Customer Relationship Management

Ulrich Scholz

2

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis......................................................................................................... 3 Tabellenverzeichnis.............................................................................................................. 5 1

Rahmenbedingungen und Einführung................................................................... 6 1.1 Definitionen ...................................................................................................................................... 9 1.2 Ziele des CRM ................................................................................................................................ 12

2

Grundlagen der Ziel- und Strategieentwicklung im Rahmen des CRM .......... 18 2.1 Ziel und Strategieentwicklung ............................................................................................... 20 2.2 Elemente eines CRM Systems ................................................................................................ 24 2.3 Interne und externe Sicht auf das CRM ............................................................................ 27 2.3 Herausforderungen und Hürden im CRM ......................................................................... 29

3

Beziehungspartner ................................................................................................. 35 3.1 Beziehungspartner im B2C ..................................................................................................... 40 3.2 Beziehungspartner im B2B ..................................................................................................... 48

4

CRM Mess- und Analyseinstrumente .................................................................. 51 4.1 Kundenzufriedenheit ................................................................................................................. 51 4.1.1 Messung der Kundenzufriedenheit ....................................................................................... 53 4.1.2 Das Kano Modell ........................................................................................................................ 63 4.2 Kundenloyalität ............................................................................................................................. 76 4.3 Kundenbindung ........................................................................................................................... 82 4.4 Beschwerdemanagement ........................................................................................................ 91 4.5 Kundenwertmanagement ........................................................................................................ 94

5

4.5.1

RFM (RFMR) Methode ....................................................................................................... 97

4.5.2

Customer Lifetime Value ................................................................................................ 101

Kundenrückgewinnungsmanagement ................................................................ 107 5.1 Die Equity Theorie .................................................................................................................... 110 5.2 Rückgewinnungskontrolle .................................................................................................... 117

6 Zusammenfassender Ablauf der Entwicklung einer CRM Strategie im Unternehmen .................................................................................................................... 120 7

Literaturverzeichnis............................................................................................. 123

Stichwortverzeichnis ........................................................................................................ 127

3

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1.1: Klassisches Marketingverständnis versus Relationship Marketing ................ 7 Abbildung 1.2: Gründe des Wandels vom Transaktionsmarketing zum Relationship Marketing .......................................................................................................................................................... 8 Abbildung 1.3: Einordnung des CRM in das Beziehungssystem eines Unternehmens ....... 11 Abbildung 1.4: Ziele des CRM ............................................................................................................... 12 Abbildung 1.5: Ziele des CRM nach Phasen...................................................................................... 14 Abbildung 1.6: Kundenalterszyklus am Beispiel der Marke Nivea ........................................... 15 Abbildung 1.7: Markenwechselverhalten in Abhängigkeit der Lebensphase ......................... 16 Abbildung 1.8: Kundenbeziehungszyklus ........................................................................................... 16 Abbildung 1.9: Typen von Abwanderungsprozessen ...................................................................... 17 Abbildung 2.1: Unternehmensstrategie und CRM ........................................................................... 19 Abbildung 2.2: Grundsätze der Entwicklung einer CRM Strategie ........................................... 23 Abbildung 2.3: Die Hauptelemente des CRM Systems .................................................................. 24 Abbildung 2.4: Kompetenzbereiche der CRM Elemente ............................................................... 26 Abbildung 2.5: Grundstruktur einer Erfolgskette ............................................................................. 27 Abbildung 2.6: Exemplarische Darstellung moderierender Faktoren der Erfolgskette ....... 28 Abbildung 2.7: Wirkungsbeziehungen zwischen relevanten theoretischen Konstrukten von Kundenbeziehungen aus Nachfragersicht ........................................................................................... 28 Abbildung 2.8: Vernetzte Sicht auf Kunde und Produkt ................................................................ 29 Abbildung 2.9: Genereller Aufbau des CRM Systems ................................................................... 30 Abbildung 3.1: Beziehungspartner im CRM ...................................................................................... 35 Abbildung 3.2: Zusammenhang Marktforschung - Kundendaten und Kundenanalyse ....... 36 Abbildung 3.3: Genereller Aufbau einer Kundendatenbank ......................................................... 38 Abbildung 3.4: Datenstruktur zur Erstellung eines Kundenprofils ............................................. 40 Abbildung 3.5: Kundendatenbank im B2C ......................................................................................... 41 Abbildung 3.6: Der Unterschied liegt im Detail ............................................................................... 42 Abbildung 3.7: Daten die den Unterschied von Kunden ausweisen .......................................... 43 Abbildung 3.8: Geodaten und Geomarketing .................................................................................... 45 Abbildung 3.9: Kaufhistorie .................................................................................................................... 46 Abbildung 3.10: Kommunikationshistorie .......................................................................................... 47 Abbildung 3.11: Vergleich der Kundendaten im B2C und B2B ................................................. 50 Abbildung 4.1: Confirmation/ Disconfirmation Paradigma .......................................................... 52 Abbildung 4.2: Überblick über die Erhebungsmethoden der Kundenzufriedenheit ............. 55 Abbildung 4.3: Berechnung Net Promotor Score ............................................................................. 56 Abbildung 4.4: Blueprint einer Hotelübernachtung ......................................................................... 57 Abbildung 4.5: Messung der Gesamtzufriedenheit mit Hilfe der Multiatributiven Messung ............................................................................................................................................................................ 58 Abbildung 4.7: Das Kano Modell .......................................................................................................... 66 Abbildung 4.9: Beispiel Kano Modell .................................................................................................. 67 Abbildung 4.10: Frageform im Rahmen des Kano Modells ......................................................... 68 Abbildung 4.11: Die Kano-Auswertungstabelle ............................................................................... 70 Abbildung 4.14: Der Improvement Index ........................................................................................... 71 Abbildung 4.12: Struktur des Fragebogens ........................................................................................ 72 Abbildung 4.13: Der Auswertungsprozess ......................................................................................... 73 Abbildung 4.15: Einordnung der Kundenloyalität zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ............................................................................................................................................ 77 Abbildung 4.16: Wirkungskette der Kundenbindung ...................................................................... 78

4 Abbildung 4.17: Erfolgsfaktoren von Loyalitätsprogrammen ...................................................... 80 Abbildung 4.18: Loyalitätsprogramme ................................................................................................ 82 Abbildung 4.19: Kundenbindungsinstrumente .................................................................................. 86 Abbildung 4.20: Integration unterschiedlicher Kundenbindungsmaßnahmen zum System90 Abbildung 4.21: Beanstandung versus Reklamation ....................................................................... 92 Abbildung 4.22: Beschwerdemanagement als Teil des Kundenbindungsmanagements ..... 92 Abbildung 4.23: Phasen des Beschwerdemanagements ................................................................. 93 Abbildung 4.24: Wirtschaftlichkeit des Beschwerdemanagements ............................................ 94 Abbildung 4.25: Die Dimension des Kundenwerts .......................................................................... 95 Abbildung 4.26: Grundmodell der RFM Methode ........................................................................... 98 Abbildung 4.27: Beispiel zum RFM Modell .................................................................................... 100 Abbildung 4.28: Berechnung des CLV nach Bruhn ...................................................................... 105 Abbildung 4.29: Kundenwert als Akquisitionskriterium ............................................................. 106 Abbildung 5.1: Typen von Kundenrückgewinnungsstrategien .................................................. 108 Abbildung 5.2: Die fünf Schritte der Kundenrückgewinnung .................................................... 109 Abbildung 5.3: Kundenprofitabilität nach der Wiedergewinnung ............................................ 118 Abbildung 5.4: Kundenbegleitung zum Wiederkauf ..................................................................... 119 Abbildung 6.1: Prozess der CRM Implementierung ...................................................................... 121

5

Tabellenverzeichnis Tabelle 1.1: Definition und Abgrenzung der Begriffe .................................................................... 10

6

1

Rahmenbedingungen und Einführung

Durch steigende Konkurrenz und den Druck zur Profilierung erlangte die Wettbewerbsorientierung eine zentrale Bedeutung. Sinkende Loyalität und immer heterogener werdende Kundenerwartungen führten in den 1990er Jahren zur kundenorientierten Unternehmensführung, die bis heute eine zentrale Bedeutung hat. Seit dem Jahr 2000 hat sich diese Tendenz noch weiter verstärkt, beispielsweise indem heute der Kunde noch differenzierter über seinen Kundenwert betrachtet wird. Dies bedeutet, dass Unternehmen die Investitionen, die sie in die Kundenbeziehungen tätigen auch hinsichtlich einer win-win Situation hinterfragen. Ausgangspunkt für ein effektives Customer Relationship Management ist das Customer Relationship Marketing. Durch Relationship Marketing bauen Unternehmen langfristige profitable Beziehungen zu ihren Kunden auf, die für beide Parteien von Vorteil sind. Dabei werden drei wesentliche Ziele von Seiten der Unternehmen verfolgt: •

Gewinnung der „richtigen“ Kunden für das Unternehmen,

•

Bessere Ausschöpfung des Kundenpotentials und

•

Aufbau einer langfristigen Partnerschaft zu den Kunden.

Das Relationship Marketing (Beziehungsmarketing) umfasst somit sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel der gegenseitigen Nutzung dienen (Meffert, 2006, S.75). Relationship Marketing unterscheidet sich in einem ganz erheblichen Maße vom klassischen Marketingverständnis. Steht im klassischen Marketingverständnis die Kundenakquisition zentral, ist es im Relationship Marketing sowohl die Neukundengewinnung, das Bestandskundenmanagement als auch die Kundenrückgewinnung. Ein wesentliches Differenzierungsmerkmal ist aber auch die Betrachtungsfristigkeit. Steht im klassischen Marketingverständnis der kurzfristige Erfolg zentral, ist es im Relationship Marketing der langfristige Aufbau und die langfristige Pflege von Kundenbeziehungen. Eine Übersicht der Differenzierungskriterien zwischen klassischen Marketingverständnis, das auch als Transaktionsmarketing bezeichnet wird und Relationship Marketing zeigt Abbildung 1.

7 Abbildung 1.1: Klassisches Marketingverständnis versus Relationship Marketing

Quelle: Bruhn 2009, S.12 Customer-Relationship-Marketing wird primär zur Realisierung von Kundenbindung eingesetzt und ist ein erfolgsbestimmter Marketingansatz, der geeignet ist, Unternehmen in stagnierenden oder schwach wachsenden, aber hoch kompetitiven Märkten erfolgreich zu führen. Im Rahmen des Relationship Marketings hat eine aktive Analyse und Gestaltung der Beziehungen zu den Kunden durch die Unternehmen - insbesondere der Handelsunternehmen - zu erfolgen. Die Kenntnis der Einstellung des Kunden zum Einkauf und die Kenntnis seiner Motive sind die Voraussetzung eines erfolgreichen Relationship Marketings der Unternehmen, damit aus Kundenzufriedenheit Loyalität und eine langfristige intrinsische Bindung zum Unternehmen und dessen Produkte entsteht. Entstanden ist diese Sichtweise der Unternehmen auf die Kundenbeziehungen insbesondere durch die Veränderung des Umfeldes der Kundenbeziehungen. Insgesamt ist seit Anfang der 90ziger Jahre eine zunehmende Heterogenität der Kunden festzustellen. Ferner eine Verstärkung des Varity Seeking durch den Kunden bei einem gleichzeitigen erhöhten Anspruchsniveaus durch den Kunden. Insgesamt sehen sich Unternehmen sowohl im B2C als auch im B2B

8 Bereich einem steigenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Gleichzeitig erkennen die Unternehmen, das herkömmliche Marketingmaßnahmen zunehmend den Kunden nicht mehr erreichen. Neukundenakquisition wird durch auftretende Streuverluste immer teurer und die klassischen Marketingmaßnahmen wie Print-, Fernseh- oder Radiowerbung verlieren ihre Wirksamkeit. Der Wandel vom Verkäufer zum Käufermarkt hat sich hierdurch noch weiter verstärkt. Gründe hierfür sind zum einen die Veränderung der Märkte durch technologische Entwicklungen wie dem E-Commerce und einem sich weiter verstärkendem Preiskampf, die gesellschaftlichen Veränderungen wie zunehmendem Individualismus und hybrides Kaufverhalten der Konsumenten. Ferner die Erkenntnis der Unternehmen, dass Kunden sich mehr und mehr in den sozialen Medien austauschen und auch bereit sind individuelle Kundeninformationen preiszugeben. Die Sammlung, die Analyse und die Nutzung von Kundeninformationen werden somit zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen der Unternehmen. Dies sind Gründe, warum sich der Wandel vom Transaktionsmarketing zum Relationship Marketing in den letzten Jahren so schnell vollzogen hat. Eine Zusammenfassung der Gründe bietet Abbildung 1.2. Abbildung 1.2: Gründe des Wandels vom Transaktionsmarketing zum Relationship Marketing

Quelle: Bruhn, 2013, S. 7



9

1.1 Definitionen In der Forschung herrscht allgemein eine klare Auffassung zum Begriff „CRM“. Customer Relationship Management (CRM) wird verstanden als ein holistisches Konzept entlang des kompletten Kundenlebenszyklus, das im Gegensatz zum Massenmarketing eine individuelle Steuerung der bestehenden und potenziellen Kundenbeziehungen beinhaltet. Ausgangspunkt soll auch hier wieder die Definition des Customer Relationship Marketing sein. Nach Bruhn umfasst das Relationship Marketing sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls der Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen. (Bruhn, M., 2013, S. 12). Zunächst wurde Customer Relationship Management sehr stark als operatives, technologisches Instrument zur Inventarisierung der Kundendaten verstanden. CRM wurde als Software betrachtet, mit der allerdings auch ein Managementkonzept unterstützt werden kann. Diese Sichtweise drücken die Definitionen von Hippner/Wilde sowie Schwetz aus: Customer Relationship Management: zum einen wird unter CRM ein umfassendes kundenorientiertes, technologiegestütztes Managementkonzept verstanden (Hippner/Wilde, 2004, S.15) zum anderen ist CRM hauptsächlich ein rein operatives technologisches Instrument zur Bearbeitung von Kundendaten (Schwetz, 2000, S.15). Neuere Definitionen kombinieren die Ansätze des Customer Relationship Marketing sowie des Customer Relationship Management miteinander und definieren CRM als eine: „kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informationsund Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“ (Hippner, Wilde 2002, S. 6 ff) Diese Definition soll den weiteren Ausführungen als Basis zugrunde liegen. Dabei umfasst diese Definition von Customer Relationship Management sowohl die Akquisition neuer potenzieller Kunden, das Bestandskundenmanagement sowie das Rückgewinnungsmanagement verloren gegangener Kunden. Weitere wesentliche Definitionen im Customer Relationship Management sind die Definitionen der Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Loyalität zur Ein-

10 kaufsstätte sowie der englische Begriff der Loyalty. In der nachfolgenden Tabelle werden diese Begriffe definiert, ihre Auswirkungen auf das Verhalten des Kunden dargestellt sowie die Begriffe im Prozess der Kundenbindung eingeordnet. Tabelle 1.1: Definition und Abgrenzung der Begriffe

Kundenorientierung

Kundenzufrie-

Kundenbindung

denheit

Definition

Vergleich

marktrelevanten

Nachfragers

Maßnahmen

zwischen

den

des

Kunde ist einer

Positive Einstel-

Einkaufsstätte

lung des Nach-

handen, wenn der

ge-genüber loyal,

fragers

Kunde

und

Bedürfnissen

Resultat.

(Kun-

Kunden

Kundenbindung ist bereits vor-

wartung

und Problemen der

eine

Beziehung wahr-

ohne wiederholte Einkäufe

zu

denzufriedenheit

nimmt

(Eggert,

als Resultat eines

1999).

Kunden-

psychischen

bin-dung

Vergleichs-

vor, wenn inner-

Bewertungs- und

prozesses

halb

Entscheidungs-

Differenzierung

finierten

zwischen:

raumes

manifeste

und

liegt

eines

de-

Wahre Loyalität:

Zeit-

prozess liegt der

wieder-

Entscheidung des

Infor-

Konsumenten zu

holte

Grunde

zufriedenheit

und Finanztransa-

Scheinloyalität:

(Bloemer und De

tionen

Loyalität

Ruyter 1998).

Geschäfts-

Kunden-

zwischen

niert

kombimit

Wunsch

dem auch

zukünftig Trans-

tätigen.

mations-, Güter-,

latente

Loyality

Er-

an

Unternehmens

zur

Einkaufsstätte

die Ausrichtung aller eines

Loyalität

aktionen mit dem Anbieter

einzu-

gehen

(Diller

2000).

aus

Trägheit

partnern stattge-

(Bloemer

funden

Kasper 1995).

haben

bzw.

geplant

sind.

(Diller

und

1996).

Auswir-

Grundlage

kungen auf Verhalten.

Grundlage

zum

Kaufverhalten,

Wiederkauf-,

Verbundenheit,

Aufbau von Kun-

Aufbau

von

Weiterempfeh-

Weiterempfehl-

Weiterempfeh-

denzufriedenheit

Kundenbindung.

lung,

ungs-,

lung, Kaufverhal-

Einordnung

Ergebnis

der Begriffe

Lernprozesses Unternehmens

zum

eines des

Verbun-

denheit.

buying-Absicht.

ten.

Ist dem Begriff

Teil der Kunden-

Entspricht

Lernprozesses

der

bindung.

deutschen Begriff

des Kunden..

übergeord-net.

Ergebnis

eines

Loyalität

Kundenbindung entspricht

dem

Englischen Begriff Loyalty.

Quelle: eigene Quelle

Cross-

der bindung.

dem

Kunden-

11 In den nachfolgenden Kapiteln wird weiter auf die o.g. Begriffe eingegangen und ihre Bedeutung für ein funktionierendes CRM System dargestellt. Zunächst soll aber dargestellt werden, in welche Bereiche des Beziehungsmanagements das CRM eingebettet ist. Die Idee ist dabei, dass mit Hilfe einer systematischen Datensammlung externe und interne Beziehungen des Unternehmens organisiert werden. Ziel ist es dabei ein Beziehungsmarketing zu den entsprechenden Anspruchsgruppen aufzubauen. Beziehungen werden dabei mit Hilfe der dem Customer Relationship Management zur Verfügung gestellten Daten zu neuen, potenziellen Kunden aufgebaut, mit Hilfe des Kundenbindungsmanagement ein Bestandskundenmanagement für aktuelle Kunden realisiert sowie die vorliegenden Daten zur Rückgewinnung verlorener Kunden genutzt. Abbildung 1.3: Einordnung des CRM in das Beziehungssystem eines Unternehmens

Quelle: eigene Darstellung nach Hippner, 2007, S.20 Wie in Abbildung 3 dargestellt beschränkt sich das Beziehungsmanagement nicht allein auf die Kundenbeziehung, sondern es wird als Konzept verstanden, das sowohl horizontale, vertikale sowie laterale und unternehmensinterne Beziehungen einbezieht. Laut Hippner (2007), S.19 ist das Beziehungsmarketing als eine Teilmenge des umfassenden Beziehungsmanagements zu verstehen. Im Gegensatz zum Beziehungsmarketing beschränkt sich das Kundenbeziehungsmanagement ausschließlich auf die Gestaltung der Beziehungen zum Kunden und wird als integraler Bestandteil des Beziehungsmarketing verstanden.

12

1.2 Ziele des CRM Customer Relationship Management lässt sich sowohl für eine Neukundenakquisitions Strategie, eine Kundenbindungsstrategie sowie für eine Kundenrückgewinnungsstrategie nutzen. Aus diesem Grund ist das originäre Ziel des CRM ein Unternehmen in allen drei Phasen zu unterstützen. Abbildung 1.4: Ziele des CRM

Quelle: eigene Quelle in Anlehnung an Bruhn, 2013, S.15 Trotz stark variierender CRM-Verständnisse lassen sich die Zielgrößen des CRM aus Praxissicht in zwei Kategorien unterteilen: •

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

•

Umsatz- und gewinnorientierte Ziele

Diese Zielkategorien sind nicht als voneinander unabhängig zu betrachten und schließen einander nicht aus, da Kundenzufriedenheit und -bindung als vorlaufende Größen von Umsatz und Gewinn anzusehen sind. Jedoch werden von Unternehmen beide Kategorien nur selten gemeinsam genannt, sodass sich eine jeweils andere Schwerpunkt-Setzung bzw. verschiedene Blickwinkel auf das CRM in den jeweiligen Unternehmen aufzeigt. CRM operiert in starkem Zusammenspiel mit dem Marketing der Unternehmen. Aus diesem Grund sollten CRM-Ziele aus den Marketingzielen abgeleitet sein. Hierbei ergeben

13 sich für Unternehmen eine hohe Anzahl an unterschiedlicher Ziele die mit dem CRM erreicht werden sollen. Diese Ziele sind teils strategischer, teils operativer Art. Die nachfolgende Auflistung zeigt eine kleine Auswahl dieser Ziele auf: •

durch Analyse des Kaufverhaltens und entsprechenden Einsatz der Instrumente des Marketing-Mix die Kundenzufriedenheit und die Kauffrequenz zu steigern,

•

die Bindung der Bestandskunden mit maßgeschneiderten Aktionen zu erhalten und aus Interessenten Kunden zu machen,

•

das Kundenpotenzial durch Up- und Cross-Selling besser auszuschöpfen sowie

•

durch zentrale Datenerfassung die Kosten zu senken,

•

die Reaktions- und Liefergeschwindigkeit zu steigern,

•

die Kundenorientierung zu verbessern, um dem Kunden individualisierte, seinen Bedürfnissen entsprechende Leistungen anbieten zu können,

•

wichtige Signale für die Früherkennung von Chancen und Risiken zu erhalten.

Dieser Zielkatalog wird von Unternehmen im Rahmen des CRM in ein systematisches Zielsystem eingebettet. Die im Zielkatalog genannten Ziele lassen sich drei Hauptzielen zuordnen: •

Interessenten kennen lernen und zu Kunden machen

•

Kundenkontakte pflegen

•

Kunden binden/halten/zurückgewinnen

In Abbildung 1.5 werden diese drei Hauptziele den jeweiligen Tools einer fiktiven CRM Software im Rahmen des Interessentenkontaktprogramms, dem Kundenkontaktprogramm sowie dem Kundenbindungssystem zugeordnet.

14 Abbildung 1.5: Ziele des CRM nach Phasen

Quelle: Lachhammer, FOM, 2013 Dabei beginnt die Zielsetzung mit der Erstellung eines Interessentenkontaktprogramms zur Neukundenakquisition. Dabei werden Interessentenkontakte in die CRM Software eingepflegt. Die Interessentenkontakte werden weiter kontaktiert und es wird versucht aus Interessenten Neukunden zu machen. Anschließend werden diese Neukunden in das Kundenkontaktprogramm aufgenommen. Aus Neukunden werden durch Wiederkäufe Bestandskunden und diese Bestandskunden werden positiv mit Hilfe des Kundenbindungssystems an das Unternehmen gebunden. Ein wichtiges Ziel ist es für Unternehmen Kunden solange wie möglich an das Unternehmen zu binden. Dies kann dadurch gelingen, indem das Unternehmen dem Kunden für jede Lebenssituation das richtige Produkt anbietet. Gelingt dies einem Unternehmen, so kann es durchaus während seines gesamten Kundenalterszyklus begleiten und als Problemlöser auftreten. Beispielhaft soll dies im Folgenden am Beispiel der Marke Nivea dargestellt werden (siehe Abbildung 1.6). Nivea bietet dem Kunden in jeder Lebensphase ein spezielles Produkt an, allerdings unter der Dachmarke Nivea. Der Kunde ist somit mit der Marke bereits vertraut und überträgt das vorhandene Vertrauen auf das neue Produkt der nächsten Lebensphase. Gelingt dies einem Unternehmen so kann der Kunde über Jahrzehnte Kunde eines einzigen Unternehmens sein.

15 Abbildung 1.6: Kundenalterszyklus am Beispiel der Marke Nivea

Quelle: Bruhn/Hadwich, 2006, S.74 Allerdings gelingt dies nur wenigen Unternehmen. Dies liegt weniger an den Unternehmen selbst, sondern mehr an den Kunden, die sich im laufe ihres Kundenlebens weiterentwickeln. So ist häufig ein Markenwechselverhalten in Abhängigkeit von der Lebensphase des Kunden zu beobachten. CRM kann hierbei den Markenwechsel verlangsamen, aufhalten kann CRM diesen Markenwechsel allerdings nicht. Eine Analyse des Markenwechselverhaltens des Kunden zeigt den Unternehmen allerdings Möglichkeiten auf das eigene Angebot so zu erweitern, dass sowohl Auf- aber auch Absteiger noch längere Zeit an das Unternehmen zu binden. Aus diesem Grund bieten Discounter wie Lidl neben dem Standardsortiment auch teurere Sortimentsteile an, Lebensmittelgeschäfte wie EDEKA auch Einstiegspreislagen mit Eigenmarken.

16 Abbildung 1.7: Markenwechselverhalten in Abhängigkeit der Lebensphase

Quelle: Bruhn, 2013, S.63 Der Kundenbeziehungszyklus bestehend aus den Phasen Anbahnung, Sozialisation, Wachstum, Reife, Gefährdung, Auflösung und Abstinenz. In jeder Phase werden von den Unternehmen Ziele verfolgt die mit Hilfe des CRM realisiert werden sollen. Abbildung 6 gibt einen Überblick darüber, welche CRM Ziele in welcher Phase verfolgt werden, welche Aufgaben das CRM in den einzelnen Phasen übernimmt und an welche Zielgruppe sich das CRM ausrichtet. Abbildung 1.8: Kundenbeziehungszyklus

Quelle: Bruhn, 2013, S. 68

17 Ein Kunde muss nicht zwangsläufig alle Phasen durchlaufen. Die Anbahnungsphase ist eher bei Individualleistungen anzutreffen. Auch kann ein Kunde vielfach auch die Wachstumsphase überspringen, wenn ein Unternehmen dem Kunden beispielsweise keine Cross Selling Möglichkeiten bietet, oder – schlimmer für das Unternehmen – in der Sozialisationsphase Leistungserstellungsfehler auftreten und der Kunde direkt zur Gefährdungsphase gelangt. Ziel im Rahmen des CRM ist es allerdings das ein Unternehmen jeweilige Typen von Abwanderungsprozesse durch den Kunden erkennt sowie die Stärke der Reaktion für das Unternehmen daraus ableiten kann. Ein gutes CRM System erkennt die Länge des Abwanderungsprozesses noch bevor der Kunde den eigenen Abwanderungsprozess registriert und erkennt auch die Auswirkungen des Abwanderungsprozesses für das Unternehmen, um entsprechende Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Abbildung 1.9: Typen von Abwanderungsprozessen

Quelle: in Anlehnung an Roos/Strandvik, 1997, S. 626 Dabei lassen sich vier Typen von Abwanderungsprozessen der Kunden unterscheiden. Diese zeigen sich insbesondere in der für Unternehmen wichtigen Phase der Rückgewinnung von Kunden, die von starken und schwachen Reaktionen der Kunden begleitet werden kann. Der dramatischste Fall aus Sicht des Unternehmens ist hierbei die Radikalabwanderung des Kunden. Die Radikalabwanderung liegt dann vor, wenn der Kunde eine große Enttäuschung erlebt hat und diese auch durch Rückgewinnungsmaßnahmen des Unternehmens nicht gemildert werden kann. Diese Enttäuschung wird der Kunde aller Voraussicht nach auch anderen mitteilen (Reaktion des Kunden „stark“) und somit unter Umständen einen wirtschaftlichen Schaden für das Unternehmen verursachen. Das gleiche gilt für Planabwanderungen. Hierbei hat der Kunde deutliche Überlegungen angestellt, warum er das Unternehmen verlassen möchte. Rückgewinnungsmaßnahmen des Unternehmens greifen in dieser Phase selten.

18 Kurzschlussabwanderungen sowie Zweifelabwanderungen können dagegen mit Hilfe des CRM erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Die Auswirkungen der Reaktion des Kunden das Unternehmen zu verlassen auf ist „schwach“, da hier Rückgewinnungsbemühungen des Unternehmens hohe Erfolgsaussichten haben und sich der Kunde umstimmen lässt. Damit ist es Unternehmen bei Vorlage bestimmter Situationen möglich, dass Ziel Kundenabwanderungen zu reduzieren bzw. ganz zu vermeiden, zu realisieren.

2

Grundlagen der Ziel- und Strategieentwicklung im Rahmen des CRM

Die Unternehmensziele bilden die wesentliche Ausrichtung des Unternehmens ab. Diesen Zielen hat sich das CRM unterzuordnen. Aufgabe des CRM ist es dabei dazu beizutragen das die definierten Unternehmensziele wie zum Beispiel ein qualifiziertes Wachstum erreicht werden. Die Unternehmensstrategie leitet sich wiederum von den Unternehmenszielen ab. Somit ist die CRM Strategie eine Teil-Strategie der Unternehmensstrategie. Hierzu zählen die Erschließung von neuen Kundengruppen genauso wie die Steigerung der Kundenbindung oder die Reduktion der Kundenabgänge. Operationalisiert wird die Strategie dadurch indem das Gesamtziel, aber auch die Teilziele konkretisiert werden.

19 Abbildung 2.1: Unternehmensstrategie und CRM

Quelle: Lachhammer, FOM CRM Vorlesung SS2013 Ziele eines Kundenbeziehungsmanagements sind im Wesentlichen die Erzielung eines höheren Deckungsbeitrags pro Kunde, die Ertragsverbesserung durch Ausschöpfung des Kundenpotentials, die Fokussierung auf profitable Kunden und die Verstärkung der Kundenbindung. Die im Rahmen von CRM entwickelten Strategien und Maßnahmen zur Erfüllung dieser Ziele gehen über Ziele des traditionellen absatzwirtschaftlichen Instrumentariums hinaus. Und sind eng verbunden mit den Unternehmenszielen. Folgende Grundsätze dienen als Maßstab für die Entwicklung von CRM-Strategien: •

Kundenorientierung statt Produktorientierung Diese langfristige Strategie führt dazu, dass nicht Kunden für die im Unternehmen entwickelten Produkte gesucht werden, sondern die Produkte gemäß den Kundenwünschen entwickelt und produziert werden.

•

Kundendifferenzierung statt Gleichbehandlung Die Kunden werden in Gruppen eingeteilt und nach ihrer Wertigkeit für das Unternehmen unterschiedlich betreut und beworben.

•

Multikanalstrategie statt Parallelkommunikation

20 Der Kontakt mit dem Kunden über die unterschiedlichen Medien muss koordiniert und integriert werden. •

bedürfnisorientierte Servicestrategie statt Einheitsangebot Die Serviceleistungen müssen je nach Wunsch des Kunden differenziert angeboten werden.

•

Individualisierung statt Standardisierung Nicht vordefinierte Standards sind dem Kunden anzubieten, sondern der Kunde muss sich sein Produkt nach seinen Bedürfnissen zusammenstellen können.

•

Zielgenauigkeit statt Streuprinzip Marketingmaßnahmen werden auf Zielgruppen mit hoher Responsewahrscheinlichkeit ausgerichtet.

•

Bedarfsorientierung statt Technikorientierung Die Produkte sind genau und nur mit der Technik auszustatten, die vom Kunden gebraucht und auch genutzt wird.

•

Lösungsangebot statt Katalog Der Kunde muss sich sein Produkt nicht im Katalog suchen und somit die Produktstruktur erlernen, sondern bekommt eine Lösung für sein Problem angeboten.

•

Aktion statt Reaktion Die Kundenbedürfnisse müssen antizipiert werden und Losungskonzepte frühzeitig angeboten werden.

Die Ausformungen der nach den Grundsätzen ausgerichteten Strategien und ihre Stringenz gestalten sich höchst unterschiedlich und hängen von der Zielsetzung im Einzelfall ab (siehe Abbildung 2.1 Operationalisierung).

2.1 Ziel und Strategieentwicklung Neue Situationen erfordern eine veränderte Unternehmensstrategie sowie eine Identifizierung und Festlegung des strategischen Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens. Zukünftige strategische Geschäftsfelder müssen erkannt und das Entwicklungspotential identifiziert werden. Zukünftige Produktangebote und den Kunden angebotene Servicebereiche sind festzulegen. Ferner sind zukunftsorientierte strategische Kundenportfolios zu entwickeln und deren Entwicklung (z. B. Tarifkunden, Sondervertragskunden) anzustreben. Im Rahmen der Strategieplanung und Steuerung (z.B. durch Kennzahlensystem: Umsatzstei-

21 gerung, Neugeschäftsquote, Deckungsbeitrag etc.) sind Kennzahlen festzulegen um strategische Vorgaben aus der Unternehmensstrategie für folgende Teilstrategien ableiten zu können: •

Vertriebsstrategie

•

Kundenstrategie

•

Servicestrategie

Ferner ist die Kundenorientierung als Philosophie in der Unternehmensstrategie zu verankern. Die CRM-Strategie folgt wie bereits gesagt der Unternehmensstrategie. Die wesentlichen Herausforderungen für die CRM-Strategie ergeben sich durch folgende Punkte: •

Kundensegmentierung und Identifizierung profitabler Kunden

•

Erkennen von Kundenbedürfnissen

•

Rechtzeitiges Erkennen von wechselgefährdeten Kunden

•

Effiziente Bearbeitung einer hohen Anzahl von Kundenkontakten

•

Steigerung der Vertriebseffizienz

•

Erbringung Nachweis für die erfolgreiche Umsetzung der CRM-Strategie und Beitrag des Vertriebes zum Unternehmenserfolgs

•

Internes Zusammenspiel der Abteilungen, z.B. Vertrieb, Energiebeschaffung, Produktentwicklung

Dabei baut das Unternehmen ein Closed-Loop System auf. In dem Daten gesammelt, aufbereitet und den entsprechenden Abteilungen des Unternehmens zur persönlicheren Kundenansprache zur Verfügung gestellt werden. All diese Anstrengungen dienen dazu die Profitabilität der Kundenbeziehung zu erhöhen. Abbildung 2.2 zeigt dies noch einmal im Zusammenhang. Beginnend mit den Grundsätzen des CRM, Aufbau einer Datensammlung über den Kunden mit dem Ziel vom Erstkauf des Kunden an diesen Kunden emotional an das Unternehmen zu binden, damit eine höhere Profitabilität des Unternehmens erreicht wird. Als Closed-Loop-Marketing bezeichnet man im Beziehungsmarketing einen geschlossenen Regelkreis operativer und analytischer Mittel des Customer Relationship Managements (CRM). Das System des Closed-Loop-Marketing verbindet somit das operative und das analytischen CRM (vgl. auch Abbildung 2.2 sowie 2.9). Hierzu sammeln Unternehmensbereiche mit Kundenkontakt zunächst Informationen über vorhandene oder potenzielle Kunden. Diese im operativen Bereich gewonnenen Daten werden dann im analytischen CRM aus-

22 gewertet um die Reaktionen des Kunden und dessen Bedürfnisse zu verstehen. Die daraus abgeleiteten Erkenntnisse dienen dann in verschiedenen Unternehmensbereichen wie z. B. Produktentwicklung oder dem Produktmanagement der Kontrolle bzw. Korrektur. Diese praktisch umgesetzten Einsichten werden erneut in die operativen Verfahren eingespeist, womit sich der Regelkreis schließt. Eine CRM-Lösung soll somit drei grundlegenden Anforderungen gerecht werden: Das operative Geschäft soll optimal unterstützt werden, damit der laufende Betrieb reibungslos und erfolgreich gewährleistet werden kann. Die Zusammenarbeit mit Partnern oder Lieferanten soll vom CRM-System optimal unterstützt werden. Sämtliche Prozesse, Strategien und deren operative Umsetzung müssen analysierbar sein. Nur so ist ein kontinuierliches Monitoring im Unternehmen gewährleistet. Im Vorfeld einer CRM Einführung muss deshalb eine genaue Ist- und Soll-Analyse durchgeführt werden, um die Anforderungen an ein unternehmensindividuelles CRM System zu erstellen. Dabei sind im Rahmen der IstAnalyse folgende Fragen zu beantworten: Wer ist im Unternehmen für das Kundenbeziehungsmanagement verantwortlich? Welche Kunden werden angesprochen? Wie wird im Unternehmen momentan kommuniziert? Mit welchen Instrumenten mit kommuniziert? Was weiß das Unternehmen bereits über die Kunden? Wie werden die Kundendaten erhoben und ausgewertet? Welche Bedürfnisse haben die Kunden des Unternehmens? Wie sind die kundenbezogenen Prozesse im Unternehmen organisiert? Wie ist die heutige Unternehmenskultur? Was sind die Ziele konkreten Ziele des Unternehmens im Bereich des CRM (wie Erhöhung der Kundenloyalität, Weiterempfehlungsbereitschaft, Cross Selling, Kundenrückgewinnung, oder Neukundengewinnung etc.)

23 Abbildung 2.2: Grundsätze der Entwicklung einer CRM Strategie

Quelle: Bruhn, 2003, S.96 Im nächsten Schritt erfolgt die Analyse der relevanten Unternehmensprozesse. Dabei werden folgende Themenbereiche beleuchtet: Reichen die vorhandenen Mitarbeiter aus und sind alle Kompetenzen zur Installation, Aufbau und Pflege des CRM Systems im Haus? Wie sehen die Profile der Kunden aus, liegen alle relevanten Informationen vor? Ist bereits ein Datenmanagement vorhanden und wenn nicht, wie kann dieses schnell aufgebaut werden? Anschließend wird eine WissensAnalyse durchgeführt. Durch eine genaue Wissensanalyse haben Unternehmen die Möglichkeit, der Organisation als Ganzes sowie auch einzelnen Mitarbeitern einen Überblick auf das vorhandene Wissen in der Organisation zu verschaffen. Dies ist besonders wichtig bei Veränderungen in der Unternehmensstruktur oder bei der Veränderung der betrieblichen Abläufe und Prozesse. Die Wissensanalyse stellt hierfür einen systematischen Prozess dar, mit dem die Bedarfe der Mitarbeiter, bereits vorhandene Ideen und Ansätze abgebildet und zusammengeführt werden können. Durch gezielte Vorgespräche, GruppenWorkshops, Einzel-Interviews und Management-Präsentationen werden alle relevanten Wissensgebiete aufgenommen, strukturiert und übersichtlich in einer Wissenslandkarte dargestellt.

24 Nachdem die Wissensanalyse durchgeführt wurde erfolgt die prozessuale Betrachtung der Arbeitsabläufe die dadurch nur geordnet werden. Hierdurch entsteht eine CRM Kultur im Unternehmen. Notwendig ist dabei die Erstellung einer Dokumentation über die zukünftige Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen des Unternehmens im Rahmen des CRM. Dazu ist es Notwendig sowohl die Ist- Situation als auch die Soll Situation im Bereich CRM für das Unternehmen zu beschreiben. Zum Schluss werden die Elemente des CRM Systems sukzessive im Unternehmen implementiert. Anschließend werden nun die einzelnen Elemente eines CRM Systems gesondert vorgestellt.

2.2 Elemente eines CRM Systems Das gesamte CRM System besteht aus vier Teilbereichen. Dem analytischen, dem operativen, dem kommunikativen sowie dem kollaborativen CRM. Dabei gibt es bei den Elementen keine hierarchische Ordnung. Alle Elemente sind gleich wichtig. Abbildung 2.3: Die Hauptelemente des CRM Systems

Quelle: eigene Das analytische CRM führt Analysen auf den im Data Warehouse-System zusammengeführten Kunden- und Transaktionsdaten mittels multivariater Methoden und Methoden der Business-Intelligence wie Data-Mining aus. Insbesondere im analytischen CRM kommt es darauf an, möglichst viel und alles Wichtige an vorliegenden Informationen aus den in den Kundendaten zu gewinnen. Es lassen sich z.B. lassen Abwanderungstendenzen aber auch Betrugstatbestände der Kunden sowie neue Zielgruppenmerkmale aus den Daten ablesen. Durch das analytische CRM kann das Unternehmen Eigenschaften, Verhaltensweisen und

25 Wertschöpfungspotenziale von Kunden besser erkennen und einschätzen. Die Schnittstelle zwischen dem analytischen und dem operativen CRM wird durch das Kampagnenmanagement gebildet. Im operativen CRM werden durch das analytische CRM gewonnene Informationen einer Verwendung zugeführt. Umgekehrt werden im operativen CRM die meisten Daten für die Auswertung im analytischen CRM gewonnen. Das kommunikative CRM spricht die direkte Schnittstelle zum Kunden an, z. B. die Kundenkontaktpunkte. Durch das kommunikative CRM werden die verschiedenen Kommunikationskanäle für den Kundenkontakt bereitgestellt. Deshalb spricht man in diesem Zusammenhang mittlerweile auch von Multi-Channel-Management. Dieses soll die Verwaltung der Kommunikationskanäle und deren effiziente Nutzung sicherstellen. Kollaborativ oder Collaborative CRM bezieht sich darauf, dass CRM nicht nur innerhalb einer Organisationseinheit oder einer Unternehmung umgesetzt wird, sondern über Organisations- und Unternehmensgrenzen hinaus. In der Praxis kann dies z. B. bedeuten, dass CRM nicht nur in der Außendienstvertriebsorganisation umgesetzt wird, sondern im gesamten Vertrieb, aber auch im Einkauf. Hier müssen dann für Pricing, Rabatte und Zielgruppenfokus integrative Konzepte gefunden werden, um die Kräfte zu bündeln und den Kunden gezielt und mit einheitlichen Zielsetzungen und klar abgegrenzten Verantwortlichkeiten anzusprechen. Hierzu gehört z. B. auch die Abgrenzung zwischen Neugeschäft und Servicegeschäft speziell bei Investitionsgütern. Kollaboratives CRM geht somit ganz bewusst über die Unternehmensgrenzen hinaus und bezieht Lieferanten, externe Vertriebskanäle, externe Dienstleister, externe Logistikunternehmen in ein einheitliches über Unternehmensgrenzen hinweg agierendes CRM-Konzept mit ein. Durch die Optimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette können die Prozesskosten, der Medieneinsatz sowie die Prozessgeschwindigkeit noch besser optimiert werden. Im Collaborative CRM wird in der Literatur auch eine mögliche Weiterentwicklung für das Category-Management (Warengruppenmanagement) gesehen. So eröffnet das Collaborative CRM neue Wege für Industrie und Handel, gemeinsam entlang der Wertschöpfungskette Kundengewinnung, Kundenbindung und Kundenentwicklung über das reine Warengruppenmanagement hinaus zu betreiben. Ein relativ neuer Trend ist das Social CRM. Dabei handelt es sich um eine Unternehmensstrategie, die bestehende und potenzielle Kunden über das Internet, vor allem über Social Media Plattformen und anderen digitalen Kanäle, in einen gemeinschaftlichen Dialog mit einem Unternehmen einbezieht. Während das traditionelle CRM eher auf einem operati-

26 vem Ansatz beruht, der die Kundenbeziehungen effektiv managen soll, zielt Social CRM darauf ab, die Kundenwünsche zu erfüllen und gleichzeitig die Unternehmensziele zu erreichen. Da dieser Teil des CRM allerdings noch nicht flächendeckend entwickelt und auch nicht in die Unternehmensstrategie eingebettet ist wird dieser Ansatz hier nicht weiter verfolgt. Die vorgestellten CRM Elemente haben unterschiedliche Kompetenzbereiche die in der nachfolgenden Abbildung dargestellt werden. Die Abbildung verdeutlicht das ein CRM System nur ganzheitlich betrachtet werden kann. Inhaltlich differenzieren sich die Bereiche, doch nur durch die organisatorische Gestaltung und Vernetzung der vier Bereiche wird ein effektives CRM möglich. Abbildung 2.4: Kompetenzbereiche der CRM Elemente

Quelle: eigene, in Anlehnung an Buttle, F., 2009, S. 4-11 Erst durch die Vernetzung der einzelnen Bereiche im Rahmen des CRM Systems ist die Strategieumsetzung – sei es die Neukundenakquisition, das Bestandskundenmanagement oder auch das Rückgewinnungsmanagement erst erfolgreich möglich.

27 2.3 Interne und externe Sicht auf das CRM Nach Bruhn kann eine Strukturierung der aus Nachfrager- und Anbietersicht relevanten Aspekte von Kundenbeziehungen in Form von Erfolgsketten vorgenommen werden (Bruhn, 2013, S. 71). Abbildung 2.5: Grundstruktur einer Erfolgskette

Quelle: Bruhn, 2013, S.72 Wie in Abbildung 2.5 dargestellt, besteht die Erfolgskette aus vier Gliedern aus den Unternehmensaktivitäten als Input des Unternehmens aus psychologischen Wirkungen beim Kunden infolge der Unternehmensaktivitäten aus Verhaltenswirkungen beim Kunden aus dem ökonomischen Erfolg als Output des Unternehmens. Dabei gilt es auf der einen Seite zu untersuchen mit welchen Input die Unternehmen beim Kunden welchen Output erreichen können, auf der anderen Seite ist aber auch zu untersuchen, welche Wirkungen beim Kunden zu ökonomischen Erfolgswirkungen führen. Dies ist dann mit dem Output für das Unternehmen gleichzusetzen. Damit stoßen zwei unterschiedliche Sichtweisen aufeinander. Auf der einen Seite die Sichtweise (Unternehmensextern) des Kunden auf das Unternehmen sowie dessen Kundenorientierung sowie die Sichtweise der Unternehmen auf seine Service- und Kundenorientierungsbereitschaft.

28 Abbildung 2.6: Exemplarische Darstellung moderierender Faktoren der Erfolgskette

Quelle: Bruhn, 2013, S.73 Es treffen somit unterschiedliche Erwartungshaltungen und Anspruch Niveaus aufeinander, die beim Kunden einmal einen Vergleich der wahrgenommenen Leistungsqualität mit dem wahrgenommen Wert der angebotenen Leistung auslösen. Je nachdem wie dieser Vergleich ausfällt hat dieser Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit, die Beziehungsqualität mit dem Anbieter sowie mit der Entwicklung von Commitment. Abbildung 2.7: Wirkungsbeziehungen zwischen relevanten theoretischen Konstrukten von Kundenbeziehungen aus Nachfragersicht

Quelle: Bruhn, 2013, S.74 Verhaltenswirkungen die sich aus den psychologischen Wirkungen ergeben können demnach sowohl eine höhere Kundenbindung, aber auch ein für das Unternehmen positives Weiterempfehlungsverhalten sein.

29

2.3 Herausforderungen und Hürden im CRM Eine wesentliche Herausforderung der Unternehmen um überhaupt ein funktionierendes CRM erstellen zu können ist die Vernetzung der einzelnen Bereiche des Unternehmens miteinander. Diese Vernetzung ist allerdings eine wesentliche Voraussetzung um überhaupt von einem CRM sprechen zu können. Als Beispiel soll hier das Unternehmen BMW dienen. Das Unternehmen legt zwei Akten an auf die der Mitarbeiter zugreifen kann. Dies ist einmal die Fahrzeugakte und auf der anderen Seite die Kundenakte. In der Fahrzeugakte werden alle spezifischen Informationen zum Fahrzeug gepflegt. In der Kundenakte werden dagegen alle Informationen gepflegt die vom Kunden vorliegen. Sollte es zum Fahrzeugwechsel kommen ist es für das Unternehmen kein Problem beide Elemente wieder neu zu kombinieren. Vorteile sind für beide Seiten vorhanden. Auf der einen Seite gelingt es dem Unternehmen somit den Kunden noch persönlicher anzusprechen, auf der anderen Seite hat der Kunde einen besseren Zugriff auf Serviceleistungen des Unternehmens. Abbildung 2.8: Vernetzte Sicht auf Kunde und Produkt

Quelle: BMW, 2013 Dieser an sich guter Ansatz zeigt allerdings auch die Problematik: Gibt es in einem Unternehmen unterschiedliche Ansichten darüber was zum Zwecke der Kundenorientierung wichtig ist und was nicht so können sehr schnell Informationen verloren gehen. Dies zeigt sich in unterschiedlichen internen Erfahrungen und Meinungen, in unterschiedlichen internen Kennzahlen oder auch in IT – Insellösungen. All dies gilt es zu vermeiden. Notwendig ist somit ein genereller, im Unternehmen vereinheitlichter Aufbau eines CRM Systems,

30 das auch nach identischen Richtlinien gepflegt wird. Generell sollte ein CRM System wie folgt aufgebaut sein: Abbildung 2.9: Genereller Aufbau des CRM Systems

Quelle: Hettich, Hippner, Wilde 2001 Über die jeweiligen Kanäle werden die Informationen mit den Kunden ausgetauscht und gelangen über die entsprechenden Customer Touch Points zum Unternehmen. Eine wesentliche Aufgabe der Customer Touch Points ist die Dokumentation der aufgenommenen oder abgegebenen Informationen an den Kunden, die automatische Weiterleitung dieser Informationen an die weiteren Abteilungen die das Front Office des Unternehmens bilden sowie der Austausch mit dem Back Office, das für die Aufbereitung und Bereitstellung der jeweiligen Kundendaten zuständig ist. Eine wichtige Verbindungslinie des Front Office ergibt sich zur IT des Unternehmens. Das Operative CRM umfasst somit das gesamte Front Office mit seinen Customer Touch Points, aber auch die operative IT. Das Kommunikative CRM ist der Interaktion mit dem Kunden zuzuordnen und umschließt die Custo-

31 mer Touch Points sowie die gesamten Kanäle durch die mit dem Kunden kommuniziert wird. Dabei hat das Front-Office eine wesentliche Funktion. Hier werden die Bereiche Marketing Automation, Sales Automation sowie Service Automation zusammengefasst. Marketing-Automation-Tools unterstützen das Marketing. Der erfolgreiche Einsatz dieser Tools ist aber von der Kreativität und dem Fachwissen des Marketers abhängig. Marketing Automation ermöglicht die automatisierte, personalisierte Kommunikation mit potenziellen Kundenbasierend auf deren Interessenprofil. Das Interessenprofil wird über Webtracking und ggf. weitere Touchpoints der Kunden gewonnen. Ziel der Erstellung des Profils ist es, Wünsche und Anforderungen jedes Kunden zu erkennen und vorherzusehen. Die Kommunikation erfolgt vorrangig über die Online-Kanäle(z.B. Website, Mail, Mobile). Durch die Automatisierung hat die Marketing Abteilung mehr Zeit, sich um andere Aufgaben, wie z.B. die Erstellung des Contents oder die Strategie, zu kümmern. Zudem erhält das Marketing eindeutige Auswertungen über den Kampagnen-Erfolg und generiert qualifizierte Leads für den Vertrieb. In Marketing-Automation-Tools werden alle Daten zu einem Kunden aus den verschiedenen Systemen und Kanälen gespeichert. Das Nutzerverhalten von anonymen und personalisierten Nutzern wird getrackt; ggf. werden neue Lead angelegt. Mehrstufige und zielgruppenspezifische Kampagnen können in Marketing-Automation-Tools angelegt werden, diese werden automatisch ausgespielt. Zielgruppenspezifische Mails, Landing Pages oder Contents können eingerichtet werden Marketing-Automation-Tools automatisieren i.d.R. das Lead Scoring, das Lead Nurturing und das Lead Routing. Sie liefern vielfältige Reports und Auswertungen, so ist es bspw. möglich, definierte Ziele direkt mit der Effektivität der Kampagne abzugleichen. Marketing-Automation-Tools sind in den USA schon wesentlich weiter verbreitet als in Deutschland, ein Grund dafür ist sicherlich der strengere deutsche bzw. europäische Datenschutz. Allgemein gilt: In Deutschland darf nur derjenige persönliche Daten erheben, der zuvor eine explizite Einwilligung des Ansprechpartners eingeholt hat. Auch Cookies dürfen entsprechend einer EU-Richtlinie von 2009 nur nach einer expliziten Einwilligung des Kunden auf seinem Rechner gespeichert werden. Diese Richtlinie ist bisher nicht ins deutsche Gesetzbuch übergegangen; aus diesem Grund ist es derzeit noch gängige Praxis, Cookies zu setzen, ohne die Erlaubnis des Webseitenbesuchers zu erbitten.

32 Neben der Datenerhebung bedarf auch die Marketingkommunikationper Mail, Fax oder Printmedien einer expliziten Einwilligung/Permission des Kunden; dabei ist das DoubleOpt-In-Verfahren (Kunde bestätigt die Daten und Einwilligung per Mail) das einzige Verfahren, das deutsche Gerichte derzeit anerkennen. Da die Kundendaten i.d.R. auf den Servern des Anbieters gespeichert werden, müssen deutsche Unternehmen bei der Auswahl eines Marketing-Automation-Tools darauf achten, dass die Anbieter ihre Server in einem Land stationieren, das den deutschen Datenschutz kennt bzw. die Anbieter das „SafeHarbor-Abkommen“ unterschrieben haben. Die Sales Automation liefert administrative Unterstützung und Daten für die Vertriebsteams und stellt - beispielsweise über interaktive Verkaufssystem - Informationen für das konkrete Verkaufsgespräch bereit. Analytische Funktionen der Sales Automation sind unter anderem Sales-Cycle-Analysen für die interne Produktions- und Liefer-Planung oder Lost-Order-Analysen, um die Gründe von Sales-Flops sowie gescheiterten Transaktionen mit individuellen Kunden zu ermitteln. Durch den engen persönlichen Kontakt des Vertriebes mit dem Kunden ist hier eine Individualisierung und nicht nur eine Differenzierung der Kommunikation möglich. Die Service Automation bietet als Teil des operativen CRM dem Kundendienst administrative Unterstützung (Kontaktplanung, Information zu Produktverfügbarkeit und Lieferfristen). Die unmittelbare Kontaktunterstützung durch die Service Automation bezieht sich vor allem auf kundenseitig initiierte Kommunikationsprozesse - also entweder individuelle Angebots-Informationen oder das Beschwerde-Management. Analog zum Vertrieb wird der Servicemitarbeiter bei seinen Routine- und Administrationsaufgaben unterstützt. Das analytische CRM umfasst Komponenten zur Sammlung, Integration und anschließenden Aufbereitung von Kundendaten, sowie der aufbauenden Kundenanalyse. Dies wird als Data Mining bezeichnet. Die älteste Definition von Data-Mining stammt von Decker und Focardy aus dem Jahr1995. Die Forscher beschreiben hier Data-Mining als eine Methodik zur Problemlösung um logische oder mathematische, zum Teil komplexe Beschreibungen von Mustern und Regelmäßigkeiten in Datensätzen zu entdecken (Decker, Focardi, 1995, S. 3). Data Mining ist somit eine Datenfilterung bei der die gespeicherten Daten auf themenspezifische Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten hin untersucht werden. Durch Extraktion, Filterung und Aggregation der gespeicherten Daten können produktions-, vertriebsoder marketingrelevante Erkenntnisse gewonnen und umgesetzt werden. Data-Mining ist

33 zusammenfassend also die Anwendung von Algorithmen auf Daten mit der Zielsetzung, Muster aus den Daten zu extrahieren. Online Analytical Processing, kurz OLAP, ist dagegen eine Datenverarbeitung bei der Nutzer gezielt Daten extrahieren und aus verschiedenen Perspektiven sich Lösungen anzeigen lassen können. Zum Beispiel kann ein Anwender in einem Unternehmen anfordern, dass Daten so analysiert werden, dass alle in Deutschland im Mai verkauften Fußbälle in einer Tabellenkalkulation erscheinen. Anschließend kann er die Umsatzzahlen für Fußbälle mit denen vom April vergleichen und sie anderen Produkt im selben Zeitraum gegenüberstellen. Um diese Art der Analyse zu vereinfachen, werden OLAP-Daten in einer mehrdimensionalen Datenbank gespeichert. Während man sich eine relationale Datenbank als zweidimensional vorstellen kann, betrachtet eine mehrdimensionale Datenbank jedes Datenattribut (beispielsweise Produkt, geografische Verkaufsregion und Zeitraum) als eigene Dimension. Eine OLAP-Software ist in der Lage, die Schnittpunkte von Dimensionen zu finden (etwa alle Produkte, die in einer Region für einen bestimmten Preis in einem bestimmten Zeitraum verkauft wurden) und anzuzeigen. Attribute wie Zeitraum oder Region lassen sich in Subattribute aufschlüsseln. OLAP kann zum Data Mining oder zum Erkennen von zuvor nicht wahrgenommenen Beziehungen zwischen Datenelementen verwendet werden. Eine OLAP-Datenbank muss nicht so groß wie ein Data Warehouse sein, da nicht alle Transaktionsdaten für die Trendanalyse benötigt werden. Mithilfe von Open Database Connectivity (ODBC) lassen sich Daten aus vorhandenen relationalen Datenbanken importieren, um eine mehrdimensionale Datenbank für OLAP zu erstellen. Ein Data Warehouse ist dagegen themenorientiert und zeitorientiert. Themenorientiert, da die Daten nach dem betriebswirtschaftlichen Umfeld des Unternehmens organisiert werden. "Alles über Kunden, Produkte oder ...". Zeitorientiert deshalb, da die Daten eines Data Warehouses langfristig gespeichert werden. Jedes Data Warehouse beinhaltet die Dimension Zeit, aber auch die periodische Ergänzung um aktuelle Daten (u.U. Verdichtung älterer Informationen). Ein Data Warehouse ist integriert, da es aus einer Vielzahl interner wie externer Datenquellen bewirtschaftet wird. Dabei spielt die Datenqualität eine wesentliche Rolle. Die Daten werden persistent gespeichert und sind nur lesbar. Ein Data Warehouse hat dabei verschiedene Merkmale zu erfüllen. Die Hauptmerkmale sind dabei: •

Vereinheitlichung: aus verschiedenen Datenbeständen in eine homogene Datenwelt zusammengeführt

•

Themenausrichtung: auf die Informationsbedürfnisse des Anwenders ausgerichtet

34 •

Zeitorientierung: Einbeziehung von historischen Werten (aber auch von Planzahlen)

•

Dauerhaftigkeit: jederzeitige Wiederholbarkeit einer Abfrage

Ziel des analytischen CRM ist somit die Steuerung und kontinuierliche Optimierung Kunden gerichteter operativer CRM-Prozesse im Sinne des Closed-Loop Ansatzes, was durch die Bereitstellung relevanten Wissens erfolgt. Komponenten des analytischen CRMs sind das Data Warehouse und Analysewerkzeuge wie das Online Analytical Processing (OLAP) und das Data Mining mit jeweils unterschiedlichen Aufgaben im Kontext der Wissensgewinnung und Entscheidungsunterstützung für Kunden gerichtete Prozesse Das Analytische CRM umfasst somit den gesamten Bereich des Business Intelligence. Hier werden Daten zentral gesammelt, gespeichert, ausgewertet und anschließend den jeweiligen Abteilungen wieder zur Verfügung gestellt. Alle Bereiche des dargestellten CRM Systems müssen aufeinander abgestimmt werden um eine Automatisierung der Kommunikation mit dem Kunden auf unterschiedlichen Kanälen sicherzustellen.

35

3

Beziehungspartner

Ein Kerngestaltungsmittel des Kundenbeziehungsmanagements bildet die Kundensegmentierung bzw. die Einteilung der Kunden in Gruppen von Beziehungspartnern. Die Segmentierung ist so vorzunehmen, dass die Kunden in einer Gruppe weitgehend homogen sind und die Gruppen selbst sich möglichst deutlich unterscheiden. Zunächst können die Beziehungspartner in die beiden Hauptgruppen Business to Consumer und Business to Business Kunden aufgeteilt werden. Dies ist allerdings keine Gruppierung nach Wertigkeit sondern eine Gruppierung nach Geschäftsfeldaktivitäten. Die Kundensegmentierung im Rahmen von CRM dient allerdings primär dem Ziel Kunden nach ihrer Wertigkeit zu gruppieren um den Betreuungs- und Serviceaufwand auf die Profitabilität des Kunden abzustellen. Ferner sind Kunden zu identifizieren, die ähnliche Bedürfnisse haben. Die Kundenansprache kann somit starker individualisiert werden. Der Kunde soll fühlen, dass auf seine speziellen Wunsche und Vorstellungen besser eingegangen wird als beim Mitbewerber. Dadurch wird eine höhere Wirksamkeit der Maßnahmen, eine bessere Realisierung vorhandener Ertragspotenziale, eine Verbesserung der Kunden Loyalität, eine stärkere Kundenzufriedenheit und eine Verringerung der Vertriebskosten bewirkt. Die engste Form der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden ist die Profilbildung von vermeintlich unterschiedlicher Personen oder Organisationen. Abbildung 3.1: Beziehungspartner im CRM

Quelle: Bruhn, 2013, S.13

36 Notwendig ist dabei die korrekte Aufnahme und Dokumentation von Kundendaten. In Abbildung 3.1 werden die unterschiedlichen Beziehungspartner des Unternehmens dargestellt. Eine besondere Bedeutung kommt dabei im CRM der Interaktion des Unternehmens zu Absatzmittlern und Endkunden zu. Von beiden Beziehungspartnern werden von Seiten des Unternehmens Daten und Informationen erhoben. Wie aus diesem Schaubild ersichtlich werden diese Daten und Informationen vom Endkunden in komprimierter und aufbereiteter Form den Absatzmittlern wiederum zur Verfügung gestellt. Abbildung 3.2: Zusammenhang Marktforschung - Kundendaten und Kundenanalyse

Quelle: Wimmer, Göbb, 2006, S. 399-416 Kundendaten und Kundeninformationen werden durch Marktforschung sowie eine intensive Kundenanalyse gewonnen. Unterschieden wird dabei insbesondere zwischen Kundendaten die extern erhoben werden und Kundendaten die intern durch Interaktion mit dem Kunden oder durch Transaktionsdaten anfallen. Eine zunehmende Bedeutung einer strategischen Unternehmensplanung und –führung erfordert auch eine strategische Orientierung der Marktforschung. Es ist notwendig, dass Marketingentscheider stets über generelle Markt- und Branchenentwicklungen, über Ge-

37 sellschafts- und Verbrauchertrends informiert sind(Göb, J., 2010, S.212). Diese strategischen Marketinginformationen zeichnen sich insbesondere durch drei Charakteristika aus: •

Frühaufklärung

•

Geringer Aggregationsgrad

•

Geringer Grad der Strukturierung

Um solche Informationen bereitstellen zu können, ist eine strategische Ausrichtung der Marktforschung notwendig. Inhaltlich soll diese Marktforschung dazu beitragen, generelle Informationen über Trends und Entwicklungen zu erheben und bereitzustellen. Insbesondere zur Ausrichtung auf langfristige und profitable Kundenbeziehungen benötigen Unternehmen weitere Informationen, die aus der Analyse von individuellen Kundendaten sowie aggregierten Marktdaten stammen. Die individuellen Kundendaten werden dabei einzelnen Personen bzw. Haushalten zugeordnet. Die aggregierten Marktdaten liegen dagegen – wie in der klassischen Marktforschung – grundsätzlich nur in anonymisierter Form vor und beziehen sich auf Ziel- bzw. Kundengruppen des Unternehmens. Generell können Kundendaten und aggrgierte Marktdaten wie folgt unterschieden werden: Kundendaten:

„hard facts“ wie Transaktionen des Kunden beim Unternehmen, Beschwerden, Anfragen, Empfehlungen etc.

Aggregierte Marktdaten: umfassen Konsumenten- bzw. Abnehmerstudien, typische Verhaltensweisen der Kunden, Hintergründe im Bereich des Informations-, Kauf- und Verwendungsverhaltens der Kunden. Um Beziehungsmarketing relevante Daten zu generalisieren bedarf es somit sowohl der Kundenanalyse als auch der Marktforschung um aussagekräftige Informationen über potenzielle und aktuelle Kunden zu verdichten. Die Aufgabe der Marktforschung ist dabei, die vielfältigen aber heterogenen Daten aus der Kunden- und Marktanalyse zusammenzuführen. Grundsätzlich sollte jede Kundendatenbank aus Identifikationsdaten des Kunden, Deskriptionsdaten sowie der Kundenhistorie bestehen. Daraus ergibt sich folgender genereller Aufbau einer Kundendatenbank:

38 Abbildung 3.3: Genereller Aufbau einer Kundendatenbank

Quelle: eigene Dabei kann es sehr schnell zu Dubletten in der Kundendatenbank kommen. Die Ursachen für Dubletten sind vielfältig, liegen aber praktisch immer in der unzureichenden Behandlung von Kundendaten in den erfassenden Prozessen. Viele Freitextfelder, aber auch mangelhafte Anweisungen für Sachbearbeiter und das Fehlen eines Datenqualitätsmanagements führen dazu, dass derselbe Kunde mehrfach erfasst wird, in der Regel mit leichten Abweichungen in Schreibweisen von Namen oder Adressen oder auch mit unterschiedlichen Kontaktdaten (z.B. mit unterschiedlichen E-Mail Adressen oder im Feld „Telefon“ mal mit der Festnetz-, mal mit der Mobilnummer). Gute CRM-Systeme helfen, solche Probleme schon bei der Eingabe zu erkennen und zu vermeiden. Namensänderungen (durch Heirat oder Scheidung), Umzüge, wechselnde Telefonanbieter oder Kontonummern oder andere reale Veränderungen auf Kundenseite können es aber auch solchen Systemen schwer machen, die Identität eines vermeintlichen Neukunden mit einem vorhandenen Eintrag im Kundenstamm zu erkennen. Für Unternehmen ist die Erkennung von Dubletten sowie die Erkennung von sozialen und familiären Netzwerken aus folgenden Gründen wichtig: Soziale Verbindungen und insbesondere Familienverbünde sind geeignet, die Risikosteuerung in einem Unternehmen zu verfeinern. Offensichtlich ist, dass Dubletten im Kundenbestand, also mehrere Kundenbeziehungen, hinter denen eine einzige Person steht, besonders aus Risikogesichtspunkten zusammengefasst und im Ganzen gesehen werden müssen. Nicht nur Banken, sondern auch Versicherungen sowie alle Handelsunternehmen die einem Kunden Kundenkredite einräumen sollten immer das gesamte Kreditengagement einer Person betrachten. Dieses Konzept des Gesamtengagements lässt sich er-

39 weitern auf Familienverbünde. Da Familien oft eine wirtschaftliche Einheit bilden, muss das Kreditengagement bzw. das daraus resultierende Risiko im Gesamten betrachtet werden. Auch im Bereich krimineller Handlungen von Kunden lassen sich über die Identifikation von Kundennetzwerken Risiken reduzieren. Stand beispielsweise eine Lieferadresse bereits im Zusammenhang mit einem früheren Betrugsfall, dann sollte ein neuer Auftrag mit dieser Adresse genauer unter die Lupe genommen werden. Da Betrüger ihre Identität und ihre Verbindungen zu anderen Kunden oftmals aktiv verbergen (z.B. durch absichtliches Verschreiben beim Namen oder Angabe falscher Adressen oder Telefonnummern), erfordert das Aufspüren von Zusammenhängen hier besondere Analysen. Familiäre oder andere Verbindungen können sowohl negative wie auch positive Einflüsse auf die erwartete Bonität eines Kunden haben. Wenn für einen Kunden in der Vergangenheit schon ein Mahnverfahren oder sogar ein Zahlungsausfall zu verzeichnen war, so wird eine Bank zögern, einem Familienangehörigen Kredit einzuräumen – sofern die Familienzugehörigkeit erkannt wird. Auf der anderen Seite kann sich eine gute Kredithistorie bei Banken auch positiv auf Kreditentscheidungen von Familienangehörigen auswirken. Bei größeren Krediten würde man dies zwar mittels einer Bürgschaft vertraglich absichern, bei Kleinkrediten jedoch wäre die Berücksichtigung der Kredithistorie im Netzwerk des Kunden sicherlich eine kostengünstige Alternative. Das gleiche gilt für Versicherungen die Familienverbünde nach Schadenshäufigkeit oder auch nach Betrugsfällen analysieren. Aber nicht nur Familienverbünde, sondern auch andere soziale Bindungen können die Bonität fördern und die Zahlungsmoral steigern. Die Grenzen dieses Ansatzes sind allerdings insbesondere im B2C Bereich schnell offensichtlich, wenn man sich die zunehmende Zahl von Sozialgemeinschaften ins Bewusstsein ruft, die nicht der traditionellen Familie mit einem einheitlichen Namen entsprechen. Weder unverheiratet zusammenlebende noch verheiratete Personen mit unterschiedlichem Namen werden durch diesen Ansatz erkannt. Auch Kinder aus früheren Ehen oder anderen Partnerschaften tragen oft abweichende Nachnamen und lassen sich so nicht ohne weiteres den Familien zuordnen, in denen sie leben. Ferner haben Unternehmen darauf zu achten das geltendes Datenschutzrecht eingehalten wird und es zu keiner Diskriminierung von Kundengruppen kommt. Es gilt der Grundsatz: nicht alles was analysiert werden kann darf auf Kundengruppen angewendet werden. Diese generellen Aussagen beziehen sich sowohl auf den B2C als auch auf den B2B Bereich. Im Folgenden erfolgt nun eine getrennte Betrachtung der Beziehungspartner.

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3.1 Beziehungspartner im B2C Ein Unternehmen kann Beziehungen mit unterschiedlichen Kundengruppen im B2C Bereich führen. Das blinde aufbauen von Kundenbeziehungen mit möglichst vielen Kunden führt jedoch nicht zwangsläufig zum gewollten finanziellen Ertrag. Um eine richtige Strategie zu wählen, das Ziel des Customer Relationship Managements zu erreichen, sollte das Unternehmen aus der vorliegenden Datenstruktur ein Kundenprofil erstellen. Ein Kundenprofil kann aus demografischen soziografischen, psychografischen und aktiografischen Daten der Kunden gebildet werden. Abbildung 3.4: Datenstruktur zur Erstellung eines Kundenprofils

Quelle: eigene Die Grundeinteilung der kundenrelevanten Daten werden weiterhin spezifiziert. Der Spezifizierungsgrad und Detaillierungsgrad hängt von der Zielsetzung des Unternehmens ab. Technisch sind hierbei keine Grenzen gesetzt. Je mehr und je detailliertere Informationen das Unternehmen hat, umso besser können entsprechende Kundenprofile erstellt und das Verhalten von Kunden vorhergesagt werden. Wesentlich ist hierbei die eindeutige Identifikation des Kunden auf Grund der Identifikationsdaten. Zu diesen Grunddaten Informationen gehören insbesondere der Name und Vorname, aber auch Geschlecht und akademischer Titel. Zur weiteren spezifischen Zuordnung der Daten zu einem konkreten Kunden ist es notwendig auch Daten hinsichtlich Wohnort, Erreichbarkeit über Telefon, e-mail, aber auch sehr persönliche Daten bzgl. der Bankverbindung zu erheben. Diese Daten sind

41 insbesondere bedeutend für Online-Händler, Versicherungen und Banken. Ein Linking Pin ist hierbei eine vergebene Kundennumme, der dann alle weiteren Daten und Informationen eines Kunden zugeordnet werden können. Abbildung 3.5: Kundendatenbank im B2C

Quelle: eigene Kunde ist nicht gleich Kunde. Auch wenn die äußeren Rahmenbedingungen identisch erscheinen, ist die Persönlichkeit, die unterschiedliche Lebenserfahrung, die Lebensumstände sowie die Einstellung des Kunden zu einem Produkt oder Dienstleistung ein entscheidender Faktor. Der Unterschied zwischen den Kunden liegt somit im Detail. Diese Details sind im CRM eines Unternehmens zu erfassen und auszuwerten. Erst dann wird deutlich, welche gravierenden Unterschiede zwischen den beiden Damen in der Abbildung 3.6 vorhanden sein können. Die auf dem ersten Blick identischen Kunden zeigen dann sehr unterschiedliche Profile und müssen deshalb unterschiedlich angesprochen werden.

42 Abbildung 3.6: Der Unterschied liegt im Detail

Quelle: eigene Demographische-, Psychographische- und soziographische Daten zeigen für die Unternehmen große Unterschiede bei ihren Kunden auf. Hier zeigt sich wer aus Sicht des Unternehmens als kreditwürdig gilt, wer dazu neigt hohe Retouren zu erzeugen oder eine hohe Reklamationsquote zu haben. Ferner kann hieraus auch abgeleitet werden wie ehrlich ein Kunde gegenüber dem Unternehmen ist. Für den Kunden kann dabei entscheidend sein, ob er aus Sicht des Unternehmens dem „richtigem Geschlecht“, der „richtigen Altersgruppe“, den „richtigen Wohnort“ oder sogar den „richtigen Namen“ hat. Vielfach werden in diesem Zusammenhang Versicherungen, Banken, aber auch Internethändlern der Vorwurf gemacht diese Daten auch dazu zu nutzen um ihre Kunden in Kategorien bzw. Klassen einzuteilen. Wie valide diese Einteilungen, wie ethisch vertretbar diese Einteilungen sind soll an dieser Stelle nicht weiter erörtert werden. Allerdings führen diese Einteilungen der Kunden immer wieder dazu das Kunden keine Versicherung, keinen Bankkredit bekommen. Auch unterschiedliche Abwicklungen von Schadensfällen durch Versicherungen werden auf die Analyse der demographischen-, psychographischen- und soziographischen Daten zurückgeführt.

43 Abbildung 3.7: Daten die den Unterschied von Kunden ausweisen

Quelle: eigene Je spezifischer dieses Kundenprofil ist, desto individueller kann eine Kundenansprache sein. Dazu gehört neben dem Kundenprofil ebenso ein Wohnumfeldprofil des Kunden. Aus diesem Profil lassen sich insbesondere Lebensgewohnheiten des Kunden ableiten, aber auch Bedürfnisse. So sind Einfamilienhausbesitzer z.B. affiner gegenüber Angebote zu Heim und Garten. Ferner lassen sich aus dem Wohnumfeld sowie aus Daten der Mikrogeographie Einstellungen der Kunden zu Produktgruppen, Preisafinität und Markenbewußtsein ableiten. Neben diesen Daten werden ebenso Daten zur Kontakthistorie gesammelt. Hierzu gehören Informationen was der Kunde gekauft hat, in welchem Zeitraum Folgekäufe stattfanden sowie auch in welcher Preislage der Kunde gekauft hat. Diese Daten und Informationen werden für ein gezieltes Geomarketing eingesetzt. Geomarketing ist ein auf geografischen Informationssystemen (GIS) basierendes Marketinginstrument, das unternehmensinterne Daten (z.B. Kunden- oder Absatzdaten) räumlich verortet und mit unternehmensexternen Marktdaten (z.B. soziodemographische oder sozioökonomische Strukturmerkmale) in Relation setzt, um eine Grundlage für unternehmeri-

44 sche Entscheidungen zu schaffen. Einsatzgebiete des Geomarketing sind u.a. Standortplanung, Zielgruppenanalyse, mikrogeografische Marktsegmentierung, Service und Vertriebsoptimierung (http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/5866/geomarketing-v6.html). Übergreifend unterstützt Geomarketing die klassischen Unternehmensbereiche Marketing, Vertrieb und Controlling und sorgt für Transparenz bei der Planung. Dabei verhelfen detaillierte Zielgruppenanalysen anhand von Eckdaten wie z.B. Gebäudedaten, Alter, Geschlecht, Kaufkraft, etc.. Geomarketing hilft Werbe- und Absatzkanäle genau zu lokalisieren und über den Prozess der Geocodierung auf übersichtliche Karten zu visualisieren. Aus unverständlichen Zahlenreihen und Tabellen werden somit informative Marktdarstellungen. Absatz statistische Daten stehen heute aus unterschiedlichen Quellen zur Verfügung, werden ständig aktualisiert und haben aber keinen Personenbezug. Als Quellen dienen das Statistische Bundesamt, Landesvermessungsamt, Kraftfahrbundesamt, bis hin zu einschlägigen Adressenhändlern. Verbunden mit Unternehmensdaten entsteht so ein exaktes Bild für jede Adresse in Deutschland. Führende Geomarketingunternehmen wie Acxiom, die Gesellschaft für Konsumforschung (GfK), Infas Geodaten und Lutum+Partner erstellen dann aus den einzelnen Daten und einer speziellen Geomarketing-Software eine entsprechende Kartenübersicht. Für viele Unternehmen sind genaue Geodaten inzwischen überlebenswichtig. Sie müssen wissen, wo Ihre potenziellen Kunden sitzen, in welchen Gebieten sie einen zu geringen Marktanteil haben und wo sich nachhaltig neue Absatzmärkte zum Beispiel durch weitere Filialen erschließen lassen. Ein weiterer Anwendungsschwerpunkt ist die Vertriebsgebietsplanung: Welches sind die optimalen Routen zum Kunden? Gibt es Synergieeffekte und können damit die Kosten reduziert werden? Eine Vielzahl mittelständischer Unternehmen verfügen inzwischen über eine durchaus solide Datenbasis, haben sich aber mit dem Thema Geomarketing noch nicht auseinandergesetzt und sind somit häufig nicht in der Lage, diese Daten für sich erfolgreich aufzubereiten (Print.Log, 2012, Ausgabe 16, S.1 und 7).

45 Abbildung 3.8: Geodaten und Geomarketing

Quelle: Microm 2012 Eine weitere wichtige Datenquelle ist die Kaufhistorie des Kunden. Hier muss im Rahmen des CRM Systems erfasst werden, welche Produkte der Kunde in welchen Mengen und zu welchem Zeitpunkt gekauft hat. Ferner welche Lieferart er bevorzugt. Um später auch den Kundenwert bestimmen zu können werden hier auch Informationen zum Zahlungsverhalten und Zahlungsmoral gesammelt. Kunden werden dann häufig intern mit einer Bonitätskennziffer versehen. Diese Kennziffer kann dann Einfluss auf die Belieferung des Kunden mit Ware haben, oder aber auch bei Versicherungen und Banken inwiefern überhaupt ein neuer Vertragsabschluss mit dem Kunden erwünscht ist. Neben diesen sehr sensiblen Daten zum Zahlungsverhalten und zur Bonität werden üblicherweise Daten zu Konditionen, das Reklamationsverhalten des Kunden sowie sein Kaufverhalten erhoben. Ferner wird hier festgehalten auf welche Kommunikationsnassnahmen der Kunde reagiert hat und wie stark seine Reaktion war.

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Abbildung 3.9: Kaufhistorie

Quelle: eigene Im Bereich der Komunikationshistorie (Abbildung 3.11) werden Daten gesammelt die insbesondere aufzeigen durch welchen Kommunikationskanal der Kunde Kontakt zum Unternehmen hatte und wie erfolgreich dieser Kommunikationskanal war. Festgehalten wird, wer der Initiator der Kontaktaufnahme war - Kunde oder das Unternehmen, der Gegenstand der Kommunikation sowie Ergebnis des Kontaktes. Kunden werden hier eingeteilt in Gruppen wie Interessenten, Neukunde, Bestandskunde, aktiver Kunde und abwanderungswilliger Kunde. Aus den nun erhobenen Daten wie Kommunikationsgegenstand, Kommunikationskanal und Kommunikationsauslöser ist es nun möglich eine gute Kombination zwischen den Daten der Kaufhistorie und der Kommunikationshistorie zu schaffen. Unternehmen darüber eine Gesamtübersicht über potentielle Interessenten, darüber ob aus Interessenten auch Kunden werden und welche Produkte, zu welchem Zeitpunkt, in welcher Menge nachgefragt werden. Ferner entsteht auch ein guter Überblick über die bevorzugten und erfolgreichen Kommunikationskanäle

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Abbildung 3.10: Kommunikationshistorie

Quelle: eigene Damit ist der gesamte Datenerhebungsprozess und Schwerpunkt innerhalb des CRM abgebildet, die entsprechenden Daten und Informationen über den Kunden werden nun in das CRM System eingepflegt und das CRM System arbeitsfähig gemacht. Mit jedem Kundenkontakt wächst nun das Wissen des Unternehmens über den Kunden.

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3.2 Beziehungspartner im B2B Betrachten wir demgegenüber den B2B-Vertrieb, so stellt sich die Lage differenzierter dar. Auch hier werden wieder Kontakt-, Kunden- und Projektdaten erhoben und gespeichert. Aber es gibt mehrere wesentliche Unterschiede: Die Kundenbeziehung ist in der Regel längerfristig angelegt, der Verkäufer betreut meist eine begrenzte Anzahl von Kunden und ist deren erster Ansprechpartner und schließlich sind die Verkaufszyklen zwischen Erstkontakt und Verkaufsabschluss zumeist deutlich länger. Vor diesem Hintergrund verliert der Vorteil einer konsistenten Datenhaltung an Wert, denn der Verkäufer ist primär Einzelkämpfer und damit auch mittels anderer Werkzeuge in der Lage, seine Kundendaten zu organisieren: via Outlook und Office auf elektronischem Wege oder traditionell mit Kalender, Notizbuch und Visitenkarte. Ein weiterer Aspekt: Je komplexer ein Verkaufsprozess wird, desto weniger leicht ist er in Form von harten Zahlen, Daten und Fakten abzubilden. Die Anzahl von Datenfeldern für freien Text nimmt zu und gleichzeitig nimmt die Informationsgüte der eingetragenen Daten ab. Es entsteht Interpretationsspielraum, der von jedem Verkäufer nach eigenem Gusto gefüllt wird – oder eben nicht. Folgerichtig stehen viele B2B-Verkäufer dem CRM eher kritisch gegenüber: Die Datenpflege bedeutet zusätzlichen Aufwand, der nur einen geringen persönlichen Nutzen bringt. Das CRM-System wird vor allem als Managementtool wahrgenommen, in das Daten eingegeben werden müssen, damit die Unternehmensleitung eine Möglichkeit hat, Auswertungen zu fahren, den Druck zu erhöhen oder den Verkäufer problemlos durch andere Personen zu ersetzen. In Summe muss ein CRM-System also für den Verkäufer einen Nutzen liefern, damit er bereitwillig mit der Anwendung arbeitet und nicht nur willkürlich Daten eingibt. Jedes CRM-System nur so gut wie der Vertriebsprozess, den es abbildet. Und das große CRMMissverständnis des B2B liegt im Glauben, dass ein System ohne einen zuvor definierten Vertriebsprozess Sinn macht. Zu einem funktionierenden CRM-System kommt man prinzipiell über den traditionellen Weg aller Softwareprojekte: Pflichtenheft, Pilotprojekt und schließlich Implementierung. Damit verknüpft werden muss aber die Definition des Verkaufsprozesses. Die Ist-Aufnahme schafft das Fundament für alle weiteren Projekschritte. Entsprechend sorgfältig und ausführlich sollte sie auch durchgeführt werden. Durch die Einbeziehung von Key-Usern aus dem Vertrieb besteht schon hier die Möglichkeit, frühzeitig für einen Interessenausgleich zwischen Vertriebsmanagement und den Verkäufern zu sorgen. Zudem wird sichergestellt, dass das Wissen aus dem Fachbereich Vertrieb umfassend in die Beschreibung des Ist-Zustandes einfließt.

49 Als nächster Schritt wird der Sollzustand des Vertriebsprozesses definiert. Schon hier wird die Grundlage für die spätere Qualität der Vertriebsdaten gelegt. Die Auftragswahrscheinlichkeit soll dies als Beispiel verdeutlichen. Dieser Prozentwert wird zumeist herangezogen, um einen gewichteten Auftragswert als Produkt aus Wahrscheinlichkeit und Auftragssumme zu berechnen und dient oft als Grundlage für Umsatzprognosen. Der Verkaufsprozess sollte klar definieren, unter welchen Voraussetzungen welche Wahrscheinlichkeit zu verwenden ist. Überlassen Sie dem Verkäufer die freie Wahl, einen beliebigen Wert einzutragen, oder bieten Sie nur verschiedene vorgegebene Werte zur Auswahl, erhalten Sie inkonsistente Daten: Während Verkäufer A das Verkaufsprojekt mit einer Wahrscheinlichkeit von 50 % einstuft, kommt der optimistischere Verkäufer B bei einem vergleichbaren Projekt auf 80 %. Weitere Themenbereiche, welche ähnliche Vorüberlegungen erfordern, sind beispielsweise das erwartete Auftragsdatum, die Definition des Entscheiders oder die Wettbewerbssituation. Deshalb ist dies ein guter Zeitpunkt, um darüber nachzudenken, ob eine bestehende Vertriebsmethode für die Umsetzung verwendet werden kann. Denn in aller Regel bietet eine etablierte Methode Antworten zu derartigen Fragestellungen. Natürlich kann auch ein eigener methodischer Ansatz entwickelt werden. Diese Vorgehensweise birgt allerdings gerade in größeren Organisationen die Gefahr, dass divergierende Interessenlagen einzelner Vertriebsbereiche zu einer „Verwässerung“ des Gesamtprozesses führen. Mit dem Hinweis „unser Geschäft funktioniert aber ganz anders“ wird in diesem Stadium manchmal schon die Hintertür für den späteren Ausstieg aus der gemeinsamen CRM-Nutzung geöffnet. Aus Methode und Sollzustand entsteht schließlich der definierte Verkaufsprozess. Dieser wiederum bildet die Grundlage für das Pflichtenheft, welches zusammen mit weiteren Vorgaben (z.B. zu Zugangsmöglichkeiten, Datensicherung, Softwarearchitektur, Schnittstellen zu anderen Anwendungen etc.) für die Auswahl der Lösung herangezogen wird. Trotz aller Unterschiede gibt es eine hohe Schnittmenge in der Vorgehensweise im CRM sowohl im B2C als auch im B2B Bereich. Einen guten Überblick und einen Vergleich bietet Abbildung 3.12. Hier werden die unterschiedlichen Bereiche der Datensammlung zwischen B2C und B2B gegenüberstellt und miteinander verglichen.

50 Abbildung 3.11: Vergleich der Kundendaten im B2C und B2B

Quelle: Bruhn, M., 2010, S.60 Becker (2013, S. 281) unterscheidet zwischen organisations-bezogenen, organisationsmitglieder-bezogenen und organisationsverhaltensbezogenen Kriterien. Diese Gliederung ist analog zur gängigen Kategorisierung von Kriterien für B2C-Märkte gestaltet und ermöglicht daher eine vergleichsfähige Gegenüberstellung von Segmentierungsvariablen im B2B- und B2C-Bereich. Organisationsbezogene Variablen sind sehr gut mit den klassischen Segmentierungskriterien des B2C-Bereichs vergleichbar und repräsentieren eher formale Unterscheidungsmerkmale. Organisationsmitglieder-bezogene Variablen bilden psychische Charakteristika der Mitglieder bzw. Entscheidungsträger in NachfragerOrganisationen ab. Somit stehen sie in Analogie zu den psychographischen Variablen des B2C-Bereichs und stützen sich auch auf vergleichbare Aspekte wie diese. Organisationsverhaltens-bezogene Kriterien ziehen das Kaufverhalten von Organisationen als Segmentierungsgrundlage heran. Insofern sind sie mit den verhaltensorientierten B2CSegmentierungskriterien vergleichbar. Da das Einkaufsverhalten im Investitionsgütermarketing zumeist durch Mehrpersonenentscheidungen gekennzeichnet ist, bildet dieses kollektive Einkaufsverhalten den Hauptanknüpfungspunkt.

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CRM Mess- und Analyseinstrumente

4.1 Kundenzufriedenheit Seit dem Beginn der 90er Jahre haben Unternehmen die Notwendigkeit, sich verstärkt um den Aufbau und die Pflege von Beziehungen zu ihren Abnehmern zu kümmern erkannt (Peter 1999, S. 1; Homburg und Bruhn, 1998, S. 5). Ein zentraler Faktor in der Beziehung des Unternehmens zu seinen Kunden ist die Kundenzufriedenheit. Unter Kundenzufriedenheit wird dabei das Ergebnis eines komplexen psychischen Vergleichsprozesses verstanden. Der Kunde vergleicht, sofern möglich, seine wahrgenommenen Erfahrungen während des Gebrauchs eines Produktes oder nach Inanspruchnahme einer Dienstleistung (IstLeistung), mit seinen Erwartungen vor der Nutzung (Soll-Leistung). Diese Erwartungen wurden bspw. durch Empfehlungen geweckt, durch Werbung, die Verpackung eines Produktes oder viele andere Gründe. Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit entsteht durch das Maß der Abweichung von Soll und Ist. Die Erklärungsansätze zur Zufriedenheit sind in den Verhaltenswissenschaften, speziell in den Sozialwissenschaften, angesiedelt. Eine positive Einstellung zu einem Unternehmen ist dabei zwar eine notwendige aber keine hinreichende Voraussetzung zur Schaffung von Kundenzufriedenheit (Oliver, 1981). Die Kundenzufriedenheit ist als psychologische Bindung eine der wichtigsten Determinanten der Kundenbindung, die in der Regel mit zunehmender Zufriedenheit ebenfalls steigt. Umgekehrt ist jedoch nicht jeder „treue“ Kunde zufrieden, sondern hat u. U. keine Alternativen bei der Lieferantenwahl, da es keine anderen bzw. besseren Anbieter gibt oder es bestehen Wechselbarrieren (psychologisch, ökonomisch, vertraglich, s. Kapitel 4.3). Wie bereits oben erwähnt, ist die Kundenzufriedenheit das Ergebnis eines Vergleichs- und Beurteilungsprozesses zwischen den Leistungserwartungen und den Leistungswahrnehmungen des Kunden. Wird die Leistungserwartung erfüllt oder übertroffen, so ist der Kunde zufrieden. Es gibt mehrere theoretische Ansätze zur Erklärung der Kundenzufriedenheit. Ein in der Literatur sehr stark diskutierter Ansatz ist der Ansatz des Confirmation/ Disconfirmation Paradigmas. Dabei wird ein bestehender Vergleichsstandard des Kunden durch Vergleich mit den tatsächlichen Erfahrungen bestätigt bzw. nicht bestätigt, was unmittelbar zur Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit führt. Positive und negative Disconfirmation werden unterschieden. Bei der negativen Disconfirmation wird das Level der vorher festgelegten

52 Erwartungen (Soll) durch die Nutzung des Produktes oder der Dienstleistung (Ist) nicht erreicht (Ist