría gran parte de estas afirmaciones, el Poder Minero transformó la corporación en caja de caudales de los gobiernos de turno y sin prisa pero sin pausa los excesos e ingerencia del poder 195

político en la corporación, la llevarían a la catástrofe al comenzar la década de los años 80. Declinación de precios Pese a los avatares de la estatal minera, la nacionalización de las minas fue y es considerada “uno de esos grandes momentos de conciencia luminosa…que redimió cincuenta años de envilecimiento en los campos de Maria Barzola…”10. Considerada un hito en la historia nacional, COMIBOL se integró a la conciencia nacional revolucionaria y al pueblo en general y perdura en el subconsciente de la gente como “la Corporación” de los bolivianos. Este sentimiento tan profundo, se mantuvo desde su creación y por décadas mientras el panorama de precios de minerales y metales en los mercados internacionales permitía abrigar esperanzas de un sostenido crecimiento de sus operaciones, la diversificación de su portafolio de minas y proyectos y la incursión en las etapas de fundición y obtención de metales; para superar su condición de enclave de producción de concentrados minerales para fundiciones de ultramar. Desde la segunda mitad de la década de los años 60 y en la de los 70 el país se empeñó en revertir esta condición con la lucha prolongada y tenaz para instalar una fundición de estaño primero, de antimonio después que se cristalizaron en 1967 y 1970 respectivamente, de una Planta de volatilización para minerales de baja ley de estaño y posteriormente un Complejo Metalúrgico (Karachipampa) para minerales de plomo-plata que se 10 S. Almaráz P. 1976: El Poder y La Caída, Editorial Los Amigos del Libro, Enciclopedia Boliviana. La Paz, Bolivia. pp 9.

196

concretaron en la primera parte de los años 80. Sin embargo el caprichoso juego especulativo de los mercados acabó, con el tiempo, menoscabando no solo la economía de los países productores de materias primas sino, también las esperanzas puestas en las instituciones. Las crisis de precios con bajones a niveles miserables (final de las década de los 50 y de los años 80, Cuadro 1.) fueron posesionando en el subconsciente de la gente la idea del “Estado como mal administrador”. Se olvidaba la ingerencia y el costo social y político que disminuían dramáticamente la competitividad de la corporación y del país como productor de minerales y en un país como el nuestro de minas sin mineros -acudiendo a la célebre frase de Don Simón en su época de industrial minero- nadie se acordó de estos detalles sino, de las pérdidas de la corporación, de su endeudamiento, del creciente poder de los sindicatos y nadie ayudó a planear una salida que no sea por el desastre. La suerte de COMIBOL fue la suerte del pueblo boliviano. Los tiempos de vacas gordas habían pasado la crisis de la estructura del poder minero anunciada por Ford Bacon & Davis empezó ya en la segunda mitad de la década de los 70. ¿Por qué? Entre muchas consideraciones que se han hecho a lo largo de esos años resalta lo que llamo desmedido apetito tributario de los gobiernos de turno. Entre 1972 y 1979 COMIBOL transfirió al Estado por cargas tributarias y participación $US 473.´512.741; el sistema de regalías que en su año base 1970 significaba $US 0,16 por libra fina de estaño, en 1979 significó $US 1,70; un incremento de 812%; mientras que la cotización de la libra fina en el mismo periodo había subido de $US 1,60 hasta $US 5,30; un incremento de 331%. 197

No había relación entre las exigencias del mercado y el apetito rentista del Estado. Ninguna empresa hubiese sobrevivido a esta escalada de tributos. Esto sumado al cambio discriminatorio por el Banco Central de las divisas generadas por la corporación y a un nivel muy inferior al precio del dólar oficial, generaron un déficit artificial en bolivianos para pagar insumos nacionales y planillas de trabajadores, déficit que obligaba a adquirir prestamos en bolivianos para cubrirlo; cerrando un circulo leonino de descapitalización de la corporación.11 Crisis de la minería nacional La minería manejada por el Estado tuvo un auspicioso comienzo en la nacionalización, que duró lo que duran los fuegos artificiales, si bien los precios de los minerales acompañaron hasta el final de la década de los 50 (Cuadro 1), los costos operativos de COMIBOL eran cada vez mayores. El poder minero y su punta de lanza el control obrero hacían cada vez menos competitiva a la estatal minera por los interminables conflictos sociales que reivindicaban cada vez mayores conquistas sociales para un creciente número de obreros y empleados en las minas, la mayoría de los cuales trabajaba en tareas menores en superficie, en ingenios ó formaban parte de los dirigentes sindicales en comisión. La performance productiva sin embargo muestra en ese periodo una declinación leve en volumen comparada con la producción de los ex “barones”, declinación que parecía manejable pero que se convirtió en 11 A. Canelas obra citada, 57-58 pp.

198

crisis al final de la década de los años 50 y que llevaría 20 años de lenta pero continua recuperación hasta el año 1980, año que marca el punto más alto de performance de precios y de exportación minera nacional (Gráfico 1) en el periodo de predominio del sector estatal en la producción (1952-1985). Como demuestra la figura, el precio de las materias primas minerales o commodities ejerce, si no controla, los ciclos de producción y el valor de las exportaciones minerales, aspecto que define nuestra característica de enclave. La caída brusca y continua de los precios en los años siguientes a 1980, precipitó la debacle de COMIBOL que pese a tener un patrimonio muy grande de minas y concesiones mineras, una capacidad de generar divisas en un nivel mayor a 200 millones de dólares anuales y empleos directos en alrededor de 30.000; no pudo controlar la avidez impositiva y los altos costos administrativos de la oficina central y de las obligaciones financieras derivadas de la ingerencia gubernamental en el manejo de la corporación, que dieron pie a que los resultados de gestión sean cada vez más negativos pese a que la performance operativa de las minas era favorable. Los ciclos de crisis y de repunte en los resultados de gestión de la corporación cuyo detalle va más allá del presente trabajo, se pueden explicar con parámetros de cotizaciones y circunstancias de orden político. En el primer tramo a partir de la nacionalización, COMIBOL tuvo ganancias recién en 1956 y 1957, años del segundo gobierno del MNR que con un plan de estabilización trató de recuperar la depauperada economía nacional post-nacionalización. 199

Cuadro 1: Cotizaciones (promedios anuales) de los metales, 1950-2010. AÑO

ESTAÑO $US/lb

ZINC $US/lb

PLOMO $US/lb

PLATA $US/oz

ORO $US/oz

COBRE US/lb

1950

1,43

0,11

0,17

0,80

35,00

0,24

1955

0,90

0,11

0,15

0,86

35,00

0,39

1960

1,01

0,13

0,11

0,91

35,00

0,28

1965

1,75

0,14

0,15

1,29

34,00

0,34

1970

1,68

0,14

0,13

1,72

34,00

0,49

1975

3,16

0,37

0,19

4,44

--------

0,55

1980

7,61

0,38

0,41

20,97

610,06

0,99

1985

5,41

0,35

0,18

6,04

316,15

0,64

1990

2.81

0,69

0,37

4,87

384,13

1,22

1995

2,81

0,47

0,47

5,20

382,91

1,33

2000

2,41

0,51

0,21

4,95

279,29

0,82

2005

3,53

0,58

0,43

7,04

430,09

1,56

2010

1.52

0,98

0,97

19,65

1.384,39

3,38

Fuente: Elaboración propia, datos: Anuarios estadísticos del Ministerio de Minería Ex Banco Minero de Bolivia y otros.

Gráfico 1: COMPORTAMIENTO HISTÓRICO DEL ÍNDICE DE EXPORTACION MINERA NACIONAL, 1929-2010 (índice 2005=100) 800

600

400

200

0

1929

1939

1949 Volumen

1959

1969 Valor

1979

1989

1999

2009

La baja de las cotizaciones de los años siguientes 19581965 devino en pérdidas pese al esfuerzo productivo, reflejado en los índices del periodo (gráfico 1). A partir de 1966 hasta 1979 con gobiernos militares duros y el poder minero controlado o en receso, se tienen gestiones con ganancias (excepto 1975) que guardan relación con la subida de precios (Cuadro 1). Desde 1980 con el retorno de gobiernos democráticos, con sucesivas crisis políticas, la vuelta de un nuevo poder minero-sindical con la UDP (cogestión obrera), con hiperinflación y declinación de precios internacionales de los metales, sin prisa pero sin pausa se llegaría al colapso final de la COMIBOL, a la caída vertiginosa de la rentabilidad de sus operaciones y a la acumulación geométrica de pérdidas.12 Capitalización y privatización En 1985 con nuevo inquilino de palacio (cuarto gobierno del Dr. Victor Paz E.) y a poco de asumir funciones, se toma una resolución trascendental para cambiar el rumbo político, económico y social del país; se promulga el DS 21060 que significó entre otras cosas, detener en seco la hiperinflación, liberar la economía a las fuerzas del mercado, reducir el déficit fiscal, racionalizar impuestos y en lo que toca a COMIBOL, sumida en profunda crisis, reducir la fuerza laboral de 28.000 trabajadores a 3.000. El gobierno del hombre que nacionalizó las minas ahora dejaba a

Precio

FUENTE: FMI. En Machicado C.G. y Saravia A. Policy paper 2013, FES, Bolivia.

12 El detalle de resultados económicos de COMIBOL puede verse en los boletines estadísticos del Ministerio de Minería de la época, en A. Canelas 1981, obra citada pp 322 y en los Estados Financieros de la época.

201

las fuerzas del mercado la suerte de la Corporación que debería en adelante flotar o hundirse en las agitadas aguas de la Nueva Política Económica. La historia que siguió es conocida, quiero ahora enfocar el análisis sobre algunos detalles que son importantes a la hora de evaluar los resultados de este cambio estructural, para el subsector minero estatal. En los años previos al cambio COMIBOL tenía 16 centros mineros produciendo concentrados de minerales de estaño, un centro de minerales de cobre, uno de bismuto, cinco de plata, dos de zinc (+ - Plomo) y uno de wolfram (Cuadro 2). Cuadro 2. CENTROS MINEROS ACTIVOS EN 1983, SEGÚN PRODUCCIÓN DOMINANTE EN LA ÉPOCA TIPO DE MINERAL PREDOMINANTE

MINAS

Estaño

Siglo XX, Huanuni, Colquiri, San José, Potosí, Chorolque, Änimas, Siete Suyos, Caracoles, Viloco, Bolivar, Santa Fe, Morococala, Japo, Tasna, Colavi. 16

Cobre

Corocoro 1

Bismuto

Tasna 1

Plata

Änimas, Siete Suyos, Tatasi, San Vicente, Colquechaca 5

Zinc

Matilde, Colquiri 2

Wolfram

Tasna. 1

ción actual promedio de 9 $US/lb fina, de algo mas de 3.500 millones de dólares). De los números es posible aseverar que desde el punto de vista de planificación de futuros desarrollos mineros, COMIBOL había mantenido un adecuado nivel de reservas y había promovido un racional desarrollo de recursos en sus programas de exploración, lo que garantizaba el nivel de producción y la vida útil de sus operaciones en un rango óptimo para los cánones industriales y para el nivel de producción del país. ¿Porque entonces con 21060 incluído, racionalización de personal, cierre de operaciones deficitarias y liberalización de la economía, no se pudo revertir –como se esperaba– las pérdidas de la Corporación en la década primera de aplicación de la Nueva Política Económica? La baja de precios del estaño hasta niveles de 2,81 $US/lb en los 90 (Cuadro 1) y el costo de la transición reflejado en pérdidas de más de 200 millones de dólares en 1986, se argumentan como causas principales por muchos analistas.

FUENTE: Elaboración propia con datos de la época de ex Subgerencia de Geología de COMIBOL

Las reservas y recursos minerales con que estos centros mineros contaban están expresados en la Cuadro 3 en cantidad de metal contenido (toneladas métricas finas TMF ó kilos finos KgF), para permitir apreciar un hipotético valor actual de mercado (el valor in situ de las reservas de estaño mina por ejemplo, sería a la cotiza202

203

1.665,5 4.859,2 67.731,3 Inferido

* Desmontes, colas, veneros, relaves, etc. ** Equivalen a la categoría reservas de baja ley de COMIBOL. Expresados en contenido metálico fino equivalente. FUENTE: Elaboración propia, datos de ex Subgerencia de Geología de COMIBOL.

2.739,8 438.666,0 20.515,0

54.026,0 1´708.202 Indicado**

Recursos

1.090,6

8.113,3 29.174,2 184.610,5

2´613.457

745,7 619.826,0

596,0

10.405,5 557.293,6

492.477,3 27.331,0

75.751,5

23.358,6

784.017

----------------------179.321,4

Superficie*

Mina

398.344,3

2´067.645

WOLFRAM TMF ZINC TMF PLOMO TMF PLATA Kg. F. BISMUTO TMF COBRE TMF ESTAÑO TMF RESERVA PROBADA

Cuadro 3. RESERVAS Y RESURSOS MINERALES DE COMIBOL A DICIEMBRE DE 1983

Lo cierto es que la injerencia política tan criticada se mantenía incólume con el nuevo modelo, las transferencias de divisas de las empresas estatales al gobierno central tan satanizadas en el pasado, seguían mermando los ingresos y llegaron en 1987 al 10% del PIB y cerca al 8% hasta los años 9013. COMIBOL no podía escapar a esta realidad que explicaba su situación deficitaria pese al esfuerzo productivo y ya en 1991 se dieron los primeros intentos de transferir la operación de algunas minas y reservas en superficie (relaves) a empresas privadas nacionales y extranjeras; destacan MINPROC (Canadá) que ingresaría a los relaves de Colquiri, PAN ANDEAN (Gran Bretaña) a los relaves de Telamayu y Santa Ana, HXL (Canadá) a los relaves de Itos en Oruro y las nacionales TIWANACU y RIGEL a las minas de Poopó, Oruro.14 Estas transferencias adoptarían la modalidad de contratos de riesgo compartido ó de contratos de arrendamiento, fueron los primeros intentos de incursión de empresarios privados nacionales, extranjeros y/o mixtos en propiedades de la estatal minera, que tenían un nivel de reservas suficientemente probado y/o un potencial atractivo para iniciar una explotación al más breve plazo. Deberían en conjunto significar una inversión total de 88 millones de dólares, tuvieron un desarrollo independiente con diversos resultados, algunos fueron exitosos, otros no, alguno sobrevive 13 Jemio L. C. 2004: Situación de las empresas públicas al momento de su capitalización, en “10 años de la Capitalización, Luces y Sombras”, Publicación de Delegación Presidencial para la revisión y mejora de la capitalización, pp. 51. La Paz,. Bolivia. 14 Los Joint Ventures promocionados por COMIBOL, artículo en Economía y Negocios, revista de circulación nacional edición 63 de enero de 1991, pp.15-24.

205

(Itos) aunque con otro operador. Ya en 1994 en el primer gobierno de Gonzalo Sanchez de Lozada, se radicalizaría la posición liberal de los inquilinos de Palacio y con Ley de Capitalización 1544 de 21 de marzo de 1994, las minas y concesiones de COMIBOL entraron a un nuevo marco de gestión. El nuevo modelo se implementó a partir de 1995 con la capitalización de ENDE, ENTEL, LAB, ENFE e YPFB. En el sector minero la capitalización integró la fundiciónes de estaño y antimonio de Vinto a las operaciones mineras de Huanuni y Colquiri, unidad que con una inversión estimada de 60 millones de dólares debería haber generado un flujo anual de 33 millones.15 Los complejos metalúrgicos Vinto y Karachipampa que dependían de Empresa Nacional de Fundiciones, ENAF, por disposición del Art. 110 del D.S. 21060 que disuelve esta empresa, pasa a un Joint Venture el primero, al dominio de COMIBOL el segundo. SIDERSA se convertiría en Empresa Metalúrgica del Oriente (EMEDO) también dependiente de la estatal minera. Estas algunas variaciones en el campo metalúrgico, emergentes de la nueva política económica y de la capitalización de las empresas mineras dependientes del Estado. No había una visión de largo alcance en este campo y tanto las fundiciones como el proyecto de siderurgia, nunca encontraron un derrotero y se movieron en respuesta a intereses coyunturales.

15 Alandia A. 1995: COMIBOL: Capitalización, Privatización y otras formas de contratos, Separata de las memorias de Bolivia Mining ´95 Conference & Meeting, La Paz, Bolivia 1995.

206

Los contratos de riesgo compartido COMIBOL lanzo al mercado además de Huanuni para contratos de riesgo compartido y/o de arrendamiento, el Cerro Rico de Potosí donde se estimaba una reserva de 800 millones de toneladas con 250 gr/ton de plata y 0.30.4% de estaño,16 San Vicente considerado un yacimiento de tamaño mediano de zinc-plata-plomo y varias áreas para exploración donde destacaba Lipez con 176.000 Has de concesiones sobre mineralización aurífera asociada a vetas de zinc-plomo-plata conocidas desde la Colonia . El detalle de lo más importante que se concretó, es el siguiente.

16 Keith Sutill 1988, Un fabuloso pórfido de plata, Cerro. Rico de Potosí, en E&M Journal, edición de marzo 1988, pp. 50-53.

207

RC, Contrato de Riesgo Compartido. FUENTE: Elaboración propia, datos Alandia A. 1995.

RC. El Asiento (Potosí) SILVER STANDARD

Ag-Au-Pb-Zn

RC. Moroco (Lipez, Potosí) LA BARCA (Battle Mountain)

Ag-Au-Pb-Zn

RC.

RC.

San Antonio de Lipez, Mestizo (Potosí) AMERICAN BARRICK

Pb-Zn-Ag-Au

Tazna (Potosí) COMINESA

Bi-Au-WO4-Cu

RC.

RC.

Bonete (Lipez, Potosí) LA BARCA (Battle Mountain)

Pb-Zn-Ag-Au

Goya I, Bonete (Lipez, Potosí) SAMEX

Pb-Zn-Ag-Au

Arrendamiento.

RC.

Cerro Grande (CBBA). CIA. MINERA HIMALAYA

WO4

Escala (Lipez, Potosí) AUSTPAC

Ag-Au

RC. Madre de Dios, San Antonio del Río, Chivé (La Paz, Beni, Pando). DML-AUSTPAC

Au

Arrendamiento.

Arrendamiento.

Relaves San Miguel, (Potosí). EMISOL (S. GENEVIÉVE)

Sn-Ag-Cu

Relaves Itos, San José (Oruro) BAREMSA

Ag-Au

RC.

Arrendamiento.

Colas Catavi (Potosí) MINERACAO TABOCA

Sn

Ingenio Graciela J. DE ZEEUW

Zn-Pb-Ag

TIPO DE CONTRATO

Arrendamiento, RC. Zn-Ag-Pb Porco, Bolivar (Potosí, Oruro) COMSUR

MINERALES PROPIEDADES EMPRESA

Cuadro 4. CONTRATOS DE RIESGO COMPARTIDO Y ARRENDAMIENTO, COMIBOL 1995.

La mayoría de las propiedades que se ligaron a contratos con privados eran minas y/o en su caso proyectos de exploración de la Dirección de Exploraciones y Proyectos de la Subgerencia de Geología de COMIBOL, en algunos casos como Escala y San Antonio de Lipez, proyectos que ya habían determinado reservas de mineral de zinc-plomo plata con labores mineras y perforaciones a diamantina, ó proyectos de exploración como Madre de Dios, San Antonio del Río y Chivé que con programas scout de perforaciones, habían logrado determinar las áreas y niveles de gravas auríferas con mayores perspectivas para un detallado programa de evaluació de reservas. En los años que siguieron muchas propiedades cambiaron de operador, algunas se abrieron a pequeñas empresas y cooperativas mineras alentadas por el auge de precios como es el caso del río Madre de Dios. Los proyectos en relaves tuvieron como el de Itos muy buenos resultados y son operaciones exitosas de extracción de metales y otros como el caso del Cerro Rico de Potosí (declarado Patrimonio por las NN. UU.), derivó en un proyecto metalúrgico de obtención de plata metálica a partir de residuos minerales de las faldas de la montaña –pallacos- que sí podían ser explotados. Esta explotación dio origen a uno de los emprendimientos mineros más importantes como es San Bartolomé de Minera Manquiri S.A., subsidiaria en el país de la norteamericana, Coeur Mines. Otros contratos en minas de escala media como Porco y Bolivar de Minera Illapa S.A. subsidiaria de la suiza, Glencore, siguen en operación actualmente ó algunas han sido nuevamente estatizadas como Colquiri, para 209

ser ahora operada por un inédito mix de trabajadores de COMIBOL y cooperativistas. La tónica de este proceso de capitalización y en su caso privatización de propiedades de COMIBOL, fue su carácter selectivo a aquellas de obvia rentabilidad y/o de alto grado de desarrollo de la exploración; el paquete de capitalización arriba mencionado supuso una inversión comprometida de 63,8 millones de dólares (Alandia A. 1995, pp.6) que no guarda relación con la inversión previa que supuso por ejemplo: el desarrollo de reservas de mina Bolívar que venía de un detallado programa de perforación a diamantina que definió la transición de la mineralización de estaño a complejos de zinc-plomo-plata-estaño en niveles inferiores y cambió la perspectiva de la operación minera; o la inversión que supuso abrir el área de aluviones auríferos de los ríos Madre de Dios, Beni y Madera en más de una década de intentos aislados de exploración para recalar en la determinación de las áreas ofrecidas en contrato. También el esfuerzo que supuso mantener con JICA un programa de exploración de más de cuatro años en San Antonio, San Pablo y Escala en los Lipez para concluir con reservas de mineralización en vetas que de por sí tenían su valor comercial y referencial para un contrato de RC.17 El desconocimiento de estos detalles para la negociación con los proponentes de contratos de riesgo compartido en 1995, llevó a 17 (17) COMIBOL y Japan International Cooperation Agency entre 1980 y 1985 llevaron a cabo la exploración de estas tres áreas que llevó a determinar reservas de minerales de zinc-plomo-plata que podían soportar una operación de escala media, aún antes de la deteminación de oro en vetas y en las rocas volcánicas del distrito. Los informes técnicos anuales de JICA a COMIBOL y al gobierno tienen el detalle de estos trabajos.

210

resultados -en estos y de manera general en todos los casos- poco favorables para la corporación y muy favorables para las empresas proponentes. Resultados COMIBOL con un gran portafolio de propiedades mineras, plantas industriales, infraestructura operativa y estructura organizativa, era el botín a conquistar por los inversionistas que llegaron al país alentados por la Nueva Política Económica puesta en escena despues de 1985 y por la decisión de capitalizar las empresas del Estado en la década siguiente. A juzgar por los resultados, la administración de la Corporación, que manejaba ese patrimonio nunca tuvo –en mi opinión- la figura clara sobre el valor de este patrimonio ni sobre las posibilidades de negociación que este suponía; se movía más bien al influjo de las demandas sociales y de las perspectivas de precios de los metales y de manera particular del estaño. La meta política parecía ser la anulación del poder de los sindicatos y reducir la corporación a una oficina de administración de contratos; lo cual finalmente se dio. Los resultados más significativos de la Capitalización se pueden resumir de la manera siguiente. • La capitalización de minas y proyectos mineros de COMIBOL supuso una política de promoción de inversiones frescas en el sector minero estatal y una saludable apertura a las inversiones privadas, que tuvo un sostén definitivo en el Código de Minería promulgado con Ley 1777 de 17 de marzo de 1997. 211

No debemos perder de vista que la historia previa era de crisis de la minería manejada por el Estado y de alta ingerencia política y sindical en el manejo de COMIBOL lo que no permitió en la primera década de Nueva Política Económica, ni superar la crisis y peor aún, sentar las bases de crecimiento y diversificación del sector minero. • El país vivía una década de apertura económica y muchas empresas de ultramar y también de la región y del país exploraban posibilidades de inversión; esto se tradujo en un boom de exploraciónes de variados tipos y escalas que tenía como objetivos la zona cordillerana, el altiplano y también la menos conocida área del Escudo Precámbrico en el oriente del país. Un poco más de cincuenta empresas de exploración y algunas empresas mineras que la jerga llama seniors tenían sus técnicos a tiempo completo revisando lo que el país ofrecia a la voracidad de los inversionistas. • El cierre de operaciones improductivas despues de lo que se llamó relocalización de la fuerza laboral supuso el cierre de minas que, como se demostró anteriormente, tenian reservas y recursos minerales importantes (Cuadro 3) que no justificaba un cierre de esas características, sino que, éste debería haber sido planificado de tal manera de poder rescatar en otras circunstancias mas favorables aquella riqueza. Lo que ocurrió fue que se perdió una década viendo languidecer minas que tenían mas de medio siglo de vigencia en aras de romper la hegemonía sindical. • Cuando se decidió capitalizar, la mayoría de las minas de COMIBOL habían vuelto a ser prospectos 212

y proyectos mineros en los que una nueva fuerza de taréas (Task Force) del Ministerio de Minería y con ayuda internacional (Merwin Bernstein y su equipo), desde 1986 se dio a la tarea de clasificar los viejos yacimienos de la estatal minera en la moderna jerga de nuevos modelos de mineralización vigentes en la comunidad científica internacional. Entre estos modelos, destacaba y estaba de moda en la época, el modelo de mineralización epitermal (de media y baja temperatura) de oro, plata y/o metales base.en rocas volcánicas; mineralización que se presentaba diseminada y tambien en micro y macro-estructuras, generalmente de baja ley pero en grandes volúmenes, que podían soportar explotaciones a gran escala y generalmente a cielo abierto (open pit), método que permitía bajar substancialmente los costos operativos. • Nacieron como producto de este boom de exploraciones, algunas ideas de proyectos a seguir como el indicado líneas arriba de una mega-concentración de plata y estaño en el cono dacítico de la parte superior del Cerro Rico de Potosí, el proyecto de evaluación de la mineralización de plata remanente en Veta Tajo en Pulacayo y la búsqueda de la hipotética fractura conjugada de aquella; también el proyecto de exploración del área aledaña, Paca. Otros resultados de estas investigaciones fueron: la determinación de un inusual enriquecimiento en plata (+oro) de las vetas de mina San José (Oruro) en profundidad, de un inédito acoplamiento de mineralización de bismutooro en Tazna y la determinación de un megadistrito con mineralización de oro-plata y metales base en 213

Lipez (San Antonio, San Pablo, Escala, Bonete, Moroco, Mestizo). • Todos estos emprendimientos tuvieron a su turno un desarrollo singular según la empresa que investigaba, los cambios de operadores, las asociaciones empresariales, los resultados y la escala de la mineralización que se buscaba y todo aquello tan peculiar de las fuerzas del mercado que hacen de un gran proyecto un desperdicio o viceversa según sea la coyuntura en la que los trabajos se realicen. Los resultados de las investigaciónes obviamente salían del país cuando las empresas lo hacían ó cuando dejaban un proyecto. No hubo un control de este tipo de información por la contraparte estatal de estas aventuras (dedicada más al flujo de las inversiones) y si ahora se quisiera retomar el esfuerzo en uno de estos proyectos inconclusos, resultaría muy dificil armar unos antecedentes técnicos que puedan ayudar en el intento. • Los proyectos de exploración de oro aluvional en el noreste del país, que tenían sobrados antecedentes técnicos para su implementación, siguieron un similar camino con esfuerzos importantes al principio y paulatinamente menores por lo remoto del lugar y la falta de infraestructura, que limitaban la operabilidad y el suministro de materiales, de ese modo, poco a poco, cuando los precios del oro bajaron a niveles muy bajos al final de los 90 (279 $US/oz) estos proyectos languidecieron. Se abrió el área posteriormente a operadores privados y cooperativas y por algún extraño designio algunas concesiones de COMIBOL (entre ellas San Antonio del Río) se revirtieron al Estado y ahora son operadas por particulares, cooperativas y 214

garimpeiros del vecino Brasil. Esa es la triste historia de más de dos décadas de esfuerzo por integrar a las operaciones de COMIBOL esos yacimientos de oro. En este periodo también se consolidaron y/o entraron en explotación algunas minas privadas que cambiaron la escala de las operaciones mineras y constituyen íconos del desarrollo minero en el país como: Kory Khollo (Oruro) mina de oro de Inti Raymi S.A., ahora agotada, Puquío Norte (Santa Cruz) mina de oro de la ex COMSUR también agotada, Don Mario (Santa Crúz) mina de oro-cobre ahora controlada por Orvana Minerals, San Cristóbal (Potosí) mina a cielo abierto de zinc-plomo-plata de Sumitomo Corporation y una de las mayores de su tipo en la región (> 40.000 ton/ día); también Kory Chaca (Oruro) mina de oro de Inti Raymi S.A:, ahora en proceso de cierre y se consolidaron con cálculo de reservas y/o estudios de prefactibilidad y factibilidad, los proyectos de oro Amayapampa (Potosí), Achachuncani (Oruro) y Orkho Piña (La Páz). En veinte años de liberalización de la economía, con una amplia apertura al capital privado, muchos de los contratos RC con COMIBOL se consolidaron, otros fracasaron y también se abrieron algunas posibilidades en otras propiedades de la empresa y también en áreas libres, las que con el correr de los años conformaron otros proyectos de exploración que perduran hasta estos días y que, gracias a la persistencia de las pocas empresas de ultramar que permanecían en el país, forman nuestro reducido portafolio de proyectos mineros con alguna perspectiva de convertirse en nuevas minas. 215

Algunos son contratos con COMIBOL y otros son emprendimientos privados.

Pastos Grandes, 99% New World Resource; proyecto de litio en el salar homónimo.

Mallku Khota: Ex-Proyecto de South American Silver Corp.(una rama de General Minerals Co.), la empresa tiene intereses en Laurani un conocido proyecto de Ag, Pb, Zn, Cu, y Au en el departamento de La Paz y en mina Escalones en Chile, del tipo skarn de Cu, Au. Mallku Khota, interesante por su contenido de plata, indio y oro, está localizada en el norte del departamento de Potosí. La evaluación con perforaciones a diamantina ha delineado recursos indicados e inferidos de plata, indio, oro, germanio ( http://www.soamsilver.com). El proyecto fue estatizado en 2012.

San Pablo, 100% Minera Puca Rajo, proyecto avanzado de exploración, mineralización filoniana y diseminada de Au-Bi.

Pulacayo-Paca: RC Apogee-Apex-Comibol, proyecto en evaluación; a la fecha los recursos indicados son de 11.6M de onzas de Ag, 225M de libras de Zn y 97M de libras de Pb. En la categoría inferidos: 22.4M onzas de Ag, 307M libras de Zn y 128M libras de Pb. Actualmente se evalúa el sector Paca, donde se tienen como recursos inferidos: 24.7M onzas de Ag, 469M libras de Zn y 275M libras de Pb (CIM 43-101). Cerro Eskapa “Rosette Stone”, proyecto avanzado de exploración (Au, Ag, Sb, Bi, Cu) del tipo El Indio; 100% Samex Mining Corp. (http://www.samex.com) Lipeña (Au, Ag, Cu), 75% New World Resource, proyecto de exploración avanzada, RC con Emusa y Comibol en el cerro Bonete (http://www.newworldresource.com). 216

Cerro Amarillo, RC Emusa-Korea Zinc, proyecto de exploración (Ag, Zn, Pb) en el sector norte del distrito de Colquechaca-Potosí. Los proyectos estrella de la minería controlada por el Estado, que tienen un significativo avance y permiten un razonable optimismo para que se concreten como nuevas operaciones extractivas y/o industriales son: Corocoro, RC Comibol-Korea Resources Corp. Pretende llegar a una operación a cielo abierto para explotar minerales de cobre que serán tratados en una planta que producirá 30,000 a 50,000 ton de cobre electrolítico al año. Comibol opera una planta de tratamiento de colas y desmontes para obtener cobre electrolítico, con una inversión de 13 millones de dólares. Mutún, 100% Comibol. Proyecto industrial para producir mineral de Hierro, hierro esponja por reducción directa y acero crudo y sus aplicaciones. Pretende llegar a producir 1.73 millones de ton de acero crudo. Proyecto en marcha en espera de solucionar problemas de suministro de energía, infraestructura y licencias ambientales. 217

Salar de Uyuni, 100% Comibol. Megaproyecto industrial que espera llegar a la industrialización en gran escala de sales de K, Na, Bo, Li y otras y de manera particular llegar a la producción de baterías de ion litio para carros híbridos y eléctricos. En la actualidad está operando una planta piloto en Río Grande para la obtención de parámetros técnicos para la fase industrial.18 Nueva nacionalización del sector minero COMIBOL: “empresa” productiva Los vaivenes políticos a los que la historia del país nos tiene acostumbrados, no tardaron en cambiar el sentido en el que el país todo y de manera particular el sector productivo, debía moverse hacia adelante. Despues de un poco más de dos décadas de liberalismo (algunos dicen neoliberalismo) el resultado, para el sector minero era muy pobre; los precios de metales habían cerrado el milenio en niveles mínimos (Cuadro 1) con muy poca recuperación hacia el 2005, la producción mantenía un secular estancamiento (Gráfico 1) y dependía de los mercados mas que del impulso productivo; los nuevos proyectos mineros (San Cristóbal, San Bartolomé y San Vicente) todavía se incubaban en espera de mejores condiciones, había efervescencia social por mejoras salariales, de salud y educación y poco a poco, sin prisa pero sin pausa, fermentaban las condiciones para lo que se llamó posteriormente “el 18 Una detallada revisión de proyectos y potencial minero del país se puede consultar en: Dionisio Garzón “Minería boliviana: La gran incognita”en:Los Dilemas de la minería, Fundación Vicente Pazos Kanki, 2012,La Paz, Bolivia, pp. 73-135.

218

cambio”. La gente sentía esa necesidad despues de mas de treinta años de gobiernos democráticos de toda laya que solamente habían sobrevivido, sin encontrar un derrotero de mejora para la gente y despues de una aguda crisis política a partir de 2003, que tuvo dos gobiernos de transición, en enero de 2006 el Dr. Eduardo Rodriguez Veltsé entrega el poder al nuevo inquilino de Palacio y comienza la historia que estamos viviendo. Para el sector minero significaba la vuelta al Estado Productor y para la estatal minera, volver a esa cualidad operativa despues de dos décadas.. Para lograr el objetivo de esta nueva visión política se cambió la Constitución y se está en proceso de adecuar las leyes fundamentales y también las leyes sectoriales, a los nuevos lineamientos constitucionales. Sin entrar en el detalle de estos cambios, que van más allá del alcance de la presente investigación, cabe puntualizar que la nueva Ley Minera despues de cuatro años de trámite y discusión en una comisión de los principales actores mineros, ha entregado al Ministerio de Minería el proyecto final que deberá ser considerado a nivel del Ejecutivo para despues ser remitido a la Asambléa Legislativa, donde se llegará a la aprobación de un documento final que será promulgado por el Presidente del Estado. Mientras tanto y a todo nivel se ha socializado y discutido el contenido de este borrador de documento y el debate está presente aún y de manera particular en la prensa escrita y audiovisual. Sin entrar en los detalles del debate, las consideraciones que siguen reflejan la interpretación del autor sobre los cambios que ya se conocen ó aquellos que se pueden imponer en el futuro dentro de la filosofía de la nuevaLey. 219

Estado Productor significa controlar nuevamente el portafolio (ó parte de él) de minas, complejos metalúrgicos y proyectos de COMIBOL, el 2006 la corporación solo tenía injerencia en Huanuni y la fundidora de Vinto que eran junto con Colquiri, parte del contrato RC con Allied Deals Plc. (India) desde 2000; el RC cambió a RBG Minera Huanuni S.A., despues a RBG Minera Huanuni S.A.-Intervención en 2002 cuando se intervino judicialmente la empresa por problemas legales con el socio de COMIBOL. También tenía relativo control en Colquiri, Bolivar y Porco a través de la socia ex Comsur, despues Sinchy Huayra y ahora Illapa todas a su tiempo subsidiarias de Glencore (Suiza); en los complejos metalúrgicos de Karachipampa y La Palca (dos elefantes blancos desde los años 80) y del Mutún que venía de un proceso de licitacitación que derivó en un contrato RC con Jindal Steel & Power (en Bolivia Jindal Steel Bolivia S. A.). Este RC fue terminado por incumplimiento de inversiones (en la versión oficial). El resto del portafolio de minas estaban inactivas, en arrendamiento a particulares (mayoritariamente cooperativas) ó, como el caso del Salar de Uyuni (manejado en la época a través del Complejo Industrial de Recursos Evaporíticos del Salar de Uyuni, CIRESU, donde COMIBOL era el principal actor) en esporádicos intentos de reactivación como proyecto minero-industrial a través de licitaciones. La última fracasó en los años 1990-91 despues de haber llegado a firmarse un borrador de contrato con FMC Lithium División (una rama de Lithium Corporation (USA), por diferencias substanciales en el tratamiento impositivo ofrecido respecto del régimen general vigente y las ventajas irrestrictas del operador 220

sobre las reservas y el tiempo del contrato (40 años renobables); estas diferencias generaron disputas regionales que calificaron al contrato como “leonino” . Este panorama unido a la agitación social en los centros mineros activos para acceder a mayores áreas de trabajo para el creciente número de cooperativistas y la toma de centros mineros privados por gente de comunidades vecinas, que también querían su parte en la producción y en los beneficios, configuraron un cuadro desalentador para los operadores, de presión para el gobierno y este desembocó en la toma de decisiones para resolver primero, la pelea entre asalariados y cooperativistas en Huanuni, con muertos de por medio, dando fin a la intervención y re-creando Empresa Minera Huanuni, dependiente de COMIBOL, mediante D.S. 28901 de 31 de octubre de 2006, elevado a rango de Ley 3719 de 31 de julio de 2007 (EMH es declarada estratégica en el proyecto de Ley Minera). Las estatizaciones seguirían con Vinto (D-S. 29026 de 7 de febrero de 2007), Colquiri (D.S. 1264 de 20 de junio de 2012), Corocoro (D.S. 1269 de 24 de junio de 2012), Karachipampa (D:S: 1451 de 4 de enero de 2013). Las nacionalizaciones se complementan con la creación de Empresa Boliviana de Recursos Evaporíticos EBRE y de la nueva autarquía Empresa Siderúrgica del Mutún ESM de nivel similar a COMIBOL, de acuerdo a la estructura propuesta en la nueva Ley.19 De este modo se va conformando el sub sector minero estatal en respuesta a la visión de la norma en trámite, que deja sin 19 (19) En el borrador final del proyecto de Ley Minera se puede acceder a los detalles en el Capítulo IV, Nivel de empresas autárquicas y dependientes, Art. 41-58.

221

embargo una ventana abierta para más estatizaciones y/o para la creación de nuevas empresas dependientes de COMIBOL y ó empresas autárquicas. Los centros mineros y metalúrgicos en manos del Estado El Estado y su operadora COMIBOL tienen el control del patrimonio de propiedades mineras activas, en contratos con terceros ó inactivas, por mandato del Decreto de Nacionalización, del Código de Minería vigente y también de la Ley Minera en trámite; particularmente aquel patrimonio derivado de la nacionalización de las minas, el cual es intransferible, inprescriptible y patrimonial. En tal contexto los centros productivos detallados en Cuadro 2, las concesiones mineras adquiridas por la corporación despues de ese evento y los complejos metalúrgicos -activos o no y descritos líneas arribaestán (estuvieron y lo estarán) bajo absoluto dominio del Estado por mandato de la Ley. Ahora bien, cómo dispone la corporación este patrimonio con miras a desarrollarlo, diversificarlo e industrializarlo es (lo fue y lo será) una decisión de política sectorial. En este tiempo (septiembre 2013) COMIBOL opera y controla dos centros mineros productivos, Huanuni y Colquiri; tres fundidoras en operación, Vinto (estaño y antimonio) y Telamayu (bismuto), una planta de obtención de cobre metálico en Corocoro y dos plantas metalúrgicas inactivas, La Palca (estaño) y Karachipampa (plomo-plata-zinc). Administra un proyecto de siderurgia (Mutún) para obtener hierro esponja, arrabio, acero y productos derivados, un proyecto de industrialización 222

de sales de potasio, litio, boro y otras (Salar de Uyuni) y que pretende llegar a producir, a escala industrial, sales primarias, fertilizantes potásicos, cátodos de litio y baterías de ion litio para multiples aplicaciones. Tambien un proyecto de exploración de cobre (Corocoro) en asociación con KORES (Corea del sur) para evaluar nuevas reservas en el distrito para posteriormente, si las condiciones se dan, implementar una operación metalúrgica de mayor escala (30.000-50.000 ton/año) de obtención de cobre metálico. La producción actual de la minería controlada por el estado se compone de concentrados de minerales de estaño, estaño metálico, cobre metálico, bismuto metálico y aleaciones (estaño-antimonio). En la gestión 2012, la producción minera estatal destinada a la exportación tuvo un valor de 237´613.089 $US que representa el 6,14% del valor total de las exportaciones mineras del país que fueron en la gestión de 3.871´432.312 $US.20 Tal como están las cosas, la transición hacia un Estado Productor y de dominio estatal de la economía avanza lentamente, gran parte de las minas de COMIBOL están operadas por cooperativas bajo la modalidad de contratos de arrendamiento, no hay perspectiva de que esta situación se revierta ya que el sub sector de minería chica y cooperativa es el de mayor crecimiento tanto en socios y empleados como tambien en el valor de la producción. Esta representó en 2012 el 50,28% del valor total de las exportaciones mineras y sigue creciendo en respuesta a los buenos precios de los metales en el mercado internacional y al trato preferencial impositivo que 20 (20) Datos del Cuadro No. 23 del Boletin Estadístico Minero Metalúrgico 2013 del Ministerio de Minería y Metalúrgis, La Paz, Bolivia, pp. 26.

223

este sub sector tiene en la norma actual y también en el proyecto en trámite. Portafolio de proyectos nuevos En términos estrictos no se puede hablar de un portafolio de nuevos proyectos que el Estado a través de su operadora COMIBOL y su Servicio Geológico SERGEOTECMIN (Servicio Geológico Minero Metalúrgico SERGEOMIM en el proyecto de Ley), esté encarando como tal, mas bien son esfuerzos coyunturales muchas veces inconexos, que resultan de la precaria estructura de investigación con que cuentan estas instituciones desde que en los años 80, se destruye la Dirección de Exploraciones y Proyectos y la Subgerencia de Geologia de COMIBOL y en el caso del Servicio Geológico se limita su capacidad operativa como emergencia de la Nueva Política Económica. En estas condiciones es muy poco lo que se podrá hacer mientras no se restaure la estructura de estas instituciones ó se acuda a una terciarización de servicios para acometer la exploración de áreas de la estatal minera. Esto último entraría en contradicción con la linea ideológica del gobierno actual si el proyecto de Ley, no abre la posibilidad que permita a terceros acceder a áreas y proyectos mineros estatales. Para tener una idea de lo que signican las propiedades y áreas prospectivas de COMIBOL en el país, se ha resumido lo más significativo que se ofrecía en 1995 para contratos de riesgo compartido de exploración, a las empresas interesadas en las áreas prospectivas del sector minero estatal (Cuadro 5) 224

Cuadro 5. PROPIEDADES MINERAS Y PROSPECTOS DE COMIBOL POR DEPARTAMENTO, 1995. DEPARTAMENTO

PROPIEDADES (Has)

PROSPECTOS PRINCIPALES

LA PAZ

116.321

Corocoro, Matilde, Ulla Ulla, Viloco, Caracoles (Cu, Zn, Pb, Ag, Au, Sn).

BENI-PANDO

611.237

Madre de Dios, San Antonio del Río, Chivé (Au).

ORURO

15.191

POTOSÍ

251.977

Serranía Intersalar (Pb, Zn, Ag) Lipez, Chocaya-Ánimas, Tatasi, Pampa Grande (Au, Zn, Pb, Ag, Bi, Sb)

COCHABAMBA

7.412

Kami (W), Mosetenes. (Au).

TARIJA-CHUQUISACA

3.000

Kory Mayu, Don Raúl.(Au).

SANTA CRUZ

9.947

Mutún (Fe) FUENTE: Elaboración propia, datos de Comibol de la época.

Algunos de estos prospectos entraron en contrato y han sido comentados anteriormente así tambien los resultados obtenidos; la Cuadro 5 es una generalización muy grande de una enorme información técnica que COMIBOL tiene al respecto, pero muestra dos regiones que definen la mayor cantidad de prospectos de oro y de metales base: la cuenca aluvional aurífera del norte (Beni-Pando) y la región suroeste del departamento de Potosí. En estas regiones se puso el mayor interés exploratorio en las décadas pasadas, aunque el esfuerzo fue discontinuo y focalizado a concesiones mineras específicas (Lipeña, Escala, San Pablo, Bonete etc). Ahora bien, en 2012 se promulgó el Decreto Supremo 1369 que declara de uso exclusivo de COMIBOL 26 áreas del territorio nacional con lo que la estatal minera accede al control de 39.934,8 CD (998.370 Has), adicionales al remanente de áreas del portafolio original y cuyo detalle se muestra en Cuadro 6. Las áreas de uso 225

exclusivo han sido seleccionadas aledañas a proyectos privados exitosos ó de gran potencial y en tradicionales blancos de exploración determinados en el pasado en programas estatales y/o de convenios con agencias extranjeras. Cuadro 6. ÁREAS MINERAS DE COMIBOL POR DEPARTAMENTO, 2013. DEPARTAMENTO La Paz Beni-Pando

ÁREAS (Has.)

ÁREAS CD

D. S. 1369 CD

92.427,9

3.697,1

3.524,5

------------

----------

2.082,2

Oruro

29.805,4

1.192,2

8.831,8

Potosí

173.524,8

6.941,0

11.931,6

Cochabamba

4.521,0

180,8

351,8

Tarija-Chuquisaca

_______

_______

________

Santa Cruz

28.522,0

1.140,9

13.212,8

FUENTE: Elaboración propia con datos de Dirección Técnica de Minas y Servicios del SERGEOTECMIN.

Las diferencias en las propiedades y/o áreas de COMIBOL entre 1995 y 2013 marcan la tendencia del desarrollo de tareas de exploración y generación de nuevas minas, en los últimos 18 años. En este tiempo se sucedieron: la década final de lo que se llamó neoliberalismo, los dos gobiernos de transición al actual y ocho años de la administración de gobierno del MAS. En ese largo periodo de tiempo se sucedieron una serie de cambios operacionales, de contratos y de nuevas iniciativas que el liberalismo económico permitía en los primeros años y que la actual administración tuvo a su cargo en los últimos. Llaman la atención en este contexto, la pérdida casi completa de las concesiones de COMIBOL en Beni y 226

Pando (611.237 Has) en una cuenca aurífera de reconocido potencial y que es hoy parte de lo que se puede llamar el área del boom de la minería informal que ha facturado más de mil millones de dólares en valor de las exportaciones en la gestión pasada y que se sabe, tiene en la actualidad un número creciente de pequeñas y tal vez medianas, operaciones artesanales cuya producción sale del control del SENARECOM y de otras instancias gubernamentales. También es notable la disminución de hectáreas en el departamento de Potosí (de 251.977 Has a 173.524 Has), habría que ver que áreas se han desechado ó han pasado a privados; lo mismo se puede decir en el caso de Tarija y Chuquisaca que ahora no tienen áreas controladas por COMIBOL. Sugerente el aumento en Santa Cruz (de 9.997 Has a 28.522 Has), que permite deducir la inclusión de áreas adicionales al clásico yacimiento de hierro del Mutún, que deben ser áreas de mineralización de oro y otros metales no tradicionales. Finalmente hay que reiterar que las 26 áreas y casi un millón de hectáreas (39.934 CD) del nuevo patrimonio de la corporación, harán la diferencia en futuros planes de la estatal minera, si se desarrollan adecuadamente. Estas 26 áreas sumadas al patrimonio de la corporación, hacen un extenso grupo de blancos de exploración cuya investigación será imposible de ser ejecutada por las instituciones estatales del rubro (SERGEOTECMIN Y COMIBOL), manteniendo su actual organización y capacidad operativa. Entonces, ¿Cómo viabilizar un portafolio tan extenso, de nuevos proyectos mineros de la minería estatal? El camino a una solución pasa por definir las causas subyacentes para el pobre desempeño estatal en este 227

tipo de tareas, que emana de una concepción del sector minero que prioriza la generación de excedentes y el control estatal de la cadena de exploración, producción, beneficio y comercialización de la producción minera nacional. Esta concepción contenida en la Constitución, justificable como principio, es muy poco atractiva para inversionistas nativos o de ultramar, que no tienen opción para operar competitivamente frente a un todopoderoso sector estatal. El flujo de capitales para la generación de nuevas reservas minerales y nuevos proyectos mineros depende entre otros factores: de la apertura a capitales privados, de un régimen impositivo competitivo y de la posibilidad de acceder a mercados de capital donde se generan inversiones de riesgo necesarias para estos emprendimientos. La Constitución y la Ley en trámite, van precisamente en sentido contrario: se anula el sistema de concesiones, se endurece el sistema impositivo y se imposibilita el acceso a mercados de capital a operadores y particulares.21 Aunque el proyecto de Ley abre la posibilidad de contratos de asociación con el Estado en cualquier etapa de exploración y/o desarrollo de una mina, el mercado de capitales actual tiene cada vez más restricciones por la volatilidad de precios de los minerales y metales y por el aumento constante de los costos operativos, que hacen el flujo de capitales, cada vez más selectivo. Esto hace que se prefieran proyectos avanzados (con prefactibidad concluida ó con certificación de reservas) que no es el caso de las áreas de COMIBOL y por tanto queda como única alternativa acudir a inversión estatal y canalizar las tareas 21 El detalle de esta argumentación esta contenida en las columnas de opinión del autor (La Razón, 14.01.11, 22.04.11; 09.09.11 y otras).

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a través de SERGEOTECMIN (SERGETECMIM en el proyecto), cerrando de esta manera el circulo de imposibilidades mencionado líneas arriba, que debiera abrirse si se quiere avanzar en el tema. El Art. 61, II del proyecto de Ley limita el financiamiento de SERGEOTECMIM a los aportes del Tesoro general, coparticipación de la recaudación por derechos de vigencia, ingresos propios por servicios y apoyo de organismos de cooperación internacional; esto significa repetir la estructura funcional de esta institución en los últimos años, que por falta de adecuado financiamiento tiene una bajísima performance. La manera de abrir el cerrojo que impide la generación de nuevas minas, pasa por el fortalecimiento institucional de SERGEOTECMIM e ineludiblemente por posibilitar su accionar en representación del Estado en contratos con terceros, para la exploración de áreas fiscales y permitir (en el proyecto de Ley) que pueda acceder en la eventualidad de un éxito de la exploración, a una regalía emergente de la explotación de la nueva mina.: De otra manera seguiremos con los proyectos actuales (Corocoro, Mutún, Salar de Uyuni y ahora Mallku Khota) y un gran portafolio de intenciones que seguirán durmiendo el sueño de los justos. La inversión privada, por otra parte, necesita además de incentivos que en el caso del proyecto de Ley no existen, de seguridad jurídica en el sentido de estabilidad de las reglas de juego durante el desarrollo de un proyecto (10-20 años), respeto a los contratos de privados con el Estado y de privados entre sí, también de las actuales Autorizaciones Transitorias Especiales, ATEs, de las nuevas Autorizaciones de Prospección y 229

Exploración y de los Contratos de Uso yAprovechamiento. No deberíamos repetir lo ocurrido en Mallku Khota, un proyecto de exploración que aún antes de llegar a una fase de prefactibilidad siquiera, fue revertido al Estado, tampoco debe permitirse avasallamientos a minas en operación sean estas de cualquier tipo y estado de desarrollo. Estas anomalías jurídicas y de seguridad han hecho que actualmente no haya inversión privada en exploración y creación de nuevas reservas de mineral y que casi todas las empresas del rubro hayan dejado el país ó estén camino de hacerlo. Todo lo anterior conforma un clima adverso a las inversiones y explica lo poco que se ha hecho en generación de nuevas minas en los años precedentes y el fracaso casi inevitable que podría sobrevenir para el sector en los años siguientes, si no tomamos medidas de urgencia en el proyecto de Ley para adecuar la estructura de COMIBOL y de la instituciones como SERGEOMIM, SENARECOM, SETMIN, etc., a la realidad de la industria a nivel global . Las recomendaciones que siguen podrían ayudar en el intento. El papel de COMIBOL en el proyecto de nueva Ley Minera

Servicio de Registro y Control de Comercialización de minerales y Metales SENARECOM, dos entidades de fomento y un esquema de contratos que relacionaran al Estado con particulares (cooperativas, empresas y corporaciones) y también a particulares entre sí. En este esquema, ¿Cuál el papel de la estatal minera? Desde su creación en 1952, COMIBOL se debatió entre estructurar un “Holding” de empresas mineras (modelo heredado de los “Barones del Estaño”) ó propender a una empresa de marcada tendencia social con ingerencia de factores políticos y presiones sindicales.22 Cuando nació COMIBOL con Decreto Supremo 3196 de 2 de octubre de 1952, se creo como Corporación porque debía heredar una mega-estructura que se nacionalizaría días después (D.S. 3223 de 31 de octubre de 1952) y que obedecía a la lógica de un Holding en el país y al de una Corporación internacional en sus negocios supranacionales. Había una relación horizontal de varias empresas mineras agrupadas en tres grupos liderizados por Simón I. Patiño, Mauricio Hochschild y Carlos Víctor Aramayo que tenían relaciones corporativas con fundidoras y comercializadoras de Europa y Estados Unidos. De manera particular, Patiño había logrado conformar en 1924 con Patiño Mines &

COMIBOL es en el proyecto de Ley, el brazo operador del Estado Productor cuya estructura propone una Autoridad Jurisdiccional Administrativa Minera (AJAM), dos autarquías: COMIBOL y Empresa Siderúrgica del Mutún (ESM), tres entidades de servicios: el Servicio Geológico Minero Metalúrgico SERGEOMIM, Servicio Técnico de Minas SETMIN,

22 En el texto se usa COMIBOL en el sentido de la Ley 1777, Art. 91…”una empresa pública, autárquica, dependiente del MMM, encargada de la dirección y administración superiores de la minería estatal”. Holding: En el sentido de Holding Company, unidad que controla una ó más empresas, a menudo agrupa, controla y supervisa los intereses de grandes consorcios. Kwacs J. D., Uriona G.A.M., Machicado S.C. 1991: Compendium of economic & financial terms. La Paz, Bolivia. Corporación: Asociación de interés público, con personería jurídica y con privilegios especiales. Análisis del tema en: Garzón M. D. COMIBOL, columna de opinión en La razón 9 de agosto de 2013.

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Enterprises, Consolidated Incorporated con sede en Delaware (USA) una transnacional corporativa que fue el centro de su imperio, que consolidó en 1929 con Consolidated Tin Smelters (Inglaterra) y en 1936 con General Tin Investment Ltd. (Inglaterra).23 COMIBOL mantuvo la estructura empresarial básica heredada, con muy pocas variaciones en el plano operativo pero, administrativamente conformó una pesada burocracia en la oficina central y sus agencias, por causa de presiones de sectores interesados y políticamente activos que habían contribuido a la transición. La nueva corporación estaba permanentemente influenciada por la inestabilidad política de aquellos años, que se traducía en discontinuidad administrativa, que no permitía una línea perdurable de conducción y derivó en la pérdida de la filosofía corporativa que, más que un rol masivo de producción buscaba para COMIBOL un rol de alta productividad. Acudiendo a una clásica frase de la época: COMIBOL debería ser más que una empresa grande, una gran empresa, cuyo fin debía ser, promover negocios mineros rentables. Destruida la filosofía corporativa los resultados eran previsibles y COMIBOL comenzó una historia de giros alternados de posiciones nacionalistas a posiciones liberales, todas caracterizadas por la lucha por el excedente que generaba la corporación el cual se destinaba a solventar la más variada gama de gastos de la administración gubernamental de turno ó en su caso, dirigidas al 23 Un detallado análisis de la transición de Simón I. Patiño desde sus días tempranos en La Salvadora hasta convertirse en el Rey del Estaño con la Patiño Mines & Enterprises, se puede consultar en Albarracín Millán J. 1985, El poder financiero de la Gran Minería Boliviana. Ediciones Akapana 1985, La Paz, Bolivia, pp 30 y siguientes.

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control del patrimonio de la corporación el cual, de variadas formas era transferido a particulares y/o empresas, temporal o definitivamente. Se hicieron muchos intentos de rehabilitación y reestructuración de COMIBOL y como era previsible todos chocaban con la ingerencia política y de grupos sociales que no permitían racionalizar las transferencias de divisas de la corporación al gobierno central ni la ingerencia de los sindicatos en el manejo administrativo. El resultado es conocido y los vaivenes continúan, ahora estamos en un momento estratégico de cambio y quizás sea momento de cortar los vaivenes y llegar a una solución de consenso que permita cambiar la historia de COMIBOL y del subsector. La estructura propuesta en el proyecto de Ley es una mezcla de un intento de dar forma a una peculiar corporación en COMIBOL, al crear seis empresas dependientes (Huanuni, Corocoro, Colquiri, Karachipampa, Vinto y Empresa Boliviana de Recursos Evaporíticos, EBRE), con una postura liberal y heterodoxa al crear empresas estratégicas (Huanuni) y nuevas empresas autárquicas (ESM). La experiencia de Huanuni de los últimos años (declarada empresa estratégica en el proyecto de Ley) permite aseverar que la estructura propuesta creará islas de administración que solo darán señales de dependencia cuando haya problemas sociales ó se presente una crisis de precios que afecte la producción. Para el caso de la nueva autarquía (ESM), esta resulta un contrasentido con la decisión de incluir en la corporación la fundición de estaño (Vinto) y el complejo metalúrgico de Karachipampa.24 24 Garzón M. D. Comibol Op. Cit 2013.

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En cuanto a las instituciones de servicio (SERGEOMIM, SETMIN y SENARECOM) están diseñadas en el proyecto, para funcionar con soporte del Tesoro y con financiamiento estatal, esto limita radicalmente las posibilidades de gestión de estos centros; su funcionamiento actual es una muestra inobjetable de lo que ocurrirá si no se diseñan alternativas sobre todo para lo que será el SERGEOMIM, abriendo la posibilidad para que en el campo de la exploración minera, pueda en caso de éxito de un proyecto, celebrar contratos con terceros y en representación del Estado para culminar la factibilidad, ingeniería y puesta en marcha de la nueva unidad de producción y acceder a una regalía (Finder´s fee en el léxico actual), que pueda capitalizar la institución para futuros proyectos.25 SETMIN es un nivel de apoyo a AJAM y puede funcionar sin problemas pero, SENARECOM tiene que ir más allá del registro de comercializadores y convertirse en la punta de lanza de la exportación de minerales y metales del país. Debería ser una empresa de comercialización.

¿Es posible una COMIBOL pujante y moderna? Corporación es un término que se acuñó en el caso de COMIBOL no por gusto sino por que se tenían treinta y cuatro centros nacionalizados entre plantas (metalúr25 Garzón M. D. Borrador de Ley Minera II, columna de opinión en La Razón, 17 de mayo de 2013.

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gicas, hidroeléctricas), infraestructura ferroviaria, agencias y empresas mineras que se tenían que ordenar para que funcionen apropiadamente. Para lograr este objetivo había alternativas y se tomo la más obvia que se explicó líneas arriba, pero que resultó inapropiada en las condiciones políticas y sociales que imperaban en el país y que de alguna manera, perduran aún. Ahora bien, si queremos hoy volver a organizar el patrimonio, primero debemos definir que tipo de institución debiera ser COMIBOL. ¿Corporación? ¿Empresa Social?, ¿Empresa Estratégica? El autor ha defendido siempre la tesis de que COMIBOL puede ser una verdadera Corporación y hubo mucha gente que luchó por hacer realidad esa tesis en el pasado reciente; muchos planes de reestructuración fueron planteados por consultoras de renombre a lo largo de los años (Ford Bacon & Davis, Price Waterhouse Associates y otras), también por agencias internacionales. La tendencia era siempre ajustar el funcionamiento de COMIBOL a estándares internacionales por lo que las recetas para estructurarla ó reestructurarla, tenían una base común de principios más que de rutinas de funcionamiento; algunos de estos principios marcan la diferencia y será bueno comentarlos brevemente. • Se maneja un principio de subsidiaridad que es básico en una corporación y se refiere a que ésta no debe hacer lo que otros operadores puedan hacer con mayor efectividad, esto permite una apertura a terceros en la planificación, financiamiento y ejecución de tareas fundamentales como educación, salud y suministros que de otra manera genera una burocra235

• • • • •

cia inefectiva a nivel corporativo. Más o menos lo que ocurría en COMIBOL desde su creación y lo que precipitó su destrucción. La estructura corporativa debiera estar aislada de actividades ajenas a las tareas específicas (minería en el caso de COMIBOL). La estructura corporativa debiera ser segmentada en unidades subsidiarias en cada campo de acción. La filosofía corporativa debiera permitir la participación de capitales de terceros, en las modalidades intrínsecas del país. El modelo corporativo debiera tender a la transferencia de actividades de servicios de utilidad pública hacia el área de acción del gobierno (salud, educación). El modelo corporativo debiera tender a filtrar la ingerencia política y gubernamental en las tareas específicas de sus unidades.

Estos principios se trataron de imponer en los planes de reestructuración de COMIBOL y de hecho se pudo aislar actividades de educación y salud de la órbita corporativa y transferirlas al ámbito de dominio estatal, pero como en este país somos ultraístas por naturaleza, con el cambio político de 1985 que priorizaba el mercado y la iniciativa privada como actores económicos dominantes, la corporación no encajaba en el nuevo esquema y se la destruyó como operador minero para transformarla en una agencia de control de contratos de riesgo compartido con operadores privados nacionales y extranjeros.26 26 Comentado en, Garzón M. D. Comibol, Op. Cit. 2013.

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Ahora, estamos en otro extremo del espectro político y vivimos un cambio de tinte nacionalista y socialista que ya ha decidido volver al Estado Productor y devolver a la COMIBOL su cualidad de operadora de minas y proyectos minero-metalúrgicos y con ingerencia en toda la cadena desde la prospección hasta la comercialización de productos minero-metalúrgicos acabados y semiacabados. Si examinamos en el proyecto de Ley minera la estructura propuesta para COMIBOL y los tipos de contratos con particulares, de los que nacerá la concepción filosófica de esta institución, concluiremos que ni es una corporación en el sentido estricto, ni es una empresa de tipo social, tampoco una empresa estratégica. Pretende ser un Holding de empresas mineras dependientes (alguna de ellas estratégica, como se explicó líneas arriba), con algunas autarquías muy independientes, que es un contrasentido; manteniendo una relación vertical con las primeras y casi ninguna conexión con las segundas. Respetando la visión del proyecto de Ley, se deben puntualizar algunos conceptos que pueden mejorar la estructura de COMIBOL para acercarla a un modelo corporativo (si esa es la meta) y afinar una concepción filosófica mientras todavía se pueda hacerlo. • Cuando se desea construir un Holding, las empresas dependientes tienen que ser de actividades diferentes y específicas, no de centros mineros. Tentativamente pudieran ser empresas de: Exploración, Producción, Metalurgia, Comercialización, Suministros, Construcciones etc. En este esquema los centros mineros estarían bajo el dominio de la Empresa de Producción, el 237

SENARECOM propuesto en el proyecto debiera ser una Empresa de Comercialización etc. • La segmentación hace que los planes y también los problemas de cada área puedan ser resueltos por la unidad respectiva y no se recargue la cúspide corporativa. • En cada caso se debiera decidir si las tareas específicas de cada empresa serán ejecutadas directamente ó se delegan a terceros. Exploración por ejemplo, en el pasado COMIBOL tenía su propia Dirección de Exploraciones que podía ejecutar las labores de exploración; ahora eso no sería posible pero, una Empresa de Exploración podría licitar los trabajos que vea conveniente y administrarlos adecuadamente ó encomendarlos al SERGEOMIN (SERGEOMIM en el proyecto) como ya se viene haciendo. • La cúspide corporativa estaría dirigida por un Presidente y un Directorio que trazarían las políticas corporativas y las empresas por Juntas de Ejecutivos en vez de los Directorios Empresariales que propone el proyecto de Ley. En este esquema, Vinto, ESM, Karachipampa y Telamayu deberían estar en el dominio de la unidad de Metalurgia (Algo así como ex Empresa Nacional de Fundiciones) y no formando islas autárquicas como se propone en el proyecto de ley y así, se puede seguir armando un esquema que debiera ser funcional y pragmático. Un ejemplo paradigmático de una estructura de este tipo es aquella de la Corporación del Cobre (CODELCO) de Chile que funciona como una corporación interna238

cional ahora, que tiene una red de empresas como llaman ellos al entramado de más de 50 unidades en las áreas de minería, comercialización, de energía, investigación, plantas de procesamiento, de salud, educación, etc., propias y externas, que tienen relación en tareas específicas de toda la cadena productiva y comercial y permiten la performance productiva y económica de esta corporación. Que ideológicamente estemos al otro lado de la vereda no significa que no podamos armar una estructura corporativa -que era el espíritu de la gente que hizo la nacionalización- siempre hay un camino a seguir si se quiere mejorar los resultados de producción, productividad, metalurgia, comercialización, industrialización y los parámetros económicos y sociales de la institución que una vez fue: Súper Estado Minero y Poder Minero. Al cierre de este trabajo, se conoce por medio de la información de la prensa (La Razón 31.09.13) un anuncio de autoridades del sector (Ministro de Minería y Presidente de COMIBOL) que da cuenta de las intenciones de cerrar la Corporación para dar paso a la creación de un nuevo ente estatal en minería que se denominaría Empresa Corporativa Minera, ECORMIN. Al margen del juego semántico tan peculiar de Empresa Corporativa en vez de Corporación, (inédito hasta donde se conoce), la nueva institución haría que “el Estado en su nuevo rol participe directamente en el desarrollo de proyectos geológicos, mineros y metalúrgicos estratégicos, garantizando el desarrollo de la iniciativa privada, con atracción de inversión extranjera y realizaría un mejor uso y destino del excedente económico promoviendo la actividad productiva de las orga239

nizaciones sociales y comunitarias, que se encuentran al entorno de las operaciones mineras, contribuyendo así a desmontar el colonialismo”. Un interesante mix de fundamentos políticos de la administración de gobierno actual, con posiciones más liberales de apertura al capital e iniciativa privados, principios estos últimos sobre los que habíamos insistido en variadas tribunas de opinión desde muchos años atrás. Como en todo, las intenciones pueden ser buenas pero, si no vienen acompañadas de una delicada planificación estructural del nuevo ente acorde a principios corporativos, someramente esquematizados líneas arriba, cualquier otro experimento como los muchos de reestructuración que se dieron en el pasado, estaría destinado a fracasar. ¿Cómo lograr el equilibrio entre los dos componentes del mix contenido en las declaraciones oficiales?, es el reto a enfrentar. Ojala y con suerte, el éxito acompañe este nuevo intento de hacer de la estatal minera la punta de lanza del crecimiento de la minería nacional.

El desarrollo de la metalurgia: una asignatura pendiente Héctor Córdova*

Consideraciones generales La obtención de los metales es una práctica muy antigua, que marcó el comienzo de una era en la que desarrollo de la humanidad. La naturaleza presenta muy pocos casos de metales libres que podrían ser utilizados en aplicaciones concretas; la mayor parte de las veces, estos metales se encuentran formando combinaciones y mezclas con otros elementos en conglomerados que llamamos minerales. En los minerales, los metales se hallan en una forma química tal, que precisa de un proceso denominado de reducción para transformarse en metales libres. Este proceso no se da en las condiciones naturales de temperatura y presión, y por eso los minerales * Ingeniero metalurgista. Ha sido Viceministro de Desarrollo Productivo del Ministerio de Minería y Metalurgia, y también Presidente de COMIBOL (20112012).

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son muy estables; se requiere de altas temperaturas y de un elemento reductor para que se lleve a cabo la reacción química de extracción del metal. A esta operación se la conoce como fundición. Antes de la llegada de los europeos a los territorios andinos, los incas ya practicaban la metalurgia. Dependiendo del metal, de su grado de concentración, de los elementos acompañantes y de otros factores, esta operación es más o menos costosa. A diferencia de la actividad minera, que debe llevarse a cabo en un lugar específico, la actividad metalúrgica puede darse en muy diversos lugares, en función de la accesibilidad a condiciones medioambientales, recursos humanos, mercados de consumo, distancia a las minas y otros aspectos específicos. Bolivia tiene un territorio rico en minerales de los que se pueden obtener los metales demandados por la industria: estaño, cobre, zinc, plomo, antimonio, bismuto, hierro, plata, indio, oro, litio, manganeso y wólfram. Estos minerales, en gran parte de los casos, se encuentran en lugares difícilmente accesibles y en profundidades a las que no se llega sin esfuerzo. Se sabe que los minerales extraídos del subsuelo, por diversos métodos, necesitan de una etapa de concentración para acceder a la siguiente fase que es la extracción de los metales. En esta etapa son separados sus acompañantes pero sin alterar su naturaleza química, y utilizándose métodos esencialmente físicos. Al producto así obtenido se lo conoce como concentrado. En él, cuando el contenido del metal es aproximadamente la mitad o más del peso total, se lo conoce como concentrado de alta ley; si es menor se lo denomina de baja ley. 242

Las plantas de concentración están ubicadas, casi siempre, lo más cerca posible de las minas, mientras que las de extracción de metales en lugares, a veces, muy alejados de ellas y más cerca del mercado. Dada la estructura del mercado del sector es lógico pensar que la mejor parte del negocio está en la metalurgia: no sufre la incertidumbre en que se desenvuelve la minería, no incurre en costos de transporte tan elevados como cuando se mueve el mineral impuro y, fundamentalmente, el mercado de destino es mucho más variado. No es posible hacer una generalización de cuánto mejor es vender metales que concentrados, para todos los elementos; pero, es fácil ver que si uno es productor de minerales, lo mejor es procesarlos para obtener y vender los metales, que comerciar directamente los concentrados. Por este factor, para un país como Bolivia, lo recomendable es pasar a la etapa metalúrgica en todos sus metales. Sin embargo, la buena intención de dar este paso, estuvo llena de obstáculos en su materialización porque se afectaron, profundamente, los intereses de aquéllos que controlan el negocio de la fundición de los concentrados bolivianos. Además, la fundición exige condiciones técnicas y tecnológicas más específicas que la minería. El efecto multiplicador de la metalurgia no es similar al de la minería porque aquélla es más intensiva en uso de capital que de mano de obra. Los avances tecnológicos han hecho que la mayor parte del proceso metalúrgico sea automatizado y con poca intervención de trabajadores. Adicionalmente, los insumos que se requieren son más específicos que los de la minería y, por 243

tanto, más difíciles de obtener dentro de la comunidad local en la que se asiente la planta. Además, el trabajo metalúrgico requiere de mayor preparación que el minero. En nuestro medio, cuando un trabajador de cualquier rubro quiere convertirse en minero, lo puede hacer sin pasar por etapas de capacitación, intensas y costosas; contrariamente, si quisiera ser metalurgista, tendría que invertir tiempo y dinero para desarrollar las competencias que exige el trabajo a altas temperaturas y con la protección ambiental obligatoria. Se puede comenzar un trabajo minero sin realizar grandes inversiones, pero es imposible hacerlo en la metalurgia sin tener capital, recursos humanos formados y tecnología. Para que el impacto social y económico sea de magnitud en el entorno de la planta, debe darse un proceso industrial que provea insumos y aproveche de sus productos metálicos para añadirles valor. Si no se da esta condición, ese efecto multiplicador se traslada a otros espacios. Las plantas de procesamiento de metales y las fundiciones son instalaciones que extraen varios metales de un mineral para crear productos metálicos más refinados. Estos metales pueden ser cobre, níquel, plomo, zinc, plata, cobalto, oro, estaño, cadmio, etc. La fundición, específicamente, implica calentar el mineral con un agente reductor tal como el coque, carbón u otros agentes purificadores. La fundición primaria procesa minerales y concentrados, mientras que la secundaria procesa escorias recuperadas. La metalurgia extractiva y los procesos de fundición pueden ser actividades altamente contaminadoras. Algunas instalaciones que procesan metales o los fun244

den emiten grandes cantidades de contaminantes del aire, tales como anhídrido sulfuroso, óxidos de nitrógeno, humos nocivos y ofensivos, vapores, gases y otros tóxicos. Una variedad de metales pesados: plomo, arsénico, cromo, cadmio, níquel, cobre y zinc son liberados por estas plantas. Además, la lixiviación y otros procesos con metales usan grandes cantidades de ácido sulfúrico que también puede ser liberado al medioambiente. Estimaciones groseras muestran que la producción de acero en el mundo contribuye con 5 a 6% de las emisiones de CO2, provocadas por el hombre. Los complejos metalúrgicos causan polución a través de emisiones de gases y de partículas en el medioambiente. Afortunadamente, las fundiciones y las plantas modernas pueden ser diseñadas y operadas para controlar las emisiones a niveles muy bajos. Sin embargo, esas operaciones son más caras y muchas plantas, especialmente donde las regulaciones no se aplican con rigurosidad, no cumplen los estándares. Un tema clave, por tanto, es mejorar la calidad de las operaciones. Las antiguas fundiciones (que pueden tener decenas de años funcionando), a menudo son pobres en términos de control de emisiones y, mientras algunas actualizaciones pueden llevarse a cabo, las mejoras mayores (tales como los sistemas de recuperación de azufre) pueden ser muy costosas. Las verdaderas oportunidades de mejora vienen cuando las plantas son actualizadas por razones económicas y productivas. Las fundiciones antiguas también, a menudo, tienen un legado de un área circundante altamente contaminada, donde el polvo metálico puede haber esparcido contaminantes tóxicos en espacios muy grandes y, años de emisiones ácidas pueden haber provo245

cado serios daños ecológicos. La remediación de tales áreas debe ser enfocada en la anulación o la disminución de la causa de los problemas y luego controlando las vías de contaminación que pueden afectar a la población local (agua o alimentos contaminados).

Contexto internacional Un estudio efectuado por Deloitte y otros autores, destaca tres factores en el desarrollo de la industria minera: escasez de mano de obra calificada, precios de las materias primas en ebullición y demanda que supera la oferta. Con esto deberíamos soñar con un nuevo boom del sector. Sin embargo, la realidad tiene sus aristas que pueden convertir ese anhelo en pesadilla si no se toman algunas medidas a tiempo. Países como China, India y otros, son crecientes demandantes de materias primas y otros insumos básicos. De acuerdo al FMI, el año 2014, la participación de las economías emergentes y en desarrollo en el PIB mundial, en términos de paridad del poder adquisitivo, superará las de los países desarrollados. Habrá un cambio de sentido en el flujo de capitales y en el flujo mismo de las materias primas e insumos. Muchas economías emergentes continúan limitando la exportación de sus materias primas y, al mismo tiempo, países como China han incrementado sus inversiones en minería para asegurarse el suministro de sus insumos. Por esto, muchos países están tomando medidas para nacionalizar la industria minera en sus territorios, o, por lo menos, incrementar los impuestos o 246

regalías para tener mayores ingresos. Estas tendencias, combinadas con las restricciones actuales de recursos y la dificultad de obtener nuevas concesiones, están creando una escasez de la oferta que desafía a las empresas mineras para repensar sus estrategias operacionales de desarrollo. Para satisfacer la creciente demanda, algunas compañías mineras están tratando de crecer comprando otras empresas. Otras se están expandiendo a territorios más hostiles geográfica y geopolíticamente. Así, estas empresas, en su proceso de expansión, también van asumiendo nuevos roles apoyando al desarrollo de las comunidades, construyendo infraestructura pública, o contribuyendo al desarrollo sostenible. Aunque el apetito voraz de las economías en desarrollo por materias primas e insumos está mandando señales de demanda al sector minero, éstas no pueden ser atendidas por las dificultades de obtener autorizaciones para nuevas minas y por encontrar mano de obra calificada. En consecuencia, los precios de las materias primas seguirán incrementándose a largo plazo, mientras que su volatilidad crece en el corto plazo. La escasez de capitales en el mundo continúa; pero cada vez más las inversiones en el sector minero son chinas. De la misma manera, economías crecientes como la japonesa o india, respondiendo a las presiones internas, buscan posiciones más estratégicas en el sector. Para soportar la crisis, muchas empresas mineras pararon operaciones o tomaron medidas para bajar los costos. Ahora que las cosas ya están más calmadas, las empresas que siguen en pie, tratan de ser más pequeñas o más duras en su toma de decisiones de inversión o 247

expansión. Pero todavía la inversión en minería se considera demasiado riesgosa, incluso para los más fuertes. A medida que la economía mundial se recupera, la demanda continúa creciendo. Normalmente, las empresas mineras deberían responder aumentando la oferta; pero las dificultades para obtener autorizaciones para nuevas explotaciones mineras están minando estas intenciones. Este desencuentro entre oferta y demanda está exacerbando el movimiento de precios y contribuyendo a una volatilidad continuada. Por otro lado, las comunidades locales han incrementado sus expectativas respecto a las actividades minero–metalúrgicas. Para evitar potenciales crisis y proteger sus inversiones, es esencial para las empresas, construir lazos fuertes, tanto con el gobierno central como con los regionales, así como con los representantes de las comunidades locales. La intervención gubernamental parece haber alcanzado nuevos niveles. Los gobiernos pretenden cubrir el déficit público; responder a los pedidos de nacionalización; luchar contra la corrupción; promover la transparencia y controlar el impacto ambiental en el sector. Como ejemplo, a fines de 2010, Canadá ha bloqueado la oferta del conglomerado de materias primas BHP Billiton sobre el productor de fertilizantes Potash Corp., valorada en 39.000 millones de dólares. El gobierno canadiense alega que la operación no aporta beneficios al país. Según las leyes de inversiones de Canadá, una adquisición extranjera debe reportar beneficios netos para el país en términos de empleos, exportaciones, producción e inversiones. La provincia de Saskatchewan, donde tiene su sede Potash Corp, presionó fuertemente 248

para que se rechazara el acuerdo al argumentar que perdería ingresos por impuestos. Otro caso, Rio Tinto y BHP Billiton han anunciado la cancelación de su joint venture para crear una empresa conjunta de 120.000 millones de dólares para la extracción de mineral de hierro en la zona australiana del Outback, después de que los reguladores en Australia, Europa y Asia se opusieran a ella y exigieran cambios. Según los expertos, esta cancelación no ha sido una sorpresa para los mercados pues ya se conocían los problemas con las autoridades para llevar este acuerdo a término. BHP y Rio Tinto buscaban ahorrarse al menos 10.000 millones de dólares con la combinación de sus operaciones en esta zona australiana, una región rica en mineral de hierro y otros minerales, pero que requiere un fuerte gasto por parte de las compañías mineras en infraestructura. Los gobiernos están jugando roles más activos en los procedimientos en los cuales otorgan derechos a acceder a activos nacionales. La dificultad para conseguir concesiones, negociar transacciones y mantener las licencias mineras está haciendo más caro y más difícil el acceder a los recursos. Durante 2010, varios países han tomado medidas para proteger sus activos soberanos creando nuevos impuestos y regalías, creando instituciones encargadas de los recursos, aumentando las restricciones para la otorgación de concesiones y otras. En este periodo, se cita, por ejemplo, los casos de Tanzania que incrementa la tasa de las regalías para minerales como el oro y establece que el gobierno debe tener una parte en los futuros proyectos mineros; Sudáfrica introduce una nueva regalía basada en las 249

utilidades y ya no en el valor extraído; Australia propone un nuevo impuesto minero que puede imponer gravámenes de hasta 40% para el 2020; Chile impone un nuevo esquema de regalías a los productores de cobre que llegará a ser del orden del 14% para 2018. La salida de la crisis y el achicamiento de algunas empresas, ha creado una disponibilidad de recursos que debe ser utilizada rápidamente; algunas empresas están enfrentando el desafío trabajando en proyectos antes considerados marginales, otras están debatiendo si retornan el capital excedente a los accionistas. Y otras, han desencadenado una avalancha de compra de otras empresas para minimizar el riesgo del inicio de operaciones. Es evidente que la mano de obra calificada en el sector minero, en todo el mundo, es relativamente vieja y que el recambio es complicado porque los jóvenes prefieren estudiar carreras como informática en lugar de minería, metalurgia o geología. La edad promedio de los profesionales está entre 50 y 55 años y es difícil encontrar personal calificado con edades entre 30 y 50 años. Por esto, las empresas deben diseñar estrategias adecuadas para retener al escaso personal de esta edad. Mejores salarios, otras ventajas y comodidades e incentivos. Buscando yacimientos de calidad, las empresas han dirigido sus miradas a algunas regiones más precarias del mundo, incluyendo Mongolia, Guinea, la República Democrática del Congo, Mauritania y Afganistán. La expansión geográfica no es la única opción que las empresas están asumiendo en su intento de crecimiento. Por ejemplo, algunas empresas han comenzado a 250

reprocesar sus colas y desmontes para extraer lo máximo de metales valiosos. Otras empresas continúan explorando la factibilidad de hacer minería bajo el hielo o bajo el agua. Hay dos motores que mueven la minería: la demanda del mercado y el optimismo sin límites. Respecto a la demanda del mercado, se puede mencionar, como ejemplo, las recientes iniciativas para reemplazar las tierras raras que venían de la China. El optimismo industrial está alimentado, en parte, por la innovación tecnológica. Finalmente, hay que decir que el fracaso de Copenhague para definir objetivos claros para la reducción de emisiones de carbono, ha dejado a los países, individualmente o en grupos de países, la responsabilidad de crear esquemas regionales y domésticos para ellos. Como resultado, literalmente, cientos de regulaciones de cambio climático y políticas internacionales existen ahora. La complejidad de estas regulaciones sólo es la mitad del problema, la otra mitad viene de las acciones que deben realizar las empresas para adecuarse a los cambios climáticos. En suma, aunque el negocio de la minería permanece fundamentalmente inalterable a lo largo del tiempo, el contexto en el cual las empresas operan ha cambiado radicalmente. Hoy, las empresas deben convivir con un abanico de nuevos temas que nunca se dieron en el pasado, particularmente en el contexto de escasez de agua, escasez de energía y la necesidad de gestión ambiental integral. Si bien todos estos temas representan nuevos riesgos, también representan nuevas oportunidades para las empresas que quieren pensar creativamente. 251

Perspectivas de la metalurgia nacional Nuestro país debería ser conocido como un país metalúrgico y no como un país minero solamente. Quedarnos en el extractivismo minero es condenarnos a la pobreza, y regalar nuestra riqueza a quien sepa aprovecharla. ¿Por qué, entonces, no instalamos fundiciones desde siempre en el país? En realidad, el comienzo del siglo 20 nos encontró con varias fundiciones de estaño, de cobre, de plata y de bismuto funcionando en el país; pero se dieron varios factores que rompieron esta lógica natural: la construcción del ferrocarril vinculando estaciones importantes relacionadas con la minería, el contexto internacional (guerras mundiales) y los intereses de países como USA. Fundiciones de Alemania, Inglaterra y USA funcionaban con minerales estañíferos bolivianos y si Bolivia instalaba sus propias plantas, su negocio quedaría arruinado, por esto defendieron sus intereses con todas las armas a su alcance. Sistemáticamente, Bolivia vio obstaculizados sus proyectos de instalar sus fundiciones desde los años 30 hasta fines del siglo 20. Los argumentos utilizados fueron variados; pero repetitivos: calidad de los concentrados, duración de los yacimientos, costo de los insumos a importar, dificultad técnica por la altura de los lugares donde convendría montar las plantas, volumen de producción, etc. La fundición de estaño pasó por verdaderos via crucis para llegar a su puesta en funcionamiento. Engaños, boicots, sabotajes, presiones internacionales, posiciones políticas y mucha incomprensión del problema fueron frecuentes durante 40 años. 252

La fundición de minerales de plomo y plata pasó por un calvario similar, con una diferencia fundamental respecto al estaño, éste todavía no termina. La fundición de minerales complejos de zinc ha comenzado a recorrer un camino similar. Ni qué decir de los minerales de hierro. Los intereses foráneos son muy fuertes y las presiones internacionales son evidentes. Para enfrentarlos con posibilidades de éxito no basta el buen deseo de un gobierno, la lucha se ha de realizar en varios frentes y se la debe ganar en todos. Desde que Ovando emitiera el decreto de creación de la fundición de estaño en Oruro, muchos han sido los proyectos para ampliar el desarrollo de la metalurgia estatal en el país. Vinto (antimonio,) Mutún (hierro) que no llegó a realizarse, La Palca (estaño de baja ley), Karachipampa (plomo, plata), Corocoro (cobre). De éstos, el más significativo construido fue el de la fundición de plomo-plata de Karachipampa en Potosí. El proyecto, concebido en el gobierno de Banzer, se materializó en el gobierno Padilla con la firma del contrato para la construcción de la fundición con las empresas alemana Klockner y belga MECHIN. El costo final de la obra fue de 123 millones de dólares. En enero de 1984 estuvo prácticamente lista para funcionar; pero la insuficiencia de concentrados, la finalización de la garantía de las empresas constructoras, la carencia de capital de inversión para empezar el funcionamiento, entre otras, son las razones para que, 30 años más tarde, Karachipampa recién haya acumulado las condiciones básicas para su operación normal. La planta de volatilización de La Palca fue construida con tecnología y por técnicos soviéticos para 253

obtener concentrados de estaño de alta ley destinados a alimentar la fundición de Vinto con concentrados de buena calidad, dado el deterioro de la ley de los minerales de los yacimientos de estaño. Antes de comenzar su operación, deslizamientos del terreno en que fue construida pusieron en grave riesgo su funcionamiento (la sección de generación de electricidad no se puso en marcha por temor a provocar otros movimientos de tierra). Cuando La Palca comenzó a operar, sus emanaciones de gases provocaron una grave contaminación en el área próxima (Potosí), que exigió la paralización de labores, reconstrucción de la chimenea para su reapertura. Luego de volver a funcionar la caída del precio del estaño (1985), obligó nuevamente a su paralización.1 La siderurgia, anhelo nacional de mucho tiempo, tampoco ha tenido mucho éxito. Si bien hubo pequeñas fundiciones de acero en Catavi y Pulacayo, su capacidad de tratamiento no da para situarlas en el plano de siderúrgicas. El gran objetivo boliviano fue explotar el gigantesco yacimiento del Mutún. Después de varias iniciativas de COMIBOL, el Estado apuntó a una explotación en gran escala con apoyo externo. Así, a fines de 2005, se crea la Empresa Siderúrgica del Mutún. Su nombre ya indica el objetivo que se persiguió con su constitución. Luego de una adjudicación fallida a una empresa brasileña, el Estado adjudicó a una empresa india la explotación de la mitad del yacimiento por 40 años, para producir 1.730.000 toneladas anuales de acero principalmente. El contrato 1 http://historia.ibolivia.net/node/344

254

fue firmado en julio de 2007 y ratificado por ley y protocolizado en noviembre 2007. La posición geográfica del Mutún hace inviable la producción y explotación de concentrados de hierro porque el costo de transporte desde Puerto Suárez hasta el puerto marítimo más cercano elimina el pequeño margen de utilidad que se puede obtener. Por esto, la única alternativa rentable es la producción de acero. Este producto ya tiene valor agregado y un mercado más amplio que el mineral de hierro. Como se sabe, la empresa india Jindal se comprometió a invertir, durante 7 años, 1 millón de dólares diarios, es decir, 300 millones de dólares por año, para instalar un complejo siderúrgico de última generación. El combustible a utilizarse iba a ser el gas boliviano y la planta iba a generar también electricidad. A los 5 años de firmado el contrato, el Estado rompió relaciones con la empresa india. Al comenzar ese periodo, la imagen era distinta, los ejecutivos de la empresa aparecían frecuentemente con autoridades del Estado en actor públicos y todo parecía indicar que habría buenos resultados. Sin embargo, el proyecto está a medio camino, y no se vislumbra una salida a la situación en el corto plazo. Para esquematizar la presión de los intereses externos con el fin de evitar la instalación de fundiciones en el país, se presenta como ejemplo un hecho acaecido en Corea. El año 2010, en mayo, Seúl organizó un evento con representantes de varios países para hablar de la forma de cooperación. En esa ocasión, los bolivianos buscaban el apoyo internacional para concretar sus plantas de zinc y se entrevistaron con representantes de la empresa Korea zinc. La respuesta de los directivos de esta institución fue clara: no 255

esperen apoyo coreano en ese aspecto porque las plantas de zinc de corea trabajan, en gran parte, con minerales provenientes de Bolivia. Fueron claros y mostraron, de esa manera, lo que esperaba a esas refinerías en el futuro.

¿Industrialización? Ir más allá de la obtención de metales es un paso que tendría que dar el país. Hay varias ideas y proyectos que están en el tapete, el principal es el de la fabricación de baterías de litio; en menor escala se tiene la fábrica de perfiles de aluminio del Alto. También cabe mencionar la fábrica de alambrón de cobre de Corocoro; azufre en Capuratas; ácido sulfúrico a partir de este azufre en Eucaliptos; cobre electrolítico en Corocoro; producción de bronce a partir del estaño de Vinto; producción de platería en Potosí a partir de la plata que se obtenga en Karachipampa; joyería del oro y piedras semipreciosas. La fábrica de baterías de litio ha avanzado bastante, pero todavía los resultados no son los esperados. Ha comenzado la producción, a pequeña escala, de cloruro de potasio y de carbonato de litio, se ha comprado y se instala una fábrica piloto de baterías de litio y se ha comprado otra fábrica de cátodos de estas baterías a un grupo coreano. Se ha capacitado a personal en Japón y las investigaciones realizadas por nacionales y extranjeros muestran varias alternativas para la fase inicial de producción de carbonato de litio. Este último caso considerando las características de la materia prima (elevada proporción de la relación Mg – Li) y del medioambiente (muchos meses de lluvia, clima frígido y vento256

so). Se ha empezado a trabajar en los proyectos colaterales (fábricas de los insumos necesarios para las baterías) pues se cuenta con el financiamiento para todos ellos. Para toda esta fase industrial, el Estado está abierto a asociaciones y alianzas con el sector privado y estatal extranjero. Una evaluación del proyecto integral nos muestra que se mantiene la línea original del diseño, que existe el financiamiento, que se trata de mantener al margen de la primera fase a potencias extranjeras, que hay una demora significativa respecto a lo previsto, que deben mejorarse aspectos técnicos, logísticos, operativos y administrativos. La fábrica de perfiles de aluminio que fue instalada en El Alto hace varios años fue transferida a la COMIBOL para su reactivación el 2011. Un equipo de consultores evaluó la situación de la fábrica y mostró la viabilidad de su puesta en marcha en el corto plazo con una inversión de unos 8 millones de dólares. Se utilizaría materia prima venezolana y la producción permitiría cubrir la demanda nacional y parte de la latinoamericana, particularmente de los países de la asociación ALBA. La evaluación de este proyecto muestra que se tiene el diseño de todos aquellos elementos que habría que modernizar o sustituir, el costo del reacondicionamiento, el estudio del mercado, tanto de la materia prima como de los compradores. La fábrica de alambrón de cobre fue proyectada para tratar el cobre electrolítico de la planta hidrometalúrgica de Corocoro y obtener material para ser usado en el sector minero. La inversión programada es de 2 millones de dólares. La ejecución del proyecto está demorada dos años. 257

La EMV propuso fabricar bronce con el cobre de Corocoro y el estaño de Vinto; pero esto no pasó de una buena idea, todavía. COMIBOL, a su vez, planteó hacer en la ciudad de Potosí un centro de producción de joyas de plata y de artesanía de calidad utilizando el metal producido en el país y con artesanos bien preparados, de manera que se agregue valor al metal y se promueva una industria de calidad que pueda atraer compradores internacionales. Algo parecido pero con alcance nacional se propuso para el oro que produzca la empresa boliviana del oro de COMIBOL. Se planteó vender una parte de la producción del oro al Banco Central, otra parte destinarla al consumo interno y otra, exportarla. En todos los casos, estos proyectos están en etapas preliminares y habrá que esperar un tiempo para ver su materialización o cancelación.

La fundición de estaño: un sueño realizado Desde la nacionalización de los grupos mineros el año 1952, Bolivia persiguió la extracción de sus metales de los concentrados de minerales. El primer objetivo fue obtener el estaño metálico, luego vino el antimonio, después el bismuto, y más tarde el plomo y la plata, seguidos del hierro, cobre, zinc, azufre, oro y litio. Se comenzó por el estaño porque era el principal metal explotado en el país. En una primera instancia se buscó llegar sólo al metal, recién en los últimos años se habló de una industrialización de aquél. El estaño comenzó a fundirse en la planta de Vinto, 20 años después de la nacionalización. Las vicisitudes que tuvo que pasar esta planta son innumerables y con complicidad de autoridades nacionales en casi todos los casos. Después de una serie de idas y venidas, el 9 de febrero de 2007, la Empresa Metalúrgica Vinto es revertida al Estado. El año 2008, por el rol que desempeña en la economía nacional, la empresa es calificada como “Empresa Pública Estratégica” mediante Decreto de 12 de marzo. La planta produjo estaño, prácticamente sin interrupciones desde su instalación. La evolución de esta producción nos muestra los altibajos propios de la aplicación de las políticas e ideologías de los diferentes gobiernos. Inmediatamente después de la recuperación de la planta para el Estado, hubo un bajón en la producción; pero más tarde, el 2009, se recuperaron los niveles de los años anteriores e incluso se superaron.

Producción histórica de estaño metálico 1986 - 2011 (en toneladas) 20.001

15.001

10.001

1

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

5.001

Ejecución física-financiera acumulada Gestiones 2008 - 2009 - 2010 - 2011

258

Costo Total Rehabilitación Bs.

Avance Financiero (%) Acumulado

Avance Físico (%) Acumulado

6.183.380,00

91,06%

100,00%

259

0,00 945,00

Lodos SN. S/R Plata Metálica 1.247,26

2.111,00

Programado

7.858.746,33

87 55 23.078

Total

3.681

Comerciantes Otros

4.010

Cooperativas M. Chica

15.244

Alta ley (TMNS) Empresa Huanuni

Proveedores

 

983.851,97

0,00

536.594,61

Los proveedores de concentrados a EMV (2011)

25.844,00

Baja ley Total

TMNS 23.733,00

Descripción Alta ley

  6.338.299,75

Total $us

4.623

 

96

678

899

2.950

Baja ley (TMNS)

174.547.943,68

2.981.705,00

171.566.238,68

VALOR $us

57,34

26,40

0,00

0,00

7,55

1,71

21,68

T.M.F.

27700

55

183

4.359

4.909

18.194

Total en TMNS

27.701,00

4.623,00

23.078,00

TMNS

798.016,54

17.820,00

0,00

0,00

57.969,60

52.542,56

669.684,38

Total $us

Ventas nacionales

10.960,15

Real

Exportación

Compras de concentrados – Gestión 2011

Total

 

21,05

Bismuto Metálico

Solución de cobre L

  281,22

Aleación SN-SB

T.M.F.

Estaño metálico

 

Producto

Venta de subproductos

10.700

Programada

Producción (T.M.F.)

Producción de estaño metálico Grado A – 1 (Gestión 2011)

Ejecutado

1.304,60

26,40

945,00

0,00

28,60

282,92

21,68

T.M.F.

8.656.762,87

17.820,00

983.851,97

0,00

594.564,21

6.390.842,31

669.684,38

Total $us

279.036.132

788.004

1.350.170

49.417.043

50.493.224

176.987.691

Total en $US

279.036.138,95

13.781.208,86

265.254.930,09

VALOR $us

Total

Balance de lo avanzado Conseguir materializar estas buenas intenciones exige condiciones que, de no darse, se traducirían en frustraciones y decepciones para el país. Estas condiciones mínimas son: existencia de reservas probadas de minerales que aseguren la recuperación de la inversión y la generación de utilidades; disponibilidad de energía para toda la vida de las plantas; disponibilidad de vías de acceso y salida que aseguren un flujo continuo del transporte; disponibilidad de capital de inversión y operación con bajo costo financiero; acceso a tecnologías de punta; pero, sobre todo, disponibilidad de personal calificado a lo largo de toda la vida de las plantas. Las reservas exigen exploración y de esto hay muy poco en el país. La COMIBOL destina una media de 4 millones de dólares anuales para este efecto; pero este monto es calificado por todos como insuficiente; las gobernaciones tienen la obligación de destinar parte de los recursos obtenidos por las regalías a este fin, pero se encuentran con limitaciones porque, por norma, sólo SERGEOTECMIN puede efectuar esta labor, lo que se convierte en un obstáculo insalvable. En el plano energético, se confirmó que la dimensión real de las reservas de gas era menor a la que se había anunciado antes de la nacionalización. La empresa Jindal S.C., que tenía un contrato de explotación del yacimiento del Mutún, expresó su protesta porque el Estado no podría satisfacer su demanda energética. Después de esto, se ha intensificado el trabajo exploratorio de YPFB, la empresa nacional que controla el sector hidrocarburífero del país, y la puesta en marcha de plantas generado262

ras de electricidad. Se puede afirmar que en el mediano plazo no habrá déficit energético, pero para asegurar lo mismo en el largo plazo, se tienen que concretar los proyectos que están programados. Respecto a las vías de acceso, son muy pocos los yacimientos minerales que se encuentran a la vera de un camino. Lo normal es que se requiera la construcción de carreteras u otras vías de transporte para llevar insumos o productos hacia y de la planta. La explotación del rico yacimiento del Mutún se vuelve inviable sin una red de transporte que permita el flujo de millones de toneladas anuales hacia los puertos del Atlántico o del Pacífico. Bajo las condiciones actuales, el costo de transportar el producto imposibilita la exportación de concentrados y obliga a la producción de acero. En estos años se ha consolidado una extensa red de carreteras en el país; pero todavía debe trabajarse más en el campo ferroviario para abaratar costos y agilizar procesos. En los últimos años, el Estado ha demostrado tener una capacidad de inversión suficiente para cubrir las exigencias del desarrollo metalúrgico del país; pero los costos financieros que se cargan a los proyectos son altos en las etapas iniciales de la inversión. Adicionalmente, la normativa para el comercio entre empresas estatales lo hace dificultoso. Lo que sucede entre Huanuni y Vinto es una muestra de lo que podría darse más tarde entre otras empresas mineras y metalúrgicas. El cierre del Instituto de Investigaciones Minero Metalúrgico privó al país de uno de sus más importantes centros de investigación. Las consecuencias de esta determinación son muy graves para la economía del sector porque ahora debe comprar tecnología al precio que 263

lo establezcan los proveedores. La capacidad de generar o adaptar las tecnologías necesarias, en el país, está muy limitada. Los trabajos en las universidades, si bien son académicamente interesantes, no tienen la continuidad operativa y se quedan en el campo universitario. La única investigación sistemática que se está aplicando en la práctica está en el campo del litio, en la obtención del carbonato de este metal. En este campo de la investigación, el país se encuentra frente a un gran desafío, fortalecer el trabajo de las universidades y vincular los resultados obtenidos a la industria o desarrollar centros de investigación específicos con equipamiento y materiales de punta. La ausencia de investigación metalúrgica hace al país, más dependiente de intereses foráneos. Finalmente, la formación de profesionales en metalurgia ha sufrido un frenazo desde el cierre de COMIBOL, del cual todavía no se repone. La demanda de ingenieros sobrepasa la oferta de las universidades y, si bien el presente parece comprometido, el futuro se lo ve muy inseguro. Esta profesión que parece muy atractiva por los elevados salarios que paga el sector privado, no se la ve como una profesión sostenible a largo plazo. La experiencia de los años 80 desanima a muchos jóvenes a seguir la carrera. Si el Estado no desarrolla un plan a mediano y largo plazo para formar sus propios profesionales y quiere desarrollar su metalurgia, tendrá que importar personal a elevados costos, poniendo en riesgo la estabilidad de sus políticas salariales. En síntesis, se ve una tendencia estatal hacia la metalurgia, aunque con mucha improvisación ya que no se han dado las condiciones necesarias para un desarrollo estable del sector. 264

Evaluación de los proyectos Desde la asunción del gobierno de Evo Morales, hay varias acciones que se han llevado a cabo en la dirección de la metalurgia: la recuperación de la planta de VInto (de estaño y de antimonio), la construcción del horno Ausmelt )estaño), la reactivación de la planta de Telamayu (bismuto), la puesta en marcha de la planta de Corocoro (cobre), la recuperación de la planta de Karachipampa (plomo plata), la puesta en marcha de la planta de Capuratas (azufre), la reactivación de la planta de Eucaliptos (ácido sulfúrico) y la construcción de la planta de Uyuni (carbonato de litio), además de varios proyectos que no pasaron de intenciones: la siderurgia de Mutún, las plantas de refinación de Oruro y Potosí (zinc), la fábrica de alambrón de Corocoro y la reactivación de la planta de Alubol en El Alto (aluminio). Esta gran cantidad de iniciativas pone en evidencia la política metalúrgica del país plasmada en la Constitución política del Estado: “La industrialización y comercialización de los recursos naturales será prioridad del Estado… Las utilidades obtenidas por la explotación e industrialización de los recursos naturales serán distribuidas y reinvertidas para promover la diversificación económica en los diferentes niveles territoriales del Estado. La distribución porcentual de los beneficios será sancionada por la ley… Los procesos de industrialización se realizarán con preferencia en el lugar de origen de la producción y crearán condiciones que favorezcan la competitividad en el mercado interno e internacional… Las actividades de exploración, explotación, refinación, industrializa265

ción, transporte y comercialización de los recursos naturales no renovables tendrán el carácter de necesidad estatal y utilidad pública.”2 Globalmente, el Estado ha invertido (o ha decidido invertir) sumas importantes para avanzar en este mandato constitucional: para la industrialización del litio se ha dispuesto casi mil millones de dólares; para la construcción del horno Ausmelt, cerca de 40 millones; para la construcción de la planta de cobre de Corocoro, cerca de 20 millones; para la recuperación de Karachipampa, 50 millones; para Eucaliptos, 2 millones; para Capuratas, 1 millón, para Telamayu, 2 millones. En todos los casos son recursos del Estado y, contrariamente a lo que ocurría en el pasado, no se acudió al endeudamiento externo. a) Empresa Metalúrgica Vinto La nacionalización de esta empresa es, por lo dicho antes, parte de la política nacional de controlar todos los eslabones de la cadena productiva del sector. No se podía dejar en manos privadas la principal planta de conversión de concentrados en metales. Así, esta empresa fue la primera metalúrgica en pasar a control estatal. Como es de esperar, hubo grandes y pequeños tropiezos en los inicios, el mismo decreto tiene una debilidad porque no se incluyó en él la fundición de antimonio que está en los mismos predios y se tuvo que preparar otro, años después para corregirla.

2 Art. 355, 356 CPE

266

En cuanto a lo operativo, el registro de marca, las normas del comercio internacional y la coincidencia de la bajada brusca de los precios internacionales del estaño (poco más de 6 $us/lbf en 2009), después de una subida importante en los años previos en los que casi llegó a 9 $us/lbf provocaron situaciones en las que la planta entró en cifras rojas.

Periodo

Utilidad en MM$us

2007

5.1

2008

-20.8

2009

3.6

2010

9.5

2011

13.9

El gobierno tomó varias medidas para revertir la situación y los resultados fueron positivos. Seis años después de la recuperación, el balance económico es favorable. Pero todavía hay varios problemas que deben ser resueltos de manera integral: la devolución de los CEDEIMs, el contrato de compra de concentrados con la Empresa Minera Huanuni, el financiamiento del proyecto Ausmelt y la relación con las cooperativas. Sobre el primer punto, por ser Huanuni el proveedor de concentrados y Vinto el exportador, esta última empresa se hace cargo de recuperar los CEDEIMs para devolverlos a Huanuni. Lo que parecería una operación sencilla, por las características de la gestión de estos certificados, Vinto aparece “debiendo” a Huanuni decenas de millones de dólares. En varias ocasiones, la pre267

sión de los trabajadores mineros sobre Vinto aceleró la devolución de parte del Ministerio de Economía y Finanzas, pero se ha vuelto casi indispensable el ejercicio de la fuerza para lograr este reintegro. El contrato de compra de concentrados a la Empresa minera Huanuni es tema de permanente negociación entre las gerencias de ambas instituciones. Los volúmenes, las leyes mínimas o máximas, los costos de procesamiento y otros detalles son causa de un tira y afloja que dificulta la gestión de ambas empresas. El horno Ausmelt promete bajar los costos operativos y aumentar la eficiencia del proceso metalúrgico3. Su montaje está muy avanzado y se prevé que en la gestión 2014 entrará en operación. Este proyecto tiene una demora de dos años, atribuible a varios factores: la velocidad de la empresa constructora de los cimientos, las gestiones aduaneras, las gestiones financieras y la gestión misma del proyecto, especialmente en sus primeros pasos. La empresa constructora tropezó con varios obstáculos internos y del terreno y muy pocas veces pudo cumplir sus compromisos con Vinto. Esto ocasionó retrasos que, por estar en la ruta crítica, demoraron todo el proyecto. Las gestiones aduaneras para recoger las piezas y partes que provenían de otros países fueron complicadas por cambios en la regulación y por inexperiencia con las nuevas determinaciones. Pero la gestión financiera fue la más difícil. El gobierno facilitó los recursos a Vinto en forma de fideicomisos con condiciones drásticas que, en varios 3 Lema P., J. Conferencia en congreso metalúrgico

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momentos, comprometieron la liquidez de la empresa. Además lo que debió ser una sola gestión se multiplicó en varias porque fueron apareciendo gastos y obligaciones que no habían sido contemplados en la primera solicitud. La gestión del proyecto comenzó a tomar vuelo con la constitución del directorio de la empresa y de la comisión de gestión del proyecto, ambos presididos por autoridades de alto nivel del Ministerio de Minería y Metalurgia. La empresa tuvo que multiplicar sus funciones para atender a tiempo completo la ejecución de la obra. Sacar personal de un lugar para hacerle trabajar en el proyecto pone en riesgo la operación de donde proviene la persona. Lidiar con los proveedores, con los contratistas y con la burocracia puso a prueba la calidad de gestión de la gerencia de Vinto. Es destacable, en este proyecto, que toda la estructura metálica que mide 70 m de altura fue construida por una empresa boliviana radicada en Santa Cruz. Esto pone en evidencia dos detalles: primero, que la industria boliviana tiene la capacidad de encarar proyectos de esta magnitud con solvencia y segundo, que el Estado confía en las empresas locales para resolver sus problemas productivos. Ahora queda todavía una incógnita por resolver: la organización de la planta y de la producción nacional para no desperdiciar capacidad y lograr que toda la producción nacional pase por Vinto. Pero el desafío mayor radica en las etapas posteriores. Es imperioso que ese estaño se transforme en bienes de consumo en nuestro territorio. La empresa privada y también el Estado tiene un reto que no lo pueden eludir. El esta269

ño de mejor calidad del mundo está a su disposición esperando ser convertido en bienes con verdadero valor agregado. El problema de los CEDEIMs y de los contratos de compra venta pueden ser eliminados si se cambiaran algunas normas propias de un estado neoliberal dedicado a comprar muebles de escritorio, computadoras y vehículos. Se decidió que Vinto pasara a ser parte de la COMIBOL, así el flujo de concentrados sería interno y no producto de una venta; pero surgieron obstáculos normativos que mostraron que eso no resolvería nada, que igual se tendría que seguir con los mismos procedimientos. Las normas que son funcionales para un tipo de estado, si se pretende transformar ese estado, tienen que evolucionar también. Se ha hecho grandes esfuerzos al respecto; pero todavía hay mucho que hacer. Desde comprender que en el negocio minero, la adición de valor comienza después de la obtención del metálico porque el precio internacional que rige el comercio de este sector no es del mineral, sino del metal hasta entender que los descuentos que hacen los comercializadores de minerales no son transferencias de utilidades al extranjero, son aspectos que deben ser asimilados por una nueva estructura normativa. Por último, la relación con las cooperativas es delicada por las medidas que se toman en altos niveles para favorecer a este subsector; pero que dificultan las operaciones de la empresa estatal. Por ejemplo se tiene el caso del volumen mínimo de mineral que se puede entregar a la empresa y que lo fijan en altos niveles sin tomar en cuenta las operaciones de la empresa. 270

b) Fundición de bismuto en Telamayu La fundición de bismuto de Telamayu tiene su propia historia. Desde su reinauguración en este gobierno, tropezó con diversas dificultades: combustible para los hornos, carga para alimentarlos y personal calificado. De comienzo se tuvo dificultades con la provisión de gas y se cambió de combustible a diésel; pero otros eran los problemas mayores: la provisión de concentrados y la presencia de técnicos capacitados. La materia prima proviene de las minas de Tasna, propiedad de la COMIBOL; pero explotadas por las cooperativas. Diversas situaciones se presentaron entre estas organizaciones y la fundición de Telamayu en la negociación de la compra – venta de concentrados. Hubo compromisos no cumplidos, cuentas con puntos en cuestión y finalmente, sólo la mitad del concentrado en la alimentación de la planta. Los superintendentes de la fundición se cambiaron con una frecuencia muy alta y no hubo continuidad en las operaciones. La producción lograda en más de 5 años no alcanza para pensar en solventar una modernización ni siquiera en una sostenibilidad en el mediano plazo. Los primeros 8 meses del año 2012 se trató un promedio de 20 toneladas/mes de mezcla de óxidos y sulfuros, en el horno piloto, obteniendo una media de algo más de 3 toneladas de un bismuto de 88% de ley mensuales con una recuperación del 76%. Este metal fue refinado hasta obtener un producto comerciable con ley del 99.99%. La Empresa Metalúrgica Vinto colabora en la venta del bismuto, habiendo acomodado 60 toneladas hasta agosto de 2012. El precio de venta de la 271

tonelada de esta calidad es de 22.000 dólares. De acuerdo a sus propias estimaciones, para ser rentable, esta fundición debe producir, mensualmente 10 toneladas de bismuto comerciable. La provisión de minerales provenientes de la cooperativa Tasna Locatarios debe ser de 60 toneladas mensuales, mínimamente. El año 2012, ésta no llegó a 50 al mes. En resumen, la fundición de bismuto de Telamayu no podrá funcionar de manera rentable si no tiene una fuente de materia prima estable y que provea minerales a una velocidad que duplique la actual. Para bajar los costos operativos, debe trabajarse con gas en lugar de diésel; pero esto implica una inversión importante para dotar de un flujo continuo de este combustible a la empresa pues la alimentación por cisternas pone en riesgo la continuidad del proceso. Adicionalmente, debe estabilizarse la planta de técnicos capacitados para esta operación. Al no cumplirse estas condiciones, la fundición es una ilusión que no puede ser considerada como un aporte al desarrollo nacional. c) Fundición de Karachipampa El complejo fue recuperado para la COMIBOL el 20 de enero de 2011 y se contrató a la empresa ZIncCobre de Europa para realizar un diagnóstico de la planta. Las recomendaciones de ésta fueron ejecutadas por otra empresa (Therconsult) hasta poner a punto cada una de las naves de que está compuesta la fundición. Varios problemas surgieron continuamente antes de llegar al punto de iniciar operaciones: la propiedad de la 272

tierra, la consulta a las comunidades, la presión del comité cívico para acelerar la puesta en marcha, la disponibilidad de energía eléctrica, la disponibilidad del gas, el aprovisionamiento de agua, el aprovisionamiento de concentrados, el funcionamiento de la planta de oxígeno, la forma de limpiar los gases que se verterán a la atmósfera y, nuevamente, la disponibilidad de personal calificado. El saneamiento del derecho propietario sobre los predios donde se encuentra la planta tomó su tiempo y esfuerzo, mientras tanto, las comunidades exigían varios mecanismos de compensación por estar en sus territorios, hospital, universidad, otra escuela son algunos de los pedidos que formuló la dirigencia. Después de varias negociaciones se lograron acuerdos que dieron luz verde al funcionamiento del complejo. Se hicieron todas las gestiones para conseguir los insumos y, finalmente, la planta dispuso de todo lo que necesitaba. Los concentrados provienen de San Cristóbal, para comprarlos el gobierno facilitó los recursos bajo la modalidad de fideicomiso. Sin embargo, la planta todavía no funciona porque la provisión de oxígeno se vio interrumpida por un desperfecto de la generadora. Recién a fines de 2013 se tendrá esta generación en orden y la planta podrá funcionar. El camino recorrido por este complejo hasta llegar al punto actual ha sido ciertamente tortuoso. ¿Por qué tanto problema? Contar con una planta que obtenga plomo, recuperando los acompañantes, es un salto tecnológico de gran magnitud para el país; pero hubo muchos factores que fueron descuidados en la elaboración de proyecto. El más importante, la fuente de apro273

visionamiento del concentrado de las características adecuadas y en el volumen programado por la fundición. Este punto, 30 años después de la decisión de construir la planta, parece exagerado cuando se ve la producción de San Cristóbal que puede triplicar la necesidad de Karachipampa. Poner en funcionamiento el complejo metalúrgico Karachipampa es una tarea que tiene mucha significación para el país. No fue posible en el pasado y es uno de los principales desafíos de la COMIBOL, ahora. Se contrató a un equipo de técnicos bolivianos que conocían la planta desde su montaje y fueron ellos los que hicieron todo el trabajo pesado para llegar al punto en que está la planta, lista para iniciar operaciones. Uno de los principales déficits que se tiene en esta planta es la disponibilidad de recursos humanos calificados. Otra deficiencia, no propia de la planta; pero sí del entorno es la escasa disponibilidad de los repuestos y partes que requiera la planta. Tener que ir hasta Oruro o La Paz encarecerá el proceso. El balance final es positivo, a pesar de todas las dificultades. Un tema a superar en los próximos meses es el del tratamiento de gases. Si no se monta una fábrica de ácido sulfúrico o un lavador de gases, se puede generar un efecto negativo en la población. d) Planta hidrometalúrgica en Corocoro Corocoro es un territorio en el que hay buenos yacimientos de cobre y acompañantes. La COMIBOL tiene dos proyectos en el área, una planta hidrometalúrgica y un contrato con la empresa KORES que constituye lo 274

que se conoce como COROCOBRE. La planta funciona a un tercio de su capacidad y COROCOBRE parece que tendrá grandes dificultades para operar. La empresa coreana Kores es la cabeza visible del grupo COROCOBRE y, de acuerdo al contrato que tiene firmado con COMIBOL, hasta octubre de 2011 debía haber concluido la exploración y la ingeniería del proyecto con una inversión, a fondo perdido, de 10 millones de dólares. Pero diversos factores, esgrimidos por Kores, obligaron a una ampliación de plazos de 14 meses. Este proyecto tiene varios problemas, el primero es su relación con la comunidad. La actitud de los directivos coreanos molestó a los trabajadores que habían presionado porque este contrato fuera aprobado en la Asamblea Legislativa y, desde ese momento, se opusieron a la presencia coreana en la zona. En una ocasión, llegaron los directivos de Kores, desde Corea, con la intención de hacer algunas donaciones a la comunidad de Corocoro; pero se encontraron con la oposición de los trabajadores de COMIBOL que, para esa situación, resultaron ser representantes de la comunidad. Fue muy complicado conseguir la aprobación de la comunidad para esta donación. Kores reclama porque la COMIBOL extrae mineral del yacimiento que les fue entregado. Los trabajadores dicen que no se irán del lugar, y que más bien debía expulsarse a los coreanos. Los trabajadores quieren seguir extrayendo el mineral de la mina y no comprar mineral de otros proveedores. Kores había anunciado que encontró un yacimiento cuyos recursos valdrían unos 8 mil millones de dólares entre cobre, plata, indio y manganeso. Sin embargo, la empresa que fue contra275

tada para efectuar la ingeniería de la explotación solicitó que realizaran más exploraciones; Kores decidió invertir unos 3 millones de dólares más para cumplir esta exigencia Por otra parte, la planta de Corocoro, que pertenece a COMIBOL, tiene errores de diseño muy serios, actualmente produce menos de un tercio de su capacidad instalada y no cumple su objetivo de mitigar el impacto ambiental de las colas y desmontes antiguos de COMIBOL. La situación de Corocoro se la explicará en varios planos: el técnico, el administrativo, el organizativo, el de relación con la comunidad y el económico. La planta de Corocoro había sido imaginada para tratar las colas de las antiguas operaciones de COMIBOL; pero no se pudo cumplir este propósito y, entonces, se acudió a la mina para cargar mineral fresco a la planta. Lamentablemente, la mina se encuentra en el área que corresponde a contrato con Kores. Con este mineral, técnicamente, Corocoro no podía hacer funcionar la lixiviación en los tanques, sólo trabajaba con las pilas y en época de lluvias había y hay serias dificultades para mantener un nivel de producción aceptable. La empresa tiene deficiencias técnicas serias, incluso se pensó en contratar ingenieros extranjeros para que se hagan cargo de las mejoras técnicas; pero esta idea no prosperó. Hay también problemas de electricidad, de alimentación, de diseño, de capacitación de los recursos humanos, de relación con la comunidad, de abuso del sindicato, de intransigencia de Kores y otros aspectos más que comprometen la sostenibilidad de la empresa. Si no se toman varias medidas, será muy difícil hacer de esta empresa lo que muchos esperan. Debe mejorarse la 276

calidad del recurso humano; encontrarse otro yacimiento de mejor calidad para alimentar la planta o debe comprarse mineral de otros proveedores; corregirse los problemas técnicos en la planta electrometalúrgica. e) Planta de azufre en Capuratas Capuratas es un pequeño proyecto en el departamento de Oruro, a escasos metros de la frontera con Chile. Se pretende explotar el azufre que será la alimentación para la planta de Eucaliptos. La capacidad de la planta es de unas mil toneladas mensuales. La mina está a más de 5000 msnm y su acceso es muy complejo por la nieve. Esto ha obligado a construir un camino alterno. La planta está diseñada por los trabajadores y algunos técnicos; pero no se conocen los planos de construcción ni hay un proyecto a diseño final. Las dificultades debidas a la improvisación se las encuentra en todas partes. La sección de tratamiento de las colas está en una situación extraña, no hay un diseño de la estructura de la sección, pero ya están los equipos y las máquinas en el área. La electricidad sigue siendo una de las mayores dificultades. Hasta la reunión que sostuvo la presidencia con los dirigentes, la relación era pésima. Después ésta ha mejorado ostensiblemente. La planta ocupa unos 40 km2 de la comunidad y cuenta con su aval para la operación. Este proyecto puede funcionar bien. Es pequeño para la dimensión de COMIBOL, pero puede alimentar Eucaliptos sin dificultad. Ha habido evidentes errores de ingeniería que deben superare. 277

f) Fundición de zinc La mayor producción minera de Bolivia es de zinc, en volumen y, algunos años, en valor. Aproximadamente el 50% del valor de este mineral, que es exportado en su integridad, no ingresa al país porque es retenida por los compradores, por lo que costará la obtención del metal o por impurezas. La transferencia de valor al extranjero es tan grande que el Estado decidió instalar unas plantas de refinación de zinc para recuperar el metal y sus acompañantes. La idea esgrimida por COMIBOL es procesar sólo 200.000 toneladas de mineral en estas plantas. Para el resto de la producción hay un plan alternativo. Los argumentos de los proyectistas para construir dos plantas y no una sola, tienen que ver con diferencias en los tipos de concentrados producidos en las regiones del país. Las plantas serán hidrometalúrgicas. Es evidente que hay muchos intereses que serán afectados por esta decisión. Cuando autoridades bolivianas se reunieron con dirigentes de la empresa Korea Zinc para ver si participarían en el concurso para ver quién construiría las plantas, aquéllas manifestaron que de ninguna manera porque sería ir en contra de sus propios intereses. En tres ocasiones se licitó la implementación de las plantas bajo una modalidad difícilmente manejar: con financiamiento del proponente. Se fijó un precio base de 500 millones de dólares y, en las distintas ocasiones hubo varias propuestas y adjudicaciones; pero no terminó el proceso en ningún caso. ¿Qué pasó para que no culminara el proceso? Aquí hacemos referencia a factores normativos, financieros y tecnológicos. 278

En lo normativo, hubo dificultades para licitar con la modalidad mencionada y para definir el monto de la boleta de garantía. En el primer caso, porque el costo real de proyecto se conocería solamente después de la determinación de la tecnología que sería utilizada y porque, si bien el financiamiento venía con el proponente, en realidad éste sería un préstamo al Estado desde una entidad financiera internacional y, como cualquier préstamo al Estado, éste debía ser autorizado por las instancias correspondientes. Adicionalmente, el monto de la boleta tampoco podía ser definido sin conocer el costo del proyecto. Todas estas imprecisiones frenaron la adjudicación. Que el financiamiento debiera ser aportado por el proponente no estaba claro porque el monto era tan alto que era difícil pensar que podría ser aportado por una empresa de ingeniería. Lo que hicieron todos los que respondieron a la convocatoria fue asociarse con una entidad financiera que otorgaría un crédito al Estado boliviano. Esto implicaba serias dudas sobre la forma de pago y sobre el costo financiero del préstamo. El Estado boliviano tenía claro que las plantas debían ser hidrometalúrgicas; pero no había identificado la tecnología a utilizarse. Esta definición debía tomarla la empresa proponente después de hacer una investigación con los minerales que serían su alimentación. La incertidumbre sobre los resultados de esta fase fue un obstáculo insalvable en el proceso. Este intento de obtener zinc metálico para recuperar para el Estado varios millones de dólares no pudo ser realidad por obstáculos internos y externos debidos, en parte, a los grandes intereses que se ven afectados con este tipo de proyectos. 279

Lecciones de la experiencia Es evidente la importancia de obtener los metales y detener la exportación de concentrados de mineral, pero también quedó clara la necesidad de contar con las condiciones básicas para hacer viable la metalurgia. Aún más, debe darse un paso más, de manera que esos metales sean transformados en bienes de consumo dentro del territorio nacional. También está clara la intención del gobierno de llegar a este punto, pero el análisis de las iniciativas que fueron puestas en funcionamiento presenta resultados muy modestos como para entusiasmar a la población. Algo que se ve con claridad es que el sector metalúrgico no puede ir solo. La formación de recursos humanos, la provisión de energía, el desarrollo de medios de transporte, el manejo de la relación con las comunidades son responsabilidades de otras áreas del Estado y sólo el trabajo coordinado de todos creará el ambiente necesario para que la metalurgia haga su papel. Concretamente, el Estado debe desarrollar una política de formación de profesionales y técnicos en el área metalúrgica: becas a bachilleres que deseen enrolarse a esta carrera, especialización dentro del país en temas específicos demandados por las plantas procesadoras, becas a profesionales que puedan especializarse en temas requeridos por el país, en universidades de prestigio del extranjero y otras iniciativas que aseguren la disponibilidad de profesionales cuando lo precisen las plantas metalúrgicas. Paralelamente, se debe propiciar un espacio de investigación de alto nivel que adapte, adopte y genere 280

tecnologías para resolver los problemas de tratamiento de los minerales y su transformación en metales en un marco de respeto al medioambiente. El hierro, el indio, el litio, las tierras raras precisan de soluciones específicas para su aprovechamiento rentable. La exploración y descubrimiento de nuevos yacimientos son los únicos pilares que pueden asegurar una operación estable de las plantas metalúrgicas. Fundición sin concentrados es un derroche que no puede permitirse el Estado. Con grandes probabilidades de encontrar depósitos interesantes, el país debe emprender la tarea sistemática de analizar su territorio. Para esto, lo más seguro es que el trabajo se haga con capitales externos a los que se les asegure la prioridad de explotación en caso de encontrar buenos yacimientos. El régimen tributario debe quedar claro para evitar conflictos entre empresas del Estado. Lo lógico es pensar que el valor agregado en el sector empieza después de la obtención de los metales. De otra manera, se entra en contradicciones con lo que se manifiesta en la norma sobre el precio de comercialización, basado en el precio internacional. Por esto, en el sector minero – metalúrgico, el IVA debería correr a partir de la industrialización de los metales. Desde la obtención de los minerales hasta su transformación en metales no hay valor agregado. En síntesis, la metalurgia puede contribuir significativamente a financiar el desarrollo del país, siempre y cuando se den las condiciones que precisa el sector. Las experiencias, buenas y malas vividas en este campo muestran que es posible hacerlo y con eficiencia. 281

Iniciativas privadas en fundiciones

“La minería, al haber sido mantenida exclusivamente en la fase extractiva, detuvo su desarrollo ulterior y, especialmente tecnológico. Nos quedamos mineros. Expresándonos con más propiedad, habría que decir que nos hicieron retroceder a la minería cuando ya estábamos desarrollando la metalurgia. Aunque parezca absurdo, nuestra condición hace sesenta años era menos desgraciada que la actual. La minería se desenvolvía con mayor autonomía y sus fuentes de financiamiento, fuera de las inversiones chilenas que, con el correr del tiempo, se fusionaron o se dejaron absorber por las bolivianas, eran esencialmente nacionales. La expansión monopolista todavía no llegó al país. El mundo vivía la 4 primavera capitalista…” Si el camino de las fundiciones estatales ha sido tortuoso, el de las privadas no lo ha sido menos. Mariano Peró, el pinero de las fundaciones en Bolivia, peregrinó desde los años 30 para concretar su anhelo de fundir estaño en el país. Pocos días antes del asesinato del presidente Gualberto Villarroel, Peró había llevado al Palacio Quemado sus dos primeros lingotes de estaño. Desde entonces, hasta hoy, esa fundición opera en Oruro, venciendo toda clase de obstáculos, y produciendo no sólo estaño metálico sino otros productos y aleaciones. La capacidad mensual actual de esta planta es de 280 toneladas finas de estaño metálico del 99.97%, con un contenido de impurezas de =15 ppm de plomo, = 150 ppm de antimonio y =300 ppm de bismuto. Produce también aleaciones de plomo – bismuto – estaño (74 – 24 – 2); estaño – antimonio (70 – 30) y soldaduras de estaño – plomo (60 – 40) y estaño – plata (97 – 3). Es la fundición más antigua en funcionamiento, y que compite con la Empresa metalúrgica Vinto por los concentrados de la empresa Huanuni así como de las cooperativas que explotan estaño. Pero este no es el único emprendimiento privado en metalurgia. También otras empresas (Inti Raymi. Manquiri, Royal Silver, Vinto residual, aceros Tesa, Fundición San Pedro) han procesado (y procesan) sus productos hasta llegar al metálico. La empresa Manquiri se hizo cargo de la Planta hidrometalúgica para procesar las colas y desmontes del Cerro Rico, mediante un contrato con COMIBOL, logrando recuperar el material valioso de estos residuos, al mismo tiempo de remediar un pasivo ambiental en el Cerro. Su principal producto es plata de alta calidad, que puede ser usada en joyería. Las experiencias privadas han dado resultados interesantes en el ámbito de las fundiciones y, en mayor o menor escala, han demostrado que es posible fundir en Bolivia, haciéndolo bien.

4 Sergio Almaraz: El Poder y la Caída, Los Amigos del Libro, 1967

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Un año atrás (2012), la Fundación Pazos Kanki publicó el libro Los dilemas de la minería, con los ensayos de cuatro estudiosos, que, desde distintas perspectivas, abordan la discusión sobre la baja competitividad de la minería boliviana y la falta de inversiones como el principal cuello de botella para un desarrollo robusto y de largo plazo de la industria minera nacional. ¿De vuelta al Estado minero?, es la nueva producción de la Fundación Pazos Kanki, y su proyecto Foro Minero (www.forominerobolivia.org), orientado a promover el desarrollo de la minería nacional. Esta obra se concentra en la minería estatal y pasa revista al borrascoso transitar de una política de gobierno que busca reimplantar el predominio del Estado en la minería; una segunda experiencia de esta índole, desde la nacionalización de las minas de 1952. Los estudios del libro analizan las varias aristas del tema, y aportan visiones diferentes sobre la viabilidad de la minería nacionalizada, entreverada en una crisis compleja –por una conjunción de factores empresariales, económicos, sociales y políticos– que parece revivir muchas de las facetas que en el pasado condujeron a la postración de la minería nacional.

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