Contrato de Servicios al Ciudadano

Contrato de Servicios al Ciudadano 695 servicios a la carta 557 compromisos de calidad 616 indicadores de gestión

Comunidad de Madrid

“Contrato de Servicios al Ciudadano” ha sido preparado por el personal de la Dirección General de Calidad de los Servicios de la Comunidad de Madrid y pretende divulgar el uso de las “Cartas de Servicios” como herramienta de gestión destinada a la mejora de la calidad de los servicios públicos.

© 1999 Comunidad de Madrid Dirección General de Calidad de los Servicios Consejería de Hacienda. Comunidad de Madrid Coordinación: José Luis Moreno Casas Máximo Blanco Losada Composición y diseño: Miguel Ángel Galindo López Mª Isabel Flores Aranda Diseño de la cubierta:

Rafael Bonacasa Lorenzo Acero Miguel Angel Galindo

Tirada: 2.000 ejemplares Coste unitario: 983,66 pesetas (5’91 euros) Edición: Abril /1999 Depósito Legal: M-12106-1999 Imprime: Forum Calidad

Índice

Índice

Prólogo del Consejero de Hacienda de la Comunidad de Madrid

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Presentación: Contrato de servicios al ciudadano: Servicios, compromisos e indicadores

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Capítulo 1. La evolución de las Cartas de Servicio

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1. Las Cartas de Servicio en el Reino Unido 2. Las Cartas de Servicio en nuestro entorno: algunos ejemplos próximos 3. Antecedentes de las Cartas de Servicio en España

Capítulo 2. Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid 1. Nuevas demandas sociales 2. El acercamiento de la Administración al Ciudadano 3. Consideración del Ciudadano como cliente 4. El compromiso con el Ciudadano: las Cartas de Servicios 5. Compromiso de disponibilidad 6. Compromiso de calidad

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7. Seguimiento del cumplimiento del compromiso: cuadro de mando e indicadores 8. Proceso de implantación del sistema de Cartas de Servicios en la Administración de la Comunidad de Madrid 9. Propuesta de metodología para la elaboración de las Cartas de Servicios Anexo

Capítulo 3. El Catálogo de Servicios de la Comunidad de Madrid

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1. La base de datos de Servicios 2. El sistema de Cartas de Servicios 3. El Catálogo de Servicios de la Comunidad de Madrid

Capítulo 4. Sugerencias y reclamaciones en la Comunidad de Madrid

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1. Calidad, sugerencias y reclamaciones 2. Sugerencias y reclamaciones y Cartas de Servicios 3. El sistema de sugerencias y reclamaciones de la Comunidad de Madrid Anexo Capítulo 5. Cuadros de Mando y Cartas de Servicios 1. Objetivos, indicadores y Estándares 2. Cuadros de Mando 3. El sistema de Cuadros de Mando de la Comunidad de Madrid

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Índice

4. Las evaluaciones conforme al Modelo Europeo de Excelencia, y el sistema de Cuadros de Mando Anexo: Sistema de Cuadros de Mando Capítulo 6. Gestión del Conocimiento

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1. Calidad de los Servicios y Gestión del Conocimiento 2. La Gestión del Conocimiento ¿Por qué? 3. El Conocimiento. Conocimiento tácito y conocimiento explícito 4. La Gestión del Conocimiento 5. La Gestión del Conocimiento en la Comunidad de Madrid

Capítulo 7. La implantación del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid

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1. Recursos: la unidad impulsora de la implantación 2. Claves: el Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid 3. Principales proyectos corporativos Capítulo 8. Las Cartas de Servicios de la Comunidad de Madrid

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1. Introducción 2. Índice de Cartas de Servicios

ANEXOS –

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DECRETO 27/1997, de 6 de marzo, por el que se regulan las Cartas de Servicios, los sistemas de evaluación de calidad y los premios anuales a la excelencia y calidad del servicio público en la Comunidad de Madrid.

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DECRETO 44/1998, de 18 de marzo, por el que se aprueban medidas complementarias de regulación de las Cartas de Servicios

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DECRETO 22/1999, de 11 de febrero, de creación del Defensor del Contribuyente en la Comunidad de Madrid.

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ORDEN 2381/1997, de 20 de octubre, de la Consejería de Hacienda, por la que se regulan los sistemas de identificación del personal al servicio de la Comunidad de Madrid y de señalización de sus edificios y oficinas administrativas.

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RESOLUCIÓN 70/1999, de 22 de febrero, de la Dirección General de Calidad de los Servicios, por la que se publica la relación de Cartas de Servicios que han sido informadas favorablemente por esta Unidad.

AUTORES

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COSTE DEL PROGRAMA DE CARTAS DE SERVICIOS

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Prólogo

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s ciudasimos a lo ontratou p ro p le atro años de Madrid un C de que ace ya cu d Cuando h en la Comunida imiento suficiente gestiooc ían n o iv c v inado a l e e u q bio encam e n tr e n u e s tr a os con danos m im a ic c h e d lo to , Programa afrontar un proyec n ta la re la c ió n ti debíamos n a m a n e ra d is os de Madrid. u n nsn a r d e ción y los ciudada tró en tra a tr is in se concen de servicios m s e Ad c n to n sde e idual además bjetivo de idor indiv Nuestro o o en un consum un cliente sino que ndo un ciudadan establecie ólo como formar al e se sintiese no s se nuevo papel, dano conocer a u e q d s iu te al c a público jercer claramen permitiese e e u q e s le ie ib d s u e p nosotros. laro y acc sistema c e podía esperar de e Cartas u istentes d 997, el q x e s lo e priori lo d los mo o de 1 tación de ización, en Marz rid aprobó el p a d a la an ad Tras estra org Comunidad de M tos del Plan de ios a nu n de Servic e Gobierno de la los principales pu necesaria aprod la a b s jo la e llo u s e g n re rno de tre Co 7/97 que tro Gobie licos, y en Decreto 2 los Servicios Púb nidades de nues ño más tarde en u a e Calidad d r las principales fue concretado un o e . p u s q a n ri o ió nta alg bac compleme Servicios, ión de Cartas de 44/98 de medidas la concrec con s to e re s c io e ic D to l rv a e arta de Se trata de un contr s serno tros, una C Se Para noso servicio público. iso real de prestar u anos de s ciudad ión de un comprom la prestac nos que busca el mayor calidad a lo a los ciudad licos, cada vez de vicios púb gión. e nuestra R

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Presentación

Presentación

CONTRATO DE SERVICIOS AL CIUDADANO: SERVICIOS, COMPROMISOS E INDICADORES José Luis Moreno Casas Director General de Calidad de los Servicios El incremento de la oferta de servicios y la competencia entre empresas, la generalizada búsqueda de una transparencia informativa y la extensión de las leyes del mercado han ido transformando al ciudadano en un consumidor cada vez más exigente. Los ciudadanos están cada vez más informados sobre los derechos que les asisten y cuando no obtienen lo prometido cambian de proveedor o reclaman el cumplimiento de lo acordado. Dentro de este esquema, es difícil seguir defendiendo que el comportamiento exigente de un consumidor con las empresas privadas de su entorno debe cambiar cuando éste se dirige al sector público en demanda de productos o servicios. Por otro lado, se constata que cada vez son más numerosas las organizaciones públicas que van incorporando a sus modos de gestión técnicas y herramientas similares a las empleadas en el sector privado, que informan al ciudadano sobre las condiciones de prestación de un servicio y a la vez garantizan el cumplimiento de esos compromisos concretos con los ciudadanos.

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Las evaluaciones de la calidad ofrecida por un servicio público realizadas según el Modelo Europeo de Excelencia, la preparación de Manuales de calidad y de procesos, las certificaciones según las normas ISO 9000 y la publicación de Cartas de Servicio son las vías paralelas y complementarias que Ayuntamientos, Comunidades Autónomas y Organizaciones estatales están siguiendo para establecer por escrito esos compromisos y comunicar a los ciudadanos periódicamente el grado de cumplimiento de los mismos. Pero de todas estas herramientas, es quizás la Carta de Servicios el instrumento de gestión de calidad más específicamente utilizado por diferentes organizaciones del Sector Público, al tratarse de un documento que hace concreto el compromiso genérico de servicio al ciudadano que las Administraciones Públicas suelen propugnar en sus manifestaciones públicas. El Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) definía, en su Documento número cuatro de 1995, las Cartas de Servicios como documentos que desarrollan nuevas prácticas de información y transparencia, de consulta al ciudadano, de ayuda a los usuarios, de corrección de errores y de clarificación de objetivos y estándares de calidad. También destacaba el INAP que dichos documentos eran para el uso del público, en donde los ciudadanos debían encontrar no sólo información sobre la calidad de los servicios y su funcionamiento, sino también una invitación a dialogar con la Administración. El objetivo de las Cartas de Servicios, desde esta óptica, sería doble: por un lado incrementar el diálogo entre los servicios públicos y sus usuarios y por otro establecer por escrito criterios y compromisos de calidad. Recuerdo claramente la primera vez que cayó en mis manos una Carta de Servicios. Fue en un trayecto entre Londres y Cambridge en Verano de 1993. Participaba en un programa sobre la gestión del sector público británico dentro de las actividades de una beca que el Foreign & Commonwealth Office me concedió. Se trataba del “British Rail Passenger´s Charter” que había visto la luz por primera vez en Marzo del año anterior.

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Presentación

Gráfico 1: de la carta británica del pasajero (DG)

“ Si el tren tiene una demora superior a una hora, British Rail le abonará el 20% del importe del billete” “ El 90 % de los trenes deben llegar dentro de los 10 minutos de la hora programada” “ El 99 % de los trenes programados deben estar en servicio” Allí se recogían compromisos de calidad, indicadores y objetivos concretos que me convertían en un cliente. A partir de ese momento y gracias a la generosidad del Gobierno Británico, tanto a través de la Foreign & Commonwealth Office como de la Embajada Británica en Madrid, fuí recopilando y leyendo información sobre las Cartas de Servicios, los Premios de Calidad y otros Programas de Reforma del Gobierno Británico.Tanto los Colegios, como los Hospitales, la Policía, los Bomberos, las

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Autoridades Locales, las Oficinas de Recaudación de Impuestos, Correos, la Seguridad Social, y así hasta 42 sectores diferentes contaban con su propia Carta de Servicios. En Julio de 1995 tuve el honor de ser nombrado Director General de Calidad de los Servicios por el Consejo de Gobierno de la Comunidad de Madrid y desde este Departamento regional propusimos a nuestro Consejero de Hacienda, Antonio Beteta, el desarrollo de un Programa de Calidad basado en una adaptación a nuestra realidad del Modelo Británico de Cartas de Servicios. Desde estas líneas quiero agradecer a todo el Consejo de Gobierno la confianza que depositaron en nosotros, especialmente a su Presidente y al Consejero de Hacienda. En el proceso de adaptación resultó de mucha utilidad la colaboración obtenida durante 1996 de la Subsecretaría del Ministerio de Administraciones Públicas (MAP), cuyo titular Jaime RodríguezArana nos facilitó la información disponible en el MAP sobre las Cartas de Servicio, los informes y borradores del Proyecto de Real Decreto sobre Cartas de Servicios y sistemas de evaluación de la calidad en la Administración General del Estado. Un texto que fue clave para elaborar nuestro Decreto 27/97, aprobado en Marzo de 1997 por el Consejo de Gobierno de la Comunidad de Madrid, que regula las Cartas de Servicios, los sistemas de evaluación de la calidad y los premios anuales a la excelencia y calidad del servicio público en la Comunidad de Madrid. Normativa que fue completada en 1998 con el Decreto 44/98 por el que se aprueban medidas complementarias de regulación de las Cartas de Servicio. En este sentido, también es importante conocer el texto de la Orden 2381 de la Consejería de Hacienda, dictada en Octubre de 1997, por la que se regulan los sistemas de identificación del personal al servicio de la Comunidad de Madrid y de señalización de sus edificios y oficinas administrativas, aspecto clave a la hora de que los ciudadanos puedan ejercer correctamente los derechos que la ley les concede.

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Presentación

Mi agradecimiento también a los diferentes interlocutores que hemos tenido en el Cabinet Office del Gobierno Británico tanto en la Efficiency Unit, su Director John Oughton, como en la Citizen´s Charter Unit (ahora llamada Service First Unit), su Directora Genie Turton, así como sus colaboradores Peter Matwijiw y Rod Sweek. Sus documentos, informaciones y reflexiones han resultado de gran utilidad para el desarrollo de nuestro propio Programa de Cartas de Servicios.

Gráfico 2. Montaje de las TRES Cartas

También quiero agradecer los claros y certeros consejos que el Profesor David Osborne, asesor del Vicepresidente Al Gore y autor de La Reinvención del Gobierno y de la Reducción de la Burocracia, nos ofreció al Presidente de la Comunidad de Madrid, al Consejero de Hacienda y a mí mismo en un encuentro que organizó en Febrero de 13

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1999 la Universidad de Navarra-IESE con el patrocinio de nuestra organización.

Gráfico 3. Fotografía del Presidente y David Osborne

Sus profusos comentarios y recomendaciones nos van a servir para seguir profundizando en el Programa Regional de Calidad y sin duda van a contribuir al éxito de las nuevas medidas que estamos preparando.

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Presentación

No quiero terminar esta presentación sin agradecer su ayuda a las organizaciones públicas y privadas que han colaborado con nosotros en el desarrollo del Sistema de Cartas de Servicio de la Comunidad de Madrid. Nuestro agradecimiento al Ayuntamiento de Barcelona, al Ayuntamiento de Alcobendas, a la Secretaría de Estado de Hacienda y a las firmas de consultoría PricewaterhouseCoopers y KPMG Consulting. Gracias por las correcciones de borradores realizadas por Ane Aguirre y Antón Azlor, de KPMG. Para terminar, decir que la presente publicación tiene el objetivo de presentar la recopilación del material utilizado por la Comunidad de Madrid en el desarrollo del programa de implantación de un sistema de Cartas de Servicios, los modelos de referencia empleados, las fuentes documentales, la terminología, la metodología, los objetivos y los resultados que han dado como fruto el tener aprobadas a principios de 1999 más de 70 Cartas de Servicios que enuncian nuestro compromiso de calidad con los ciudadanos de la Comunidad de Madrid, concretado para más del 80 % de las unidades de nuestro Gobierno y el 90 % de los Servicios Públicos diferentes ofrecidos a los ciudadanos que viven en Madrid. Nuestro compromiso es alcanzar, durante 1999, la edición de 75 Cartas de Servicios diferentes, con lo que todas las unidades de nuestro Gobierno habrán hecho realidad el compromiso de concretar los servicios, objetivos e indicadores de calidad. Espero que el lector, sea directivo público o estudioso de la materia y siempre destinatario de nuestro trabajo, sepa valorar el esfuerzo que más de quinientas personas de nuestra organización hemos desarrollado los dos últimos años para poder concretar servicio a servicio, unidad a unidad, el compromiso genérico de servicio público que perseguimos quienes trabajamos para conseguir la satisfacción de los ciudadanos de Madrid a través de la prestación de unos servicios públicos de calidad.

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La evolución de las Cartas de Servicio

Capítulo 1

La evolución de las Cartas de Servicio 1w

LAS CARTAS DE SERVICIO EN EL REINO UNIDO

Se trata del primer programa puesto en marcha y ha sido una obligada referencia para el resto de programas desarrollados. Dicho sistema de Cartas de Servicio fue presentado al Parlamento Británico por el Primer Ministro, John Major, en Julio de 1991 con el objetivo de incrementar la calidad de los servicios públicos, dando publicidad a los compromisos de cobertura de necesidades y a las expectativas de los consumidores y usuarios.

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Por su interés y actualidad, ocho años después, a continuación se reproducen los “Siete Principios del Servicio Público” contenidos en el documento 1599 o Libro Blanco sobre Cartas de Servicios:

Establecimiento de compromisos de calidad Los servicios públicos deben establecer unos compromisos explícitos y públicos accesibles en el punto de prestación del servicio. Estos compromisos deben incluir siempre la cortesía y la deferencia del personal, la adecuación a las exigencias normativas, así como un compromiso con la actuación ágil del mismo, que debe expresarse en términos de cobertura de objetivos o tiempos de espera. Debe existir una conciencia clara de que los niveles de calidad mejorarán progresivamente con la eficiencia de los servicios.

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La evolución de las Cartas de Servicio

Transparencia El ciudadano tiene derecho a saber lo que desee sobre los servicios públicos, como su coste, la identidad de quienes los dirigen y el grado de cobertura de los compromisos de calidad. Los empleados públicos no deben permanecer en el anonimato, excepto en los casos de peligro real para su seguridad. Quienes tratan directamente con el público deben portar tarjetas de identificación, así como facilitar su nombre por teléfono o en la correspondencia. Información El ciudadano deberá disponer con facilidad y en un lenguaje claro de la información completa y exacta sobre los servicios que se prestan. Es preciso hacer públicos los objetivos, con información completa y revisada sobre los resultados conseguidos. Cuando sea posible, la información deberá ofrecerse comparativamente con el fin de posibilitar comparaciones con las mejores prácticas. Opción y posibilidad de elección Cuando sea posible, el sector público deberá ofrecer la posibilidad de elegir. Es necesario establecer mecanismos de consulta periódica y regular a los usuarios y afectados por los servicios. No discriminación El acceso a los servicios debe ser independiente de la raza, el sexo o cualquier otra condición humana. Cuando sea preciso, se redactarán impresos en idiomas minoritarios. En aquellos lugares donde haya una segunda lengua extendida (en referencia a Gales, por ejemplo) los organismos deberán tener funcionarios que hablen dichas lenguas.

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Accesibilidad La gestión de los servicios debe ser sobre todo útil a los clientes y usuarios por encima del interés del personal, lo que implica establecer unos horarios flexibles de apertura, así como unos puntos telefónicos de consulta que orienten a los ciudadanos con rapidez hacia quienes puedan ayudarles.

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Sugerencias y reclamaciones Cuando los servicios no vayan correctamente, como mínimo el ciudadano tiene derecho a una buena explicación o a una disculpa. Se les debe explicar por qué el tren llega tarde o por qué el médico no acudió a la cita. Es preciso un procedimiento de gestión de las reclamaciones bien difundido y accesible. Si hay problemas graves deben explicarse. Y es preciso aprender la lección para no repetir los errores. Nadie quiere que el dinero se desvíe desde la mejora del servicio hacia compensaciones a gran escala por malos servicios. El Gobierno pretende introducir nuevas formas de compensación cuando sea posible, para fomentar la eficiencia en lugar de desalentarla.

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Aunque han pasado ocho años, si hoy en día una organización aplica estos principios verá como es posible transformar al ciudadano en un cliente cargado de derechos. Así mismo, el Programa de Cartas de Servicios también establecía los Principios básicos sobre el Sistema de Garantías de Calidad, que también se reproducen casi literalmente por su interés: •

Publicación de los niveles de prestación de servicios que el cliente puede esperar razonablemente y del grado de cobertura de esos niveles para cada caso.

•

Prueba de que para la fijación de niveles se han considerado las opiniones de los usuarios del servicio.

•

Información clara en lenguaje sencillo sobre los servicios públicos prestados a los ciudadanos. 22

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•

Garantías de prestación de un servicio eficiente y cortés al cliente, por un personal que suele ser identificable por su nombre.

•

Procesos de reclamación bien definidos para clientes insatisfechos. Cuando sea posible supervisados y controlados por personal externo e independiente.

•

Supervisión independiente de la relación entre la productividad y los niveles exigidos, bajo un compromiso claro de mejora de la rentabilidad de la organización pública.

Las unidades que cumplan con estos requisitos podrán hacer uso de la “Marca de la Carta” como forma de identificar la garantía de calidad del servicio ofrecido al ciudadano.

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Con el cambio de Gobierno, el Primer Ministro Mr. Blair, a través de su Gabinete, realizó en 1997 una gran encuesta sobre el Modelo de Cartas de Servicios que hasta entonces estaba operativo en el Reino Unido. Un proceso en el que han participado 239 organizaciones especializadas tales como Universidades, Colegios Profesionales, Asociaciones de Consumidores, Organizaciones Públicas, Organizaciones no Gubernamentales... Con la discusión de expertos y del análisis de los resultados se ha diseñado el nuevo Programa de Cartas de Servicios denominado “Service First”, a cuyo frente se encuentra David Clark Duque de Lancaster.

Este nuevo Programa establece nueve principios que debe cumplir cada servicio público:

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Establecer los estándares de servicio Establecer unos adecuados estándares de servicio que los usuarios conozcan de antemano, garantizando la supervisión de los mismos; y siempre que sea posible, publicando los resultados tras una comprobación independiente de los mismos. Ser accesibles y facilitar información detallada Ser accesibles y comunicarse eficientemente y con claridad utilizando un lenguaje sencillo, para ayudar a los usuarios de los servicios públicos, facilitando una información detallada sobre sus servicios, su coste y el buen desempeño de sus funciones. Consultar e implicar a los ciudadanos Consultar e implicar a los usuarios actuales y potenciales de los servicios públicos, así como aquellas personas que trabajan en ellos, utilizando sus sugerencias y comentarios para mejorar el servicio ofrecido. Estimular el acceso a los servicios públicos y fomentar las posibilidades de elección Facilitar el acceso a los servicios públicos a cualquier persona que lo necesite, utilizando todos los medios tecnológicos disponibles, ofreciendo la posibilidad de elegir siempre que sea posible. Ofrecer un trato igualitario Tratar a todas aquellas personas con igualdad, respetando la privacidad y dignidad, ofreciendo un trato amable y cortés y prestando una especial atención a las personas que requieran cuidados especiales.

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Corregir lo que funciona mal Corregir lo que no funciona de forma rápida y eficaz, aprendiendo de las quejas que deberán recogerse mediante un procedimiento que resulte claro y fácil de utilizar al que se le haya dado publicidad, con una revisión independiente siempre que sea posible. Utilizar los recursos eficazmente Utilizar los recursos eficazmente para proporcionar los mejores servicios a los contribuyentes y a los usuarios en general.

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Innovar y mejorar a través de la mejora continua Estar permanentemente en la búsqueda de nuevas formas que mejoren los servicios públicos y las ayudas que se ofrecen al ciudadano. Trabajar con los proveedores Colaborar con los proveedores para asegurar que los servicios son accesibles, eficaces y coordinados y que proporcionan un mejor servicio al usuario. En palabras del propio Gobierno Británico “el Programa “Service First”, (lo primero es el servicio), impulsa el programa de la nueva Carta de Servicios que avanza hacia el próximo Milenio con un nuevo énfasis, al promocionar interés, calidad, eficacia y un trabajo sectorial conjunto, formando parte del proyecto “Better Government”, para transformar y modernizar los servicios públicos británicos”. En Junio de 1998, el Cabinet Office publicó “Service First: the new charter programme” donde se establecían los elementos básicos del nuevo enfoque. De dicha publicación se ofrece por su claridad e interés un resumen de los principales puntos tratados: 1. Se ha realizado un cambio de nombre del Programa de Cartas de Servicios que refleja una concentración mayor sobre una prestación eficaz del servicio bajo la denominación “Lo primero es el servicio”. Se han establecido los citados nueve principios sobre la prestación de servicios públicos, resaltando la importancia del acceso, la cooperación y la innovación. 2. Se han introducido dos nuevas directrices sobre el tratamiento de las quejas y sobre la realización de encuestas y consultas de forma generalizada entre los usuarios, clientes y ciudadanos. Se establece una mejora del acceso a la información sobre los servicios públicos, potenciando que la mayor parte de la información ofrecida a los ciudadanos esté disponible también vía Internet de una forma clara y amigable. 28

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3. Se va a buscar una mayor participación y compromiso del personal que se encuentra en primera línea de contacto con el ciudadano, para mejorar los servicios públicos a través del rediseño y simplificación de nuevos procesos mediante el establecimiento de grupos de mejora y de talleres ministeriales. Así mismo se va a constituir un panel nacional de 5.000 personas –por primera vez en el mundo– para investigar las opiniones del público sobre la mejora de los servicios públicos. También se pretende dar a conocer la implantación de “Redes de Mejores Prácticas de Calidad” en todo el Reino Unido, con el objetivo de motivar a los diferentes gestores y empleados públicos para que funcionen coordinadamente para ofrecer mejores servicios.

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4. Se han publicado las directrices a seguir sobre desarrollo de cartas de servicios tanto del nivel nacional como del municipal, para ayudar a mejorar su calidad y consistencia. Se pretende revisar las cartas de servicios existentes en la actualidad, teniendo en cuenta los nuevos principios, comenzando con las nuevas cartas de servicio de sanidad, las implicaciones de los usuarios en los tribunales de justicia y las cartas de servicios para los usuarios de los ferrocarriles. Desarrollo de nuevas cartas de servicios que puedan ayudar a mejorar los servicios públicos, tales como una nueva carta de servicios de protección social y otra que cubra el trabajo de los servicios públicos de inmigración. 5. Seguir fomentando el conocimiento y desarrollo del programa de la “Charter Mark”, los premios de calidad para el sector público británico, para animar y premiar a aquellos servicios públicos que obtienen resultados excelentes en su trato con el ciudadano. Mediante la mejora de los vínculos entre la “Charter Mark” y otros proyectos de calidad, la puesta al día de los criterios para desarrollar los proyectos de mejora, la presentación de una nueva estructura de autoevaluación para ayudar a que los servicios públicos mejoren y la búsqueda de una mayor difusión del programa se pretende acercar la Administración al ciudadano. 6. Se pretende que las personas mayores participen en el desarrollo del nuevo programa a través del “Better Government for Older People”, editando un documento con la Fundación de Atención al Ciudadano y demás organizaciones donde se establezcan claramente los derechos y deberes de las personas de la Tercera Edad. 7. Se desea una mayor colaboración con los diferentes gobiernos locales y con el sector de voluntariado social para lograr que los servicios públicos sean más accesibles y sencillos de utilizar por los ciudadanos. Incorporando a este proceso también al sector privado a través de la cooperación entre los diferentes proveedores de los servicios públicos. Como podrá observarse, detrás de los principios y directrices señalados se encuentra una filosofía de mayor acercamiento al ciudadano que es compartida por múltiples gobiernos democráticos de nuestro entorno geográfico y cultural. 31

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LAS CARTAS DE SERVICIO EN NUESTRO ENTORNO: ALGUNOS EJEMPLOS PRÓXIMOS

Una vez que hemos visto los principales puntos del Programa británico de Cartas de Servicio, debemos hacer un breve repaso de otras acciones y programas gubernamentales de otros países de nuestro entorno. Sólo comentar que en líneas generales, se trata de una adaptación del programa señalado siempre teniendo en cuenta el carácter local para acercar la filosofía de servicio público a cada caso concreto. A continuación se presenta un breve comentario sobre los programas similares, ordenados cronológicamente, desarrollados en países como Francia, Bélgica, Portugal, Estados Unidos, Italia, Dinamarca, Canadá, Irlanda, Australia, Noruega y Finlandia, han utilizado las Cartas de Servicios o mecanismos similares para acercar al ciudadano los servicios públicos, su contenido, indicadores y objetivos de calidad.

Francia (French Chartes de Services Publics, 1992) El Programa de Cartas de Servicios de nuestro país vecino fue adoptado por el Consejo de Ministros en 1992 como complemento a la implantación de medidas de calidad, transparencia, simplificación de los procesos administrativos y evaluación del desempeño. En Francia es más común el uso de otras denominaciones como “engagement qualité”, “engagement de service” y “contrat de service”, para describir las diferentes Cartas de Servicios que se han publicado en cada Ministerio, incluyendo en algunos casos la indemnización o compensación en el caso de incumplimiento de compromisos y estándares de calidad.

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Bélgica (Belgian Charte de l’ Utilisateur des Services Publiques, 1992) El sistema belga de Cartas de Servicio fue puesto en marcha a raíz de los malos resultados obtenidos en las elecciones de 1991 que mostraron un claro alejamiento entre los ciudadanos y los políticos, con el objetivo de mejorar la legitimidad de la acción del gobierno y de la búsqueda de los intereses generales de los ciudadanos. Se trata primordialmente de una Carta del Ciudadano frente a la tradicional Carta de Servicios, preparada en Diciembre de 1992 por el Ministerio de Interior y Personal y publicada en el Boletín Oficial en enero de 1993. Esta norma establecía la necesidad de utilizar esta herramienta en los servicios federales para lograr una mayor transparencia, flexibilidad y protección legal de los ciudadanos en la utilización de los servicios públicos. Acompañando a la Carta se publicó la circular 370 que establecía las 23 reglas que debían aplicarse cuyo resumen se ofrece, procedente del libro Quality, Innovation and Measurement in the Public Sector. Dichos principios pueden resumirse en seis: –

Incrementar la accesibilidad y la transparencia.

–

Mejorar la simplificación del lenguaje administrativo y de los documentos.

–

Establecimiento de Derechos de los Ciudadanos por Ley.

–

Desarrollar una política de información interna.

–

Introducción del automatismo en indemnizaciones y pago de intereses de demora.

–

Simplificación de la normativa existente.

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Los estudiosos de este tipo de sistemas, como Bouckaert, han señalado que esta reforma, frente a la británica, está más enfocada en el ejercicio de los derechos y garantías del ciudadano que en la reducción de los costes de los servicios públicos, por lo que los indicadores de las cartas preferentemente hacen referencia a la satisfacción del ciudadano o al trato recibido. Con respecto a servicios públicos no administrativos como correos, ferrocarriles o instituciones sociales, cuentan cada uno con su respectiva Carta de Servicios que pretende ser un reflejo del “contrato programa” que mantienen con la Administración, aunque en general y hasta la fecha no se contemplan mecanismos de compensación económica en el caso de incumplimiento de los compromisos.

Portugal (1993) Las Cartas de Servicios portuguesas vieron la luz en 1993 dentro de una doble estrategia de renovación administrativa y de situar al ciudadano en el centro de la actividad pública. Una respuesta eficaz a las demandas del ciudadano y una potenciación del papel de los ciudadanos han sido las claves del proceso de modernización administrativa de Portugal desde 1986.

Estados Unidos (Putting customers first, 1993) La mejora de la calidad de los servicios públicos es el principal objetivo de la Reforma Administrativa emprendida en 1993 por el 37

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Gobierno de los EE.UU. bajo el denominado “National Performance Review. NPR” que tenía como objetivo principal incrementar la confianza de los clientes en su Gobierno. La Orden Ejecutiva 12862 del Presidente “Setting Customer Service Standards” establecía la necesidad de que las Agencias Federales adoptaran medidas de mejora de la calidad de los servicios ofrecidos al ciudadano identificando los clientes de cada Agencia Estatal, preguntando al ciudadano por sus expectativas, estableciendo estándares públicos, haciendo conocidos y accesibles los sistemas de sugerencias y reclamaciones y comparando los resultados con los mejores del sector. Bajo la dirección del Vicepresidente del Gobierno de los Estados Unidos, Al Gore, se ha desarrollado un programa específico que busca la “Reinvención del Gobierno” mediante la introducción de la competencia efectiva en cada uno de los servicios prestados por la Administración de los EE.UU. El objetivo es desarrollar una nueva cultura pública basada en el cambio de hábitos, la participación de los empleados públicos y el cambio de los modelos mentales, como señala el Vicepresidente Gore, “igual que en una hamburguesería se puede elegir y normalmente tienen los productos que el cliente desea, en el sector público estamos para servir a nuestros clientes, si queremos hacerlo cada vez mejor tendremos que preguntar al ciudadano periódicamente por sus necesidades y deseos y prepararnos para satisfacerlos eficazmente”.

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En 1995, el propio Vicepresidente Al Gore en su libro “Common Sense Government” hacía un balance de la aplicación de la Orden Ejecutiva 12862, afirmando que el 98 % de todas las Agencias Federales, es decir 200, habían preguntado a sus clientes y habían establecido estándares en función de las expectativas de esos clientes. Los estándares son concretos, explícitos, personalizados e incorporan compromisos concretos del tipo, “ No esperará más de cinco minutos, le responderemos en 24 horas, solo realizará un trámite o le diremos exactamente la documentación a presentar y el plazo”. Se trata en mayor o menor medida de documentos muy similares a las Cartas de Servicios o Contratos de Calidad con los ciudadanos.

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La evolución de las Cartas de Servicio

Italia (Carte dei Servizi, Directiva del Presidente del Consejo de Ministros de 27 de enero de 1994) Este país adoptó las Cartas de Servicios en 1994 en respuesta a la necesidad de mejorar la calidad de los servicios públicos y la relación entre los ciudadanos y la administración. Diversos servicios públicos locales y centrales, así como agencias estatales (utilities) adoptan sus cartas específicas basadas en principios generales que hacen referencia a la igualdad, imparcialidad, continuidad y regularidad, accesibilidad, posibilidad de elección, amabilidad y colaboración, participación del ciudadano en el diseño del servicio y buena relación coste/servicio. Existe una pronunciada tendencia a extender el uso de Cartas de Servicios a otros sectores como la Justicia y la Gestión Tributaria y mejorar las existentes en escuelas y seguridad social. En Junio de 1997 más de 7000 agencias gubernamentales (gas, electricidad, correos, colegios, seguridad social,...) contaban con su propia Carta de Servicios, que en muchos casos incorpora sistemas de compensación, sobre todo en correos y en empresas del sector gas y electricidad. Por su parte la participación de los ciudadanos en el diseño de los servicios está regulada por la Ley de Procedimiento Administrativo de 1990 que ha sido desarrollada en 1993 y 1997.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

Dinamarca (Welfare for Citizens, 1995) El desarrollo de una Administración centrada en el ciudadano es uno de los cinco objetivos principales de las autoridades danesas. El desarrollo de Consejos de Consumidores y Usuarios ha sido una prioridad hecha realidad en la educación primaria y secundaria, la sanidad en los centros de día y de la tercera edad. Desde 1997, todas las autoridades locales están obligadas por ley a informar cada año sobre la gestión de los servicios locales del año anterior. En 1995 se publicó “Welfare for Citizens” documento que establece los sistemas de participación de los ciudadanos en el diseño de servicios a través de encuestas y de la introducción de las herramientas de calidad en la gestión de los servicios públicos. Aunque no hay un uso generalizado de las Cartas de Servicios en Dinamarca, muchos Ayuntamientos daneses han utilizado voluntariamente esta herramienta para ofrecer una mayor información a los ciudadanos, así como para garantizar la prestación de unos servicios de calidad. Los ciudadanos pueden influir en el diseño de los servicios públicos mediante encuestas de opinión, focus groups, paneles de discusión, grupos de mejora y conferencias sectoriales. También se está extendiendo el establecimiento de sistemas de indicadores y estándares de calidad.

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La evolución de las Cartas de Servicio

Canadá (Getting government Right, 1996) Durante el año 1996, el Gobierno Canadiense anunció el Programa “Getting government Right” que tenía como uno de sus principios centrales aceptar como reto el construir un Gobierno más accesible que incorporase la lógica del ciudadano al diseño de sus servicios y las tecnologías más modernas a la gestión pública. Como consecuencia de lo anterior los Departamentos Ministeriales han ido incorporando a su gestión los principios de la calidad de servicio con una buena relación coste-eficacia y una respuesta más acorde con las necesidades de los ciudadanos canadienses. Aunque Canadá no cuenta con un sistema explícito de Cartas de Servicio, sí que posee un sistema de calidad centrado en la satisfacción de los ciudadanos que incorpora el establecimiento de estándares de calidad en los principales servicios.

Irlanda (Quality Plan, 1996) Las Cartas de Servicios han sido introducidas en los servicios administrativos como respuesta a la falta de calidad de servicios que se producía en dicha área. El programa se inició en 1996 con el objetivo de obtener una mejora de la calidad de servicio ofrecida basada en el establecimiento y publicación de los estándares de calidad. 43

Contrato de Servicios al Ciudadano

Desde finales de 1997 se está implantando un Plan Plurianual de Calidad que cubre la mayor parte de los servicios públicos. Cada Departamento Ministerial está obligado a establecer mecanismos de reclamación cuando la calidad del servicio recibido no es la adecuada, aunque hasta la fecha no se ha iniciado política de compensación alguna.

Australia (Service Charters, Putting Service First, 1997) La decisión de poner en marcha un sistema de Cartas de Servicios en Australia es reciente, concretamente se ha tomado en Marzo de 1997 con el objetivo de ofrecer unos servicios públicos más accesibles basados en los deseos de los ciudadanos. La prioridad del Gobierno Australiano se centra en servicios públicos prestados directamente o por agencias y por órganos reguladores que deben ser auditados externamente cada tres años. Existe una unidad denominada “Service Charters Implementation Unit” dependiente del Departamento de Industria, Ciencias y Turismo que asesora a los Departamentos Ministeriales y Agencias en el proceso de desarrollo de Cartas de Servicios. El Documento de Trabajo elaborado por el Gobierno Australiano, “Putting Service First-Principles for Developing a Service Charter” establece una serie de principios clasificados en tres categorías:

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La evolución de las Cartas de Servicio

–

Contenido de la Carta, que incluye la identificación de la organización prestadora de los servicios, así como de sus clientes, con sus derechos y obligaciones, estándares de calidad y feedback de las reclamaciones.

–

Desarrollo de la Carta, que incluye los mecanismos de participación de los ciudadanos en el diseño de la Carta incluido el desarrollo del sistema de reclamaciones.

–

La revisión periódica de la Carta, incluyendo la monitorización de los indicadores y de los resultados contables.

Con respecto al calendario de implantación del Sistema de Cartas, de acuerdo con los datos oficiales se estima que en Junio de 1998 el 80 % de los organismos deberían de tenerlo, estableciéndose la fecha de Junio de 1999 como límite para tener todas las cartas operativas.

Noruega: ( Service Declarations, 1998) En Abril de 1997, el Statskonsult´s o Dirección de Administración Pública presentó un documento de trabajo donde se establecía como objetivo superar las expectativas de los usuarios de los servicios públicos mediante la mejora de la calidad ofrecida. El Ministerio de Trabajo y Administración Pública aprobó en 1998 la normativa sobre Cartas de Servicios por la que se establecía el plazo de finales del 2000 como fecha clave para que se aprobasen las 400 “declaraciones de servicios” de otras tantas entidades locales.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

Finlandia (1998) Las Cartas de Servicios de Finlandia tienen el objetivo de transformar a los ciudadanos en Consumidores de Servicios Públicos como contribuyentes con derechos concretos. Aunque no son publicados oficialmente, se trata de compromisos morales reales dado que cada Carta le deja claro al ciudadano lo que debe esperar en plazo, cantidad o calidad y qué hacer cuando esto no se cumple. Así mismo la Carta de Derechos de Finlandia busca la participación directa del ciudadano en el diseño de los servicios públicos. En otro plano pero bajo la misma filosofía es importante destacar la existencia de Cartas de Servicio Tributarias, más conocidas como Estatuto del Contribuyente en el Reino Unido, Canadá, Australia, Nueva Zelanda, Italia y España.

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La evolución de las Cartas de Servicio

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Contrato de Servicios al Ciudadano

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ANTECEDENTES DE LAS CARTAS DE SERVICIO EN ESPAÑA

El antecedente de las Cartas de Servicios en nuestro País podemos encontrarlo en las denominadas Guías de Servicios que muchas Administraciones Públicas publican periódicamente ya sea en documento o por Internet. Pero la Carta de Servicios es algo más.

Una Carta de Servicios es un documento público en el que una administración se compromete a prestar un servicio de acuerdo con unas características prefijadas. La característica principal es la accesibilidad en el lenguaje y en la terminología. Es una forma de hacer que los ciudadanos conozcan a priori lo que pueden esperar de los servicios públicos, así como la forma de reclamar en el caso de no estar satisfechos. Sólo lo que se puede medir se puede mejorar y sólo lo que se establece por escrito (con sus respectivos indicadores) puede ser mejorado. Más recientemente, en nuestro país el Ayuntamiento de Barcelona, el Ayuntamiento de Alcobendas, las Comunidades de Castilla La Mancha y de Madrid así como Correos han optado por incorporar esta herramienta dentro de sus planes de gestión. 48

La evolución de las Cartas de Servicio

Contenido de las Cartas de Servicios Hay diferentes tipos de Cartas de Servicios y dependiendo del tipo de Carta, el contenido variará. Los dos tipos básicos son por un lado las cartas genéricas ( Carta del Ciudadano, Carta del Contribuyente, Carta del Consumidor, Carta del Paciente, Carta del Viajero....) y las Cartas de Servicio propiamente dichas ( Carta de la Policía Local, Carta del Servicio de Bibliotecas, Carta de los Servicios de Atención al Ciudadano, Carta de los Servicios de Formación,...). El primer grupo hace referencia a aquellos documentos donde se recuerdan al ciudadano los derechos que tiene establecidos por la legislación vigente. En un lenguaje claro y muchas veces bajo la fórmula de decálogos, se da publicidad a los derechos y se basa en la premisa de que el ciudadano no tiene porqué ser suscriptor del Boletín Oficial donde ha sido recogida la normativa por la que el legislador ha aprobado esos derechos concretos.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

Estos documentos permiten publicitar masivamente los derechos que asisten a todo ciudadano por el hecho de serlo, protegen a los ciudadanos con menos recursos y establecen una tensión positiva entre el prestador y el receptor del servicio que conoce sus derechos (es decir, las reglas de juego). En este sentido la Comunidad de Madrid cuenta desde 1996 con el Decálogo de Derechos de los Ciudadanos que incorpora un compromiso de su Presidente, Alberto Ruiz-Gallardón, con la mejora continua de los servicios públicos ofrecidos a los ciudadanos de Madrid. En el mismo sentido de dar publicidad a los Derechos que asisten a los ciudadanos, también se publicó en 1998 una Orden del Consejero de Hacienda por la que se da publicidad a los Derechos de los Contribuyentes de acuerdo con el Estatuto del Contribuyente establecido por Ley 1/98. Con respecto al segundo grupo, se trata de documentos que definen derechos y servicios más concretos. En principio una Carta de Servicios debe describir el servicio ofrecido. Esta descripción afectará tanto al propio servicio como a la unidad que lo presta. Del servicio interesa tanto la descripción del mismo como de la población a la que va dirigido. De la unidad debe tenerse en cuenta el horario y la ubicación.

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La evolución de las Cartas de Servicio

Pero la Carta de Servicios deberá incorporar datos concretos sobre otros aspectos: tales como la forma de incorporar la participación del ciudadano en el diseño del servicio, el compromiso de calidad, los objetivos e indicadores de gestión y los estándares definidos para esos indicadores. Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid El sistema de Cartas de Servicios tiene una regulación propia en la Comunidad de Madrid, donde su Consejo de Gobierno aprobó sendos Decretos en 1997 y 1998 disponibles en Internet (www.comadrid.es). A su vez la Comunidad de Madrid dispone de un Decálogo de Derechos de los Ciudadanos, un Estatuto del Contribuyente y varios hospitales con un Estatuto del Paciente definido en las Cartas de Servicios (Hospitales de Guadarrama, Instituto Provincial de Rehabilitación, El Escorial y Gregorio Marañón). Desde el comienzo se vinculó la necesidad de contar con Cartas de Servicio para poder participar en las convocatorias anuales al Premio a la Excelencia y Calidad de los Servicios Públicos que desde 1997 se realizan en la Comunidad de Madrid. De hecho en la primera convocatoria, 1997-98, los premiados contaban de una u otra forma con dicha herramienta de apoyo a su gestión. En la última convocatoria, cerrada en Febrero de 1999, la práctica totalidad de unidades reconocidas y premiadas tenían ya aprobadas sus cartas de servicio. El sistema de Cartas de Servicios además permite desarrollar parte del sistema de gestión del conocimiento. Al estar incorporando a una Base de Datos de Servicios todos los servicios incluidos a las Cartas, estamos realizando un Inventario de Servicios. Si tenemos en cuenta el volumen de actividad de cada uno de esos servicios podríamos conocer cuales son los servicios más demandados por los ciudadanos pudiendo además centrar los recursos disponibles en la potenciación de esos servicios. 51

Contrato de Servicios al Ciudadano

En abril de 1999, la Comunidad de Madrid contaba con más de 70 Cartas de Servicios del total previsto de 85 cartas diferentes, que abarcan los principales servicios ofrecidos a los ciudadanos en unidades y funciones tan distintas como hospitales, universidades, gestión tributaria, instalaciones deportivas, empleo, comercio, industria, informática, servicios sociales, hacienda, función pública, consumo, actividades culturales, urgencias, mujer, documentación europea, formación, empleo, transporte,... La mayor parte de las mismas ya han sido publicadas en el Boletín Oficial de la Comunidad de Madrid (BOCM).

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La evolución de las Cartas de Servicio

Las Cartas de Servicios de la Comunidad de Madrid tienen un formato que estructura su contenido en tres partes. Una primera donde se resumen los servicios prestados al ciudadano, la parte central donde se detalla el funcionamiento del sistema de sugerencias y reclamaciones y las diferentes medidas que se desarrollan para incorporar la opinión de los ciudadanos al diseño del servicio. Finalmente, la Carta incorpora los objetivos y los indicadores de gestión de los servicios. En la segunda fase del Programa de Calidad, en la que nos encontramos inmersos en la actualidad, debe estar operativo un Sistema de Cuadros de Mando que permita un seguimiento automatizado, gráfico y sencillo de la evolución de los indicadores de gestión recogidos en las Cartas de Servicios. La correcta medición de los mismos nos va a permitir establecer estándares realistas, la concreción en plazos de los compromisos de gestión asumidos y el sencillo seguimiento de su cumplimiento. Finalmente en aquellos casos en los que se produzca un incumplimiento de los compromisos establecidos se deberá proceder a compensar al ciudadano reclamante. Este aspecto es clave a la hora de comprometer a los Directivos Públicos y Empleados con los ciudadanos y clientes de los servicios ofrecidos por la Comunidad de Madrid. En palabras del Profesor Osborne, asesor del Vicepresidente de los EE.UU., Al Gore, sólo la compensación económica da una absoluta credibilidad al sistema de “contratos con el ciudadano”. Esta compensación puede empezar siendo simbólica al principio para transformarse con el paso del tiempo en una verdadera compensación por un mal servicio. En la actualidad, en la Comunidad de Madrid únicamente el ente público empresarial dedicado al abastecimiento de agua a la mayoría de los 5 millones de habitantes de la región madrileña, Canal de Isabel II, ha incluido indemnizaciones en el caso de incumplimiento de los compromisos de servicio que dentro de su política de calidad que estableció en 1998 como complemento a su certificación según las normas ISO 9000. 53

Contrato de Servicios al Ciudadano

Un proceso que ofrece como algunos resultados la mejora de la atención al cliente, en cuanto que ha posibilitado seguir la evolución de anomalías y el pronóstico de su resolución. Se ha rediseñado la factura que ahora ofrece una información más clara y también se avisa previamente al ciudadano ante alteraciones de servicio. Se ha reducido el tiempo medio de espera en llamadas de 30 segundos a 14 segundos (enero 97 a septiembre 98) y se ha reducido el tiempo de resolución de averías de 11 horas a 9 horas (abril 97 a octubre 98). El Sistema de Cartas de servicios integra los diferentes proyectos corporativos de nuestro Gobierno, especialmente la Base de datos de atención al ciudadano (disponible por Internet, Intranet, telé54

La evolución de las Cartas de Servicio

fono 012 y en la Red de Puntos de Información y Atención al Ciudadano), el sistema de Sugerencias y Reclamaciones , el Índice de Percepción de Calidad de los Servicios (IPCS), la Ventanilla Única y el Cuadro de Mando Integral.

En la actualidad, como fase previa al desarrollo del Cuadro de Mando Integral hemos procedido a revisar más de 600 indicadores de gestión y más de 550 compromisos de calidad. Estamos clasificando además dichos indicadores según los 9 criterios del Modelo Europeo (destacando la cobertura por indicadores de los criterios, procesos y resultados). El objetivo de este proceso es definir un sistema de revisión de los contenidos de las Cartas de Servicios que nos permita tener actualizados al máximo los servicios, los compromisos y los indicadores contenidos en los mismos, siendo realmente unos “contratos de servicios” con el ciudadano de Madrid. 55

Contrato de Servicios al Ciudadano

Con respecto al fomento de la participación de los empleados públicos en la mejora de los servicios ofrecidos a los ciudadanos, el proceso de preparación de las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid ha resultado ser un elemento excepcionalmente efectivo a la hora de incorporar a los empleados públicos en los procesos de calidad, movilizando a más de medio millar de personas y además está sirviendo para que los directivos públicos reflexionen sobre los servicios prestados y sobre los compromisos concretos que deben adoptarse en el seno de cada una de las unidades prestadoras de servicios al ciudadano. Finalmente, la documentación generada en el proceso está haciendo más transparentes y accesibles las actividades y servicios prestados, clarificando los derechos concretos de los ciudadanos, lo que permite que puedan transformarse en unos consumidores individuales de unos servicios públicos que cada vez han de prestarse con una mayor calidad. Referencias bibliográficas 1.

Raising the Standard: Britain´s Citizen´s Charter and Public Service Reforms. Cabinet Office. United Kingdom 1992.

2.

Institucions i Mètodes per Millorar el Funcionament de L´Administració Pública. Koldo Echebarría y Carlos Losada. Comitè Assesor per al Estudi de l´Órganització de l´Administració. Barcelona 1993.

3.

The Gore Report on Reinventing Government. Al Gore. United States of America, 1993.

4.

Cartas de Servicios Públicos. Documentos INAP. Madrid 1995.

5.

The Citizen´s Charter-The Facts and Figures. Cabinet Office. United Kingdom 1995.

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La evolución de las Cartas de Servicio

6.

Common Sense Government. Al Gore. United States of América, 1995.

7.

Servir al Ciudadano. Jordi López Camps y Albert Gadea Carrera. Ediciones Gestión 2000 e IVAP. Barcelona,1995.

8.

Taxpayer´s Charter. Discussion Draft. Australian Taxation Office,1996.

9.

The Citizen´s Charter- Five Years On. Cabinet Office. United Kingdom, 1996. Quality, Innovation and Measurement in the Public Sector. Hill, Klages & Löffler. Germany, 1996.

10. 11.

The Best Kept Secrets in Government. Al Gore. United States of America, 1996.

12.

Competing for Quality Policy Review. An Efficiency Unit Scrutiny. Cabinet Office. United Kingdom ,1996.

13.

Citizen´s Charters and Compesation Mechanisms. Kirsi Kuuttiniemi and Petri Virtanen. Ministry of Finance. Finland, 1998.

14.

Service First. The new charter programme. Cabinet Office. United Kingdom, 1998.

15.

The Citizen´s Charter. A consultation exercise: the Government´s response. Cabinet Office. United Kingdom, 1998.

16.

Manual de Implantación del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid. Coordinado por José Luis Moreno y Máximo Blanco. Cap 3, José Ramón Carballo. Madrid 1998.

17.

La Reinvención del Gobierno. David Osborne y Ted Gaebler. Editorial Paidós, Barcelona 1997.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

Páginas web de interés –

Gobierno de la Comunidad de Madrid: www. comadrid. es

–

Gobierno de los EE.UU.: www.npr.gov

–

Gobierno Británico: www.servicefirst.gov.uk

–

Gobierno Australiano: www.dist.gov.au

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Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid

Capítulo 2

Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid 1w

NUEVAS DEMANDAS SOCIALES

Las nuevas demandas sociales son una realidad cotidiana para la Administración, las condiciones del entorno y las necesidades de los ciudadanos varían. Donde antes fue necesaria una actuación administrativa ahora deja de serlo en igual medida o con igual contenido, y por contra surgen nuevas áreas en las que se incrementa la demanda social de servicios con unas determinadas características. De ahí que no deba considerarse a la Administración como algo estático sino como una organización que debe escuchar la voz de sus clientes, en este caso los ciudadanos, para poder satisfacer las necesidades de sus usuarios. Y no es sólo la demanda social la que hace surgir la necesidad de adaptación y cambio en la Administración Pública, también hay que tener en cuenta que la Administración compite cada día más con el sector privado en la prestación de servicios tan esenciales como la sanidad, los servicios sociales, la seguridad, las comunicaciones y la educación, entre otros. Lo que viene a suponer una necesidad adicional de adaptarse a las demandas del mercado si es que pretende seguir prestando tales servicios a aquellos colectivos que lo necesitan, en unas condiciones de calidad aceptables en función de los recursos públicos disponibles.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

Es, por tanto, una herramienta indispensable el benchmarking entre Administraciones y de la Administración con el Sector Privado. El aprender de las experiencias ajenas y tratar de implantarlas adaptándolas a nuestra organización, será una herramienta de mejora de la calidad de los servicios que permitirá a su vez poder realizar una optimización en la asignación de unos recursos que son limitados. Se trata de lograr un incremento progresivo en la eficiencia de la Administración, teniendo siempre presente que el fin de esa mejora no es otro que la mejora en la calidad de los servicios que se ofrecen a la sociedad. 2w

EL ACERCAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN AL CIUDADANO

La Administración tiene una importante asignatura pendiente que es el darse a conocer al ciudadano. En numerosas ocasiones los ciudadanos desconocen el potencial de servicios que la Administración ofrece y de los cuales pueden beneficiarse. Por otra parte el usuario de los servicios no identifica en muchas ocasiones qué institución le presta un determinado servicio, sobre todo si tenemos en cuenta la superposición de Administraciones en un ámbito territorial determinado. Es conveniente que las Administraciones se den a conocer a fin de que sean identificadas por los ciudadanos y puedan éstos reclamarlas los servicios para los que están constituídas. Entre los instrumentos que pueden utilizarse se encuentra el material divulgativo, folletos y publicaciones, a través de los cuales los ciudadanos van a contar con una más completa información sobre los servicios administrativos. Un aspecto fundamental en la relación con el ciudadano es que la comunicación se produzca en ambos sentidos, no solamente informando por parte de la Administración, sino que ésta debe asimismo pedir la opinión al ciudadano sobre los servicios que le está prestando, a fin de diseñarlos para que se ajusten a las necesidades y expectativas de los mismos. 60

Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid

A tal fin en la Comunidad de Madrid se realizan encuestas periódicas sobre la percepción de la calidad de los servicios. Dichas encuestas tienen por objeto medir el nivel de satisfacción de los ciudadanos, a través de la medición de expectativas de un servicio público y lo que perciben tras haberlo recibido. El instrumento de medición empleado son las encuestas de percepción y de expectativas de los clientes en los Puntos de Información y Atención al Ciudadano existentes en la Comunidad de Madrid. Los atributos de calidad del servicio medido son 18, entre los que se encuentran aspectos tales como una valoración de instalaciones, horario, medios de comunicación, confidencialidad, errores, rapidez, interrupciones, lenguaje claro, amabilidad y preparación del personal, entre otros. Es de esta forma como la Comunidad de Madrid observa y realiza un seguimiento de la percepción global que de sus servicios se tiene por parte de los ciudadanos, sin perjuicio de que se realicen encuestas de satisfacción de clientes más específicas en unidades y servicios concretos. Otro aspecto fundamental en el acercamiento de Administración al ciudadano son las condiciones de atención mismo, mediante la mejora de todos aquellos puntos donde ésta realiza, es decir, mediante la mejora y creación de los Puntos Información y Atención al Ciudadano, así como de la Oficina Atención al Ciudadano.

la al se de de

Por último hacer referencia a la Base de Datos de Atención al Ciudadano, que contiene información tanto general como especializada relativa a la Comunidad de Madrid, así como a otras Administraciones e Instituciones. Por lo que respecta a la información general de la Comunidad de Madrid ésta se halla contenida en las fichas de servicios, que contienen toda la información necesaria para que el ciudadano pueda demandar la prestación de los mismos a la Comunidad de Madrid. 61

Contrato de Servicios al Ciudadano

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CONSIDERACIÓN DEL CIUDADANO COMO CLIENTE

En la Administración de la Comunidad de Madrid se pretende que el ciudadano no sea contemplado bajo la óptica de simple administrado, sino por el contrario pasar a considerarlo como un cliente, esto supone un cambio de punto de vista puesto que significa que la Administración pretende, al relacionarse con el ciudadano, considerarlo en primer lugar como un sujeto de derechos, alejándonos por tanto de su exclusiva visión como sujeto de obligaciones. Lo primero que se debe garantizar al ciudadano cuando se relaciona con la Administración son todos aquellos derechos que, derivados de la Ley 30/1992, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común, comprendemos dentro del Decálogo de Derechos del Ciudadano, punto de partida de todo el sistema de Cartas de Servicios, que puede ser considerado como la “Carta de Cartas, o Constitución del Sistema de Cartas de Servicios”, es decir, la garantía última de todo el sistema que se ha puesto en marcha. Así pues, la finalidad y utilidad última del acercamiento y la consideración del ciudadano como cliente no es otra sino permitirle, que teniendo un mejor conocimiento de la Administración, de sus formas de actuar, de los servicios que presta y de las garantías que le ofrece, pueda, por una parte, tomar una decisión más fundamentada respecto a la elección de esos servicios públicos que en ocasiones pueden concurrir junto con otros prestados por instituciones privadas o públicas, sin olvidar que sólo siendo competitivos y ofreciendo servicios de calidad podrá la Administración alcanzar la utilidad social que pretende, y resarcir al ciudadano del esfuerzo económico que le supone el pago de sus impuestos. Se trata en definitiva de lograr una mayor eficiencia en la gestión de los fondos públicos.

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Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid

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EL COMPROMISO CON EL CIUDADANO: LAS CARTAS DE SERVICIOS

El Consejo de Gobierno de la Comunidad de Madrid aprobó el 6 de marzo de 1997 el Decreto 27/1997, que regula las Cartas de Servicios, los sistemas de evaluación de la calidad y los premios anuales a la excelencia y calidad del servicio público en la Comunidad de Madrid. Con posterioridad y mediante el Decreto 44/1998, de 18 de marzo, se aprobaron medidas complementarias de regulación de las Cartas de Servicios, en el cual se fijó su contenido mínimo.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

Contenido mínimo de las Cartas de Servicios (Decreto 44/1998, de 18 de marzo) a) Datos identificativos del órgano o entidad prestador del servicio: –

Denominación

–

Consejería de adscripción

–

Responsable de la elaboración y gestión de la correspondiente Carta de Servicios

–

Dirección

–

Horario de atención al ciudadano

–

Números de teléfono y de fax

b) Principales servicios prestados c) Compromisos de calidad: objetivos e indicadores d) Sistema de sugerencias y reclamaciones Contenido amplio de las Cartas de Servicio (Decreto 27/1997, de 6 de marzo) Además de lo antes enumerado para el contenido mínimo, habría que añadir la fijación por parte de los responsables de las unidades de los estándares de calidad que se comprometen a alcanzar (por ejemplo: número de camas, tiempo medio de espera, tiempo medio de tramitación de un expediente, de concesión de una ayuda,...) Los indicadores a través de los cuales se mide si se están o no alcanzando los objetivos, han de ser siempre cuantificables, los estándares o nivel de calidad que se pretende alcanzar serán numéricos, es decir una cifra o cantidad que represente hasta dónde preten64

Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid

de llegar la unidad prestadora de servicios, mediante el compromiso de su responsable. El contenido amplio de las Cartas de Servicios incluirá además los criterios de actualización de los compromisos declarados. El contenido de las Cartas de Servicio será aprobado mediante Resolución del titular o del máximo responsable de la unidad a la que se refieran los servicios contenidos en la Carta y publicada en el Boletín Oficial de la Comunidad de Madrid (BOCM). ¿Qué es una Carta de Servicios? Son documentos que informan al ciudadano sobre las condiciones en que se prestan los servicios públicos por parte de la Comunidad de Madrid. El contenido mínimo de las Cartas de Servicios se recogen en folletos divulgativos que se encuentran a disposición del ciudadano tanto en las unidades prestadoras de servicios como en las oficinas de atención al ciudadano. ¿Qué contiene una Carta de Servicios?

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Contrato de Servicios al Ciudadano

Evaluación de la calidad de los servicios públicos La implantación en la Administración de la Comunidad de Madrid del Sistema de Cartas de Servicios supone un compromiso con el ciudadano para la mejora de la calidad en los servicios prestados. En este contexto el ciudadano pasa a ser considerado como un cliente repleto de derechos. ¿Qué pretenden conseguir las Cartas de Servicios? –

Facilitar el ejercicio de sus derechos a los ciudadanos

–

Impulsar iniciativas de mejora dentro de la Administración

–

Controlar el grado de cumplimiento por parte de la Administración de los compromisos contraídos con los ciudadanos

–

Incrementar el grado de satisfacción de los ciudadanos respecto a los servicios prestados por la Administración

–

Informar a los ciudadanos sobre los niveles de calidad de los servicios prestados

Antecedentes del sistema de Cartas de Servicios de la Comunidad de Madrid La puesta en marcha del sistema de Cartas de Servicios tuvo como principal inspirador el sistema de Cartas de Servicios del Ayuntamiento de Barcelona, en concreto las Cartas de Servicios de la Guardia Urbana, Parques y Jardines, así como Aparcamientos Municipales. En las Cartas de Servicios del Ayuntamiento de Barcelona se diferenciaba entre el material divulgativo (trípticos) que se distribuían entre los ciudadanos y que incorporaban además de los datos identificativos del Servicio, sus formas de prestación, los compromisos de calidad (estándares), así como la firma del responsable del servicio, y 66

Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid

el documento interno Carta de Servicios del cual el primero no era más que un extracto, siendo en este segundo documento el lugar donde se desarrollaban ampliamente los aspectos básicos contemplados en los trípticos.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

Se trataba con la Carta de Servicios extensa, que era un documento de uso interno por parte de la Administración, de plasmar una definición y un compromiso de calidad respecto al servicio que sirviera para la mejora de la actividad administrativa, y que permitiera realizar un control del grado en que tal compromiso se está llevando a efecto, a fin de poder introducir las acciones correctoras que permitan alcanzarlo, así como mejorarlo progresivamente. De aquí partió la idea de diferenciar en la Comunidad de Madrid entre contenido mínimo y contenido amplio de las Cartas de Servicios, siendo el primer contenido, antes detallado, el que se incorpora a los trípticos divulgativos que se ponen a disposición del ciudadano en las oficinas de la Administración. Antecedentes de Cartas de Servicios en el ámbito sanitario y de servicios sociales En la Comunidad de Madrid contábamos ya antes de la implantación del sistema con unidades que ponían a disposición de los ciudadanos documentos que podían ser considerados como verdaderas Cartas de Servicios, este es el caso tanto de los Hospitales de Guadarrama y de El Escorial como de la Dirección General de la Mujer, el primero tenía una Carta de Derechos y Deberes del paciente, así como un sistema propio de reclamaciones según el cual se comprometía a dar respuesta a la reclamación en un plazo de 15 días. El Hospital de El Escorial distribuía entre los usuarios de sus servicios su propia Carta de Derechos y Deberes del paciente y tenía establecido un servicio de atención al usuario, por su parte la Dirección General de la Mujer contaba con un documento en el cual se detallaban todos los servicios que presta, así como sus funciones y los fines que le son propios. Como puede comprobarse ya existía desde antes una inquietud por concretar el compromiso que asumía una determinada unidad prestadora de servicios de cara al ciudadano, se trataba de poder canalizar estas iniciativas dispersas y esta inquietud por la mejora de la calidad de los servicios sentida en nuestra Administración a través de un marco común, que permitiera además dar un contenido unifor68

Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid

me a todas las Cartas de Servicios, añadiendo una parte fundamental: el compromiso de calidad.

Otros modelos de Cartas de Servicios dentro del ámbito sanitario que nos sirvieron de modelo fueron la Carta de Servicios del Servicio Catalán de la Salud y la Carta del Paciente del Reino Unido, ésta última fundamentalmente en lo referente a los estándares de calidad, al sistema de sugerencias y al componente de concienciación sobre la importancia del servicio público que incorpora, lo cual nos pareció fundamental a la hora de transmitir al ciudadano la trascendencia que tiene la actividad de la Administración en ciertos ámbitos. 69

Contrato de Servicios al Ciudadano

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COMPROMISO DE DISPONIBILIDAD

Esta parte del contenido de las Cartas de Servicios recoge todos los datos relativos a la descripción de la unidad (ver epígrafe 4), datos relativos a la identificación de las unidades administrativas prestadoras de servicios, para qué finalidad han sido creadas, qué servicios prestan y en qué condiciones se comprometen a prestarlos (actuaciones, plazos, mecanismos de comunicación con el ciudadano, normativa aplicable), así como el lugar dónde se encuentran a fin de que el ciudadano sepa dónde debe dirigirse para demandar la prestación de estos servicio y el horario de atención que tienen. La Administración hace de esta forma público en qué condiciones está disponible para prestar determinados servicios.

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COMPROMISO DE CALIDAD

Es la parte del contenido de las Cartas que en el epígrafe 4 aparece como el apartado “nuestro compromiso de calidad”. Tiene una mayor dificultad en su concreción dado que supone un compromiso por parte del máximo responsable de la unidad respecto al nivel de calidad con que se compromete a que su unidad preste los servicios al ciudadano. Basicamente contiene información sobre los objetivos que se propone alcanzar la unidad, qué indicadores va a medir para comprobar en qué medida está alcanzando la consecución de estos objetivos y cuándo se entiende que el objetivo propuesto se ha alcanzado, esto es, la fijación del estándar de calidad. Hay que tener en cuenta que el compromiso de calidad a alcanzar tendrá en cuenta las demandas de los ciudadanos así como los recursos disponibles para la prestación de los servicios. Se recoge además la posibilidad de que el ciudadano presente sugerencias y reclamaciones sobre el funcionamiento de los servicios, sistema éste que es único en toda la Comunidad de Madrid y cuyos pilares fundamentales son la existencia de un impreso normalizado, si bien puede ser utilizado cualquier otro formato o carta, siempre y cuando se presenten por escrito y firmadas, así como los dos compromisos básicos al respecto por parte de la Comunidad de Madrid, el primero relativo a un primer contacto con el reclamante por teléfono o carta en un plazo aproximado de 48 horas, y el segundo relativo a que se tratará de dar respuesta a la sugerencia o reclamación en un plazo no superior a 15 días. Si aparte de este sistema general de sugerencias y reclamaciones para toda la Administración de la Comunidad de Madrid y que se recoge en todas las Cartas de Servicios, existiese por parte de las unidades alguna otra garantía adicional ésta se recogerá en la respectiva Carta.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

7w

SEGUIMIENTO DEL CUMPLIMIENTO DEL COMPROMISO: CUADRO DE MANDO E INDICADORES

Por cuadro de mando para la dirección hay que entender un sistema de agregación y actualización de la información relativa al cumplimiento de unos determinados objetivos por parte de la organización.

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Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid

Este sistema de seguimiento permite a los directivos comprobar en qué medida el presupuesto asignado al cumplimiento de los objetivos de las organizaciones está sirviendo realmente para tal fin, así como comprobar si la dirección y la gestión están siendo desarrolladas de una forma adecuada, comprobando asimismo si la asignación de recursos se está realizando de una forma óptima. Este sistema tendrá logicamente un soporte informático que permita al directivo contar en su propio ordenador personal con la información necesaria para comprobar el rumbo que está tomando la gestión de su unidad. Se pretende que exista una sintonía entre el presupuesto por programas y las Cartas de Servicios en cuanto al establecimiento de objetivos, indicadores y estándares, así como a los criterios para su revisión y actualización, y que todo esto revierta en el cuadro de mando.Teniendo como punto de mira de todo el sistema la mejora de la calidad de los servicios.

Vemos como desde la información disponible sobre los servicios que se prestan al ciudadano, pasamos al compromiso de calidad asociado a esos servicios, al control de la eficiencia económica recogida en el presupuesto por programas, para terminar en el cuadro de mando para la dirección y en la información necesaria para que ésta pueda realizar un seguimiento de la gestión e introducir las acciones correctoras correspondientes. 73

Contrato de Servicios al Ciudadano

Se puede comprobar, por tanto, como el sistema de Cartas de Servicios se enmarca dentro de un proceso más amplio de mejora de la calidad en la Administración, tanto desde el punto de vista de la gestión, como de una óptima asignación de unos recursos escasos. 8w

PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE CARTAS DE SERVICIOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA COMUNIDAD DE MADRID

A fin de facilitar a las unidades prestadoras de servicios la elaboración de sus Cartas de Servicios desde la Dirección General de Calidad de los Servicios se puso en marcha un proceso de divulgación y asesoramiento contínuo. El primer paso fue la elaboración de un cuadro de seguimiento en el cual se incorporaban los datos de todas aquellas unidades que habían solicitado nuestro asesoramiento para la elaboración de su Carta de Servicios, en este cuadro se identificaba a la unidad, se recogían los datos relativos al coordinador y a los grupos de trabajo que iban a realizar el desarrollo de la Carta, y se contaba además con un apartado en el cual se resumían todas las actuaciones realizadas en dichas unidades para su elaboración. Esto permitió llevar un 74

Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid

seguimiento contínuo del proceso de implantación del sistema de Cartas de Servicios, así como realizar una planificación coordinada de la acciones a nivel institucional.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

El siguiente paso fue tratar de facilitar el proceso de elaboración por parte de las unidades, para lo cual se desarrolló desde la Dirección general de Calidad de los Servicios un “Documento-Guía para la elaboración de las Cartas de Servicios”, en el cual se incluía la metodología que para su elaboración se proponía desde esta Dirección General (ver apartado 9), basada en grupos de trabajo integrados por personal de la respectiva Unidad, así como ejemplos de Cartas de Servicios tanto de otras instituciones como de la Comunidad de Madrid, además de la normativa que sirve de marco a todo el sistema.

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Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid

Dicho documento-guía se envió a los coordinadores y grupos de trabajo existentes en las unidades, junto con los datos de las personas de contacto de la Dirección General de Calidad de los Servicios que iban a prestar el apoyo y asesoramiento necesarios para la elaboración de las Cartas, en un principio tres personas, el Jefe de Servicio que coordina el proyecto de implantación del sistema de Cartas de Servicios, un Inspector de Servicios y un Jefe de Negociado. Pronto se vió la necesidad de ampliar el número de unidades que debían ponerse a elaborar sus respectivas Cartas, no limitándonos tan sólo a las que nos solicitaban asesoramiento, para lo cual se elaboró un listado de servicios que la Comunidad de Madrid presta de forma directa al ciudadano agrupados por Secretarías Generales Técnicas, Direcciones Generales, Organismos Autónomos y demás entidades institucionales de la Comunidad de Madrid. Con posterioridad se distribuyó el documento-guía de elaboración de las Cartas a Secretarios Generales Técnicos, Directores Generales y Gerentes, junto con el listado de servicios que desde sus unidades se prestan de forma directa al ciudadano. De esta forma se pretendía hacer conscientes a los máximos responsables de las unidades prestadoras de servicios al ciudadano que debían de contar con Carta de Servicios. Una vez más nos poníamos a su disposición para prestar las tareas de apoyo y asesoramiento necesarias. Dado que, fruto de estas actuaciones, el número de unidades a las que había que prestar asesoramiento fue creciendo progresivamente, se hizo necesario realizar un reparto de estas tareas entre los Jefes de Servicio y el personal consultor de la Dirección General, en función de la experiencia acumulada por cada uno en los distintos ámbitos, de esta forma además de existir una coordinación global del proceso de implantación, existían distintos interlocutores (Jefes de Servicio) según la Carta de que se tratara. Las últimas dos medidas facilitadoras de la implantación del sistema de Cartas de Servicios fueron: por una parte la publicación del 77

Contrato de Servicios al Ciudadano

Decreto 44/1998, de 18 de marzo, por el que se aprueban medidas complementarias de regulación de las Cartas de Servicios, en el cual se estableció el contenido mínimo que ha sido explicado en el apartado IV, cuya finalidad no era otra sino facilitar y simplificar la elaboración de las Cartas por las distintas unidades; y por otra la celebración de un contrato de consultoría y asistencia para el desarrollo del sistema de Cartas de Servicios, entre otras actividades, el cual nos sirvió para dinamizar la implantación del sistema mediante la asistencia de consultores de la empresa PriceWaterhouseCoopers, que resultó adjudicataria, en las tareas de impulso y asesoramiento a los grupos de trabajo y coordinadores, dada la magnitud del progresivo desarrollo del sistema.

El resultado es por el momento la existencia de más de 70 Cartas de Servicios en la Administración de la Comunidad de Madrid, pero el proceso continúa no sólo con las unidades que se incorporan al sistema, sino con la actualización contínua de los datos y compromisos contenidos en las mismas.

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Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid

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PROPUESTA DE METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE LAS CARTAS DE SERVICIOS

Introducción Tras la publicación del Decreto 27/1997, de 6 de marzo, por el que se regulan las Cartas de Servicios, los sistemas de evaluación de la calidad y los premios anuales a la excelencia y calidad del servicio público en la Comunidad de Madrid, la Dirección General de Calidad de los Servicios elaboró el presente documento, en el que se define, una vez formado el Grupo de Desarrollo de las Cartas de Servicios, el proceso y el método operativo, así como los documentos a utilizar durante la realización de los trabajos de elaboración de las Cartas. Finalidad Establecer un sistema homogéneo y estructurado para la ejecución de los trabajos, así como definir los documentos a utilizar en cada una de las fases de elaboración de las Cartas de Servicios, consiguiendo de esta manera unificar los trabajos de los grupos que a tal efecto se constituyan. Se trata, por tanto, de un método de elaboración de las Cartas de Servicios recomendado por la Dirección General de Calidad de los Servicios, si bien no es excluyente de otros enfoques que puedan adaptarse más a la realidad de la unidad administrativa promotora de la respectiva Carta de Servicios. Definiciones y conceptos Objetivo Un objetivo es un resultado final deseado en un período de tiempo específico. Es un valor que pretenden conseguir un individuo o un grupo dentro de la organización; es un estado deseado de un servicio, de un área o de toda la organización. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico de tiempo para su realización.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

Los objetivos deben expresar claramente el compromiso que se pretende lograr, redactándose de forma que contengan los siguientes elementos: a) Verbo activo b) Resultado final medible c) Sujeto

d) Tiempo de consecución

“Es objetivo de la Dirección General de ................. el tramitar los expedientes de ................ en un plazo aproximado de treinta días“ “En el plazo de dos meses, el Servicio de ........................ resolverá el 90 por ciento de las autorizaciones de .............................” Los objetivos deben cumplir los siguientes requisitos: –

Realistas: no deben establecerse objetivos poco prácticos o irreales, sino que deben ser posibles de lograr. El objetivo debe establecerse teniendo en cuenta la cultura de la organización, la disposición de los Directivos, el presupuesto económico y todos aquellos factores internos que afectan intensamente a la consecución del objetivo.

–

Medibles a través del tiempo: hasta donde sea posible los objetivos deberán establecerse en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La planificación y el control se facilitan bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Podrán cuantificarse tanto en costo como en porcentaje, pasos específicos, tiempo, etc. Sólo expresando los objetivos en términos concretos para periodos de tiempo específicos puede medirse el logro de los mismos en forma razonablemente objetiva.

–

Flexibles: debería ser posible modificar el objetivo cuando surjan contingencias inesperadas. Esto no significa que deban ser inestables.

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Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid

–

Motivadores: los objetivos fuera del alcance de las personas no son motivadores. En la mayoría de las organizaciones los objetivos motivadores son aquellos que suponen un reto, que van un poco más allá de los límites convencionales.

–

Comprensibles: los objetivos de calidad deben establecerse con palabras sencillas y comprensibles; en todo caso las personas encargadas de su determinación deberán asegurarse de que sean comprendidas por todos aquellos involucrados en su consecución.

–

Obligatorios: una vez se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación explícita para hacer lo necesario en su consecución.

–

Participación de las personas: los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de los objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Las personas que participan en la determinación de los objetivos que deben alcanzar se sentirán más motivadas para hacerlo que aquéllas que tienen poca influencia en dicha determinación.

Indicadores Sistemas de medida que se utilizan para evaluar la evolución de una situación. Los indicadores son factores de medición de la evolución y el grado de cumplimiento de los resultados finales de un proyecto en relación con los objetivos establecidos. Son instrumentos de medida del grado de consecución de los objetivos previstos. Los indicadores pueden ser cuantitativos y cualitativos, si bien estos últimos deben ser medibles y, por tanto, cuantificables. A la hora de determinarlos el equipo de trabajo deberá tener en cuenta las siguientes características: –

Lo esencial de un indicador es que esté directamente relacionado con el resultado que se pretende medir y, a ser posible, sólo con él, de modo que el resto de los factores de influencia sean despreciables frente a aquél. 81

Contrato de Servicios al Ciudadano

–

Debe procurarse que la información que proporcione sea objetiva y fiable, así como relevante.

–

La obtención de los datos debe ser lo más sencilla posible y el método de medida de los mismos ha de ser igualmente simple.

–

Es conveniente elegir el menor número posible de indicadores, teniendo en cuenta la relación eficacia/coste más ventajosa. En el caso de seleccionar varios indicadores referidos a un mismo objetivo, han de analizarse las relaciones de mutua influencia, para no subestimar ni sobrestimar la medida.

Los métodos de medida de los indicadores han de ser sistemáticos, las medidas han de obtenerse por los mismos procedimientos o, en su caso, de las mismas o equivalentes fuentes y con idéntica periodicidad, de modo que se evite en lo posible la influencia de factores aleatorios o subjetivos. En el caso de indicadores difícilmente cuantificables (por ejemplo, estados de opinión) se procurará reflejarlos con métodos estimativos fiables (encuestas, estadísticas, etc.) y usar en todos los casos el mismo método de estimación. Estándares Representan el nivel de calidad que una unidad administrativa pretende alcanzar en un periodo de tiempo determinado. De esta forma el estándar sirve como patrón o referencia del nivel que se está alcanzando en la prestación de un determinado servicio al ciudadano, permitiendo evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos y la calidad de los servicios prestados. El estándar es una cifra en la que se concreta la medida elegida como indicador, reflejando el grado en que una unidad administrativa pretende alcanzar un objetivo. Responsabilidades Dirección General de Calidad de los Servicios –

Impulsar la constitución de los grupos de trabajo.

–

Motivar a la participación conjuntamente con la Dirección General o Gerencia respectiva. 82

Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid

–

Preparar la formación inicial.

–

Asistir a las reuniones de los grupos a requerimiento de éstos, siempre que se considere de utilidad para el avance de los trabajos.

–

Apoyar la implantación de la Carta de Servicios adoptada.

–

Tener actualizada una Base de Datos sobre la existencia, composición y resultados de los grupos de trabajo.

–

Impulsar la existencia de grupos de trabajo en las áreas en las que aún no se hayan constituido.

–

Definir y coordinar la formación sobre la materia.

–

Transmitir al resto de la Administración de la Comunidad de Madrid las experiencias de los grupos que han finalizado su trabajo.

Responsable de la Unidad Administrativa –

Facilitar activamente la constitución del grupo.

–

Transmitir a la Dirección la sensibilidad de los trabajadores respecto a la participación.

–

Transmitir a los trabajadores la información recibida de la Dirección General de Calidad de los Servicios.

Desarrollo del Trabajo en Equipo Metodología de Trabajo. Fases. Las etapas principales, que componen las secuencias de la metodología a utilizar por los grupos de trabajo, se representan en el diagrama de flujo que se detalla al final de este capítulo.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

a) Constitución del grupo de trabajo. La constitución oficial del grupo se realizará en una reunión a la que asistirán los responsables del Área o Centro de Trabajo y, en su caso, de la Dirección General de Calidad de los Servicios. En su primera reunión de trabajo el propio grupo elaborará el Acta de la Reunión, asignando nombre al equipo y haciendo la distribución de tareas entre los miembros, que serán las de Coordinador, Secretario, Controlador de tiempos y Relaciones con otras unidades. Asimismo se fijarán las normas a seguir por el grupo. (Ver más adelante el apartado Herramientas utilizadas, Grupo de Iniciativa y Mejora) b) Establecimiento de los fines de la unidad. Así como de los objetivos relacionados con cada uno de los fines, determinando además las modalidades de participación de los ciudadanos existentes. c) Relación y definición de los servicios que se prestan al ciudadano. d) Descripción de los servicios: actuaciones administrativas, plazo de tramitación, mecanismos de comunicación con el ciudadano y normativa aplicable. e) Dependencias que dentro de la unidad prestan servicios al ciudadano. Datos relativos a su ubicación y horario de atención al ciudadano. f) Acceso al Sistema de Reclamaciones y Sugerencias de la Comunidad de Madrid. g) Descripción de los objetivos elegidos. Cada uno de los objetivos elegidos deberá ser descrito detalladamente, indicando además su importancia y anotando todos los datos recogidos que pueden aportar información para su análisis por el grupo. h) Identificación de indicadores. Utilizando la técnica de la tormenta de ideas y centrándose en el objetivo seleccionado, se obtiene un listado de los posibles indicadores aplicables para ese objetivo concreto.

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Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid

(Ver más adelante el apartado Herramientas utilizadas, Tormenta de Ideas) i) Clasificación de los indicadores. Los posibles indicadores relacionados con cada objetivo serán clasificados mediante votación entre los componentes del grupo. Para valorar los indicadores, cada componente del grupo dispondrá de 20 puntos que podrá distribuir según su criterio entre los principales indicadores detectados, adjudicando un máximo de 10 puntos por indicador. j) Selección de indicadores y fijación de estándares. Los indicadores más puntuados, obtenidos de la votación de la fase anterior, serán seleccionados como los más fiables a fin de poder realizar un seguimiento del grado de cumplimiento de los objetivos previstos. La selección del número final de indicadores necesarios se realizará por acuerdo del grupo a la vista de las puntuaciones obtenidas, realizándose igualmente mediante acuerdo la determinación de los estándares a alcanzar para cada uno de ellos. k) Definición de criterios de actualización. Una vez terminados los trabajos, deberán definirse aquellos criterios que permitan la actualización del contenido de la carta de acuerdo con las necesidades futuras, y especialmente en relación con los objetivos perseguidos y sus mecanismos de medición. l) Informe final. El grupo realizará un informe final donde describirá todas las etapas anteriores y los pasos dados hasta llegar a la propuesta de Carta de Servicios. Este informe final, así como el documento que contempla las sucesivas fases, será presentado al responsable de la respectiva unidad administrativa y a la Dirección General de Calidad de los Servicios. m) Autoevaluación final. Una vez presentado el informe final, cada miembro del grupo realizará una autoevaluación sobre aspectos tales como: funcionamiento del grupo, resultados obtenidos, identificación y definición de los servicios incluidos en la Carta, repre85

Contrato de Servicios al Ciudadano

sentación de los distintos sectores afectados, colaboración con otras unidades, asesoramiento de la Dirección General de Calidad de los Servicios, entre otros, para de esta forma poder comprobar el grado de satisfacción con el trabajo realizado. Los resultados servirán para analizar las posibles mejoras a emprender en la dinámica de los grupos de trabajo. El coordinador del grupo se encargará de la distribución y recogida de los informes. Estos documentos individuales de autoevaluación final se añadirán al resto del trabajo, siendo el coordinador el responsable de hacerlos llegar a la Dirección General de Calidad de los Servicios junto con todo el trabajo. n) Remisión a la Dirección General de Calidad de los Servicios. Finalizados los trabajos y aprobada la Carta de Servicios, se remitirá ésta a la Dirección General de Calidad de los Servicios para su registro y debida constancia.

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Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid

Herramientas utilizadas a) Grupo de Iniciativa y Mejora. Son grupos constituidos entre 5 y 9 personas, pertenecientes al mismo ámbito de actuación de una unidad administrativa. Se constituyen de forma voluntaria y con espíritu participativo, con objeto de elaborar la Carta de Servicios de la Unidad. Una vez constituido el grupo se asignarán entre sus miembros las siguientes responsabilidades: Coordinador Es el componente del grupo encargado de informar y realizar las exposiciones del avance de los trabajos a personas ajenas al grupo. Mantiene además el contacto con el resto de los miembros del grupo a efectos de la planificación de las reuniones. Secretario Es el encargado de registrar por escrito y a través de las actas los resultados de las reuniones. Las Actas de Reunión se levantarán al término de cada sesión del grupo, y en ellas se hará constar cuantas decisiones y acuerdos del grupo se hayan tomado. Controlador de tiempos Es el encargado de velar que se cumplan los tiempos que se autoconcede el grupo para cada discusión o reunión. Encargado de las relaciones con otras unidades Es el que, como representante de grupo, mantiene los contactos necesarios con otros Servicios, con el objeto de recabar las informaciones necesarias para el desarrollo de los trabajos.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

b) Tormenta de Ideas. ¿Qué es? Un método participativo de trabajo en grupo que facilita la obtención de un gran número de ideas sobre un determinado asunto objeto de estudio. ¿Cómo desarrollar una tormenta de ideas? Pasos a seguir: a) Elegir un coordinador para dirigir la sesión. b) Definir por escrito el enunciado del asunto en estudio de forma concreta. c) Presentar las reglas de actuación: • • • •

Adoptar pensamiento creativo, no autocrítico. No explicar las ideas aportadas. No interrumpir, ni criticar las ideas ajenas. Crear nuevas ideas por asociación.

Práctica: • • • •

Las aportaciones se harán por el turno establecido. Se aportará una sola idea por turno. Se anotarán todas las ideas, incluso las duplicadas. Si en un turno no se dispone de ideas, se puede pasar e incorporarse en el turno siguiente.

¿Cuándo utilizar una tormenta de ideas? • • • • •

Para buscar ideas nuevas y creativas. Para fomentar la participación de todos los componentes de un grupo. Para obtener la lista de posibles mejoras a realizar. Para obtener nuevas ideas sobre posibles soluciones de un problema. Para identificar las posibles resistencias a la implantación de soluciones. 88

Las Cartas de Servicios en la Comunidad de Madrid

El proceso de elaboración de Cartas de Servicios puede resumirse en el siguiente gráfico:

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Contrato de Servicios al Ciudadano Anexo Los documentos a utilizar son los incluidos a continuación:

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El Catálogo de Servicios de la Comunidad de Madrid

Capítulo 3

El Catálogo de Servicios de la Comunidad de Madrid La transmisión del conocimiento, tal como se describe exhaustivamente en el capítulo 6, se realiza en el seno de la Comunidad de Madrid a través de diferentes vías. A continuación se reproduce el cuadro que va a servir de punto de partida de la exposición.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

Tal como puede observarse en el cuadro anterior, existen tres instrumentos fundamentales a través de los cuales se puede transmitir el conocimiento en el seno de la Comunidad de Madrid. Junto a la formación interna, con un alcance más limitado en cuanto al número de empleados a los que puede llegar, no cabe duda que tanto las publicaciones internas como la Intranet/Internet constituyen unas vías de enorme trascendencia a la hora de difundir la información que interesa a los empleados públicos y a los ciudadanos. En el presente capítulo se incidirá especialmente en esta última vía, la Intranet, dado que hoy en día no es posible concebir la puesta en marcha de un proyecto de gestión del conocimiento, sin desarrollar paralelamente el “instrumental “ informático adecuado. La Intranet, definida como la red interna de información de la Comunidad de Madrid, posibilita que todos los empleados de nuestra Comunidad puedan acceder a la información contenida dentro de la misma. Esta información será la que cada unidad considere pertinente, ya que son ellas mismas las que deciden qué información debe ser puesta a disposición de todos los empleados para su uso generalizado. Dentro de la Dirección General de Calidad de los Servicios estamos convencidos de las ventajas que reporta el compartir información, lo que nos ha llevado a incluir un elevado número de publicaciones internas dentro de la Intranet. Asimismo, llevados por este principio, se ha comenzado a incluir todas las Cartas de Servicios ya publicadas en esta red. De esta manera, cualquier empleado público o ciudadano podrá conocer todos los servicios que presta una determinada unidad, junto con sus compromisos y estándares sin necesidad de desplazamiento alguno. El cuadro siguiente reproduce el esquema básico de una Carta de Servicios. En primer término, toda Carta de Servicios reco-

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El Catálogo de Servicios de la Comunidad de Madrid

ge los principales servicios que presta la unidad en cuestión, a continuación se especifican los compromisos que la unidad asume en relación con los mismos, así como los indicadores que permitirán comprobar el cumplimiento de los compromisos, y, por último, el Sistema de Sugerencias y Reclamaciones, general para toda la Comunidad. La información vertida en las Cartas de Servicios y que se recoge en sus diferentes partes, es reflejo de distintos proyectos, que han hecho posible que las Cartas incorporen toda esta información: los principales servicios de cada unidad han sido obtenidos de la Base de Datos de Servicios elaborada por esta Dirección General e integran en la actualidad el denominado Catálogo de Servicios; los compromisos e indicadores ligados a los servicios responden al proyecto de Cuadro de Mando Integral y la posibilidad prevista de plantear sugerencias y reclamaciones ha exigido la previa puesta en marcha del denominado “Sistema de Sugerencias y Reclamaciones”. En este capítulo nos vamos a centrar básicamente en la primera parte de la Carta, esto es, en los servicios que se prestan al ciudadano, tanto internos como externos, y que se incorporan en las Cartas de Servicios, en la fuente de la que se ha obtenido esa información –la Base de Datos de Servicios–, así como en la interrelación existente entre el Sistema de Cartas de Servicios y el Catálogo de Servicios de la Comunidad de Madrid. 99

Contrato de Servicios al Ciudadano

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LA BASE DE DATOS DE SERVICIOS

Comenzando en primer término por la Base de Datos de Servicios, ésta tiene su origen en la creación del Indice de Percepción de Calidad del Servicio (IPCS) a través del Decreto 27/1997, de 6 de marzo; ya que, en el momento en el que se decidió en el seno de la Comunidad de Madrid medir la satisfacción de los ciudadanos con nuestros servicios a nivel global a través del IPCS, nos encontramos con la dificultad de que no se disponía de un listado o catálogo actualizado de todos los servicios que se ofrecen a los ciudadanos en nuestra Región. Existen, efectivamente, numerosas publicaciones que de manera global o parcial contienen catálogos de servicios pero que, sin embargo, no son objeto de actualización permanente, al no estar todos ellos debidamente informatizados. Ante esta tesitura, fue necesario, antes de acometer la referida medición, la creación de una Base de Datos en la que se recogieran todos los servicios/prestaciones de la Comunidad a los ciudadanos –Base de Datos de Servicios– y que fuera accesible, internamente, a través de la Intranet de la Comunidad, y, externamente, a través de Internet. Este proyecto surgió también, desde otro punto de vista, fruto de la necesidad de facilitar a los ciudadanos la máxima información y transparencia en relación a los servicios que les prestamos. Si la propia Comunidad de Madrid no conoce en profundidad todos los servicios que ofrece, difícilmente podrán los ciudadanos adquirir dicho conocimiento. 1.1.-

Diseño de la Base de Datos

Por lo tanto, partiendo del planteamiento anterior, se diseñó la Base de Datos de Servicios, la cual debía cumplir las siguientes premisas: • •

Contener la información requerida por los ciudadanos, adecuada a sus demandas y fácilmente comprensible. Disponer de una información homogénea, por lo que se configuró un modelo de ficha con unos campos predeterminados: título, objetivo, población, prestaciones, requisitos, dependencia jerárquica, etc. 100

El Catálogo de Servicios de la Comunidad de Madrid

• •

Contener información veraz y fiable, por lo que se diseñó paralelamente un sistema de actualización de la información. Ofrecer la información de manera ágil y con un entorno amigable, para lo cual se trabajó estrechamente con Informática y Comunicaciones de la Comunidad de Madrid -ICM-.

1.2.-

Recogida de la información

Sobre la base de estas premisas, comenzó el trabajo de campo de recogida de datos, en el cual colaboraron los alumnos de la Diplomatura de Gestión y Administración Pública del Centro de Estudios Superiores Sociales y Jurídicos Ramón Carande. La recogida de datos consistió básicamente en: • •

análisis de bases de datos existentes, entrevistas con los responsables de los diferentes servicios.

Toda esta información se volcó en un modelo de ficha estandarizada, de tal manera que al final, por cada servicio o prestación que una unidad ofreciese al ciudadano, se obtuviera una información homogénea. El conjunto de esas fichas informatizadas sería lo que constituye la Base de Datos de Servicios. Para conseguir la unidad y homogeneidad de la información recabada se fijaron unas pautas determinadas desde 101

Contrato de Servicios al Ciudadano

esta Dirección General, de manera que el lenguaje empleado, la forma de presentación de la información, el tipo de información que debía integrar cada uno de los campos, etc. fuesen uniformes. Junto a estas pautas, periódicamente se celebraron reuniones de seguimiento.

1.3.-

Implantación del Sistema de Información al Ciudadano

Una vez creada dicha Base de Datos, se puso en marcha de forma experimental en un reducido número de Puntos de Información y Atención al Ciudadano, con el fin de detectar las posibles carencias. Esta iniciativa englobó no solo la Base de Datos de Servicios sino todas las Bases de Datos de carácter institucional de la Comunidad de Madrid y exigió previamente la formación en estas herramientas del personal de atención al ciudadano de dichas oficinas, lo cual se llevó a cabo por técnicos de esta Dirección General y de ICM. Tras la experiencia piloto, se acometió la implantación de las mencionadas aplicaciones informáticas en todos los Puntos de Información y Atención al Ciudadano. La implantación consistió no 102

El Catálogo de Servicios de la Comunidad de Madrid

sólo en la instalación del software en cuestión, sino también en una formación paralela del personal de las oficinas en el adecuado manejo de las herramientas. Simultáneamente a la puesta en marcha de esta iniciativa, fue necesario integrar a nivel teórico la Base de Datos de Servicios con otras Bases de Datos y aplicaciones informáticas orientadas a los ciudadanos ya existentes en el seno de la Comunidad –como, por ejemplo, “Ventanilla Única” o el “Sistema de Sugerencias y Reclamaciones”–, lo que se plasmó en la configuración teórica del Sistema de Información al Ciudadano de la Comunidad de Madrid.

Dicho Sistema se concibió con el objetivo global de facilitar las relaciones de los ciudadanos con la Administración de la Comunidad de Madrid a través de la puesta en marcha de un Sistema de Información y con los objetivos específicos de proporcionar información sobre las instituciones, servicios y procesos administrativos, facilitar el acceso a los servicios de la Comunidad de Madrid, proporcionar información sobre el estado de tramitación de los procesos administrativos a los interesados, facilitar el acceso al Sistema de Sugerencias y Reclamaciones, así como ofrecer otras informaciones de interés. El gráfico a continuación muestra cómo el Sistema de Información pretende dar cobertura a las demandas de los ciudadanos, así como las diferentes posibilidades que se les brindan de acceso al Sistema –presencialmente, mediante la visita a la Red de Puntos 103

Contrato de Servicios al Ciudadano

de Información y Atención al Ciudadano; telefónicamente, contactando el teléfono de información administrativa 012 y, telemáticamente, consultando la Intranet/Internet–.

Una vez creada la Base de Datos de Servicios - que forma parte del conjunto de Bases de Datos que integran el Sistema de Información al Ciudadano -, en la que se recogieron todos los servicios prestados al ciudadano, ya se disponía de la información necesaria para abordar su medición. No obstante, una evaluación inicial de todos los servicios contenidos en la mencionada Base de Datos no hubiera sido realista, dada su amplitud y su diferente naturaleza. 1.4.

Los servicios objeto de medición

Partiendo del razonamiento anterior y sobre la base de la clasificación de los servicios en tres categorías, –servicios de información, servicios de tramitación y servicios puntuales y concretos–, se decidió limitar esta evaluación inicial a las dos primeras categorías. La razón de reducir la medición a los servicios de información y tramitación se justificaba atendiendo al hecho de que numerosos servicios puntuales 104

El Catálogo de Servicios de la Comunidad de Madrid

ya estaban siendo objeto de evaluaciones específicas por las unidades correspondientes –por ejemplo, las encuestas de satisfacción a los usuarios del Metro, del IMAF o del Canal de Isabel II– y de que, además, requerían, dada su naturaleza, de otro tipo de investigación social. Finalmente, se realizó una ulterior delimitación al seleccionar de todas las unidades de la Comunidad de Madrid que prestan servicios de información y tramitación, la Red de Puntos de Información y Atención al Ciudadano, por tratarse estas unidades de oficinas con un contacto muy directo con los ciudadanos. Aunque en la actualidad el objeto de medición del IPCS se ha ceñido a los servicios de información y tramitación de los Puntos de Información y Atención al Ciudadano, paulatinamente deberá tenderse a que el número de servicios que se evalúen con periodicidad anual se vaya incrementando. 2w

EL SISTEMA DE CARTAS DE SERVICIOS

Si bien dentro de la Comunidad de Madrid la evaluación de los servicios se inició de una manera sistemática con la creación del IPCS y en un primer momento se limitó a los servicios de información y tramitación de los Puntos de Información y Atención al ciudadano, en un futuro inmediato será posible evaluar un mayor número de servicios gracias a la implantación del Sistema de Cartas de Servicios. Las Cartas de Servicios, de acuerdo con lo indicado en el Capítulo precedente, son aquellos documentos que informan al ciudadano sobre las condiciones en que se prestan los servicios públicos por parte de la Comunidad de Madrid. Todas las Cartas de Servicios siguen un esquema común: incorporan los principales servicios prestados por la unidad responsable, especifican los compromisos que la misma asume frente a los ciudadanos, así como los indicadores del nivel de calidad de los servicios que permitirán comprobar el cumplimiento de sus compromisos y, por último, remiten a los ciudadanos al Sistema de Sugerencias y Reclamaciones en el caso de que nos quieran hacer llegar su opinión sobre los servicios prestados. 105

Contrato de Servicios al Ciudadano

La información vertida en las Cartas de Servicios y que se recoge en sus diferentes partes, tal como afirmábamos al inicio de este capítulo, es reflejo de distintos proyectos que han hecho posible que las Cartas incorporen toda esta información: los principales servicios de cada unidad han sido obtenidos de la Base de Datos de Servicios; los compromisos e indicadores ligados a los servicios responden al proyecto de Cuadro de Mando Integral y, finalmente, la posibilidad prevista de plantear sugerencias y reclamaciones ha exigido la previa puesta en marcha del denominado “Sistema de Sugerencias y Reclamaciones”. En la actualidad un elevado número de Cartas de Servicios se han incorporado ya a la Intranet de la Comunidad de Madrid/Internet, con lo cual cualquier empleado público o ciudadano puede conocer los servicios, compromisos y estándares de una unidad, consultando simplemente el web de la Dirección General de Calidad de los Servicios. Paralelamente a la informatización de las Cartas de Servicios y con el ánimo de ofrecer siempre un listado actualizado de los servicios que se prestan en la Comunidad de Madrid, está en marcha la creación del Catálogo de Servicios de la Comunidad de Madrid. 3w

EL CATÁLOGO DE SERVICIOS DE LA COMUNIDAD DE MADRID

El Catálogo de Servicios de la Comunidad de Madrid consiste en una Base de Datos que contiene un listado de todos los servicios que se prestan por la Comunidad, incluidos tanto los de carácter externo - al ciudadano - como interno - a los empleados o las propias unidades de la Administración-. Dicho catálogo ha sido confeccionado partiendo de la información contenida en la Base de Datos de Servicios e incorporando la información reflejada en las Cartas de Servicios. El Catálogo de Servicios pretende mostrar de manera sintética todos los servicios genéricos que se ofrecen por la Comunidad de Madrid y que, en principio, salvo modificación en las competencias de 106

El Catálogo de Servicios de la Comunidad de Madrid

los responsables, tienen una duración indefinida. En este sentido, los servicios que se incluyan en dicha Base de Datos deberán satisfacer las siguientes premisas: •

tratarse de servicios de naturaleza genérica (se excluyen, por ejemplo, convocatorias concretas de subvenciones),

•

ser fácilmente comprensibles por los ciudadanos,

•

ser reflejo de los servicios que se incorporan en la Carta de Servicios correspondiente de la unidad responsable, en el caso de que la unidad en cuestión disponga de la misma,

•

presentar una información veraz, correcta y de naturaleza indefinida, de tal manera que para su adecuado mantenimiento sea suficiente una actualización periódica de la misma.

En el Anexo a esta publicación se contiene una muestra de algunos de los servicios incorporados al mencionado Catálogo y relativos a ámbitos competenciales de la Comunidad de Madrid tan variados como el hospitalario, asistencial, universitario, formativo, ambiental, inmobiliario, etc. Junto a la denominación del servicio en cuestión se incluye la Carta de Servicios de la unidad competente; la consulta de la misma permitirá obtener una información adicional, al recogerse en la misma los principales servicios que presta la unidad en cuestión, así como sus compromisos con los ciudadanos, indicadores de calidad y otros datos sobre su localización, teléfono, etc. Informáticamente, el Catálogo de Servicios se va a articular de tal manera que, a través de la introducción de palabras clave, aparezcan en la pantalla todos los servicios integrados en dicha Base de Datos relacionados con el término introducido. Siempre que un servicio concreto tenga su reflejo en una Carta de Servicios, junto al título del mismo, aparecerá la oportuna indicación, de tal manera que, si la persona así lo desea, pueda consultar inmediatamente la Carta de Servicios respectiva.

107

Contrato de Servicios al Ciudadano

Sin perjuicio de lo anterior, el Catálogo de Servicios ofrece un valor añadido, ya que, al emplearse en la consulta el mismo sistema de búsqueda que para otras Bases de Datos de naturaleza institucional, en el caso de que, en relación con un servicio genérico se disponga de información adicional en otras Bases de Datos, aparecerán los respectivos títulos simultáneamente en la pantalla. El cuadro a continuación pretende reflejar la interacción existente entre las diferentes Bases de Datos con un hipotético ejemplo:

Como puede observarse, al introducir la palabra clave teatro aparece todo un listado de títulos. El primero de ellos –Desarrollo y difusión de actividades musicales, teatrales, de danza, cinematográficas, literarias–, al tratarse de un servicio recogido en una Carta de Servicios, nos permitirá al “pinchar” el mismo, consultar la Carta de Servicios del órgano responsable, en este caso del Centro de Estudios y Actividades Culturales (CEYAC) en su integridad. En el supuesto de que se desee más información sobre otro título –Teatro Albéniz–, se podrá acceder a la misma, consultando la Base de Datos de Localizativos. En relación con otro título– Convocatoria de ayudas 108

El Catálogo de Servicios de la Comunidad de Madrid

a la producción teatral, coreográfica, musical y audiovisual 1999–, si se “pincha” ese enunciado, se obtendrá información en la Base de Datos de Servicios sobre esa subvención en concreto. En el fondo lo que se pretende con este proyecto, sustentado en una estrategia de optimización de la información disponible –reflejo de la filosofía de la gestión del conocimiento–, y representado a través de la Pirámide de la Información, es interrelacionar toda la información contenida en la actualidad en las Bases de Datos de naturaleza institucional de la Intranet/Internet relativa a los servicios de la Comunidad de Madrid. Ello permite no sólo a los empleados públicos sino a todos los ciudadanos abarcar un espectro más amplio de conocimiento sobre nuestra Comunidad, a la vez que facilita, que es la cuestión que más nos afecta en esta publicación, realizar un seguimiento más cercano del nivel de cumplimiento de sus compromisos. El gráfico que se incorpora a continuación y que representa la Pirámide de la Información permite constatar cómo los compromisos asumidos por la Comunidad de Madrid y la información que se presta a los ciudadanos sobre servicios, procesos, etc. tienen todos ellos su sustento en unas determinadas Bases de Datos:

109

Contrato de Servicios al Ciudadano Anexo: ejemplo de Catálogo de Servicios

Catálogo de Servicios Servicios prestados

Carta

ANATOMIA PATOLOGICA Y LABORATORIOS: ANATOMIA PATOLOGICA, BIOQUIMICA, GENETICA Y HORMONAS, HEMATOLOGIA, INMUNOLOGIA, MICROBIOLOGIA Y PARASITOLOGIA

HGUGM

ANESTESIA, RFANIMACION Y MEDICINA INTENSIVA

HGUGM

C.O.T. Y REHABILITACION

HGUGM

DIAGNOSTICO POR IMAGEN: MEDICINA NUCLEAR (CARDIOLOGIA NUCLEAR, SPECT CEREBRAL, GAMMAGRAFIAS), RADIODIAGNOSTICO (RX, ECOGRAFIAS, TC, RX VASCULAR INTERVENCIONISTA, RESONANCIAS, DENSITOMETRIAS)

HGUGM

ESPECIALIDADES MEDICAS: ALERGIA, APARATO DIGESTIVO, CARDIOLOGIA, DERMATOLOGIA, DIETETICA Y NUTRICION, ENDOCRINOLOGIA, GERIATRIA, HIPERTENSION, HOSPITALIZACION A DOMICILIO, MEDICINA INTERNA, NEFROLOGIA, NEUMOLOGIA, NEUROLOGIA, REUMATOLOGIA

HGUGM

ESPECIALIDADES QUIRURGICAS. CIRUGIA: CARDIACA, GENERAL DIGESTIVA, MAXILOFACIAL, PLASTICA, TORACICA, VASCULAR PERIFERICA, ESTOMATOLOGIA, NEUROCIRUGIA, OTORRINOLARINGOLOGIA, UROLOGIA

HGUGM

OBSTETRICIA Y GINECOLOGIA: OBSTETRICIA, GINECOLOGIA, ONCOGINECOLOGIA, REPRODUCCION

HGUGM

OFTALMOLOGIA

HGUGM

ONCOLOGIA: CUIDADOS PALIATIVOS, ONCOLOGIA RADIOTERAPICA, ONCOLOGIA MEDICA, ONCOLOGIA MUSCULO-ESQUELETICA, APOYO PSICOLOGICO AL PACIENTE ONCOLOGICO

HGUGM

OTROS SERVICIOS: TRANSPLANTES, PRUEBAS FUNCIONALES, SUEÑO Y EPILEPSIA, ENFERMEDADES INFECCIOSAS.

HGUGM

PEDIATRIA: CIRUGIA PEDIATRICA, PEDIATRIA, NEONATOLOGIA

HGUGM

PSIQUIATRIA: DESINTOXICACION, PSICOLOGIA CLINICA, PSIQUIATRIA.

HGUGM

ALQUILER Y/O CESION DE INSTALACIONES PARA EL DESARROLLO DE ACTIVIDADES DEPORTIVAS Y OTRAS DE TIPO SOCIOCULTURAL Y DE OCIO

ESTCM

AULA DEL DEPORTE, CONSISTENTE PARA IMPARTIR CURSOS DE FORMACION, CELEBRAR REUNIONES Y ASAMBLEAS

ESTCM

CELEBRACION DE COMPETICIONES DE ALTO NIVEL Y OTRAS ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

ESTCM

CENTRO DE ENTRENAMIENTO PARA LA PREPARACION DE DEPORTISTAS, DE DIVERSOS DEPORTES DE LA CM, PARA SU PERFECCIONAMIENTO

ESTCM

CENTRO DEPORTIVO CON INSTALACIONES DE ALTO NIVEL Y ULTIMA TECNOLOGIA PARA EL PUBLICO EN GENERAL CON: SALAS DE MUSCULACION Y CARDIOVASCULAR; SALAS DE FITNESS Y AEROBIC; PISTAS DE SQUASH; AREA TERMAL; AULAS DE FORMACION Y CONFERENCIAS; CAFETERIA; PARKING

ESTCM

CREACION DE ESCUELAS DE TECNIFICACION DE DEPORTISTAS DE LA CM A TRAVES DE LAS FEDERACIONES MADRILEÑAS

ESTCM

ESCUELAS DEPORTIVAS INFANTILES DE TAEKWONDO, SQUASH, ATLETISMO Y OTROS DEPORTES

ESTCM

ESTUDIO DE LOS RENDIMIENTOS Y SEGUIMIENTOS MEDICO DEPORTIVOS DE LOS DEPORTISTAS DE ALTA COMPETICION EN EL CENTRO DE MEDICINA DEPORTIVA

ESTCM

ESTUDIOS Y RECONOCIMIENTOS MEDICOS EN EL CENTRO DE MEDICINA DEPORTIVA

ESTCM

PROGRAMA DE VISITAS PARA COLEGIOS Y PARTICULARES A FIN DE DAR A CONOCER LAS INSTALACIONES DEL ESTADIO

ESTCM

RECONOCIMIENTOS MEDICO DEPORTIVOS PARA LOS DEPORTISTAS DE LA CM EN EL CENTRO DE MEDICINA DEPORTIVA

ESTCM

ROCODROMO CUBIERTO PARA APRENDIZAJE Y PRACTICA DE DEPORTES DE ESCALADA Y NATURALEZA, SIN SALIR DE LA CIUDAD Y CON MONITORES ESPECIALIZADOS

ESTCM

SEDE DE LAS FEDERACIONES MADRILENAS DE: ATLETISMO, BADMINTON, BOLOS, CICLISMO, DEPORTES PARA SORDOS, PELOTA, REMO, TAEKWONDO, AUTOMOVILISMO Y KARTING, BEISBOL Y SOFTBOL, CAZA, DEPORTES MINUSVALIDOS FISICOS, ESPELEOLOGIA, PETANCA, SQUASH, PENTHATLON MODERNO, TRIATLON

ESTCM

ATENCION DE LA DEMANDA SOCIAL DE VIVIENDAS PUBLICAS EN LA CM TANTO EN EL MUNICIPIO DE MADRID COMO EN EL AREA METROPLITANA: MONTAJE Y DESMONTAJE DE VIVIENDAS PROVISIONALES EN APOYO DE SITUACIONES DE EMERGENCIA O DE REMODELACION

IVIMA

ATENCION DE LA DEMANDA SOCIAL DE VIVIENDAS PUBLICAS EN LA CM TANTO EN EL MUNICIPIO DE MADRID COMO EN EL AREA METROPLITANA: PLANIFICACION, DISEÑO Y EJECUCION DE LAS ACTUACIONES A REALIZAR EN LOS BARRIOS EN REMODELACION

IVIMA

110

Sugerencias y Reclamaciones en la Comunidad de Madrid

Capítulo 4

Sugerencias y Reclamaciones en la Comunidad de Madrid 1w

CALIDAD, SUGERENCIAS Y RECLAMACIONES

En su búsqueda de la mejora de los servicios prestados, y conscientes de la importancia de contar con un sistema de Sugerencias y Reclamaciones que permita a los ciudadanos hacer llegar su opinión sobre los servicios por ella prestados, la Comunidad de Madrid puso en marcha en enero de 1997 un sistema de Sugerencias y Reclamaciones totalmente informatizado. Un buen sistema de quejas y sugerencias constituye un elemento básico de un plan de calidad, por ser mecanismo de expresión de la voluntad del cliente y por permitir conocer las áreas de mejora dónde debemos actuar. Es por ello que uno de los primeros proyectos puestos en marcha por la Dirección General de Calidad de los Servicios fue precisamente el diseño e implantación de un adecuado Sistema de Sugerencias y Reclamaciones en la Comunidad de Madrid, entendidas estas como opiniones gratuitas que los ciudadanos formulan ante la Administración, bien por insuficiencias de servicios públicos, bien por un funcionamiento anómalo de los mismos, permitiendo el sistema detectar esas insuficiencias o anomalías, para así poder proceder a su subsanación.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

“La información recogida en las reclamaciones, como expresión pura de la voz del cliente, tiene un valor fundamental. Las reclamaciones son oportunidades válidas para: Transformar en satisfacción la insatisfacción manifiesta del cliente. Corregir las causas generadoras de insatisfacción.” (1) No solo “fabricamos satisfacción” cuando prestamos un servicio de un modo eficaz, sino también “cuando reaccionamos correctamente ante un error”. (2) “La mayor parte de las quejas contienen información valiosísima sobre los errores.” (2) “... la parte visible de las quejas esconde una masa enorme de insatisfacción.” (2) “Compensa tener quejas. Por supuesto, no como consecuencia de hacer las cosas peor, sino de verificar mejor los errores que se cometen.” (2) “... las empresas que prestan mejores servicios suelen ser las que reciben proporcionalmente mas quejas. Obviamente, no es porque den más motivos de queja, sino porque ponen a disposición de los clientes mas mecanismos para escuchar sus problemas”. (2) “Si las quejas se resuelven bien, la fidelización del cliente aumenta de una manera sorprendente”. (2) “Coleccionar quejas no es suficiente. Para activar toda la potencialidad de las reclamaciones es necesario contestarlas y contestarlas bien. Una buena respuesta a una queja -sea por escrito o de palabra- consigue, al menos, anular el descontento del cliente”. (2) -------------------------------------------------------------------------------------------(1) Autoevaluación AVE según el modelo EFQM, 1996. (2) “La recuperación de clientes insatisfechos y desertores”. José Antonio Merina

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Sugerencias y Reclamaciones en la Comunidad de Madrid

Teniendo como punto de referencia la Oficina de Atención al Ciudadano (OAC), competente según el artículo 48.4 de la Ley de Gobierno y Administración para atender y tramitar las quejas a que puedan dar lugar las tardanzas, desatenciones y otras anomalías que se observen en el funcionamiento de los distintos órganos de la Comunidad, el Sistema de Sugerencias y Reclamaciones de la Comunidad de Madrid involucra, tal como se recoge en el punto tercero de este capítulo, a todos los Puntos de Información y Atención al Ciudadano (PIAC’s), a todas las Consejerías y a todas las Direcciones Generales o unidades asimiladas. El sistema se ha ido implantando poco a poco, y tras un año de funcionamiento, y a la vista de los puntos débiles que se pusieron de manifiesto a lo largo del mismo, fue rediseñado con el fin de darle más agilidad. Por primera vez, y a través del Decreto 44/1998, de 18 de marzo, por el que se aprueban medidas complementarias de regulación de las Cartas de Servicio, se da un marco legal al sistema de Sugerencias y Reclamaciones de la Comunidad de Madrid, sistema cuya regulación se recoge en el Decreto 201/1998, de 3 de diciembre, por el que se regula la Oficina de Atención al Ciudadano. 113

Contrato de Servicios al Ciudadano

2w

SUGERENCIAS Y RECLAMACIONES Y CARTAS DE SERVICIOS

Paralelamente a la implantación del Sistema de Sugerencias y Reclamaciones de la Comunidad de Madrid, en la Dirección General de Calidad de los Servicios se desarrolla el proyecto de Cartas de Servicios. Al diseñarse éste, se pone de manifiesto que a la vez que se da a conocer a los ciudadanos cuáles son los servicios prestados por la Comunidad de Madrid, y se les informa sobre ellos (naturaleza, entidad prestadora, contenido, características,...), se les debe ofrecer un cauce a través del cual nos hagan llegar su opinión sobre los mismos, un mecanismo de participación en su mejora continua. Es por ello que el Decreto 27/1997, de 6 de marzo, por el que se regulan las Cartas de Servicio, los sistemas de evaluación de la calidad y los premios anuales a la excelencia y calidad del servicio público en la Comunidad de Madrid, al recoger en su artículo 3 qué habrá de expresar una Carta de Servicios, en el punto c) establece:

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Sugerencias y Reclamaciones en la Comunidad de Madrid

c)

Los mecanismos de consulta a los usuarios acerca de los servicios que aquellos demanden y de sus sugerencias y opiniones para la mejora de los mismos.

El artículo 4, referente al contenido de las Cartas, establece en su punto 1.f): f)

Disponibilidad y acceso al Sistema de Reclamaciones y Sugerencias ante la Comunidad de Madrid sobre el funcionamiento de los servicios

El artículo 4bis recoge el contenido mínimo de una Carta de Servicios, comprendiendo como tal el Sistema de Sugerencias y Reclamaciones. Así pues, el Sistema de Sugerencias y Reclamaciones, como mecanismo de participación de los ciudadanos, de expresión de su opinión sobre los servicios, se convierte en pieza fundamental de una Carta de Servicios, tan es así, que de las tres partes que integran cada una de ellas, la central la constituyen las Sugerencias y Reclamaciones:

Con el fin de dar homogeneidad al tema, puesto que existe un Sistema de Sugerencias y Reclamaciones de la Comunidad de Madrid, el Anexo del Decreto 44/1998, de 18 de marzo, por el que se aprueban medidas complementarias de regulación de las Cartas de Servicio recoge el texto que se contendrá sobre las Sugerencias y Reclamaciones:

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Contrato de Servicios al Ciudadano

Sin perjuicio de lo anterior, aquellas unidades que cuenten con algún otro sistema de sugerencias pueden, y deben, hacerlo constar así en su Carta de Servicios. A continuación se recogen algunas de las unidades que cuentan con sistemas propios de Sugerencias y Reclamaciones, que quedan recogidos en sus respectivas Cartas. Dirección General de Calidad de los Servicios Unidad Administrativa Colaboradora Servicio de Inspección y Acreditación Sanitaria Instituto de Cardiología de Madrid Hospital General Universitario Gregorio Marañón Hospital de Guadarrama Centros de Día de Personas Mayores Centro Regional de Información y Documentación Juvenil Instituto Madrileño para la Formación Academia Regional de Estudios de Seguridad

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Sugerencias y Reclamaciones en la Comunidad de Madrid

3w

EL SISTEMA DE SUGERENCIAS Y RECLAMACIONES DE LA COMUNIDAD DE MADRID

El Sistema de Sugerencias y Reclamaciones de la Comunidad de Madrid tiene como objetivo básico mejorar la calidad de los servicios que presta, y como objetivos específicos, por una parte, detectar dónde se produce el mal funcionamiento de los servicios que se prestan, para así saber dónde se debe mejorar y, por otra, fomentar la participación de los ciudadanos en el establecimiento de mejoras en la Comunidad. 3.1.-

Sugerencias y Reclamaciones: criterio de distinción

El límite entre Sugerencias y Reclamaciones no es claro, dudándose en muchas ocasiones si la opinión manifestada por el ciudadano constituye una u otra categoría. Sin embargo, es importante dar un criterio de distinción de ambas figuras o, por lo menos, intentar clarificar la distinción. Según el artículo 11.1. del Decreto por el que se regula la Oficina de Atención al Ciudadano (OAC), se entiende por iniciativas y sugerencias las que tiendan a la mejora de los servicios prestados, a la creación de servicios inexistentes, al mayor rendimiento de los recursos humanos y materiales, a la supresión de trámites innecesarios, a la comodidad de los ciudadanos y, en general, a cuanto se encamine a la mayor eficacia de los servicios públicos de la Administración Autonómica. Según el artículo 14.1 del mismo texto legal, la OAC atenderá y tramitará: 1. Las reclamaciones contempladas en el artículo 79.2 de la Ley 30/1992, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y Procedimiento Administrativo Común, contra los defectos de tramitación y, en especial, los que supongan paralización, infracción de los plazos preceptivamente señalados o la omisión de trámites que puedan ser subsanados antes de la resolución definitiva del asunto. 117

Contrato de Servicios al Ciudadano

2. Las reclamaciones contra tardanzas y desatenciones que se observen en el funcionamiento de los servicios administrativos de la Comunidad de Madrid, al amparo de lo establecido en el artículo 35 y concordantes de la Ley 30/1992, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y Procedimiento Administrativo Común. 3.2.-

Sugerencias y Reclamaciones: sujeto, objeto y forma

Sujeto: las Sugerencias y Reclamaciones deben presentarse siempre por personas físicas, que lo harán en su propio nombre, o en nombre de la entidad jurídica destinataria del servicio sobre el que se reclama. Objeto: deben ser Sugerencias y Reclamaciones relativas al funcionamiento de los servicios prestados por la Comunidad de Madrid. No puede tratarse de Sugerencias y Reclamaciones relativas a servicios prestados por otras Administraciones o por particulares. Como es lógico, la Comunidad de Madrid sólo da respuesta a las quejas que se planteen sobre sus servicios. Asimismo, no puede tratarse de denuncias genéricas, sino que deben referirse a casos concretos. Forma: las Sugerencias y Reclamaciones deben presentarse siempre por escrito y contendrán los datos que permitan la identificación del reclamante, incluido el domicilio a efectos de notificación. Es importante que consten muy claramente el nombre, apellidos y dirección, para que así la OAC pueda ponerse en contacto con el reclamante, y pueda enviar la respuesta a la sugerencia o reclamación planteada. 3.3.-

Procedimiento

Al informatizarse en enero de 1997 el sistema de Sugerencias y Reclamaciones de la Comunidad de Madrid se estableció el mismo procedimiento para unas y para otras. Sin embargo, al ser revisado un año más tarde, una de las modificaciones que se introdujeron fue la separación de unas y otras. Esta separación se recoge hoy en día en el Decreto por el que se regula la Oficina de Atención al Ciudadano.

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Sugerencias y Reclamaciones en la Comunidad de Madrid

o Inicio: presentación En sus principales centros administrativos, la Comunidad de Madrid pone a disposición de los ciudadanos Impresos de Sugerencias y Reclamaciones, a través de las cuales éstos pueden hacer llegar su opinión sobre los servicios prestados, aunque, si lo desean, pueden utilizar otro formato. En cualquier caso, y como ya se ha visto, las Sugerencias y Reclamaciones deben presentarse por escrito y contendrán los datos que permitan la identificación del reclamante (nombre y apellidos), incluido el domicilio a efectos de notificación, siendo también conveniente que conste el teléfono. Las Sugerencias y Reclamaciones pueden presentarse en los lugares previstos en artículo 38.4 de la Ley de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y Procedimiento Administrativo Común, y, así, entregarse en cualquier registro, enviarse por correo, presentarse directamente en la OAC o en los PIAC’s. También pueden presentarse vía Internet, www.comadrid.es. 119

Contrato de Servicios al Ciudadano

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Sugerencias y Reclamaciones en la Comunidad de Madrid

La mecanización de las Sugerencias y Reclamaciones en la aplicación creada al efecto debe realizarse el mismo día de su presentación, si se presentan en la OAC o en alguno de nuestros PIAC´s. Si se presentan en cualquiera de los otros lugares legalmente previstos, se realizará con la mayor brevedad. Debe mecanizarse el texto íntegro de la misma. Sólo se hará un resumen de su contenido cuando su extensión no permita introducir el texto de la Sugerencia o Reclamación en su totalidad. En este caso, debe enviarse a la OAC inmediatamente por fax el texto íntegro. Los escritos originales deben remitirse a la OAC semanalmente, para su custodia y archivo (los envíos entre las distintas unidades participantes en el procedimiento se realizan a través de la aplicación, no en papel). Las Sugerencias y Reclamaciones no tienen en ningún caso la calificación de recurso administrativo, ni su interposición paraliza los plazos establecidos en la normativa vigente. No condicionan en modo alguno el ejercicio de las restantes acciones o derechos que, de conformidad con la normativa reguladora de cada procedimiento, puedan ejercitar los que figuren en él como interesados (artículo 19 del Decreto por el que se regula la Oficina de Atención al Ciudadano). o Recepción en la OAC Recepcionada la sugerencia o reclamación por la OAC, ésta realiza las siguientes actividades: A. Califica y clasifica las Sugerencias y Reclamaciones. B. Mantiene su primer contacto con el reclamante. C. Asigna la Sugerencia y Reclamación a la Unidad Gestora.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

A. Una vez que las Sugerencias y Reclamaciones llegan a la OAC, ésta comprueba si se trata realmente de una Sugerencia o Reclamación referente a un servicio prestado por la Comunidad de Madrid, y, de ser así, la clasifica en uno de los motivos recogidos en el cuadro correspondiente. La clasificación establecida responde a un criterio claro, exclusivo y excluyente. La correcta clasificación de las Sugerencias y Reclamaciones según su motivo es cuestión fundamental, en orden a dar cumplimiento a uno de los objetivos del sistema: detectar dónde se produce el mal funcionamiento de los servicios que se prestan, qué errores se están cometiendo, y dónde se debe mejorar.

Motivos 1. Acceso Oficina 2. Señalización Oficina 3. Horarios 4. Instalaciones 5. Identificación del personal 6. Trato recibido 7. Información 8. Tramitación 9. Demoras en la información y/o tramitación 10. Servicio prestado 11. Disconformidad con la respuesta previa 12. Daños en instalaciones

B. Calificadas y clasificadas las Sugerencias y Reclamaciones, la OAC, en un plazo aproximado de cuarenta y ocho horas, mantiene un primer contacto con el reclamante, por teléfono o por escrito, comunicándole que se ha recibido su Sugerencia o Reclamación, y que se da traslado de la misma al órgano competente.

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Sugerencias y Reclamaciones en la Comunidad de Madrid

Recepcionada la Sugerencia o Reclamación, y no estando claro su contenido, motivo o materia, en el primer contacto con el reclamante, se solicita la ampliación de datos o las aclaraciones que se estimen pertinentes, comunicando que de no contestarse el requerimiento en el plazo de 10 días, se cerrará la misma sin más trámite. Si tras este primer contacto, o en cualquier otro momento de la tramitación, el reclamante desiste de su Sugerencia o Reclamación, la OAC remite escrito en el que, tras darse por enterada de tal circunstancia, concede 10 días para mantener el desistimiento, pasados los cuales archivará la Sugerencia o Reclamación sin más trámite. C. Una vez mantenido el primer contacto con el reclamante y solucionadas las dudas que pudieran existir, la OAC valora cuál es la Consejería afectada, y asigna la Sugerencia o Reclamación a la unidad gestora competente por razón de la materia. Las unidades gestoras actualmente dadas de alta son:

Unidades Gestoras OAC Presidencia Economía y Empleo Hacienda Obras Públicas, Urbanismo y Transportes Sanidad y Servicios Sociales Educación y Cultura Medio Ambiente y Desarrollo Regional Consorcio Regional de Transportes Agencia de Protección de Datos de la CM Defensor del Contribuyente de la CM

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Contrato de Servicios al Ciudadano

Hemos visto que una vez que las Sugerencias y Reclamaciones llegan a la OAC, ésta comprueba si se trata realmente de una Sugerencia o Reclamación objeto del Sistema. Las Sugerencias y Reclamaciones no son del Sistema en los casos en que no cumplen los requisitos enunciados en el punto 3.2. Así por ejemplo: ñ no la presenta una persona física ñ se refiere a un servicio prestado por un particular ñ se refiere a un servicio competencia de otra Administración ñ se trata de un procedimiento reglado ñ se trata de alegaciones ñ se trata de peticiones de información En el caso de que la Sugerencia o Reclamación tuviera por objeto algún servicio prestado por la Administración del Estado o la Administración local, la OAC la hace llegar a la Administración Pública afectada, comunicándolo al interesado (artículos 13 y 18 del Decreto por el que se regula la Oficina de Atención al Ciudadano). o Recepción por la Unidad Gestora La OAC asigna la Sugerencia o Reclamación a la unidad gestora competente por razón de la materia, remitiéndosela al coordinador de la misma. Hay que destacar que en este momento y tal como se refleja en el cuadro 4, las sugerencias y las reclamaciones siguen procedimientos distintos. Los expedientes de las Sugerencias se cierran por la OAC, al mismo tiempo que se remiten al coordinador de la unidad gestora; los expedientes de las reclamaciones siguen adelante. El hecho de que el expediente de la Sugerencia se cierre no quiere decir que éstas no sigan los pasos que se van a ver a partir de ahora. Lo que ocurre es que la OAC no tiene constancia de los mismos, porque no existe obligatoriedad de respuesta por parte de la unidad responsable.

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Sugerencias y Reclamaciones en la Comunidad de Madrid

En caso de que se asigne a una unidad gestora una Sugerencia o Reclamación que realmente no lo sea, o su objeto no esté claro, el coordinador la devuelve a la OAC, en el primer caso, y aclara el contenido de la misma, en el segundo. También la devuelve a la OAC si el coordinador entiende que la Sugerencia o Reclamación no es materia propia de su Consejería. En caso de que no exista duda, el coordinador asigna la Sugerencia o la Reclamación a la Dirección General o unidad asimilada conforme al mismo criterio: la competente por razón de la materia (unidad responsable de la contestación). Todos estos pasos deben realizarse lo más rápidamente posible. Es conveniente que el coordinador, al remitir la Sugerencia o Reclamación a la unidad competente para resolverla, proponga un plazo de resolución (diez días). o Respuesta y cierre de las reclamaciones Si la unidad responsable asignada no se considera competente para solucionar la Sugerencia o Reclamación, así se lo hace saber a su coordinador, quien según lo alegado por la misma resolverá lo que estime conveniente. Según el artículo 16 del Decreto por el que se regula la Oficina de Atención al Ciudadano, la OAC vela porque la respuesta del órgano afectado se produzca con la mayor celeridad posible. Es por ello que, en caso de no haber recibido respuesta a la Reclamación, cada diez días la OAC reitera la misma al coordinador. Asimismo, la aplicación informática reitera cada diez días a los coordinadores las Reclamaciones pendientes de contestación en su Consejería. El Decreto 44/1998, de 18 de marzo, por el que se aprueban medidas complementarias de regulación de las Cartas de Servicio va mucho más allá en lo que a compromisos adquiridos se refiere, al establecer en su Anexo que la Comunidad tratará de dar res125

Contrato de Servicios al Ciudadano

puesta a la sugerencia o reclamación en un plazo no superior a quince días. Una vez producida la respuesta a la Reclamación, el coordinador la hace llegar a la OAC, quien la remite al interesado, dando por cerrado el expediente (artículo 17 del Decreto por el que se regula la Oficina de Atención al Ciudadano). 3.4.-

Análisis estadístico de las Sugerencias y Reclamaciones

Como hemos repetido en diversas ocasiones, el Sistema de Sugerencias y Reclamaciones de la Comunidad de Madrid tiene como objetivo básico mejorar la calidad de los servicios que presta. Detectando, gracias a la participación de los ciudadanos, cuáles son los puntos dónde se cometen errores, se sabe dónde se debe mejorar. Es por ello que el sistema implantado no sólo ha informatizado el procedimiento en sí mismo, sino que además se complementa con una hoja de cálculo gracias a la cual puede realizarse un análisis estadístico de todas las Sugerencias y Reclamaciones presentadas por los clientes. A través de tablas y gráficos se comprueba:

•• •• ••

cuántas Sugerencias y Reclamaciones hemos recibido. cuántas Sugerencias y Reclamaciones hemos recibido tramitado cuál es la Consejería objeto de más reclamaciones qué Dirección General es la más reclamada por qué motivo se reclama más ...

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Sugerencias y Reclamaciones en la Comunidad de Madrid

Contamos, pues, con un importante número de datos que, interrelacionados, nos ofrecen un mapa de los puntos críticos de nuestra Comunidad dónde se debe actuar. 3.5.-

Un caso particular: las quejas por los servicios tributarios de la Comunidad de Madrid y el Defensor del Contribuyente

Así organizado el sistema, la entrada en vigor del Decreto 22/1999, de 11 de febrero, de creación del Defensor del Contribuyente de la Comunidad de Madrid rompe el sistema general de Sugerencias y Reclamaciones para un supuesto específico: los servicios tributarios. Cuando los contribuyentes formulen quejas por retrasos o anomalías en el funcionamiento de los servicios tributarios de la Comunidad de Madrid, la OAC procederá a su envío inmediato al Defensor del Contribuyente, órgano de estudio y formulación de propuestas de resolución de este tipo de quejas. La figura del Defensor del Contribuyente nace en el marco de la Ley de Derechos y Garantías de los Contribuyentes y en desarrollo de la Carta del Contribuyente. 127

Contrato de Servicios al Ciudadano

Las quejas se presentan de la misma manera que el resto de las Sugerencias y Reclamaciones, por escrito y firmadas por el interesado, y también deben contener los datos que permitan la identificación del reclamante, nombre, apellidos y domicilio, siendo conveniente que se haga constar también el teléfono. Pueden formularse en las correspondientes hojas de quejas o en cualquier otro formato y presentarse por cualquiera de los sistemas previstos en la Ley (directamente en la OAC o en los PIAC’s de la Comunidad de Madrid, en cualquier registro, por correo, o vía Internet). Como ocurre con las Sugerencias y Reclamaciones, las quejas formuladas por los contribuyentes no tienen, en ningún caso, la calificación de recurso administrativo, ni su interposición paraliza o interrumpe los plazos establecidos en la legislación vigente para la tramitación y resolución de los correspondientes procedimientos. 128

Sugerencias y Reclamaciones en la Comunidad de Madrid

Tampoco condicionan, en modo alguno, el ejercicio de las restantes acciones o derechos que, de conformidad con la normativa reguladora de cada procedimiento, puedan ejercitar los que figuren en él como interesados (artículo 3 del Decreto de creación del Defensor del Contribuyente de la Comunidad de Madrid). Sin embargo, lo anterior es lo único que tienen en común las quejas de los contribuyentes con las sugerencias y reclamaciones, el resto del procedimiento es distinto. En el momento en que las quejas por retrasos o anomalías en el funcionamiento de los servicios tributarios de la Comunidad de Madrid llegan a la OAC, ésta las envía al Defensor del Contribuyente, quien, una vez recibidas, y en el plazo aproximado de cuarenta y ocho horas, se pone en contacto con el interesado, por teléfono o por escrito, comunicándole la recepción de su queja y solicitándole, en su caso, la ampliación de datos que estime pertinente.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

Admitida la queja, el Defensor del Contribuyente promueve la oportuna investigación para el esclarecimiento de los supuestos de la misma y, tras recabar la información necesaria, formula la propuesta de resolución correspondiente y se la eleva al Consejero de Hacienda. Se procurará dar respuesta a las quejas en un plazo no superior a quince días desde su recepción por el Defensor del Contribuyente. La respuesta se remite al interesado por el Defensor del Contribuyente, quien envía a su vez una copia de la misma a la OAC, dando por cerrado el expediente. Sus decisiones no serán susceptibles de recurso (artículo 4 del Decreto de creación del Defensor del Contribuyente de la Comunidad de Madrid). Se trata, pues, de un procedimiento más ágil y rápido, pero sobre todo, lo que le separa del procedimiento general es que en este caso no es el Director General afectado por la queja el que la resuelve, sino que tal resolución corresponde al Consejero de Hacienda, previa investigación y propuesta de resolución del Defensor del Contribuyente.

130

Sugerencias y Reclamaciones en la Comunidad de Madrid

131

Contrato de Servicios al Ciudadano

En la elaboración de las tablas estadísticas de Sugerencias y reclamaciones han participado Silvia Castillo García y Alicia Ventas Garzón, alumnas en prácticas del tercer curso de “Gestión y Administración Pública” del C.E.S.S.J. Ramón Carande.

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Cuadros de Mando y Cartas de Servicios

Capítulo 5

Cuadros de Mando y Cartas de Servicios 1w

OBJETIVOS, INDICADORES Y ESTÁNDARES

Antes de exponer el contenido y desarrollo del Sistema de Cuadros de Mando de la Comunidad de Madrid cabe hacer una breve referencia a determinados conceptos. El proceso de definición de objetivos, la selección de indicadores asociados y fijación de estándares, son elementos fundamentales en la mejora de la gestión de las Administraciones Públicas. Objetivo: es la meta o resultado que pretende conseguir una Unidad, en un periodo determinado, tras concretar la opción u opciones por ella elegidas, en desarrollo de las competencias que legalmente tiene atribuidas. El objetivo se puede plantear a diferentes niveles dentro de la organización, tanto en sentido vertical como horizontal. En su dimensión temporal también puede considerarse su planteamiento a corto, medio o largo plazo. Indicador: es la variable que sirve, a través de su medición en periodos sucesivos, para conocer la situación de una Unidad en relación con algunos de los objetivos que previamente se ha fijado, para poder evaluar su grado de cumplimiento. A la hora de definir indicadores es esencial que se tenga en cuenta la relación causa-efecto, de forma que el indicador seleccionado represente de forma fiel las variaciones del objetivo al que ha sido asociado.

133

Contrato de Servicios al Ciudadano

Una organización puede plantearse medir de forma regular multitud de aspectos, pero lo razonable es centrarse en aquellos que tienen una mayor importancia, estableciendo para ello prioridades en los diferentes niveles considerados. Los indicadores, por tanto, deben medir aquellos aspectos considerados como esenciales en el funcionamiento de la organización, por lo que estarán relacionados con sus Factores Críticos de Éxito, esto es, con aquellas variables o parámetros que tienen un peso decisivo en la consecución, por parte de la organización, de las metas fijadas.

Es aconsejable establecer reglas inequívocas sobre cómo debe realizarse y entenderse la medición de los indicadores, de forma que quede garantizada la homogeneidad de los datos objeto de comparación, y su interpretación a lo largo del tiempo. En cuanto al momento de medición, resulta fundamental que la información esté disponible a tiempo para que el usuario adopte sus decisiones, en función de los resultados obtenidos. Por ejemplo, implantar acciones correctoras, reconocimiento de los responsables de la consecución de los objetivos, etc. 134

Cuadros de Mando y Cartas de Servicios

Existen diferentes clasificaciones de indicadores: en función de su utilidad, de economía, de eficacia, de eficiencia, de efectividad, de equidad, de impacto, de opinión, de excelencia, de resultado de proceso, etc. Como condiciones que deben reunir los indicadores cabe señalar, entre otras, las siguientes: ñ ñ ñ ñ

relevancia. utilidad. pertinencia. objetividad.

ñ ñ ñ ñ

sensibilidad. precisión. accesibilidad. periodicidad.

Estándar: valor que sirve de referencia para medir la evolución de un determinado indicador. Representa el nivel que, en relación con un determinado objetivo, pretende conseguir una Unidad en un periodo de tiempo determinado. Para el cálculo de estándares se puede partir de cálculos teóricos o estadísticos, o por el contrario, se puede acudir a las referencias ya existentes de otras Unidades existentes, tanto en la misma entidad, como en otras organizaciones, públicas o privadas, nacionales o extranjeras. Al comparar los indicadores con los estándares se consigue evaluar su comportamiento, de modo que permita enfocar dónde se debe concentrar el análisis de las desviaciones. 2w

CUADROS DE MANDO

Configuración de los Cuadros de Mando Un sistema de cuadros de mando se configura como un apoyo a los responsables de la toma de decisiones. Consiste en un modelo de sistemas de información que recoge de forma sistemática y perió135

Contrato de Servicios al Ciudadano

dica datos relevantes sobre la gestión de las actividades fundamentales de la organización. El cuadro de mando se alimenta mediante la medición periódica de unos indicadores previamente seleccionados y asociados a determinados objetivos de la organización. Esa información suele presentarse en un formato gráfico de fácil lectura, que recoge el valor adoptado en la última medición del indicador. Suelen acompañarse los valores de los últimos periodos, el valor objetivo y el valor del estándar cuando se dispone de él.

Es importante que, en la medida de lo posible, sea fácil la medición y posterior obtención de datos sobre los indicadores seleccionados. También debe recogerse en el cuadro un número manejable de indicadores. Si se produce un exceso de información, el cuadro pierde una de sus cualidades básicas: permitir una obtención de información rápida y sencilla. Los cuadros de mando deben permitir, por tanto, un rápido acceso, y una comprensión inmediata y resumida de la situación en la que se encuentra la Unidad en cuestión, a través de aquellos parámetros que se han seleccionado previamente. La recogida y presentación de forma periódica de información que supone el sistema de cuadros de mando implica un esfuerzo 136

Cuadros de Mando y Cartas de Servicios

para la organización, que debe medir de forma regular los indicadores fijados, y requiere con frecuencia una planificación, y la aplicación de procesos específicos, que mejoran su funcionamiento. La implantación del sistema de cuadros de mando exige que la organización se habitúe a esta herramienta, mediante su utilización crítica preguntándose qué es mejorable, y si la información es útil para la toma de decisiones. Con el establecimiento de un sistema de cuadros de mando que incluya datos de toda la organización se consigue aumentar su cohesión, a través de la disposición y del intercambio puntual y preciso de la información. El esfuerzo realizado en la medición de los indicadores debe ser proporcional a los resultados obtenidos. Se trata de ser eficiente además de ser eficaz, lo que es difícil en la práctica, dado que el gestor suele pedir información para tenerla, pero no para utilizarla, lo que genera un sobrecoste. Los Cuadros de Mando y el Benchmarking La implantación de un sistema de cuadros de mando refleja la voluntad de una organización de realizar de forma periódica mediciones de determinados parámetros, que conforman en su conjunto la situación en la que se encuentra en relación con determinados objetivos previamente fijados. Cuando esa organización está realizando esfuerzos dirigidos a la mejora, es conveniente obtener información sobre los resultados y procesos de organizaciones similares que sean ”mejores prácticas“. En el ámbito de la Administración Pública es evidente que existen grandes similitudes en el cuadro de competencias y servicios que prestan al ciudadano las diferentes entidades que la integran. Las actividades y experiencias que se desarrollan en una 137

Contrato de Servicios al Ciudadano

Administración determinada con frecuencia se relacionan estrechamente con las realizadas en otras, con independencia de su integración en la esfera central, autonómica o local.

Hay sectores competenciales en los que podrá apreciarse un alto porcentaje de coincidencia. En estos supuestos, una Administración puede aprovechar las iniciativas adoptadas por otras, o beneficiarse de las mejores prácticas que se desarrollan en otros ámbitos. En ese sentido, el modelo de cuadros de mando ayuda a medir ordenadamente, lo que constituye un paso previo y necesario del proceso. En este enfoque, también hay que hacer mención a otra herramienta, el Modelo Europeo de Excelencia, definido por la European Foundation for Quality Management y por la European Organization for Quality (EFQM-EOQ). Este modelo actúa como uniformador de experiencias, y como lenguaje común sobre lo que significa calidad de gestión para entidades de diferentes ámbitos. La aplicación de sistemas de cuadros de mando, y la utilización del Modelo Europeo, posibilitan reducir los esfuerzos y los 138

Cuadros de Mando y Cartas de Servicios

costes empleados en la comparación, así como el tiempo invertido en esa tarea. Estas herramientas permiten comparaciones no sólo con el sector público, sino también con el sector privado, por lo que facilitan el aprendizaje de las prácticas y experiencias de un mayor número de organizaciones. El sistema de cuadros de mando, asociado al Modelo Europeo de Excelencia, proporciona por lo tanto una visión global, y se convierte en un instrumento fundamental en el proceso de benchmarking en las Administraciones Públicas. 3w

EL SISTEMA DE CUADROS DE MANDO DE LA COMUNIDAD DE MADRID

En la Administración de la Comunidad de Madrid se ha iniciado recientemente el desarrollo e implantación de un sistema de cuadros de mando de seguimiento de los indicadores de calidad contenidos en las Cartas de Servicios, reguladas en el Decreto 27/1997 de 6 de marzo y en el Decreto 44/1998, de 18 de marzo. Las Cartas de Servicio suponen un compromiso con el ciudadano, medido a través de los indicadores contenidos en las mismas. Estos indicadores permiten controlar la evolución del nivel de calidad con que son prestados los servicios al ciudadano por la Administración de la Comunidad de Madrid. A través de su comparación con los estándares de calidad del servicio ayudan a que se realice una adecuada asignación de los recursos, basada en el ciudadano. En el siguiente gráfico se destaca, dentro de una Carta de Servicios, los apartados que hacen referencia a los Compromisos y a los Indicadores.

139

Contrato de Servicios al Ciudadano

El sistema de cuadros de mando por el que se ha optado prevé la recogida y utilización de aquella información que posibilite el seguimiento de la evolución en el tiempo de la calidad de los servicios ofrecidos por dichas unidades, y su comparación con otras de la misma o de distintas organizaciones. Aunque un sistema de cuadros de mando puede ir dirigido a muy diferentes destinatarios (ciudadanos en general, órganos de control, etc.) en este caso se trata en principio de un instrumento de gestión interna, pero nada impide que esos datos puedan ser difundidos en otros ámbitos, si fuera considerado oportuno. Las Cartas de Servicio, como soporte central en el sistema de calidad de la Comunidad de Madrid, tienen su complemento natural en 140

Cuadros de Mando y Cartas de Servicios

el sistema de cuadros de mando, ya que con él se articula un procedimiento para poder seguir la evolución de los compromisos asumidos ante el ciudadano en cada área de servicio público. Este sistema de cuadros de mando de la Administración de la Comunidad de Madrid presenta tres niveles diferentes de presentación de la información, formando una estructura piramidal. •

Un cuadro de mando global, que recoge datos de toda la Comunidad de Madrid, destinado a la Alta Dirección, que integra con un mayor nivel de síntesis datos e información también presente en los otros dos niveles.

•

Cuadros de mando de nivel departamental, que recogen datos de cada una de la Consejerías, para su uso por los equipos directivos correspondientes, y que contienen datos e información que figuran igualmente en los cuadros de mando básicos del tercer nivel.

•

Cuadros de mando básicos, que recogen datos de las diferentes Direcciones Generales y Organismos Autónomos, para su uso por los Directores Generales y Gerentes responsables de esas unidades administrativas y por sus respectivos equipos directivos.

141

Contrato de Servicios al Ciudadano

En el anexo se acompaña una relación de las áreas administrativas y materias sobre las que se proyecta el sistema. El cuadro de mando global hace referencia a todas las áreas, los siete cuadros de mando de nivel departamental recogen datos de un área determinada, y los cuadros de mando básicos se refieren a grupos de materias específicas. En el desarrollo del sistema se persigue que cada cuadro de mando incorpore los indicadores más significativos, y se ha previsto el diseño de los documentos pertinentes, inventariando las fuentes de donde se obtiene regularmente la información. El siguiente gráfico se refiere a un indicador de la Dirección General de calidad de los Servicios, sobre revisión de las Oficinas de Atención al Ciudadano.

142

Cuadros de Mando y Cartas de Servicios

La construcción de ese sistema de cuadros de mando se ha estructurado en cinco etapas sucesivas, que se detallan en la siguiente tabla. Etapa I

Definición y localización de objetivos e indicadores. Análisis de la disponibilidad de la información. Establecimiento de prioridades y primera preselección de indicadores.

Etapa II

Diseño del modelo de indicadores.

Etapa III

Integración en Intranet.

Etapa IV

Preparación y ejecución de la primera prueba piloto

Etapa I Definición y localización de objetivos e indicadores. Las primeras tareas han ido dirigidas a la identificación y definición de los objetivos (compromisos) que sirven de referencia en el diseño de cada uno de los cuadros de mando. Se ha perseguido escoger objetivos concretos y medibles, aunque en determinados casos se han incorporado objetivos de carácter cualitativo. Sobre esa base se han recogido los indicadores utilizados para medir la evolución y el grado de cumplimiento de los objetivos, y los estándares de referencia asociados. Los indicadores y estándares propuestos para su inclusión en los cuadros de mando, en esta primera etapa, se han obtenido fundamentalmente a partir del análisis de los contenidos en las Cartas de Servicios de las diferentes Unidades de la Comunidad de Madrid. 143

Contrato de Servicios al Ciudadano

Para ello, se ha construido una herramienta específica, a través de una base de datos en la que se recogen, en una primera perspectiva, los compromisos u objetivos, ordenados por Consejerías, y por Cartas de Servicio, concretando para cada cada uno de ellos su enlace con el indicador o indicadores correspondientes.

La base de datos contiene la relación de indicadores, igualmente relacionados con los compromisos u objetivos. Pero además, cada indicador se ha asociado, a efectos de su posterior análisis, a uno o varios criterios del Modelo Europeo de Excelencia. También contempla la base de datos la realización de tres contrastes sucesivos, por parte de los Consultores de KPMG asignados al proyecto, por parte de los responsables del área de decisión correspondiente, y por parte de los técnicos encargados de gestionar el indicador de que se trate. De forma simultánea a esta primera clasificación de indicadores y estándares se ha ido realizando su revisión, en determinados casos, cuando se han podido definir otras referencias que se ajustan de forma más fiel a los requerimientos del sistema. Se han incluido en determinados supuestos indicadores de percepción u opinión. 144

Cuadros de Mando y Cartas de Servicios

Se han identificado dos perfiles de usuario: el usuario gestor, que requiere los indicadores para la toma de decisiones (centrado en el área de decisión de los Consejeros), y el usuario técnico, que gestiona los datos y genera la información. Análisis de la disponibilidad de la información A la vez que han sido examinados y definidos los indicadores y estándares susceptibles de integrarse en los respectivos cuadros de mando se han analizado también las diferentes condiciones en las que se encuentra la información en ellos contenida, contemplando su situación en relación con diferentes vectores: periodicidad, accesibilidad, fiabilidad, disponibilidad, etc. Para inventariar todo ese conjunto de información se han utilizado documentos con formato de ficha, conteniendo datos tales como los compromisos de la Carta de Servicios, los indicadores identificados por la Unidad, los indicadores actualmente utilizados por la Unidad, la fuente de procedencia, forma de cálculo o medición, etc. Establecimiento de prioridades y primera preselección de indicadores También en esta fase se ha decidido qué información y qué indicadores y estándares se preseleccionan, para su inclusión en los respectivos cuadros de mando, y cuáles quedan en reserva para su eventual utilización, si así fuera conveniente. Esta posibilidad de mantener en reserva algunos indicadores posibilita el dinamismo del sistema, admitiendo que la evolución de las necesidades planteadas por los usuarios, o la modificación de las circunstancias tenidas en cuenta para aquella primera elección, puedan conducir a cambios en la estructura de los cuadros.

145

Contrato de Servicios al Ciudadano

Supuestos claros de modificación de cuadros de mando serán los de cambio en la estructura de las unidades organizativas, que deben llevar su reflejo paralelo en el sistema de cuadros. Las prioridades establecidas en esta fase han tenido en cuenta las condiciones antes referidas, por lo que junto con la información seleccionada se ha inventariado la fuente de que procede, el formato en que está disponible, su periodicidad, etc. En esta fase se ha iniciado igualmente la articulación de los procedimientos que permitan captar la información de sus fuentes originales (bases de datos o aplicaciones informáticas de carácter institucional, u otras fuentes de información). Los cuadros de mando se incluyen, como más adelante se indica, en la red informática interna de la Comunidad de Madrid (Intranet). Para la preselección de los indicadores que configuran la base del modelo se han analizado los siguientes aspectos: qué intenta medir el indicador, su relevancia, qué datos son necesarios para su cálculo, de qué fuente de información provienen esos datos, cuántas unidades los están midiendo actualmente, si es un buen indicador de aquello que intenta medir, la facilidad de su cálculo, las interrelaciones con otros indicadores, etc. Asimismo, se ha verificado la independencia de los indicadores, para no desperdiciar esfuerzos de medición en indicadores redundantes. Etapa II Diseño del modelo de indicadores Como ya se ha comentado, se ha apostado por una estructura de indicadores coherente con el modelo adoptado por la Comunidad de Madrid para la realización de evaluaciones de calidad, el Modelo Europeo de Excelencia. 146

Cuadros de Mando y Cartas de Servicios

Igualmente, se ha tenido en cuenta el enfoque de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) de Kaplan y Norton, adaptando sus cuatro perspectivas, que une a la tradicional, la financiera, las tres restantes de los ciudadanos-clientes, de los procesos y del aprendizaje.

Esta visión del Cuadro de Mando Integral es transparente, integral y equilibrada entre la acción a corto y a largo plazo, y con una orientación tanto interna como externa, en los indicadores financieros y no financieros. 147

Contrato de Servicios al Ciudadano

¿Cómo nos perciben los ciudadanos? ¿Cómo es la gestión de los procesos que añaden valor? ¿Somos capaces de innovar, cambiar y mejorar?

Con el objetivo de elaborar, a partir de modelos de indicadores ya existentes, un sistema adaptado a la Comunidad de Madrid, en esta etapa se ha tratado de establecer una estructura y modelo de gestión que permita: –

compartir algunos indicadores comunes a determinadas Unidades

–

establecer un lenguaje común sobre indicadores entre los diferentes gestores.

148

Cuadros de Mando y Cartas de Servicios

En un primer nivel, se han clasificado los indicadores analizados, construyendo así un premodelo que ha sido sometido al contraste de las unidades usuarias, mediante entrevistas en las que se les preguntó: 3 a los usuarios de los indicadores (los gestores, que en este caso se han centralizado en las áreas de decisión asignadas a los Consejeros): n n n n n

la prioridad que conceden a cada indicador. la facilidad de interpretación del modelo. los indicadores que actualmente manejan. los objetivos que se plantean para dichos indicadores. nuevos indicadores (no contenidos) que les parezcan relevantes.

3 a las personas que gestionan la información de la unidad (los técnicos que tienen a su cargo la gestión o el cálculo y actualización de los indicadores seleccionados anteriormente): n n n n

si el indicador se calcula actualmente o no. si la información contenida en esos indicadores es accesible y si es fiable. la periodicidad con que se calculan. que propongan indicadores que hoy se utilizan y que no están contenidos en el modelo proporcionado.

– Preguntas a los usuarios • • • • • – Preguntas a los gestores • • • •

prioridad la facilidad de interpretación los indicadores manejados los objetivos planteados nuevos indicadores si el indicador se calcula ¿información accesible y fiable? periodicidad de cálculo propuestas de indicadores

149

Contrato de Servicios al Ciudadano

Una vez recopilada y tratada la información puesta de manifiesto en las entrevistas, se desarrollará el modelo definitivo, en el que se van a definir: n

la estructura final de los indicadores

n

las categorías de los indicadores dentro de cada uno de los bloques

n

los indicadores de aplicación universal (aplicables en la mayoría de las unidades)

n

los indicadores específicos

En algunos supuestos se va a diferenciar entre los datos que deben estar presentes en todo caso, y aquellos otros datos que aparecerán sólo de forma esporádica. En los supuestos en los que no había estándares definidos se procederá a su fijación, basada en valores medios de otros entornos, en la aplicación de modelos u en otros sistemas, teniendo siempre en cuenta las limitaciones normativas y presupuestarias. Este diseño definitivo de los cuadros tendrá un formato de fácil lectura, de forma que la información en ellos contenida, recogida de forma sintética, pueda ser consultada rápidamente. Cada documento incluirá: l

Objetivos

l

Estándares

l

Valores que adoptan los indicadores en el periodo considerado

l

Cuadros y gráficos explicativos (de evolución, comparativos) 150

Cuadros de Mando y Cartas de Servicios

Etapa III Integración en Intranet La Comunidad de Madrid cuenta con una red informática interna, Intranet, desarrollada por Informática y Comunicaciones de la Comunidad de Madrid (ICM). Los cuadros de mando se van a incluir en esta red, de forma que puedan acceder a su información las personas que cuenten con el perfil autorizado para cada nivel. La información contenida en los diferentes cuadros de mando se presentará en una aplicación informática con entorno gráfico, que sea compatible con la utilización de pantallas táctiles. Tanto el diseño de documentos como la fórmula de integración en la Intranet de la Comunidad de Madrid configuran un sistema abierto y escalable, que permitirá a los gestores que lo utilicen su adecuación a las posibles modificaciones que puedan producirse en el futuro, tanto en los indicadores elegidos como en otros parámetros. Esta etapa, desarrollada con ICM, incluirá las siguientes fases: n

Concreción del modelo de formato gráfico definitivo para inclusión en la Intranet.

n

Desarrollo de las aplicaciones necesarias para alimentación de la información.

n

Desarrollo en formato HTML de los programas necesarios para visualización de la información en pantalla.

151

Contrato de Servicios al Ciudadano

Etapa IV Preparación y ejecución de la primera prueba piloto Una vez que se cumpla esa tercera etapa, se realizará una prueba piloto completa, referida a un cuadro de mando de nivel básico. La elección se basará fundamentalmente en el nivel de desarrollo del modelo de calidad, en el nivel de avance en la generación y utilización de indicadores de gestión, y en la calidad de los sistemas de información básicos. Como ayuda a los usuarios del sistema de cuadros de mando, contarán con un manual que contiene en una primera parte una exposición de la metodología utilizada en el desarrollo e implantación del sistema de cuadros de mando, y en una segunda parte las instrucciones para su utilización y aprovechamiento. 4w

LAS EVALUACIONES CONFORME AL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA, Y EL SISTEMA DE CUADROS DE MANDO

La Comunidad de Madrid ha optado por el Modelo Europeo de Excelencia como referencia a utilizar en la realización de evaluaciones internas de calidad en sus Unidades y servicios. Al tratarse de una herramienta extremadamente adaptable, puede considerarse la fórmula ideal en una Administración de considerable tamaño, prestadora de una gran multiplicidad de servicios, ya que permite utilizar un enfoque normalizador en ámbitos administrativos muy diferentes. La evaluación de la calidad de las Unidades prestadoras de servicios se realiza, por lo tanto, de conformidad con el Modelo Europeo, seleccionando según los casos uno o varios de sus nueve criterios. También dentro de cada criterio se pueden considerar uno o varios de los diferentes subcriterios que engloba. Esa elección dependerá del enfoque del trabajo y de los medios que se van a utilizar. Pueden reali152

Cuadros de Mando y Cartas de Servicios

zarse evaluaciones de propósito general, que analicen exhaustivamente todos los criterios, o puede tratarse de un estudio no global de la actividad, que se centre únicamente en algunos de sus sectores.

Una vez acotado el alcance del estudio, se evalúa tanto verticalmente, en todos los niveles organizativos, como horizontalmente, en todos los procesos y actividades. Se revisan las áreas a tratar, identificando los puntos fuertes, los puntos débiles y las propuestas de mejora. En el gráfico adjunto se presenta la parrilla resumen del Modelo Europeo de Excelencia con porcentajes señalados para cada uno de los criterios. Para ese cálculo se ha partido de los indicadores que se recogen en las Cartas de Servicios. Esas cifras reflejan qué porcentaje de esos indicadores se vinculan a cada uno de los criterios del Modelo. De los resultados de esta desagregación se desprenden dos conclusiones fundamentales: —

Los indicadores inciden más en aquellos criterios del modelo que pueden ser influidos directamente por los Directivos (procesos, satisfacción del cliente, resultados), y menos en las cuestiones que se deciden en las Unidades de corte horizontal, y a nivel agregado (Gestión de personal, Estrategia). 153

Contrato de Servicios al Ciudadano

—

Los indicadores están muy enfocados al ciudadano, como es esperable a la vista de la fuente de la que provienen, las Cartas de Servicios, cuya razón de ser es el compromiso con el ciudadano.

Con la plena implantación del Sistema de Cuadros de Mando de la Comunidad de Madrid se estará en disposición de obtener en tiempo real información significativa sobre la evolución de aquellas magnitudes consideradas más importantes, de cara a los compromisos asumidos ante el ciudadano. Podrán realizarse evaluaciones a distancia, es decir, mediciones periódicas del comportamiento de los indicadores ligados a aquellos compromisos u objetivos que se consideren más adecuados en cada supuesto. Esa fuente de información no puede sustentar por sí sóla y de forma plena una evaluación de calidad, pero sí se convierte en uno de sus pilares más importantes. La información que de forma periódica va generando el sistema permite a los directivos usuarios mejorar la gestión de sus unidades. A través de un proceso continuo de retroalimentación, apoyado en la estructura de cuadros de mando, la organización mide y mejora. Los gestores usuarios deben vigilar la evolución en tiempo real de las magnitudes, de forma que sea factible tomar las medidas oportunas en el momento adecuado. El sistema de cuadros de mando puede ayudar a conseguirlo, evitando que los retrasos en el proceso de obtención de información motiven que la decisión se tome a destiempo. Bibliografía: Indicadores de Gestión para las Entidades Públicas. Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas. Ortega Ediciones Gráficas, 1997. Proyecto de implantación de cuadros de mando. KPMG Consulting. Cuadro de Mando Integral. Robert S. Kaplan y David P. Norton. Ediciones Gestión 2000,1997. 154

Gestión del Conocimiento

Capítulo 6

Gestión del Conocimiento 1w

CALIDAD DE LOS CONOCIMIENTO

SERVICIOS

Y

GESTIÓN

DEL

La Comunidad de Madrid puso en marcha su Plan de Calidad hace casi cuatro años basándolo en tres herramientas fundamentales: la formación, la información y la participación. Durante el pasado año, se inició en la Dirección General de Calidad de los Servicios un nuevo proyecto denominado Gestión del Conocimiento, con el fin de estudiar y analizar esta nueva herramienta de gestión. El estudio llevado a cabo puso de manifiesto, por una parte la relación existente entre esta herramienta y las tres inicialmente utilizadas, a las que complementa y sirve de base, y, por otra, la conveniencia de sistematizar la dinámica de creación, adaptación y utilización del conocimiento en la que ya estamos inmersos.

155

Contrato de Servicios al Ciudadano

2w

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ¿POR QUÉ?

Dos son los motivos principales que llevan a la consideración de la gestión del conocimiento como uno más de los componentes de una buena gestión, que hacen concebir a la misma como una nueva y necesaria herramienta de gestión. Por una parte, la consideración del conocimiento no sólo como un factor de producción, sino como el factor de producción más importante. Por otro, el nuevo entorno en que se mueven las organizaciones actuales. Por lo que se refiere al primer motivo apuntado, claras son las palabras de distintos autores en este sentido. “Una vez, el decisivo factor de producción fue la tierra, y más tarde fue el capital... hoy es... el hombre mismo,... su conocimiento”. Juan Pablo II

“Conocimiento no es sólo otro recurso... trabajo, capital y tierra... sino el más crítico de los recursos”. Nonaka y Takeuchi

“El conocimiento es el principal recurso... Tierra, trabajo y capital no desaparecen, pero son secundarios”. Peter Drucker

“En la nueva economía el conocimiento se ha convertido en el principal factor de creación de riqueza”. Peter Drucker

“El conocimiento se está convirtiendo en el factor crítico de producción. Tiene dos encarnaciones: el conocimiento aplicado a lo nuevo es innovación; el conocimiento aplicado a procesos, servicios y productos existentes es productividad”. Peter Drucker

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Gestión del Conocimiento

Hoy se habla de Gestión del Conocimiento porque las personas se han convertido en el principal activo de una organización, pero ¿qué es lo que vale de ellas? Su conocimiento, sus capacidades, sus habilidades. Las organizaciones actuales se mueven en una economía basada en el conocimiento, por lo que éste se convierte en un valor en alza para las mismas. Pero además, las organizaciones se encuentran con un entorno nuevo, distinto, que lleva a la necesaria sistematización de su conocimiento (segundo motivo). Este entorno se caracteriza por: 3 3 3 3 3 3

la facilidad de acceso a la información; los clientes actuales están cargados de derechos, y los ejercen; son más exigentes; se ofrecen nuevos productos y servicios; el ciclo de vida de los productos y servicios ofrecidos es cada vez menor; existen nuevos mercados y nuevos competidores; existen nuevas estructuras y estrategias.

El conocimiento se convierte en un factor de producción clave y las organizaciones se mueven, hoy en día, en un entorno basado en el conocimiento. Como consecuencia de ello y de la misma manera 157

Contrato de Servicios al Ciudadano

que se gestionan los otros recursos de la organización (recursos materiales, financieros, humanos,...) es necesario implantar un sistema de gestión del conocimiento. Para ello, lo primero que se tiene que saber es qué se debe gestionar o, lo que es lo mismo, qué es conocimiento, pero sin entrar en grandes disquisiciones sobre el concepto, con un enfoque práctico y de manera sencilla. 3w

EL CONOCIMIENTO. CONOCIMIENTO TÁCITO Y CONOCIMIENTO EXPLÍCITO

Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola, del IESE, definen el conocimiento como la capacidad para resolver un determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada. Tomando como punto de partida la pirámide del conocimiento que se recoge en el cuadro siguiente, se puede dar contenido a los conceptos información, conocimiento y sabiduría, tomando como base el concepto datos.

Los datos adquieren la categoría de información cuando disponen de una estructura inteligente y la información adquiere la categoría de conocimiento cuando es entendida y utilizada por la inteligencia de las personas y, en consecuencia, tratada de una forma adecuada para los objetivos de la organización. Relacionándolo con la 158

Gestión del Conocimiento

definición dada por los autores anteriormente citados, se puede afirmar que el conocimiento es la información que posee valor para la organización y posee valor porque sirve para resolver problemas. Dentro del concepto conocimiento se distingue entre conocimiento tácito y conocimiento explícito. El conocimiento tácito es el conocimiento personal, el que tiene cada un dentro de sí y que no se recoge en ninguna parte. Se integra de intuiciones, opiniones, valores, creencias, pautas,... Es el conocimiento de las capacidades (qué sé hacer), habilidades (cómo sé hacerlo), experiencias (cómo lo he hecho otras veces), ingenio (cómo lo puedo hacer). El conocimiento explícito es el conocimiento formal, el que se puede recoger en un soporte (libros, bases de datos, manuales, imágenes). Se integra de fórmulas, reglas, ecuaciones, textos,... Es un conocimiento empaquetable y, en consecuencia, fácilmente transferible. Tal como se verá más adelante, una de las acciones clave en la gestión del conocimiento es la transferencia entre estos dos tipos de conocimiento, transferencia que puede, y debe, producirse, tal como se recoge en el siguiente cuadro, en todas las direcciones:

4w

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento es el conjunto de procesos que rigen la creación, distribución y uso del conocimiento para el cumpli159

Contrato de Servicios al Ciudadano

miento de los objetivos de la organización. Gestionar conocimientos significa identificarlos, inventariarlos, aumentarlos y explotarlos. Pero, ante todo y por ello, gestionar conocimientos es: o o o o o o

Gestionar personas Comunicar, compartir, cooperar Participar de forma voluntaria y numerosa Aprender y desaprender conductas Confiar en los demás Innovar, gestionar el cambio

Factores de Éxito La implantación de un sistema de gestión del conocimiento en una organización se verá facilitada si se produce la concurrencia de una serie de condiciones previas o elementos facilitadores. Si se prefiere decir de otra manera, para su éxito resulta conveniente la implicación de una serie de factores: liderazgo, personas, organización formal, cultura, proceso y tecnología. ä Por lo que al liderazgo se refiere, hay que resaltar que, no basta con que la alta dirección apueste por un sistema de gestión del conocimiento, e impulse su puesta en marcha; es necesario que se involucre en el sistema como uno más, es preciso que sea impulsor y usuario del mismo, modelo a seguir. La gente entiende lo que haces, no lo que dice que haces. ä Las personas que integran la organización también constituyen un factor clave para el éxito de la gestión del conocimiento, pues son ellas las que identifican, crean, estructuran, distribuyen y explotan los conocimientos. Es por ello, que todo el personal de la organización debe tener voluntad y capacidad de cambio. En este sentido, es importante que las personas integren los procesos de conocimiento en el trabajo diario, no lo consideren un trabajo distinto, sino una herramienta que les facilita el trabajo cotidiano. Así mismo, el conocimiento nace de la práctica y sólo se aprenderá a gestionarlo si se practica su gestión, si se crea el hábito de compartir conocimiento. 160

Gestión del Conocimiento

Pero además, la organización debe motivarles en el uso del sistema y debe reconocer tanto a aquellos que comparten sus conocimientos, como a aquellos que reutilizan los conocimientos gestionados, debe promover la participación y la absorción de capital intelectual. ä Si, como se ha dicho, la gestión del conocimiento es comunicación y confianza, resulta fácil entender que uno de los elementos que van a facilitar, o no, su implantación en una organización va a ser precisamente la organización formal de la misma. Es preciso que la estructuración por la que se opte permita la comunicación en todos los sentidos, y evite las barreras y cortacircuitos a la misma. ä Pero no basta con que las personas que integran la organización se involucren en la gestión del conocimiento individualmente consideradas, o que la estructura formal evite las barreras a la comunicación y el diálogo, la cultura organizacional debe también imbuirse de la gestión del conocimiento. La organización, como un todo, debe contar con una cultura favorable, debe ver y facilitar la innovación que la gestión del conocimiento comporta, debe animar a construir una base de conocimiento organizativo de forma que aporte valor. ä Puesto que la gestión del conocimiento debe convertirse en una práctica cotidiana, resulta necesario definir claramente cuáles son los objetivos y el proceso o sistema de gestión del conocimiento por el que se opta y dotar al personal del soporte tecnológico necesario para facilitarle la labor. 161

Contrato de Servicios al Ciudadano

El conocimiento es una “mercancía valiosa” que se tiene que mover dentro de la organización. Para ello es preciso que sean bien estructuradas las actividades necesarias para identificar las necesidades de información y conocimiento y la forma en que se recogen, adaptan y transfieren los mismos a través de la organización. El sistema por el que se opte, las actividades a las que se va a dar más o menos relevancia, depende de cada organización, de su cultura.

162

Gestión del Conocimiento

Para que las personas compartan su conocimiento y aprovechen la experiencia de otros, es necesario proporcionarles un método sencillo que les resulte útil. Para cada una de las actividades o funciones que integran los procesos de gestión del conocimiento existen multitud de acciones y herramientas concretas que pueden utilizarse.

El conocimiento tiene que gestionarse y tiene que gestionarse bien. Sea cual sea el modelo, sistema o proceso por el que se opte, hay que controlar qué conocimiento entra en el mismo a través de un gestor del conocimiento o a través de un sistema de validación/depuración que ejerza de filtro y control. Se trata de evitar el conocimiento irrelevante y mantener el conocimiento válido. Para garantizar la calidad del sistema habrá que definir cuidadosamente las autorizaciones para incorporar conocimiento. De la misma forma, los niveles de acceso al conocimiento almacenado deberán estar ligados a las necesidades de reutilización. 163

Contrato de Servicios al Ciudadano

También es conveniente contar con un sistema de medición tanto del uso del sistema por el personal autorizado, como de la reutilización del conocimiento gestionado. Del análisis de los datos extraídos de estas mediciones se desprenderá quién usa más o menos el sistema, y quién utiliza más o menos el conocimiento gestionado, datos estos que son tenidos en cuenta por algunas organizaciones en sus sistemas retributivos o de incentivos. Los sistemas de medición también permiten conocer qué conocimiento es más utilizado (conocimiento caliente) y, en consecuencia hay que complementarlo, y que conocimiento no se utiliza (conocimiento frío), por lo que hay que proceder a extraerlo del sistema (no conviene cargar el sistema de información inútil). ä Muchas veces, la gestión del conocimiento se confunde con las tecnologías que la sirven de apoyo, sin embargo hay que tener bien claro que los recursos tecnológicos que la organización aporta para facilitar la gestión del conocimiento son sólo una condición necesaria para dicha gestión. De la misma manera que es difícil implantar un sistema de gestión del conocimiento sin un apoyo informático adecuado, hasta la aplicación más avanzada de gestión del conocimiento puede fracasar, si nadie la utiliza, si no concurren el resto de los factores de éxito que se han descrito. Barreras a la implantación de un sistema de gestión del conocimiento. A la hora de implantar en las organizaciones sistemas de gestión del conocimiento, hay que tener muy claro que nos vamos a encontrar con barreras o resistencias. Las máximas “la información es poder“ o “el tiempo es oro”, la tecnofobia, las barreras culturales, la resistencia al cambio, el escepticismo, etc., son algunas de esas barreras que en mayor o menor medida, según cada caso, van a dificultar la puesta en marcha de la gestión del conocimiento. No debemos gastar nuestras fuerzas en convencer a los reacios, sino que cuando contemos con un importante número de aliados, si no son ellos mismos los que se dan cuenta de las ventajas del sistema, 164

Gestión del Conocimiento

podremos utilizar la fuerza de la mayoría para atraerles. Hay que vencer las resistencias internas a la utilización del sistema fomentando la comunicación, motivando y reconociendo o recompensando por el uso del sistema. Además hay que asumir que el proceso de implantación es lento, lleva tiempo, por lo que es conveniente servirse de grupos piloto y es necesaria la continuidad. Se ha de tener cuidado, pues el deseo de conseguir resultados rápidos puede llevar a esfuerzos mal dirigidos. 5w

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA COMUNIDAD DE MADRID

La Comunidad de Madrid es hoy en día una organización que presta más de 1.500 servicios distintos, a más de 5 millones de clientes, trabajando para ello más de 35.000 empleados (con las transferencias de educación y sanidad llegaran a 100.000). El potencial de conocimiento en una organización así es enorme y las ventajas que un sistema de gestión del conocimiento puede aportar son fácilmente imaginables: 1.- Mejora en la calidad intrínseca de los servicios: la materia prima con la que se producen los servicios (información y conocimiento) será de mejor calidad al existir procesos de gestión expresamente orientados a proporcionar a las personas que prestan el servicio la información completa y a tiempo, para dar mejores respuestas. 2.- Agilidad de los servicios: al tener informatizadas ciertas partes del proceso de búsqueda de conocimiento, las respuestas pueden ser mucho más rápidas. 3.- Eficiencia de los procesos: los ahorros de tiempo que las personas invierten en reinventar soluciones, buscar información, identificar expertos en distintas materias,... se traducen en mejoras de productividad. Una adecuada gestión del conocimiento reduce muchas de las duplicidades que habitualmente se producen. La dinámica de 165

Contrato de Servicios al Ciudadano

compartir conocimiento entre distintas unidades puede llevar a procesos de mejora más rápidos. 4.- Flexibilidad organizativa: las personas que están inmersas en procesos de adquisición y generación de conocimiento organizativo, que comparten este conocimiento, generan una visión más global de la organización y son más proactivas a la innovación y a la mejora. 5.- Satisfacción de las personas: contar con mejores medios para servir al ciudadano es ya fuente de satisfacción. Pero además, las personas con iniciativa y capacidad de mejora, encontrarán cauces de expresión y aportación de esa iniciativa y capacidad. La implantación de un sistema de gestión del conocimiento a nivel del conjunto de la Comunidad de Madrid, tiene un alcance de largo plazo y su complejidad es muy elevada. Es por ello que la Dirección General de Calidad de los Servicios ha optado por comenzar con una prueba piloto, pero teniendo bien claros desde el principio cuáles son los próximos pasos. Prueba piloto: Se gestiona el conocimiento relativo a la mejora de la calidad (modelo EFQM, herramientas de gestión de calidad, autoevaluaciones, técnicas directivas,....). Las personas que trabajan en la Dirección General de Calidad de los Servicios son, en esta primera fase, los principales protagonistas del sistema. El soporte informático del proceso lo constituyen una herramienta desarrollada internamente por ICM, la aplicación informática ARDI de Archivo Documental, y la Intranet. Objetivos siguientes: 1.- Extender el conocimiento sobre calidad al resto del personal de la Comunidad, empezando por aquellas unidades que más han avanzado en la implantación del modelo EFQM. Uno de los grandes beneficios de la gestión del conocimiento es, precisamente, ponerlo a disposición de los usuarios del mismo, una vez que ha sido estructurado, almacenado y hecho accesible. 166

Gestión del Conocimiento

2.- Identificar y promover la implantación en nuevas áreas de conocimiento en las que la incidencia de su gestión pueda ser clave para la Comunidad (ejemplo: la atención al ciudadano) 3.- Estudiar las alternativas tecnológicas que ofrece el mercado. ARDI es una aplicación limitada como herramienta de transmisión de conocimiento porque no integra la capacidad de almacenamiento con la capacidad de comunicación y transmisión de información y conocimiento. Es preciso estudiar la necesidad de incorporar una aplicación avanzada que integre las funciones necesarias para dar cobertura a todo el proceso de gestión del conocimiento.

El proceso de gestión del conocimiento por el que se ha optado se basa en el modelo de KPMG e integra las actividades principales que se han ido viendo a lo largo del presente capítulo: captar, generar, almacenar, adaptar, distribuir y reutlizar. En el proceso hay una vía de entrada (captar) y una vía de salida (reutilizar) así como tres procesos internos que con los anteriores forman un ciclo: generar, convertir el conocimiento tácito en explícito y adaptar. El ciclo se complementa con una última acción central: almacenar de forma estructurada. 167

Contrato de Servicios al Ciudadano

Captar información y conocimiento del exterior, del entorno que nos es útil, para incorporarlo a nuestro sistema. Se logra potenciando el benchmarking y la realización de sesiones de intercambio con otras organizaciones, incorporando conocimiento vía expertos o bibliografía, participando en seminarios, jornadas y congresos, o firmando convenios con otras organizaciones, en un ámbito donde dicha organización está mejor posicionada. Generar nuevo conocimiento sobre la base de nuestra propia experiencia. Se trata de potenciar a las personas para que sean capaces de crear e innovar, fomentando la creatividad. Esta es quizás la tarea más compleja y viene determinada por la capacidad técnica del personal y del ambiente de trabajo. Es la función típica de I+D. Se puede favorecer que las personas aporten su conocimiento premiando las soluciones innovadoras y reconociendo las mejores prácticas.

Mejores prácticas

Estas dos actividades iniciales del ciclo constituyen, dentro de mismo, las fuentes del conocimiento.

168

Gestión del Conocimiento

Convertir el conocimiento tácito individual de las personas en conocimiento explícito que pueda ser, a su vez, convertido en conocimiento organizacional, mediante su difusión... poderlo transmitir. Las publicaciones de la Dirección General de Calidad de los Servicios y el Plan de Formación de Calidad responden a este fin.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

Estructurar y almacenar toda la información y el conocimiento explicitado, para así facilitar su localización cuando se necesita, hacerlo accesible a los demás (Intranet y ARDI). Una vez el conocimiento ha sido estructurado y almacenado, las personas de la organización pueden acceder a él, interpretarlo y asimilarlo, para así adaptarlo al entorno propio y proceder a su reutilización efectiva, principal objetivo de todo el proceso. Se trata de compartir el conocimiento para solucionar problemas similares en otros entornos. A través de la reutilización se genera nuevo conocimiento, cerrando el ciclo y abriéndolo nuevamente. Bibliografía Gestión del Conocimiento. Beatriz Muñoz Seca y Josep Riverola. Biblioteca IESE de Gestión de Empresas. 1997. Prueba piloto sobre Gestión del Conocimiento en la Comunidad de Madrid. KPMG Consulting. Marzo 1999.

170

La implantación del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid

Capítulo 7

La implantación del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid 1w

RECURSOS: LA IMPLANTACIÓN

UNIDAD

IMPULSORA

DE

LA

En julio de 1995 el Consejo de Gobierno de la Comunidad de Madrid pone en marcha la Dirección General de Calidad de los Servicios, dependiente de la Consejería de Hacienda. Se trata de una unidad de consultoría interna que tiene el objetivo principal de obtener mejoras concretas en la gestión pública colaborando con el resto de unidades del Gobierno Regional. Para la puesta en marcha de esta unidad se analizaron dos modelos organizativos: el británico (Efficiency Unit y Citizen´s Charter Unit del Cabinet Office) y el de la Generalitat de Catalunya (Comité asesor para la modernización de la Consejería de Presidencia). En la actualidad esta unidad cuenta con un equipo humano formado por 20 titulados superiores y 5 administrativos (todos ellos funcionarios de carrera) que desarrollan su actividad en cinco servicios, inspección, evaluación interna, seguimiento de la calidad, consultoría de gestión y garantías del contribuyente. La Dirección General de Calidad de los Servicios facilita a los Centros Directivos de la Comunidad de Madrid la introducción de metodologías y herramientas de calidad que permitan mejorar la prestación de los servicios. Asimismo esta unidad apoya a los Centros directivos en la definición de sus clientes y en la incorporación de las 171

Contrato de Servicios al Ciudadano

demandas de los ciudadanos a sus procesos de gestión. Analiza el ajuste de la gestión pública Autonómica a los estándares de calidad fijados en colaboración con las diferentes unidades responsables de la producción de servicios públicos. La clave de la alta calidad de los trabajos realizados por la unidad ha de buscarse en la alta calificación del personal que han recibido una formación específica en las siguientes materias: –

Modelo Europeo de Excelencia

–

Normas Iso 9000 en la Administración 172

La implantación del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid

–

Herramientas de calidad

–

Gestión de Grupos de Mejora

–

Rediseño de procesos

–

Técnicas de análisis estadístico

–

Gestión del Conocimiento

–

Indicadores de Gestión y Cuadros de Mando

Los principales tipos de trabajos realizados por los consultores de la Dirección General de Calidad de los Servicios son los siguientes: –

Estudios operativos y estudios organizativos.

–

Diseño y rediseño de estructuras organizativas y servicios.

–

Gestión del cambio a través de la participación y de la formación.

–

Evaluaciones informáticas, implantación de sistemas y búsqueda de software.

–

Análisis de procesos y rediseño de procedimientos administrativos.

–

Evaluaciones Internas siguiendo el Modelo Europeo de Excelencia.

–

Asesoramiento en el proceso de redacción de Cartas de Servicios.

–

Supervisión de actividades y servicios a través de encuestas y visitas de inspección.

–

Desarrollo de Planes de Ahorro y normalización de instrucciones y de impresos.

173

Contrato de Servicios al Ciudadano

El ciclo de vida de un proyecto se inicia tras la petición realizada por el Consejo de Gobierno (Proyectos corporativos) o de alguno de los 60 clientes/ Altos Cargos de la Comunidad de Madrid (Proyectos singulares). Tras una primera reunión de trabajo y toma de datos se presenta una propuesta de colaboración que presenta la metodología, el equipo de trabajo, el calendario concreto para dicha actuación y la carta de aceptación de la propuesta. El Alto Cargo devuelve en su caso la carta de aceptación que faculta al equipo de trabajo para iniciar el proyecto, que es realizado por un equipo mixto formado tanto por personal de la unidad de Calidad de los Servicios como por personal de la unidad sobre la que se actúa. Tras las correspondientes reuniones de seguimiento, la presentación de los resultados finales correrá a cargo del equipo que realice el estudio y siempre ante el equipo directivo de la unidad que requirió nuestros servicios.

El proyecto se da por terminado cuando se reciban las respuestas al cuestionario de evaluación de la calidad de los trabajos, donde el Alto Cargo que solicitó nuestra colaboración evalúa 10 atributos (valoración e importancia), información básica para conocer el grado de satisfacción de nuestros clientes con los servicios que les ofrecemos. 174

La implantación del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid

Durante la vida del proyecto, se realiza un seguimiento mensual de las horas que cada miembro del equipo de trabajo está imputando a cada proyecto, por lo que es posible realizar un seguimiento del coste por proyecto, así como del nivel de ocupación del personal de la unidad. Este seguimiento de la cargabilidad y de la realización de los proyectos se hace informáticamente a través de la aplicación SCP (Seguimiento del Coste de Proyectos) desarrollada en la propia unidad.

Anualmente se afrontan más de 60 proyectos diferentes con una inversión superior a las 36.000 horas, lo que supone un coste cercano a los 220 millones de pesetas (gastos de personal y generales). Con respecto al tipo de personal que desarrolla estas actividades, todos ellos son funcionarios de carrera, Licenciados en Derecho, Ciencias Empresariales, Sociología o Ingenieros. En un estudio sobre Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual de la unidad, realizado en Junio de 1998 por KPMG, se destacaron como factores mejor posicionados de la unidad frente a la media muestral (obtenida en el Proyecto Logos, con una muestra de 250 empresas españolas), los siguientes: 175

Contrato de Servicios al Ciudadano

–

Liderazgo abierto al entorno.

–

Lideres aprendedores.

–

Elevado aprendizaje de la experiencia organizacional.

–

Conocimiento de las capacidades de la unidad.

–

Diseño de equipos abiertos.

–

Colaboración con otros agentes.

–

Compartir el conocimiento y la información.

Esta información nos facilita el perfil del personal que desarrolla los proyectos de calidad en el seno de la Dirección General de Calidad de los Servicios.

Fuente: Estudio KPMG.

2w

Fuente: Estudio KPMG.

CLAVES: EL PLAN DE CALIDAD DE LA COMUNIDAD DE MADRID

La Alta Dirección de la Comunidad de Madrid, su Consejo de Gobierno, está comprometido con la implantación de un Plan de Calidad Total en los servicios público con el principal objetivo de dotar al ciudadano de nuestra Región de un mayor poder de decisión como consumidor individual de servicios públicos. El compromiso de nuestro Gobierno es conseguir la participación y colaboración de los 176

La implantación del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid

empleados públicos en la mejora de la calidad de los servicios que prestamos, con el fin de obtener la satisfacción de los ciudadanos, la rentabilidad de la organización y los beneficios para nuestros empleados de acuerdo con las exigencias de la sociedad en general. Así, en Junio de 1996, el Presidente de la Comunidad de Madrid, Alberto Ruiz-Gallardón, daba a conocer el Decálogo de Derechos de los Ciudadanos, en cuyo margen inferior establecía como misión corporativa de la Comunidad de Madrid, “conseguir la satisfacción de los ciudadanos, asumiendo el compromiso de mejorar la calidad de los servicios públicos que se prestan, contando para ello con la participación de los empleados públicos”. Asimismo la mayoría de los Directores Generales están participando personalmente en los principales proyectos corporativos: –

Rediseño de procesos e implantación de la ventanilla única.

–

Cartas de Servicios e indicadores de gestión.

–

Sistema de Sugerencias y Reclamaciones.

–

Premio a la Excelencia y Calidad del Servicio Público.

–

Formación en calidad y herramientas de gestión.

Con respecto a las claves de la implantación del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid, éstas pueden resumirse en tres puntos: 1º) La definición del ciudadano de Madrid como un cliente cuyos derechos concretos ante cada servicio son conocidos por el público. La Comunidad de Madrid queda definida como una gran organización prestadora de servicios (1500 servicios prestados por 80 unidades diferentes, direcciones generales y gerencias a los cinco millones de potenciales clientes).

177

Contrato de Servicios al Ciudadano

2º) El establecimiento de nuestro compromiso público de mejora continua y de ofrecer unos servicios públicos de calidad mediante el desarrollo de más de 150 proyectos para mejorar el funcionamiento interno de la Administración regional. En todos los proyectos se fomenta la participación de los empleados públicos y de los ciudadanos tanto en la fase de diseño como en las de implantación y de evaluación.

3º) La existencia de una normativa específica que regula estas materias a través de la necesaria elaboración de Cartas de Servicios o “contratos concretos de calidad”, del establecimiento del Modelo Europeo de Excelencia como modelo de referencia en el proceso de evaluación y la convocatoria anual de los Premios a la Excelencia y Calidad de los Servicios Públicos de Madrid como mecanismo para hacer aflorar nuestras mejores prácticas y soporte del sistema de Gestión del Conocimiento. Las principales acciones de soporte que han apoyado el proceso de implantación del Plan de Calidad, han sido las siguientes: 178

La implantación del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid

– Creación de una unidad con rango de Dirección General dotada de los necesarios recursos humanos cualificados, tecnológicos y presupuestarios para el impulso de los proyectos de calidad. – Compromiso claro y explícito del equipo directivo, el Consejo de Gobierno de la Comunidad de Madrid, con la Calidad Total y la mejora continua. Participación del Presidente y de los Consejeros en las actividades claves tales como conferencias, publicaciones y discursos institucionales. Traslación a los empleados en soportes específicos (carteles, calendarios, publicaciones,...) – Elección del Modelo Europeo de Excelencia como referente para la realización de las Evaluaciones Internas, tradicionalmente Inspecciones Operativas de Servicios (IOS). Adaptación del Modelo y elaboración de un caso práctico basado en experiencias reales de evaluación. – Reforma y mejora de las principales Oficinas de la Red de Información y Atención al Ciudadano. Conexión a la Intranet y fomento de la accesibilidad y transparencia de la información regional a disposición de los ciudadanos mediante el uso de tecnologías de información. – Definición de los tres ejes clave en Calidad: Directivos (Altos Cargos, Gerentes y Jefes de Servicio), mandos intermedios y primera línea de contacto con el ciudadano, estableciendo acciones específicas y programas formativos a medida de cada uno de los grupos mencionados. – Convocatoria anual de los Premios a la Excelencia y Calidad en los servicios públicos regulado por el Decreto 27/1997 como método para hacer aflorar las mejores prácticas y transmitir el conocimiento internamente. Ya se han afrontado con éxito dos convocatorias en las que han participado 49 unidades y más de 6000 empleados públicos.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

– Desarrollo de Cartas de Servicios y Estatutos Sectoriales (Decálogo de Derechos del Ciudadano, Estatuto del Paciente en tres hospitales, Estatuto del Contribuyente,...) fomentando el compromiso de directivos y la participación de empleados públicos. En Febrero de 1999 se habían aprobado más de 60 Cartas de Servicios. – Cálculo periódico del Indice de Percepción de Calidad del Servicio (IPCS) tanto en las áreas de atención al ciudadano como en los principales servicios públicos. Se han publicado las mediciones de 1997 y 1998. Para lograr una mayor eficacia en la implantación del Plan de Calidad, la Comunidad de Madrid se ha ido dotando de una regulación específica compuesta de Decretos y Órdenes disponibles en Internet www.comadrid.es. Además de los Decretos de creación (84/95) y de desarrollo de funciones (113/97) de la unidad, el Gobierno Regional aprobó en Marzo de 1997 el Decreto 27/97, por el que se regulan la necesaria evaluación de los servicios públicos regionales utilizando el Modelo Europeo de Excelencia, la elaboración de Cartas de Servicios y la convocatoria anual del Premio a la Excelencia y Calidad de Servicio Público. Durante 1998 el Consejo de Gobierno aprobó el Decreto 44/98 que regula en profundidad la preparación y aprobación de Cartas de Servicios.

180

La implantación del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid

Por su parte el Consejero de Hacienda Antonio Beteta en este periodo de tiempo ha dictado las Ordenes 819/97 y 2381/97, regulando la realización de trabajos de imprenta de acuerdo con las directrices del Plan de Ahorro y la identificación del personal de atención al ciudadano. Las Ordenes 1049/97 y 1417/98 por su parte regulan la primera y segunda Convocatoria del Premio a la Excelencia y Calidad. Recientemente en Julio de 1998 la Orden 1895/98 dió publicidad a los principales derechos de los Contribuyentes de la Comunidad de Madrid, en el marco de la Ley 1/1998, de 26 de febrero, de Derechos y Garantías de los Contribuyentes, así como el modelo de impreso que permite iniciar el procedimiento de solicitud de valoración previa de un bien. Desde el inicio de su actividad como unidad de calidad del Gobierno Regional, se ha prestado una especial dedicación a la difusión de los proyectos de calidad en marcha, tanto mediante la relación fluida con los medios de comunicación de Madrid y especializados, como por el número de publicaciones realizadas, la presencia de sus responsables en foros de calidad y la información accesible en Internet. Asimismo nuestra organización realiza actividades en colaboración plena con otras Administraciones, apoyando la constitución de una Red de Calidad de las Administraciones Públicas (soportada en acciones de la Asociación Española de Calidad y del Club Gestión de Calidad). Se realizan periódicamente actividades de Benchmarking e intercambio de experiencias con otras organizaciones públicas y privadas y se han firmado diversos Convenios de colaboración con otras organizaciones públicas (Instituto Nacional de la Seguridad Social, Xunta de Galicia, Ministerio de Economía y Hacienda, Agencia Tributaria, Ministerio de Administraciones Públicas, Fábrica Nacional de Moneda y Timbre) y privadas (Telefónica) en materia de calidad y mejora del servicio al ciudadano.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

3w

PRINCIPALES PROYECTOS CORPORATIVOS

3.1. Aprender de nuestros errores: Rediseño del proceso de sugerencias y reclamaciones Durante los primeros meses de 1996 se desarrolló a través de un Grupo de Mejora un sistema de gestión de sugerencias y reclamaciones que permite que el ciudadano pueda presentar en cualquier formato en cualquiera de las oficinas de atención al ciudadano su reclamación o sugerencia. A través de la intranet y con la aplicación informática que desarrolló Informática y Comunicaciones de la Comunidad de Madrid (ICM) la reclamación o sugerencia llega a la Oficina de Atención al Ciudadano Central que se pone en contacto telefónico con el ciudadano y la distribuye a uno de los siete coordinadores que existen (uno por Consejería) para su respuesta. 182

La implantación del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid

El sistema facilita una serie de listados cuyos destinatarios, responsables, unidad de calidad y Consejo de Gobierno utilizan para mejorar la gestión. Gracias al sistema informático de gestión de sugerencias y reclamaciones, el ciudadano puede presentar su reclamación en cualquier Oficina de Atención al Ciudadano. Nosotros nos ponemos el contacto en 48 horas y hemos asumido el compromiso de responder en 15 días, compromiso que estamos cumpliendo en el 85 % del millar de sugerencias y reclamaciones que recibimos cada año.

3.2. - Escuchar la voz del cliente: Cálculo periódico del Indice de Percepción de Calidad de Servicio (IPCS) Se realiza una medición periódica del Indice de Percepción de Calidad del Servicio. Analizamos los criterios cuantitativos y cualitativos y la diferencia entre lo que espera el ciudadano y lo que ofrecemos. 183

Contrato de Servicios al Ciudadano

Por ejemplo estos son los principales factores objetivos deseados por el ciudadano: acceso por teléfono, fax, Internet y conocimiento del estado de tramitación de los expedientes, mejora de la señalización, ampliación de horarios y disponibilidad de folletos informativos y formularios. Por su parte los factores subjetivos propuestos por el ciudadano son los siguientes: explicar la denegación, asesoramiento, mayor rapidez en la atención, personal preparado y reducción de errores. El Decreto 27/97 establece la necesaria fijación de valores base como patrones de referencia, e indicadores de calidad tales como receptividad, calidad técnica, tiempos, extensión, flexibilidad,... y el cálculo periódico de un Indice de Percepción de Calidad de los Servicios (IPCS), como reflejo de la opinión que usuarios y ciudadanos tienen sobre los diferentes servicios que ofrece la Comunidad de Madrid. Este índice se calcula periódicamente y permite analizar la tendencia de las expectativas de nuestros clientes y la diferencia de las mismas con la percepción de calidad que tienen de nuestros servicios. Es importante señalar que esta información se utiliza para establecer prioridades en el desarrollo de los proyectos de mejora de calidad de nuestros servicios.

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La implantación del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid

Se han realizado las mediciones de 1997 y 1998, habiendo pasado la percepción de 6,88 en 1997 a 7,41 en 1998 y el IPCS del 78% al 88% en el mismo periodo. Se han incrementado los puntos de análisis de 9 Oficinas a las 14 existentes, a través de 1008 entrevistas de expectativas y 980 de percepción ( con un nivel de confianza del 95,5%). Por ejemplo, del estudio de la muestra sabemos qué perfil tienen los más de 6200 ciudadanos que nos visitan cada día: –

Hasta 44 años (40%) y más de 44 años (60%).

–

Viven en Madrid Capital (70%) y resto de la Región (30%).

–

Trabajadores por cuenta ajena (36%), desempleados (17%) y estudiantes (14%).

–

Primera visita (37%), periódicamente (31%) y a menudo (23%).

Cada día nos piden información a través del 012 más de 1.200 ciudadanos y contactan por Internet 7.000 personas. Los atributos más valorados son la preparación del personal, la claridad del lenguaje, el asesoramiento certero y la amabilidad. 3.3. - Evaluar la Calidad ofrecida: Utilización del Modelo Europeo de Excelencia En Enero de 1996 empezamos a realizar las Inspecciones Operativas de Servicios (IOS) o evaluaciones teniendo como referente el Modelo Europeo de Excelencia. Tras la experiencia acumulada en más de 30 evaluaciones internas, en las áreas de servicios sociales, cultura, sanidad, educativa, juventud y hacienda, en Marzo de 1997 el Consejo de Gobierno de la Comunidad de Madrid aprobó un Decreto que regulaba la utilización del Modelo Europeo de Excelencia para evaluar la calidad de los ser185

Contrato de Servicios al Ciudadano

vicios que prestamos. Un modelo que nos está permitiendo comparar los resultados obtenidos en una unidad con los correspondientes a otras unidades de nuestro gobierno o con unidades de otras organizaciones públicas o privadas.

Anualmente, más de un centenar de directivos y mandos intermedios están siendo formados en la aplicación de este Modelo. Hemos preparado materiales que adaptan a la Comunidad de Madrid el nuevo modelo Europeo de Excelencia a través de un caso práctico. Para tener documentación real para elaborar un caso práctico, durante 1998 realizamos dos Evaluaciones Internas por evaluadores externos en dos de las unidades que fueron mención especial del premio a la excelencia y calidad, se trata de las Direcciones Generales de Transportes y de Mujer. Procedimos a recopilar nuestras mejores prácticas según los nueve criterios del Modelo Europeo de Excelencia con el objetivo de que sirviese de Guía de Iniciación a la Calidad de los empleados públicos (10 veces 10, Ejemplos de prácticas de calidad). 186

La implantación del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid

3.4. -

Ventanilla Única y Teleadministración

El Proyecto Ventanilla Única se inició en 1996 con los procedimientos relacionados con la creación de empleo y las organizaciones empresariales Jóvenes Empresarios (AJE) y la Confederación Empresarial de Madrid (CEIM). Durante dos años hemos trabajado con empleados públicos y empresarios en grupos de mejora donde han participado más de 300 personas. También estamos participando con la Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa del Ministerio de Economía y Hacienda en la Comisión de Información y Simplificación Administrativa.

Las ventajas del proceso de Ventanilla Única son la garantía de haber simplificado los procesos previamente, automatizado los trámites y normalizado los impresos. Algo que está propiciando una “implantación tranquila y razonable” de las mejoras. Hoy es posible acceder directamente a través de Internet al web de la Comunidad de Madrid y obtener toda la información necesaria para iniciar cualquiera de los casi 200 procedimientos disponibles, fases y plazos. Incluso es posible obtener en el domicilio el impreso oficial que una vez completado podrá ser entregado en cualquier oficina de atención al público. 187

Contrato de Servicios al Ciudadano

Durante 1998 se han incorporado nuevas áreas tales como servicios sociales, medio ambiente y tributos al sistema. La Comunidad de Madrid participa con otras Administraciones y con la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre en el Proyecto Ceres, que va a permitir la identificación telemática de destinatarios de servicios. Muy pronto será posible el envio telemático de documentación administrativa, así como la consulta del estado de tramitación de un expediente directamente a través de Internet. En la actualidad trabajamos con otros 200 procedimientos para poder integrarlos en el Sistema de Ventanilla Única de la Comunidad de Madrid. 3.5.Ofrecer una mayor accesibilidad: Teléfono 012, Internet y OAC´s En la Comunidad de Madrid hemos asumido un compromiso claro de acercamiento de nuestra administración a los ciudadanos. Por eso estamos trabajando por fomentar la transparencia y la accesibilidad a la información disponible sobre nuestros servicios, prestaciones y procedimientos.

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La implantación del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid

A través de Informática y Comunicaciones de la Comunidad de Madrid (ICM), hemos diseñado el Sistema de Información de la Comunidad de Madrid que integra una serie de Bases de Datos a cuya información se puede acceder personalmente visitando la Red de Oficinas de Atención al Ciudadano, telefónicamente a través del teléfono 012 o vía Internet (www. comadrid.es). La información disponible actualmente incluye el directorio de la Comunidad de Madrid hasta nivel de Jefe de Servicio, la Guía de Servicios que contiene más de un millar de fichas con los principales servicios ofrecidos por la Comunidad de Madrid, toda la información sobre la oferta Pública de Empleo de la C.M. y los principales ayuntamientos de nuestra Región y todos los procedimientos para la creación de empleo en la denominada Ventanilla Única para la creación de empleo. También facilita información sobre las subvenciones, ayudas comunitarias y concursos públicos. Está previsto llegar a los principales trámites que se pueden realizar en nuestra administración (servicios sociales, procedimientos inmediatos, procedimientos internos,...), dentro del Plan 500. Caminamos hacia un modelo de Red de Oficinas polivalentes donde el ciudadano pueda elegir donde iniciar la mayoría de los procedimientos administrativos por razones de cercanía y comodidad. Por último y mediante el acuerdo con el Instituto Nacional de la Seguridad Social (INSS) estamos formando a las 400 personas que están en primera línea atendiendo al ciudadano. Una mayor información sobre este punto aparece en el Manual de Acogida y Atención al Ciudadano. 3.6.- Extender nuestras mejores prácticas: Los Premios a la Excelencia y Calidad de Servicio Público Hemos establecido un sistema para conocer las mejores prácticas, reconociendo el trabajo realizado por las diferentes uni189

Contrato de Servicios al Ciudadano

dades involucradas en proyectos de mejora de la calidad de servicio mediante los Premios Anuales a la Excelencia y Calidad de Servicio. Unos premios que han sido especialmente diseñados para prestadores directos tales como hospitales, residencias de personas mayores, bibliotecas, instalaciones deportivas, Oficinas de Información,...

A la primera convocatoria de 1997 - 98 se presentaron 26 iniciativas de diferentes unidades, que representaban el trabajo de 3000 empleados públicos, resultando ganadora el Centro Tecnológico de Madrid, CETEMA, una empresa pública regional dedicada a mejorar el tejido empresarial de la Comunidad de Madrid por su Plan de Calidad que sigue el Modelo Europeo de Excelencia. En 1998-99 el ganador ha sido la Residencia de Personas Mayores de Carabanchel por los planes e iniciativas de calidad que desarrolla. En las dos convocatorias cerradas han obtenido también menciones especiales las siguientes unidades y proyectos: –

Unidad de Gestión de tarjetas de transporte (1997-98).

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La implantación del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid

–

Universidad Carlos III (1997-98)

–

Servicio de Emergencia y Rescate (1997-98)

–

Servicio de Atención Social a la Mujer y Cooperación (1997-98)

–

Nuevas formas de de construcción de viviendas del IVIMA (1998-99)

–

Servicio de Formación de la Mujer (1998-99)

–

Proyecto de Tecnologías Aplicadas del Canal de Isabel II (1998-99)

El Jurado estuvo presidido por el Presidente de la Comunidad de Madrid y compuesto por cinco personas, tres de ellas especialistas (externos) en realizar evaluaciones de acuerdo con el Modelo Europeo de Excelencia. Nuestro objetivo final es hacer competir a las diferentes unidades de nuestra Administración en Excelencia y Calidad, y fomentar y apoyar las iniciativas de mejora que por parte de las distintas unidades prestadoras de servicios al ciudadano se realicen. Los aspectos más valorados por el Jurado fueron los resultados de la opinión de los ciudadanos y que las mejoras implantadas hubieran partido del acuerdo entre directivos y empleados.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

3.7. - Comprometerse por escrito: Las Cartas de Servicios Las Cartas de Servicios ofrecen información sobre el servicio y la unidad prestadora, los horarios y la ubicación. También, establecen nuestro compromiso de calidad concreto, a través de objetivos, indicadores de gestión y estándares de calidad. Cada Carta de Servicios da a conocer a los ciudadanos parte de la información que está disponible en los sistemas corporativos y en Internet (Base de Datos de Atención al Ciudadano/ 012), las formas de participación en el diseño del servicio (Base de Datos de gestión de sugerencias y reclamaciones) y los compromisos concretos de calidad (Base de Datos de Indicadores de Gestión o Cuadro de Mando Integral). En la actualidad más de 60 unidades cuentan ya con su propia Carta de Servicios. Estamos trabajando en la implantación de un sistema de seguimiento de indicadores, Cuadro de Mando Integral, que nos permita realizar un seguimiento efectivo de la evolución de los indicadores clave. Este sistema basado en el Modelo de Kaplan y Norton y en el Modelo Europeo de Excelencia nos va a permitir definir estándares realistas y procedimientos de compensación e indemnización en el caso de incumplimiento de compromisos. Se ha comenzado una prueba piloto en el Canal de Isabel II en Octubre de 1998 dentro de la certificación ISO 9000 de dicho ente. 3.8.Transmitir el conocimiento: la gestión del conocimiento y la formación como elementos clave La experiencia adquirida por nuestros consultores e inspectores durante estos últimos años en la implantación de diferentes proyectos piloto permitió la puesta en marcha a mediados de 1997 del curso “Modelo Europeo de Excelencia y Herramientas de Calidad”, un 192

La implantación del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid

curso en el que durante 20 horas se “entrena” cada año a unos 100 técnicos y directivos de nuestra administración en el manejo del Modelo y de las principales herramientas de gestión que han sido adaptadas al entorno de la Comunidad de Madrid. Cuando se busca el objetivo de extender los conocimientos de calidad que poseemos en una organización que actualmente cuenta con más de 35.000 integrantes y que con las transferencias de educación y sanidad sobrepasará los 100.000 empleados públicos, es imprescindible realizar publicaciones específicas que permitan ese objetivo con éxito.

Sin embargo somos conscientes de que el futuro de la transmisión del conocimiento en nuestra organización va más allá de pilotar el plan de formación en calidad y de preparar publicaciones específicas. 193

Contrato de Servicios al Ciudadano

Hay determinadas cuestiones que nos planteamos si consideramos a la Comunidad de Madrid como una organización prestadora de servicios públicos al ciudadano, repleta de conocimiento y de capital intelectual. Por ejemplo:¿Cuáles son nuestras mejores prácticas? ¿Cómo podré enseñar a mi organización a mejorar? ¿Qué hicimos hace dos años con un problema similar al nuestro? ¿Cómo puedo mejorar el proceso preguntando a quienes ya lo conocen? Para dar respuesta a estas preguntas y a otras del mismo tipo, estamos trabajando con los conceptos de capital intelectual y gestión del conocimiento en la Comunidad de Madrid. Nuestro objetivo es utilizar la experiencia piloto concreta desarrollada en la Dirección General de Calidad de los Servicios, donde se han agrupado conocimientos, se han adaptado a diferentes entornos y se han sabido transmitir y reutilizar en diferentes ámbitos. (Ponencia presentada en el encuentro empresa privada y Administración Pública, organizado por la Universidad de NavarraIESE en febrero de 1999).

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Las Cartas de Servicios de la Comunidad de Madrid

Capítulo 8

Las Cartas de Servicios de la Comunidad de Madrid 1w

INTRODUCCIÓN

En este Capítulo se recoge el contenido actual de las Cartas de Servicio de la Comunidad de Madrid. El proceso de desarrollo y extensión del sistema de Cartas a toda la organización está en pleno desarrollo, por lo que hay unidades que ya han aprobado y publicado en el Boletín Oficial su Carta, y hay otras que se encuentran en vías de completar ese proceso. Uno de los apartados que contienen todas las Cartas es el referente a Sugerencias y Reclamaciones. Recogen un texto estándar, con el siguiente contenido: Con el fin de mejorar la calidad de los servicios prestados, la Comunidad de Madrid ha implantado un sistema de Sugerencias y Reclamaciones a través del cual los ciudadanos hacen llegar su opinión sobre los servicios ofrecidos. Los principales centros administrativos cuentan con un impreso normalizado para la presentación de sugerencias y reclamaciones, por medio de las cuales se puede ejercer este derecho, si bien puede ser utilizado cualquier otro formato o carta, siempre y cuando se presenten por escrito y firmadas.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

Las Sugerencias y Reclamaciones pueden presentarse a través de los sistemas legalmente previstos y, en consecuencia, entregarse en cualquiera de los Registros de la Comunidad, enviarse por correo o directamente en las Oficinas de Atención al Ciudadano. En un plazo aproximado de 48 horas la Comunidad se pondrá en contacto con el reclamante, por teléfono o por carta, y tratará de dar respuesta a la sugerencia o reclamación en un plazo no superior a 15 días. Con independencia de este texto, hay una serie de unidades que han adoptado otras iniciativas en la materia, que quedan reflejadas en los correspondientes trípticos (esa relación de unidades se recoge en el apartado 2 del Capítulo 4). Las Cartas de Servicios se presentan agrupadas por Consejerías, y en cada una de ellas se hace mención al status en que se encuentra. Se ha optado por presentarlas en el formato utilizado para los trípticos divulgativos destinados al Ciudadano. 2w

ÍNDICE DE CARTAS DE SERVICIOS Nota: Debido a la constante actualización de las Cartas de Servicios se han omitido del libro, pudiendo consultar la versión más actual en la página Web de la D. G. de Calidad de los Servicios dentro del sitio Web de la Comunidad de Madrid: Consultar desde Internet: http://www.madrid.org/ Consultar desde la Intranet de la Comunidad de Madrid: http://infomadrid

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Anexos

Anexos

o

DECRETO 27/1997, de 6 de marzo, por el que se regulan las Cartas de Servicios, los sistemas de evaluación de calidad y los premios anuales a la excelencia y calidad del servicio público en la Comunidad de Madrid.

o

DECRETO 44/1998, de 18 de marzo, por el que se aprueban medidas complementarias de regulación de las Cartas de Servicios.

o

DECRETO 22/1999, de 11 de febrero, de creación del Defensor del Contribuyente en la Comunidad de Madrid.

o

ORDEN 2381/1997, de 20 de octubre, de la Consejería de Hacienda, por la que se regulan los sistemas de identificación del personal al servicio de la Comunidad de Madrid y de señalización de sus edificios y oficinas administrativas.

o

RESOLUCIÓN 70/1999, de 22 de febrero, de la Dirección General de Calidad de los Servicios, por la que se publica la relación de Cartas de Servicios que han sido informadas favorablemente por esta Unidad.

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Autores

Autores

Notas biográficas José Luis Moreno Casas Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE E-2). Con anterioridad fue Consultor Sénior de la firma multinacional KPMG Management Consulting. Es responsable de la implantación del Plan de Calidad de los Servicios Públicos como Director General de Calidad de los Servicios. Es miembro de los Consejos de Administración del Instituto Madrileño de Administración Pública (IMAP) y de Informática y Comunicaciones de la Comunidad de Madrid (ICM). Representa a la Comunidad de Madrid en la Asociación Española de Calidad y al Canal de Isabel II en el Club Gestión de Calidad en su Comité de Gobierno. Ha participado en varios programas sobre el sector público en el extranjero (Foreign Office Británico en 1993 y EE.UU. en 1996). Autor de los Capítulos 1 y 7. Luisa Ana Blanco Losada Licenciada en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid. Ingresó por oposición en el Cuerpo de Técnicos Superiores de Administración General de la Comunidad de Madrid. Actualmente es Coordinadora de Proyectos en la Dirección General de Calidad de los Servicios. Ha realizado diversos estudios organizativos en materia de industria y servicios sociales, y dirige el proyecto Ventanilla Única de la Comunidad de Madrid. Ha coordinado el proceso de elaboración de diferentes Cartas de Servicios (ver Capítulo 8). Máximo Blanco Losada Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid, y Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Derecho y por la

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Contrato de Servicios al Ciudadano

UNED. Perteneciente al Cuerpo Nacional de Interventores de Administración Local. Perteneciente al Cuerpo de Técnicos Superiores de Administración General de la Comunidad de Madrid. Ha realizado diversos estudios organizativos y evaluaciones internas según el modelo EFQM. Actualmente es Jefe del Servicio de Consultoría de Gestión de la Dirección General de Calidad de los Servicios. Autor del Capítulo 5. Ha coordinado el proceso de elaboración de diferentes Cartas de Servicios (ver Capítulo 8). José Ramón Carballo López Licenciado en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid. Master en Dirección de EmpresasMBA por el Instituto de Empresa de Madrid. Diplomado por la Escuela de Práctica Jurídica. Ingresó por oposición en el Cuerpo Técnico de Gestión del Estado. Ingresó por oposición en el Cuerpo de Técnicos Superiores de la Comunidad de Madrid. Ha realizado diversos estudios organizativos y evaluaciones internas según el Modelo EFQM. Es Coordinador de la implantación del Sistema de Cartas de Servicio y de Premios de Calidad, y profesor del curso Modelo EFQM y herramientas de gestión de calidad. Actualmente es Jefe del Servicio de Evaluación Interna de la Dirección General de Calidad de los Servicios. Autor del Capítulo 2. Ha coordinado el proceso de elaboración de diferentes Cartas de Servicios (ver Capítulo 8). María Castellanos Niederhauser Licenciada en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid. Ingresó por oposición en el Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado. Curso selectivo en el Instituto Nacional de Administración Pública, Course Introduction to British Government and Public Administration en el Civil Service College. Programa de Desarrollo de Directivos del INAP durante 1994. Stage en la Bundesanstalt fuer vereinigungsbedingte Sonderaufgaben - Agencia privatizadora alemana - en Berlín al amparo del programa comunitario Karolus. Actualmente es Jefe del Servicio de Inspección de la Dirección General de Calidad de los Servicios. Autora del Capítulo 3. Ha coordinado el proceso de elaboración de la Carta de Servicios del Servicio de Educación y Divulgación Ambiental.

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Autores

Juan Carlos Corrales Guillén Licenciado en Ciencias Políticas y de la Administración por la Universidad Complutense de Madrid. Master en Administración Pública (Instituto Universitario Ortega y Gasset). Técnico Superior de Administración General de la Comunidad de Madrid. Jefe del Servicio de Seguimiento de la Calidad. Ha participado en estudios organizativos y evoluciones internas en las áreas de Sanidad y Cultura. Asimismo ha coordinado la implantación del sistema de gestión de personal y de sugerencias y reclamaciones. Ha coordinado el proceso de elaboración de diferentes Cartas de Servicios (ver Capítulo 8). Enrique Rodríguez del Amo Licenciado en Ciencias Físicas por la Universidad Complutense de Madrid. Perteneciente al Cuerpo de Profesores de Enseñanza Secundaria, y al Cuerpo Superior de Sistemas y Tecnologías de la Información. Experiencia en diseño, desarrollo e implantación de Sistemas de Información y Redes de Datos. En la Dirección General de Calidad de los Servicios coordina los proyectos de racionalización de costes, y revisión de las Áreas de Atención al Ciudadano. Ha coordinado el proceso de elaboración de diferentes Cartas de Servicios (ver Capítulo 8). María Villanueva Cabrer Licenciada en Derecho por la Fundación Universitaria San Pablo, CEU (Universidad Complutense de Madrid). Ingresó por oposición en el Cuerpo de Técnicos Superiores de Administración General de la Comunidad de Madrid. Diplomada en el curso de postgrado Dirección y Gestión Pública de la Comunidad de Madrid. Actualmente es Jefe del Servicio de Garantías del Contribuyente y coordina los proyectos de Gestión del Conocimiento y Sugerencias y Reclamaciones. Autora de los Capítulos 4 y 6. Ha coordinado el proceso de elaboración de la Carta de Servicios del Instituto Madrileño de Administración Pública.

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Coste del Programa de Cartas de Servicios

Cartas de Servicios

Coste del Programa de Cartas de Servicios Los recursos humanos y materiales invertidos en el sistema de Cartas de Servicios han sido los siguientes:

Personas Horas involucradas invertidas Comunidad de Madrid - Calidad de los Servicios - Otras unidades

23 480

6.900 2.400

39.813.000 12.000.000

5 1

760 144

11.716.000 970.000

——

——

6.450.000

——

——

1.700.000

509

10.204

72.649.000

Asesoramiento externo - KPMG Consulting - PriceWaterhouseCoopers Divulgación - Edición trípticos (1.000.000 unidades) - Contrato de Servicios al Ciudadano (2.000 unidades)

Coste pesetas

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Contrato de Servicios al Ciudadano

En el proceso de elaboración de las Cartas de Servicio hay que destacar la función llevada a cabo por las personas que, en las diferentes unidades, han acometido esa tarea, dirigidos por los siguientes responsables: Dirección General de Cooperación con el Estado y Asuntos Europeos (Carta del Centro de Documentación Europea) Ilma Sra. Dª. Carmen Magallón Dueñas, Directora General; D. Emilio Sánchez Blanco, Responsable del CDE. Dirección General de Medios de Comunicación (Carta de la Dirección General) Ilma. Sra. Dª. Mª Luisa González Casado, Directora General; D. Pedro Gil Caballero, Asesor de Prensa. Dirección General de Protección Ciudadana (Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. Luis Mallo Álvarez, Director General; Dª. Ofelia Ramírez Fernández, Jefe de la Sección de Coordinación de Policías Locales. (Carta del Servicio de Atención de Llamadas de Urgencia 1-1-2) Ilmo. Sr. D. Luis Mallo Álvarez, Director General; D. Francisco Úbeda Izargain, Director Gerente; D. Vicente Estévez de la Fuente, Responsable de Calidad. Academia Regional de Estudios de Seguridad (ARES) (Carta del ARES) D. Ricardo Benítez Robredo, Director Gerente; D. Ángel Jiménez. Agencia de Protección de Datos de la Comunidad de Madrid (APD) (Carta de la APD) Ilma Sra. Dª. Rosa María García Ontoso, Directora de la Agencia; D. Miguel Bueno Llorente, Secretario General. Canal de Isabel II (Carta de la Entidad) Ilmo. Sr. D. Ricardo Domínguez Bautista, Director Gerente; D. Juan Luis de la Puente Gil, Director Financiero; D. Marcial Sequeira de Fuentes, Adjunto al Director Gerente.

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Coste del Programa de Cartas de Servicios

Dirección General de Calidad de los Servicios (Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. José Luis Moreno Casas, Director General; D. José Ramón Carballo López, Jefe del Servicio de Evaluación Interna. Dirección General de la Función Pública (Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. Miguel Ángel López González, Director General; Dª. Margarita Carbajo Palomo, Coordinadora de Transferencias y Análisis Divulgativo. Dirección General de Planificación Financiera (Carta de la Dirección General) Ilmo Sr. D. Marcelino Rodríguez Suárez, Director General; D. Francisco Benito Escudero, Técnico Adjunto de Administración Financiera. Dirección General de Presupuestos y Patrimonio (Carta de la Dirección General) Ilma. Sra. Dª. Mª Jesús Fraile Fabra, Directora General; Dª. María Ageo Bustillo, Técnico de Apoyo de Programación y Presupuestación. Informática y Comunicaciones de la Comunidad de Madrid (ICM) (Carta del Organismo Autónomo) Ilmo. Sr. D. Blas Labrador Román, Gerente; D. Antonio Cortés Morcillo, Director de Servicios. Instituto Madrileño de Administración Pública (IMAP) (Carta del Organismo Autónomo) Ilmo. Sr. D. Fernando Calvo Alfonso, Gerente; D. Bonifacio Valbuena López, Técnico en Formación. Dirección General de Tributos (Carta del Servicio de Gestión del Juego) Ilmo. Sr. D. Luis Gimeno Valledor, Director General; Dª. Rosario García Sanz, Jefe del Servicio de Gestión del Juego. (Carta del Servicio de Gestión Tributaria) Ilmo. Sr. D. Luis Gimeno Valledor, Director General; D. Manuel Maldonado Lozano, Jefe del Servicio de Gestión Tributaria.

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Unidad Administrativa Colaboradora (UAC) (Carta de la UAC) D. Víctor de Gregorio Bernardo, Director; Dª. Mª Angeles Llauradó Paz, Médico. Dirección General de Agricultura y Alimentación (Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. Adolfo Cazorla Montero, Director General; D. Edmundo Ahijón Castro, Coordinador de Desarrollo Rural. Dirección General de Economía y Planificación (Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. Rodolfo del Olmo López, Director General; Dª. Carmen Pérez, Jefe del Servicio de Gestión, Control y Evaluación. Dirección General de Industria, Energía y Minas (Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. Jaime Marín Ibáñez, Director General; Dª. Adelina Ruiz Carmona, Jefe del Servicio de Gestión Administrativa Industrial. Dirección General de Trabajo y Empleo (Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. Javier Esteban Vallejo Santamaría, Director General; Dª. Isabel Mayoral Mayoral, Técnico de Apoyo al Director General. Dirección General de Turismo (Carta de la Dirección General) Ilma. Sra. Dª. Mª Teresa García-Siso Pardo, Directora General; Dª. Cristina Olías de Lima Gete, Jefe del Servicio de Coordinación y Planificación. Instituto Madrileño para la Formación (Carta de la Entidad) Ilma. Sra. Dª. Antonia Agudo Riasa, Directora; D. Daniel Cabrero Suárez, Jefe de la Unidad de Gestión Formativa. Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo (IRSST) (Carta del IRSST) Dª. Raquel Sánchez Sanz, Gerente.

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Coste del Programa de Cartas de Servicios

Secretaría General Técnica de la Consejería de Economía y Empleo (Carta de la Oficina de Atención al Ciudadano) Ilmo. Sr. D. Joaquín María Peñarrubia Iza, Secretario General Técnico; Dª. Pilar López Colmenarejo, Jefe del Servicio de Gestión, Información y Control de Calidad. Dirección General de Comercio y Consumo (Carta del Servicio de Ferias y Artesanía) Ilma. Sra. Dª. Concepción Guerra Martínez, Directora General; Dª. Ana Guerra Benito, Jefe del Servicio de Ferias y Artesanía. (Carta del Servicio de Promoción y Ordenación del Comercio) Ilma. Sra. Dª. Concepción Guerra Martínez, Directora General; Dª. Carmen Cárdeno Pardo, Técnico Responsable de Desarrollo Económico. (Carta del Servicio de Orientación al Consumidor) Ilma. Sra. Dª. Concepción Guerra Martínez, Directora General; Dª. Casilda Méndez Magán, Jefe del Servicio de Orientación al Consumidor. Consorcio Regional de Transportes (Carta del Organismo Autónomo) Ilmo. Sr. D. José Ignacio Iturbe López, Director Gerente; D. Camilo Caride de Liñán, Director del Programa de Supervisión. Dirección General de Urbanismo y Planificación Regional (Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. Pedro Ortiz Castaño, Director General; D. Francisco López Rodríguez, Jefe del Servicio Logístico. Dirección General de Arquitectura y Vivienda (Carta de los Servicios de Información y Demanda y de Adjudicación de Vivienda) Ilma. Sra. Dª. Amalia Castro-Rial Garrone, Directora General; D. Joaquín Pahissa de la Fuente, Jefe del Servicio de Información y Demanda; Dª. Carmen Fernández Tamayo, Jefe del Servicio de Adjudicación de Vivienda.(Carta de los Servicios de Rehabilitación de la Vivienda y de Vivienda de Obra Nueva) Ilma. Sra. Dª. Amalia Castro-Rial Garrone, Directora General; Dª. Pilar Fuentes Bardají, Jefe del Servicio de Rehabilitación de la Vivienda; Dª. María Ángeles Ortega, Jefe del Servicio de Vivienda de Obra Nueva.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

Instituto de la Vivienda de Madrid (Carta del Organismo Autónomo) Ilmo. Sr. D. Juan José Franch Ribes, Director Gerente; D. Eladio Hernández Martínez, Jefe del Servicio de Personal. Secretaría General Técnica de la Consejería de Obras Públicas, Urbanismo y Transportes (Carta del Servicio de Documentación y Bibliotecas, la Oficina de Información de Proyectos y el Archivo Central) Ilmo. Sr. D. Jesús Mora de la Cruz, Secretario General Técnico; Dª. Mar Pérez Merino, Jefe del Servicio de Personal. Dirección General de Transportes (Carta del Servicio de Gestión del Transporte) Ilmo. Sr. D. José Luis Álvarez de Francisco, Director General; Dª. Alicia Rubio Fernández, Jefe del Servicio de Gestión del Transporte. Agencia Antidroga de la Comunidad de Madrid (Carta del Organismo Autónomo) Ilmo. Sr. D. José Cabrera Forneiro, Director Gerente; Dª. Purificación Tardón Corral, Coordinadora de Reinserción. Servicio Regional de Bienestar Social (SRBS) (Carta de las Residencias para Personas Mayores) (Carta de los Centros de Atención a Minusválidos Psíquicos) (Carta de los Centros de Día para Personas Mayores) (Carta de los Centros Ocupacionales) Ilmo. Sr. D. Joaquín Moya Rodríguez, Gerente del SRBS; D. Antonio Burgueño Torijano, Coordinador de Centros; D. Francisco González Torres; Dª. Amparo Tessio de Costamagna; D. José María Sancho Pons; D. Ángel Palomares Martínez; D. José Pedro Rodero Díaz. Dirección General de la Mujer (Carta de la Dirección General) Ilma. Sra. Dª. Asunción Miura Biendicho, Directora General; Dª. Pilar Montero, Jefe del Servicio de Planificación y Evaluación. Dirección General de Salud Pública (Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. Felipe Vilas Herranz, Director General; D. José Jover Ibarra, Coordinador de Salud Pública.

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Coste del Programa de Cartas de Servicios

Dirección General de Servicios Sociales (Carta de la Dirección General) Ilma. Sra. Dª. Concepción Lostau Martínez, Directora General; D. Luis Pastrana Manzanares, Coordinador de Programas. Hospital "El Escorial" (Carta del Hospital) D. José Mª López Giménez, Gerente; D. Agustín Fortea Aragonés, Director de Gestión y SS.GG. Hospital General Universitario "Gregorio Marañón" (Carta del Hospital) D. Alfredo Macho Fernández, Gerente; D. Oscar García López, Subdirector de Gestión de Personal. Hospital de Guadarrama (Carta del Hospital) D. Antonio Arbelo López de Letona, Gerente. Instituto de Cardiología de Madrid (Carta del Hospital) D. Antonio José Eizaguirre Pérez, Director; D. Alfredo Hipólito Bravo. Dirección General de Sanidad (Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. Antonio Barba Ruiz de Gauna, Director General; Dª. María Luisa Martín Sánchez, Técnico de Análisis. (Carta del Servicio de Inspección y Acreditación Sanitaria) Ilmo. Sr. D. Antonio Barba Ruiz de Gauna, Director General; Dª. Teresa Sánchez Mozos, Jefe del Servicio de Inspección y Acreditación Sanitaria. Secretaría General Técnica de la Consejería de Sanidad y Servicios Sociales (Carta del Servicio de Inspección, Registro y Autorizaciones) Ilma. Sra. Dª. Adoración Muñoz Marchante, Secretaria General Técnica; D. Miguel García-Moreno Teixeira, Jefe del Servicio de Inspección, Registro y Autorizaciones. Servicio Regional de Salud (Carta del Organismo Autónomo) Ilmo. Sr. D. Jorge Tapia Sáez, Gerente; D. Amaro Carbajo Martínez, Técnico del Servicio de Gestión de la Dirección General de Sanidad.

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Contrato de Servicios al Ciudadano

Centro de Estudios y Actividades Culturales (CeyAC) (Carta del CEyAC) Dª. Rosa Basante Pol, Gerente; Dª. Eugenia Castro Sáez, Secretaria General. Dirección General de Juventud (Carta del Centro Regional de Información y Documentación) Ilmo. Sr. D. Rubén Urosa Sánchez, Director General; D. Felipe Collado Ponce, Titulado Superior. Estadio de la Comunidad de Madrid D. Santos Moraga Crespo, Director Gerente. Dirección General de Cooperación al Desarrollo y Voluntariado (Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. Javier Restán Martínez, Director General; D. Miguel González Domínguez, Jefe del Servicio de Gestión Económico-Administrativa. Dirección General de Deportes (Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. Julio Legido Arce, Director General; Dª. Pilar Jalón Sebastián, Jefe del Servicio de Gestión EconómicoAdministrativa. (Centro de Medicina Deportiva) Ilmo. Sr. D. Julio Legido Arce, Director General; D. J. Carlos Segovia. Dirección General de Investigación (Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. Francisco José Rubia Vila, Director General; D. José Luis Belinchón Carmona, Gerente Promotor de Innovación Tecnológica. Dirección General de Universidades (Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. Vicente Ortega Castro, Director General; Dª. Esther Touza Fernández, Jefe del Servicio de Información, Cooperación y Extensión Universitaria. Instituto Madrileño del Deporte, el Esparcimiento y la Recreación (IMDER) (Carta del Organismo Autónomo) (Carta del Parque Deportivo Puerta de Hierro) (Carta del Estadio "Vallehermoso") (Carta de las Instalaciones Deportivas "San Vicente de Paúl") (Carta del

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Coste del Programa de Cartas de Servicios

Centro de Natación "M - 86") (Carta de la Residencia Navacerrada) (Carta de las Instalaciones Deportivas "Canal de Isabel II") (Carta del Palacio de los Deportes) Ilmo. Sr. D. Álvaro Ballarín Valcárcel, Gerente del IMDER; D. Carlos José González Moreno, Jefe de Servicio de Centros. Dirección General de Patrimonio Cultural (Carta de la Red de Bibliotecas Públicas) Ilmo. Sr. D. Javier Aguilar Viyuela, Director General; Dª. Pilar de Miguel Castaño, Subdirectora Unidad Central. (Carta del Servicio de Promoción del Patrimonio Histórico) Ilmo. Sr. D. Javier Aguilar Viyuela, Director General; D. Juan José Echeverría Jiménez, Jefe de Servicio de Promoción del Patrimonio Histórico. (Carta de los Museos de la Comunidad de Madrid) Ilmo. Sr. D. Javier Aguilar Viyuela, Director General. (Carta del Archivo Regional de la Comunidad de Madrid) Ilmo. Sr. D. Javier Aguilar Viyuela, Director General; Dª. Ana Duplá del Moral, Directora del Archivo Regional. Dirección General de Administración Local (Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. Alejandro Sanz Peinado, Director General; D. Fernando Moya Lorente, Jefe del Servicio de Administración Local. Dirección General de Calidad Ambiental (Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. Ignacio López Galiacho Perona, Director General. Dirección General del Medio Natural (Carta de la Dirección General) Ilmo. Sr. D. José Javier Fernández Santamaría, Director General. Dirección General de Educación y Prevención Ambiental (Carta del Servicio de Educación y Divulgación Ambiental) Ilma. Sra. Dª. Teresa Calatayud Prieto, Directora General; D. Antonio López Lillo, Jefe del Servicio de Educación y Divulgación Ambiental. (Carta del Servicio de Información Ambiental) Ilma. Sra. Dª. Teresa Calatayud Prieto, Directora General; Dª. Angélica Zapatero Lourinho, Jefe del Servicio de Información Ambiental.

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Notas

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