D-O LOS SISTEMAS DE INFORMACION COMO INSTRUMENTOS DE CREACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS

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LOS SISTEMAS DE INFORMACION COMO INSTRUMENTOS DE CREACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS FEDERICO MARBELLA SANCHEZ HONORINO MIELGO ALVAREZ DEPARTAMENTO DE DIRECCION Y ECONOMIA DE LA EMPRESA UNIVERSIDAD DE LEON

I. Introducción El objetivo de este artículo es analizar cómo los sistemas de tratamiento de la información pueden llegar a crear ventajas competitivas sostenibles. En el modelo de empresa del planteamiento neoclásico el sistema de precios (trasparentes y paramétricos) es el mecanismo básico de asignación de recursos y de toma de decisiones por lo que quedaba relegado a segundo plano lo que sucedía en el interior de la caja negra al contar la empresa con información perfecta y dada. La realidad económica, sin embargo, se desarrolla en mercados de información imperfecta, asimétrica e incompleta, lo que convierte a los agentes económicos y entre ellos a las empresas en demandantes continuos de información y de sistemas y tecnologías de información para su tratamiento. Sistemas y Tecnologías de información que tienen impacto en el ámbito interno de la empresa en la medida en que afectan a la configuración de la cadena de actividades, a su ejecución y control, y en el ámbito externo en la medida que puede hacer cambiar las bases (cinco fuerzas de Porter) sobre las que la empresa establece su estrategia competitiva. Comenzamos por una descripción técnico-informática de los distintos sistemas de información, partiendo de la definición general de sistemas de información propuesta por Andreu, R., Ricart, J. E. y

Valor, J. (1996) para los cuales los SI son: «El conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de una empresa recopila, elabora, y distribuye parte de la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyándose al menos en parte, la toma de decisiones necesaria para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia». II. Descripción de Los sistemas de información Los sistemas de información dentro de la empresa se pueden clasificar en tres grandes grupos por tipo de aplicaciones: • Las Bases de Datos (BD) y las herramientas construidas a partir de ellas, que son las de uso más generalizado, pudiendo utilizarse en prácticamente todos los tipos de empresa. • Las aplicaciones técnicas, dependientes del tipo de actividad de la empresa, utilizándose básicamente en la función de producción (y en I/D) de las que las más conocidas son CAD, CAM... pero cuya variedad es muy amplia, caracterizándose por el uso de metodologías matemáticas avanzadas.

• La Ofimática, que consiste en la integración y estandarización de las tareas administrativas menos formalizadas, lo que exige una homogeneización de esas tareas que permita la utilización de las Bases de Datos Documentales (BDD), con sus requerimientos específicos.

o Sistemas de Soporte para la Decisión (DSS, Decision Support Systems). El fracaso en los intentos de aplicar «a rajatabla» las tecnologías de la información en las empresas condujo a desarrollar sistemas más flexibles que sirvieran de ayuda en la toma de decisiones.

En este trabajo nos centraremos en los sistemas de información que no son específicos de un tipo de actividad, dejando de lado las aplicaciones técnicas.

Finlay (1989) como características relevantes de los mismos apunta las siguientes: a) El impacto está en las decisiones en las que hay suficiente estructura para que la utilización de herramientas analíticas e informáticas sea útil, pero en las que el criterio y buen juicio de los directivos es esencial.

Las Bases de Datos como elemento que recoge, mantiene y estructura la información de la empresa, y los Sistemas de Gestión de Bases de Datos (SGBD) como las herramientas informáticas que permiten el acceso a esa información y su actualización y mantenimiento, constituyen el estrato más bajo; se aplican fundamentalmente a tareas repetitivas, rutinarias y bien estructuradas de tratamiento de datos, de generación de información y de documentos operativos. Las actividades de más clara aplicación son las de naturaleza administrativa-contable.

b) Su aportación está en aumentar el alcance y la capacidad de los directivos en los procesos de decisión ayudándoles a ser eficientes. c) La importancia para los directivos está en la creación de una herramienta de soporte bajo su propio control, que no llega a automatizar los procesos de decisión, a predefinir objetivos, o imponer soluciones.

Utilizando la información almacenada en las BD y con el fin de potenciar su utilidad se desarrollan los Sistemas de Información para la Dirección (MIS, Management Information Systems). Los sistemas de información para la Dirección se sitúan en un nivel superior a los Sistemas de Gestión de Bases de Datos. En tanto que los SGBD sirven para ejecutar tareas básicamente del nivel operativo, los MIS son sistemas concebidos y diseñados para ayudar a la dirección en la toma de las decisiones sobre problemas que se pueden presentar con cierta frecuencia. Estas decisiones se corresponden con las denominadas decisiones «programadas» por Simon (1982).

Kast y Rosenzweig (1987) definen un DSS como «un sistema interactivo con base en computadoras diseñado para auxiliar a los administradores en las labores complejas que requieren el juicio humano» y añaden que los programas están diseñados para responder a preguntas del tipo «¿Qué pasaría si..?» en las que el que toma las decisiones pregunta sobre las consecuencias de varias alternativas. Los DSS permiten pues al directivo examinar el impacto que distintas alternativas de decisión puedan tener con el fin de valorar esas alternativas e introducir cambios en las hipótesis de trabajo con la posibilidad de evaluar las consecuencias de la modificación de hipótesis.

Finlay (1989) señala las siguientes características fundamentales de los MIS: a) Su principal impacto ha tenido lugar en tareas en las que los procedimientos operativos estándar, las reglas de decisión y los flujos de información pueden ser definidos de forma fiable.

Los sistemas Ofimáticos pretenden automatizar las tareas administrativas que habían quedado fuera de la aplicación de las BD, principalmente por manejar una información cuya importancia para las actividades de la empresa se consideraba menos crítica y cuyo manejo automático, que requiere una formalización y estandarización, resultaba más difícil por la ausencia de herramientas apropiadas.

b) Su principal aportación ha estado en la eficiencia mejorada reduciendo costes, reduciendo tiempos de respuesta y sustituyendo personal de oficinas. c) La importancia para la toma de las decisiones de los directivos ha sido indirecta proporcionando informes y acceso a los datos.

El termino ofimática sirve para denominar un conjunto de técnicas, materiales y métodos de trabajo aplicables a la automatización de las tareas de oficina (López 1997). Los sistemas Ofimáticos tienen como objetivo el tratamiento, el archivo y comunicación de la información (mensajes, textos) en el seno de la organización, sin entrar en el análisis detallado de tal información. Estos sistemas están orientados tanto a facilitar el trabajo individual del usuario mediante herramientas como procesadores de textos, hojas electrónicas, etc. como a facilitar el trabajo en grupo compartiendo información

Los SGBD están evolucionando hacia los planteamientos del MIS en la medida en que su preocupación se desplaza desde el simple registro y tratamiento de la información hacia preparación de la información para la toma de decisiones (López, 1997). Un paso más avanzado en la utilización de la información de la empresa lo constituyen los Sistemas de Información de Ayuda a la Toma de Decisiones

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entre distintos usuarios (correo electrónico, videotextos, conferencias electrónicas). Todo ésto exige un cierto trabajo previo de estandarización tanto de las estructuras de los documentos como de los protocolos de comunicación, que hacen posible la integración de los documentos en las BDD y sus sistemas de gestión.

sobre las que se puede asentar la estrategia, es el concepto de la Cadena de Valor de Porter (1987). La cadena de valor nos permite dividir la actividad total de la empresa en distintas actividades y conocer su relevancia, bien desde la óptica de los costes, bien desde la óptica de la diferenciación, y las interrelaciones entre dichas actividades. Entre las actividades llamadas de apoyo se encuentra la denominada infraestructura de la empresa y formando parte de la misma se encuentran los distintos Sistemas de Información (SI), como se aprecia en la figura siguiente.

III. Impacto de los sistemas de información sobre el ámbito interno de la empresa Un instrumento útil del análisis estratégico para abrir la caja negra en orden a conocer las bases

S.I.

Infraestructura de la empresa

Administración de recursos humanos Actividades de apoyo

Margen Desarrollo tecnológico

Abastecimiento

Logística interna

Operaciones Logística externa

Mercadotecnia y ventas

Servicio Margen

Actividades primarias

FIGURA 1: LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LA CADENA DE VALOR

A la segunda de las cuestiones trataremos de dar respuesta en el apartado V.

Considerados los S.I. como una actividad de apoyo, algunas cuestiones que pueden plantearse son: 1ª) ¿En qué medida los Sistemas de información pueden apoyar o ayudar a reducir costes?.

IV. Los sistemas de información como instrumento para reducir costes y de apoyo para coordinación de las actividades de la cadena de valor

2ª) ¿En qué medida los Sistemas de información pueden apoyar o ayudar a seguir con éxito una estrategia de diferenciación?.

Los S.I. penetran en todas las actividades de la cadena de valor y por tanto pueden reducir los costes de ejecución de las mismas básicamente en dos niveles: en primer lugar en la medida en que los nuevos sistemas de información son más eficientes que aquellos a los que sustituyen (ahorro de medios y reducción de tiempos), en segundo en la medida en que permiten captar información de unas actividades que después es necesaria para el funcionamiento de

3º) ¿En qué medida los Sistemas de información pueden apoyar o ayudar a conseguir una mejor coordinación de las actividades?. A las preguntas primera y tercera que están relacionadas ya que la mejora de la coordinación de las actividades se traduce en una reducción indirecta de costes tratamos de dar respuesta en el apartado IV siguiente.

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manifiesto la baja rotación de venta de determinados productos de la empresa servirá a los planificadores de la producción para decidir su posible retirada de los próximos programas de fabricación (actividad de operaciones).

otras con las que las primeras están relacionadas, es decir la gestión eficiente de los vínculos o eslabones que existen entre las distintas actividades. Porter (1987, pág. 61) señala: «La administración apropiada de los sistemas de información puede contribuir significativamente a la posición de costes», y más adelante (pág. 67) añade «la explotación de los eslabones normalmente requiere de información o flujos de información que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma los sistemas de información son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones».

c) Los Sistemas de Soporte para la Decisión (DSS). Los DSS juegan un papel de apoyo esencial en la toma de decisiones no programadas y el acceso a las bases de datos ha de estar diseñado de modo más flexible para que cada usuario pueda utilizar la información de forma que le sirva para los análisis y posteriores decisiones particulares que debe tomar. Los DSS permiten la interacción información-decisión como base de los análisis, de los pronósticos de futuro y de simulaciones de situaciones empresariales en distintos entornos económicos y considerando distintas alternativas.

a) Los SGBD reducen costes debido: a) 1º) A la rapidez de estos sistemas para ejecutar el procesamiento de las transacciones con la consiguiente reducción de tiempos de trabajo y de empleo de recursos físicos y humanos.

La reducción de costes que puede generar la utilización de un DSS es debido:

a) 2º) A la exactitud de los cálculos, evitando errores y perdidas de tiempos de recálculo, y a la corrección de la información almacenada mediante las verificaciones de control pertinentes.

1º) A que se puede examinar un mayor numero de alternativas y elegir la mejor desde la óptica del coste si este es el objetivo. 2º) A que se acorta el tiempo de respuesta ante situaciones inesperadas aplicando soluciones más eficientes.

a) 3º) A la reducción de tiempos de búsqueda de información al poder contar con información actualizada en tiempo real.

3º) A que permite aplicar herramientas avanzadas de análisis (PERT, CPM, Programación Lineal, etc.) incrementando el rigor de éstos con la consiguiente mejora de las decisiones.

A estos efectos directos hay que añadir los indirectos de una mejor explotación de los vínculos de las actividades. Por ejemplo, la disposición de una base de datos histórica sobre los defectos calidad en que ha incurrido la empresa, proporciona información útil para las actuaciones de prevención en la calidad de una nueva producción e incluso para el rediseño de la forma de ejecutar las actividades productivas con el correspondiente ahorro de costes por fallos y costes de producción.

Los DSS tienen como cometido esencial el apoyo a decisiones no programadas cuyo alcance y nivel queda fuera de las actividades de la cadena de valor por lo que juega un papel en todo caso marginal para la coordinación de las mismas. Es preciso matizar, no obstante, que la reducción de costes que se deriva del uso de los distintos SI no opera por igual en todos los costes de la empresa, según Porter (1987) la utilización de sistemas sofisticados de tratamiento de la información, reduce los costes directos pero incrementa los costes indirectos, al requerir un mantenimiento de nivel superior y la contratación de personal altamente cualificado.

b) Los sistemas de Información para la Dirección (MIS). Con el desarrollo de los SGBD los directivos han abordado con mayor facilidad la planificación de los sistemas de información directiva lo que a conducido a los MIS. Los MIS acceden a las bases de datos mediante unos programas de acceso y elaboración de información como base para unas decisiones previamente tipificadas (sobre gestión de stocks, programación de la producción, etc.). En este nivel la información supera el registro de las transacciones y la estandarización de los datos, aportando ayuda para las funciones de planificación y de dirección. La información toma la forma de resúmenes y es presentada de forma que pueda ser utilizada directamente por los administradores en la toma de las decisiones.

La utilización de los sistemas Ofimáticos, puesto que automatizan la gestión de la información documental (textual) de la empresa, permiten reducir los costes de gestión de esa información, proporcionando además una fiabilidad y rapidez de acceso que difícilmente se podría alcanzar mediante un tratamiento manual. Si bien las BD y los sistemas construidos sobre ellas operan con los datos operativos, la ofimática y las BDD operan con la información textual (y por lo tanto menos estructurada) proporcionando las mismas ventajas que las BD a un nivel secundario, incrementando la fluidez y seguridad de las comunicaciones tanto internas como externas

Los MIS, a estas prestaciones añaden todas las reducciones de costes que proporciona los SGBD, ya que se apoyan en ellos y mejoran la gestión de los eslabones entre de la cadena de actividades. Por ejemplo, un informe de Stocks de productos terminados (logística externa) en el que se ponga de

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V. Los sistemas de información como instrumento de apoyo a la estrategia de diferenciación

de aplicarlos para desarrollar nuevas oportunidades de negocio (Sweeney, 1987). Los SI al permitir un mayor aprovechamiento de la información tanto interna como externa para el desarrollo de las actividades empresariales pueden implicar también modificaciones en los productos o servicios ofrecidos aumentando su contenido informativo. Este hecho provoca un aislamiento de la competencia mediante un proceso de diferenciación de productos que colocan a la empresa diferenciadora en situación ventajosa (Navas et al. 1995).

En el apartado anterior se ha expuesto como los SI contribuyen a la reducción de costes y a la mejora de la coordinación de las actividades de la cadena de valor, efectos más evidentes y fácilmente cuantificables. Si bien la contribución de los SI a una estrategia de diferenciación no es tan evidente, de ello no se puede deducir que no sean instrumentos idóneos y necesarios para desarrollarla con éxito. Los SI elaboran información que tratada con las adecuadas Tecnologías de Información (TI) puede usarse para mejorar la calidad del producto, para incrementar la rapidez de repuesta a las necesidades del mercado, para explotar en régimen de exclusividad «nichos» de mercado y para transmitir al comprador el mayor valor creado por la empresa diferenciadora. La diferenciación es el resultado tanto de la exclusividad real en la creación de valor como de la capacidad de señalar ese valor de forma que los compradores lo perciban (Porter, 1995, pag. 45).

El valor reconocido a los SI para generar ventajas competitivas es cada vez mayor en la medida en que en actualmente también se reconoce una mayor importancia a los activos intangibles (invisibles) como fuentes reales y casi únicas de ventajas competitivas. Para Itami (1987) los recursos que realmente cuentan son los que él denomina «invisibles» (intangibles) como, por ejemplo, la capacidad para aprender, de asimilar y crear tecnología, de proyectar imagen de marca o de conseguir una clientela fiel. Estos recursos se nutren (crecen y mejoran) gracias a flujos de información (Cornella, A. 1997).

Los SI contribuyen a la señalización y percepción de tal valor por el comprador en la medida en que con la información actualizada permiten responder de forma rápida a cuestiones tales como: el grado de conformidad del producto elaborado o en elaboración con las especificaciones del cliente, sobre la posibilidad de introducir innovaciones en los atributos del producto, así como sobre el cumplimiento de plazos de entrega. La habilidad de las empresas de diferenciarse de las demás y de competir con ellas se basa en su capacidad de diferenciarse a la hora de manejar los flujos de información, de utilizarlos para atesorar conocimientos y

Hemos dejado claro que los distintos S.I. forman parte de la actividad de apoyo denominada por Porter «Infraestructura de la Empresa» en la que además se hallan otros sistemas (Sistemas de Planificación y Control) que sirven de palanca a la Dirección General para desarrollar las funciones directivas. Estos tres sistemas están interrelacionados y deben ser diseñados para desempeñar las funciones y desarrollar los procesos de negocio de la empresa de acuerdo con la estrategia de ésta. En la figura nº 2 se muestran tales interrelaciones.

Estrategia de negocio

Funciones y procesos de negocio

DSS

Planificación

MIS

Control Operación

SGBD Bases de Datos

Transacciones

Sistemas de información

Entorno FIGURA 2: RELACIONES ENTRE LOS ELEMENTOS DEL SI Y LOS DEMAS SISTEMAS DE LA EMPRESA.

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Los distintos Sistemas de Información, sus entradas y salidas, su nivel organizativo, las decisiones que apoSistema de Información

yan dentro de la empresa y las reducciones de costes que producen se resumen en la tabla siguiente:

Base de Datos

Sistema de Gestión de Base de Datos

Sistema de Información para la Dirección

Sistema de Soporte a las Decisiones

BD

SGBD

MIS

DSS

Transacciones

Datos operativos

Datos internos — Datos operativos

Informes extractados — Datos internos — Datos externos

Salidas

Programas de actividad — Informes desagregados sobre la marcha de las operaciones

Informes estructurados y resumidos — Presupuestos — Planes de producción

Informes flexibles

Nivel Organizativo

Supervisores de 1ª línea

Dirección Media

Alta Dirección

Decisiones apoyadas

Tareas bien estructuradas

Decisiones programadas

Decisiones no programadas

Tipo de problemas

Bien conocidos

Parcialmente conocidos

Inusuales y ambiguos

Rapidez de operación — Exactitud de los cálculos — Reducción de los tiempos de búsqueda de la información

Información ad hoc para el decisor

Análisis de gran número de alternativas — Análisis interactivo con modificación de hipótesis — Uso de herramientas avanzadas

Entradas

Ventajas y razones por las que se reducen los costes (*)

Disposición de la información en forma estructurada y accesible — Menor tiempo de respuesta

* Las ventajas de cada columna se acumulan a las de las columnas anteriores

Bibliografía

LÓPEZ, S. J. I. (1997): «La tecnología como factor clave para aumentar el poder de negociación de los clientes». Esic Market, Abril Junio. Pags 168-170.

ANDREU, R., RICART, J. E. y VALOR, J. (1996): Estrategia y Sistemas de Información, 2ª Edición, McGraw-Hill, pag. 13. CORNELLA, A. (1997): Los recursos de Información. Ventaja Competitiva de las Empresas, McGRAW-HILL, Madrid pág. 78.

NAVAS, E. y cols. (1995): «Entorno competitivo y nuevas tecnologías», en Dirección de Empresas en los noventa, Civitas, Madrid, pág. 343.

FINLAY, P. N. (1989): Introducing Decision Support Systems, NCC Blackwell. Pag. 41 ITAMI, H. (1987): Mobilizing invisible assets, Cambridge, MA: Harvard University Press.

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