Contenido. Que es la atractividad del mercado?

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Contenido ¿Que es la atractividad del mercado? ¿Que son las fuerzas competitivas? 1. 2. 3. 4.

Amenaza de ingreso de nuevos competidores. Amenaza de competidores actuales (rivalidad). Amenaza de aparición de sustitutos. Amenaza por el poder negociador de los factores (proveedores). 5. Amenaza por el poder negociador de los compradores.

¿Cómo puede ayudar el análisis de las cinco fuerzas competitivas a medir la atractividad del mercado? El diamante competitivo y su fortaleza 1. Condiciones de funcionamiento de las empresas del sector 2. condiciones de la demanda captada por el destino 3. condiciones de los sectores conexos y de apoyo 4. condiciones de los factores de explotación turística

La elección del portafolio de negocios turísticos Los factores de éxito en los mercados

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¿Qué es la atractividad del mercado?

La gestión estratégica moderna considera como axioma fundamental de eficiencia el recurrir a la valoración del atractivo del mercado para identificarlas oportunidades y amenazas competitivas. Para el caso del sector turismo, este análisis es fundamental, dado que permite contar con una herramienta esencial para la elección de negocios turísticos que se consideren más atractivos y para los que se tengan mejores condiciones para competir. Por tanto, el análisis de atractividad de los mercados es una valiosa herramienta que permite dar solución a un problema fundamental en la antieconómica forma de gestión de los negocios turísticos: la práctica del ensayo y error en el ingreso a los negocios turísticos. Los efectos económicos de esta práctica encuentran su repercusión en el decremento de la eficiencia y por tanto de la rentabilidad. Tradicionalmente se ha considerado que para medir el atractivo del mercado es suficiente conocer el tamaño del mercado y su tendencia de crecimiento. Estas variables son de indiscutible importancia. Sin embargo, es necesario tomar en cuenta todo un conjunto de variables que otorgan no sólo un amplio conocimiento del negocio en el que pretendemos ingresar o mantenernos, sino que brindan un considerable bagaje de información estratégica que redundará en oportunidades para incrementar la rentabilidad. Para comprender el significado de atractividad del mercado es conveniente analizar el concepto de competitividad. Competitividad significa simple y llanamente tener la capacidad para competir.

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Competitividad es la capacidad para desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo que permita alcanzar una posición competitiva favorable, al tiempo que se logran resultados financieros superiores y un crecimiento de la rentabilidad sin recurrir a la remuneración baja de los factores de la producción. Por tanto, es medular tener la capacidad para configurar a través de una gestión eficiente de los recursos disponibles y del desarrollo de ciertas estrategias, una oferta de productos turísticos que sea atractiva para una cuotas significativa de mercado, en rivalidad con otros competidores en un mercado abierto. Por ello es esencial desarrollar un pensamiento verdaderamente estratégico. Frecuentemente hacemos uso de la frase “planeación estratégica” para referirnos al ejercicio de planeación de los fines y del cómo llegaremos a ellos. Pero en el ejercicio de la retórica nos olvidamos de la esencia de la estrategia: planear para competir con otros que desean lo mismo o más que nosotros. El juego de la planeación deja de ser estratégico en el momento en que se olvida de su contexto, es decir, de las fuerzas que configuran la competencia. Pero si de planeación estratégica se trata, el enfoque de Michael E. Porter es realmente original ya que es un extraordinario tratamiento técnico al desarrollo de soluciones estratégicas. Es usual que el hombre de empresa o de gestión pública trace el camino que seguirá su organización basándose en un análisis de la situación interna, el entorno y sus propios valores. Pero el enfoque competitivo de Porter va más allá de esa visión. Para él, el clima de competencia se ha agudizado debido a la exponencial dinámica de cambio y a que el ciclo de los negocios es cada vez más reducido.

2

Lo anterior ha significado un desafío serio para las organizaciones que requieren nuevos y eficaces instrumentos para seleccionar y ejecutar estrategias competitivas para ingresar a un mercado o sostenerse rentablemente en el que se encuentran. Por lo general, los directores de organizaciones públicas y privadas relacionadas con el turismo ejecutan su actividad productiva con un criterio de ensayo y error ingresando a mercados sin medir su atractivo y de las repercusiones en la eficiencia que ésta práctica puede acarrear. Este criterio antieconómico es un lujo no permisible. Es ilógico e inadmisible erosionar la productividad y la competitividad en un ambiente de escasez de recursos. Y es que cada negocio turístico tiene su particular atractivo. Como se consideró en el primer fascículo de esta serie no existe un solo negocio turístico. Lo que existe es un gran número de negocios turísticos que otorgan beneficios y llenan de necesidades de diferente naturaleza. Existen diferentes maneras de satisfacer una misma necesidad. La necesidad de logro puede ser satisfecha por el producto trekking, por el rafting o por cualquier otro que esté configurado para satisfacerla. Cada forma particular de satisfacer una necesidad es un mercado. Así tendremos el mercado del rafting, del trekking, del sol y playa, del buceo, del kayac, entre muchos otros. Todos los que practican algún tipo de turismo constituyen el mercado pero no todos los que lo practican tienen las mismas características, ni las mismas motivaciones, deseos, hábitos de información, adquisición y utilización. 3

Cuando se agrupan a los practicantes de algún mercado turístico en grupos homogéneos obtenemos segmentos de mercado. Las naciones y sus empresas deben escoger negocios turísticos atractivos para los que se consideran aptos. Una vez hecho esto deben seleccionar segmentos específicos y competir en ellos utilizando ciertas estrategias competitivas genéricas. En cada segmento es posible definir subsegmentos. Si descubrimos que uno ó más de esos subsegmentos son insuficientemente atendidos por la oferta actual, entonces hemos descubierto un “nicho de mercado”. Todo esto implica que la batalla por un determinado mercado se caracterice por una vigorosa competencia por segmentos específicos de ese mercado. Cada uno de los segmentos en los que se desea competir o en los que se está y se desea mejorarla posición competitiva puede ser analizado en su atractividad. Podemos definir a la atractividad de un determinado mercado o segmento estratégico como la promesa de rentabilidad de los segmentos de interés que se conoce a través de la evaluación de sus fuerzas competitivas a efecto de planificar las acciones estratégicas indispensables para las decisiones de ingreso o mantenimiento en cada uno de ellos.

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2

¿Qué son las fuerzas competitivas?

Porter sugiere que para definir una estrategia competitiva es necesario conocer ampliamente el mercado en el que se está o se desea ingresar. Y para conocerlo es fundamental medir lo que denomina las cinco fuerzas competitivas. Este enfoque exige dos importantes prácticas; una enfocada a la ponderación del grado de atractivo que posee determinado mercado y conocer su potencial rentable y otra relacionada con la evaluación del mercado en el que se está. Lo anterior resulta útil para definir los aspectos críticos de la mejora de la posición competitiva. El sector turístico mexicano puede encontrar un instrumento de planeación muy valioso en el enfoque porteriano. Los beneficios económicos son enormes. En forma general, al analizar las cinco fuerzas competitivas las organizaciones: • Desarrollan grandes economías al jerarquizar sus líneas de negocios con base en el potencial de rentabilidad de cada uno de los mercados analizados. Aspecto especialmente importante, en especial cuando los recursos escaseen. • Desarrollan un enorme conocimiento del mercado y de un gran número de sus variables, lo que significa ventaja competitiva al acumular inteligencia y conocimiento respecto al ambiente competitivo del mercado. • Administran estratégica y diferencialmente cada uno de sus negocios al conocer en qué aspectos es necesario actuar para permanecer en el mercado en el que se encuentran o en el que se desean ingresar. • Logran crear las condiciones para aumentar su participación en el efectividad. • Incrementan su productividad al decrementar sus costos y aumentar su efectividad

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• Pueden aspirar a mejorar la calidad de vida de su comunidad.

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La siguiente figura esquematiza las fuerzas competitivas para un mercado:

Atractividad de los Mercados Medición de las 5 Fuerzas Competitivas Amenazas Atractividad a largo plazo Amenazas de entradas de nuevos competidores

Poder de Negociación Rentabilidad del negocio

Sobre los factores

Rivalidad Spa

Sobre la demanda

Amenazas de aparición de substitutos

Este diagrama muestra las cinco fuerzas competitivas que presionan al mercado del Spa en un destino determinado. En el eje vertical se señalan tres fuerzas que se determinan el poder de negociación que se puede tener en ese mercado o segmento estratégico, y que determina la capacidad para controlar precios y costos. La intensidad de estas fuerzas condiciona la rentabilidad en el segmento estratégico. • Amenaza de ingreso de nuevos competidores • Rivalidad de los competidores actuales • Amenaza de aparición de sustitutos o competencia indirecta

Y en el eje horizontal: • Poder negociador sobre los factores • Poder negociador sobre la demanda

Sobre estas fuerzas y cómo operan en un mercado dado, utilicemos un ejemplo simple. Supongamos que tenemos el deseo de impulsar al mercados de los Spas, ¿será prudente ingresar a este mercado o segmento estratégico?

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Para dar respuesta a esa interrogante es necesario plantear más preguntas. Esas preguntas se clasifican en función del tipo de fuerza competitiva y puede ponderarse su intensidad con base en una escala cualitativa. A mayor grado de amenaza para cada una de estas fuerzas, menor la atractividad del mercado/segmento. Analicemos el significado de cada fuerza competitiva.

Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores

La intensidad de una fuerza que es necesario medir es la de los nuevos competidores, ya que se requiere conocer qué tan fuerte es la amenaza de competidores potenciales en este mercado. Dicho de otra manera ¿qué tan atractivo es este mercado en función de posibles nuevos competidores? La amenaza de nuevas empresas en el segmento estratégico implica su deseo de obtener participación en el mercado. Esto puede exigir que las empresas existentes en el segmento estratégico reduzcan sus precios,(para castigar a los que ingresan) o inflen sus costos, reduciendo la rentabilidad. Al empresario turístico o al responsable de la política turística de la localidad les debe interesar si existe la amenaza de que en el corto plazo aparezcan en un lugar cercano otros haciendo lo mismo. No resultará prometedor el compartir el mercado con varios más. De la medición se obtiene conocimiento del grado de amenaza a la rentabilidad, de la fuerza para ingresar al mercado/segmento o impedir la entrada de nuevos competidores a través de barreras de ingreso.

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La medición de la atractividad puede hacerse recurriendo a la intensidad1 respecto a algunos ponderación de su cuestionamientos fundamentales tales como:

¿Es posible que próximamente traten de ingresar nuevos competidores a este mercado/ segmento...

• desarrollando sus productos mejor que nosotros en función de su capacidad para hacerlo con economías de escala? • y tengan una marca mejor posicionada que la nuestra? • y que el grado de lealtad de nuestros clientes no sea fuerte? • y que tengan una gran capacidad financiera para publicidad, instalaciones, investigación y desarrollo, etc? • y que posean la capacidad para resistir aumentos de costo por cambios de proveedor? • y tengan acceso a intermediarios y someterlos o condicionarlos fuertemente? • y posean ventajas originadas por alguna concesión, ubicación favorable, etc.? • y no encuentren trabas en cuanto a licitaciones, normas, licencias, etc. • etc.

Amenaza de Competidores Actuales

¿Qué factores de la rivalidad de los competidores actuales deben ser considerados para evaluar la atractividad de un mercado/segmento estratégico específico? La medición de la rivalidad actual es la ponderación de la intensidad de la amenaza de aquellos que se encuentran compitiendo actualmente en el mercado/segmento estratégico en el que se desea ingresar o permanecer. Un competidor actual es un competidor que se encuentra compitiendo con productos similares.

1

Es posible medir la intensidad de cada variable de cualquier fuerza utilizando alguna escala del tipo cualitativo apoyándose en informaciones estadísticas, de mercado, grupo foco ó cualquier otra que resulte útil y lo más objetiva posible.

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• • • •

Sobre este aspecto conviene preguntarnos si los competidores directos y actuales...

• • • • • •

se encuentran compitiendo en precios? libran fuerte batalla publicitaria? introducen nuevos productos? incrementan de manera constante sus servicios al cliente? son numerosos o pocos y poderosos? buscan mayor participación porque el crecimiento del mercado es lento? necesitan operar a plena capacidad por lo elevado de los costos fijos? tienen en el mercado productos diferenciados? encuentran barreras para salir del mercado/segmento lo que los obliga a seguir compitiendo? etc.

Amenaza de Aparición de Sustitutos

¿Cómo podrían los productos rendimientos potenciales?

sustitutos

limitar

nuestros

Un producto sustituto es otro tipo de producto que puede desempeñar la misma función que nuestro producto en el mercado. Si usted está en el negocio del turismo fisiológico compitiendo en el mercado del turismo de sol y playa, entonces hay otros productos que compiten indirectamente con nuestros productos para sol y playa. Estos pudieran ser el viaje en crucero, el spa, el buceo, o una gran cantidad de productos adicionales tendientes a satisfacer la misma necesidad. El producto sustituto satisfaría la misma necesidad que usted satisface con su negocio, pero con otra tecnología y quizás en otro sitio. La naturaleza diferente de los productos sustitutos no implica que no transgredan la promesa de rentabilidad del negocio en el que estamos o se desea estar. La medición de la intensidad de la amenaza de presión de los sustitutos implica valorar si ellos representan un problema.

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• de • que •

De este tipo competidores hay cuestionarse si sus • productos... •

son numerosos? son de buena calidad? están en las proximidades geográficas de nuestra demanda? tienen precios más atractivos que los nuestros? etc

Amenaza por el poder negociador de los factores (proveedores)

Las materias primas, la mano de obra, los atractivos y otros recursos son factores que son ofertados por diferentes proveedores. Estos pueden exprimir los beneficios del mercado y limitar nuestros rendimientos cuando sus actividades condicionan nuestra operación. La medición de esta amenaza significa considerar qué tanto poder de negociación se posee ante los factores. Entre más puedan los factores imponer condiciones que erosionan la rentabilidad de nuestras operaciones, más grande es su amenaza. Los proveedores de esos factores tienen la posibilidad de atentar contra nuestra rentabilidad amenazando con elevar sus precios o reducir la calidad de los productos y servicios que requerimos para nuestro proceso de desarrollo de productos turísticos. • De los factores debemos •

preguntarnos si su • amenaza es fuerte debido a su poder • negociador originado • porque... • •

son pocos y fuertes no están obligados a competir con productos sustitutos. no nos consideran como compradores importantes. producen un componente muy importante de nuestro producto turístico. están bien diferenciados y su eventual cambio nos implicaría un costo. tienen la capacidad de vender lo mismo que nosotros. etc.

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Amenaza por el poder negociador de los compradores

¿Como pueden los compradores influir en los rendimientos del mercado? Los compradores intermediarios tienen un gran poder y la demanda cada día se hace más sofisticada y exigente. Cuando los compradores buscan inducir la baja de nuestros precios y negociar una calidad superior y más servicios, su poder crece y amenaza reducir la rentabilidad de las inversiones. Este análisis es fundamental, sobre todo para el establecimiento de los precios de venta de nuestros productos. •

De los compradores debemos preguntarnos si su amenaza es fuerte debido a su poder negociador originado porque...

• • • • • •

su volumen de compras significa una gran porción de nuestras ventas. pueden encontrar productos alternativos en otros destinos o empresas. no tendrían problemas económicos en caso de tener que cambiarnos e incurrir en costo pueden producir lo mismo que nosotros tienen amplia información sobre la demanda, precios de mercado, costos de producción, etc. Pueden influir en la decisión de compra de los consumidores finales. etc.

Cuando ya se ha realizado un ejercicio de medición de todas estas fuerzas, la perspectiva de atractividad cambia. El conocimiento es poder y al recopilar información para cada una de estas interrogantes acumulamos poder que se traducirá, sin duda, en utilidades y ahorros. A manera de ejemplo, el siguiente gráfico muestra los aspectos más relevantes de las cinco fuerzas competitivas para el mercado de los Spa’s, para el último lustro de esta década.

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Fuerzas competitivas en la industria de los Spa´s Entradas Potenciales Salón de Belleza Club de Salud Hotel Casino

Proveedores

Rivalidad

Mano de obra

Cruceros con programas de Spa

Consultores Expertos en la Industria

Spa de Día Spa de Destino

Comida y bebidas

Spa Resort Spa de nueva era

Proveedores

Compradores Percepción negativa del Spa Incremento de oportunidades Los Spas existen en muchas formas

C. de Acondicionamiento

Proveedores de belleza

Substitutos Motivos Vacacionales Motivos de Salud

Motivos Estéticos

All inclusive resort Ecoturismo / Parque Temático Centros Médicos / Clínicas de perdida de peso Ejercicios / Club de salud Restaurant con alta cocina de Spa Entrenador personal Venta de productos de belleza Clínicas de belleza facial Terapias de masajes

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3

¿Cómo puede ayudar el análisis de las cinco fuerzas competitivas a medir la atractividad del mercado?

Hemos considerado que la atractividad de un segmento estratégico es entendida como su rentabilidad potencial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos de rendimiento a largo plazo de los recursos invertidos. No todos los segmentos estratégicos poseen el mismo potencial o atractividad y ello depende de su entorno social y económico, principalmente de las fuerzas competitivas o aspectos estructurales clave que, conjuntamente, configuran la intensidad de la competencia. Solamente se está en posibilidades de identificar las verdaderas fuerzas y debilidades respecto del sector donde se compite, una vez que han sido diagnosticadas las fuerzas que afectan la competencia en los segmentos estratégicos. Para ello es necesario: Identificar los productos - segmentos estratégicos con más posibilidades de éxito; Realizar un ejercicio participativo con expertos en cada producto - segmento estratégico; Medir las fuerzas para cada segmento estratégico a través de un sistema de ponderación de intensidad. Perfilar la posición competitiva; Definir una estrategia

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Cuando se ha efectuado un análisis de cada una de las fuerzas competitivas de la ponderación de sus variables importantes, es posible asignar valores en una escala cuantitativa a cada apreciación cualitativa. Lo anterior con el propósito de transferir toda la información resultante a un esquema de orientación estratégica. La figura siguiente esquematiza la idea:

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Esto permite de una manera sencilla identificar la complejidad de cada segmento estratégico en cuanto a la intensidad competitiva y de su promesa de rentabilidad. Además de la oportunidad de encontrar una posición y desarrollar estrategias genéricas respecto a cada segmento. Para Michael E. Porter, una estrategia competitiva “comprende una acción defendible contra las cinco fuerzas competitivas (...) e implica varios enfoques posibles: • posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor ubicación defensiva en función de las fuerzas competitivas existentes; • influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos, mejorando así la posición relativa; o • anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir la estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan”2

2

Porter, Michael, E. Estrategia Competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Compañía Editorial Continental. México, 1982.

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El diamante competitivo y su fortaleza

El modelo tradicional de gestión del desarrollo de los destinos turísticos ha considerado como condición suficiente el contar con buenos recursos turísticos. Esa consideración ha derivado en la definición y ejecución de políticas no exitosas enfocadas a fomentar el crecimiento turístico y a controlarlo. Pero la experiencia de destinos exitosos ha demostrado que para que los negocios turísticos sean rentables es necesario desarrollar y mantener ventajas competitivas. Ello implica revolucionar profundamente el papel del gobierno como motor de competitividad, lo que exige tener un profundo conocimiento teórico y práctico de ese paradigma. Aunque en todas las esferas económicas la palabra competitividad es muy utilizada e incluso todo el lenguaje del modelo está ya incorporado a la gestión cotidiana, lo que no se ha incorporado es la cultura del proceso de competitividad, de sus estrategias y de sus herramientas. Lo anterior provoca un irremediable desgaste de su discurso. Es necesario acotar que el proceso de competitividad no es moda general que deba adaptarse tal cual a todas organizaciones, sino que cada negocio debe analizar necesidades y enfocar el proceso de acuerdo con requerimientos.

una las sus sus

Por tanto, los gobiernos tiene la opción de adoptar integralmente un modelo teórico-práctico de competitividad adaptándolo y mejorándolo para enfocar su actuación en: • La planificación estratégica de sus negocios turísticos y • La creación de un permanente entorno competitivo para esos negocios.

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Por eso es indispensable identificar cuáles son las condiciones que determinan la competitividad de un servicio turístico y la experiencia vacacional de un turista. Esas condiciones se encuentran dadas en un cluster, que es un complejo espacio territorial bien definido donde se desarrollan una gran cantidad de relaciones entre empresas, infraestructuras, actividades, recursos naturales, recursos humanos, políticas de gobierno, servicios de apoyo, etc. “La unidad básica de estudio para comprender la ventaja nacional es el sector. Las naciones no alcanzan el éxito en sectores aislados (...) sino en clusters de sectores conectados por medio de relaciones verticales y horizontales. La economía de una nación contiene una mezcla de clusters, cuya composición y fuentes de ventaja (o desventaja) competitiva refleja el estado de desarrollo de la economía.”3

3

Porter, Michael, E. La ventaja competitiva de las naciones. Javier Vergara Editor. Buenos Aires, 1991. P 113.

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Un cluster es exitoso en determinados segmentos si éste posee un entorno favorable para la competitividad. Los cluters turísticos alcanzarán competitividad cuando llamado Diamante Competitivo logre condiciones favorables. Para construir ese entorno fértil es necesario evaluarlo primero. Es el análisis del Cluster lo que permite contar con diagnósticos de competitividad pertinentes y generar recomendaciones estratégicas concretas. El entorno está compuesto por cuatro elementos que configuran el llamado “ diamante de la competitividad”.Este es al herramienta por excelencia para realizar el diagnostico de cluster, así como definir autenticas políticas de competitividad. Por tanto, la respuesta ala pregunta sobre por qué alcanza una nación éxito en el sector turístico, se encuentra en cuatro atributos genéricos que conforman el entorno en que han de competir las empresas turísticas locales y que fomenta o entorpece la creación de ventaja competitiva.

Condiciones de funcionamiento de las empresas del sector

Condiciones de los factores de explotación turística

Condiciones de la demanda captada por el destino

Condiciones de los sectores conexos y de apoyo

Entre las condiciones determinantes de la competitividad turística del destino se crean interacciones continuas, las cuales deben ser 19

analizadas, para orientarlas competitividad del destino.

hacia

el

reforzamiento

de

la

La competitividad de los destinos debe enfocarse también hacia la sostenibilidad en el tiempo, actuando en esta dirección sobre todos los componentes de la competitividad, para que ésta se mantenga a medio y largo plazo, reforzando el carácter sostenible de las ventajas competitivas del destino, aunque éstas puedan ir cambiando por la dinámica competitiva. Los cuatro atributos genéricos del diamante, son las siguientes:

1.-

Las condiciones de los factores de explotación turística.

Se refiere a la dotación y condición de factores básicos. Incluye a los recursos de atracción turística, tanto naturales como culturales, la planificación del uso sostenible de dichos recursos, el ordenamiento territorial, la dotación de infraestructura y servicios básicos, acceso a la moderna tecnología de prestación y comercialización de los servicios, disponibilidad y cualificación de recursos humanos, acceso a los recursos, humanos acceso a los recursos de capital, etc.

2.-

Las condiciones de empresas del sector.

funcionamiento

de

las

Es atributo de adecuación de la red empresarial a los requerimientos del mercado, los niveles de rivalidad, las barreras de entrada y salida de existentes, el marco legal, laboral y fiscal las estrategias competitivas adoptadas conjuntamente, las formas de organización, el desempeño de la gestión empresarial de la zona, etc. 20

3.-

Las condiciones de los sectores conexos y de apoyo.

Se refiere a la adecuación de los servicios de transporte de acceso y penetración, alas dotaciones de servicios financieros de telecomunicaciones, informáticos, tecnológicos comerciales sanitarios, etc, disponibles al servicio de la empresas del sector turístico.

4.-

Las condiciones de la demanda captada por el destino.

Se refiere a las características de la demanda captada por el destino: volumen y estacionalidad, características socioeconómicas y demográficas, mercados de origen, motivaciones y comportamiento turístico, nivel de exigencia de satisfacción, conocimiento previo del destino entre los turistas, etc. Debe incluirse también el grado de adecuación entre al imagen del destino en la demanda turística y el posicionamiento competitivo que se pretende, lo cual puede ser objeto de investigaciones de orden cualitativo. El proceso a seguir para la mejora de las condiciones determinadas de la competitividad turística de un destino en la demanda turística, deberá comprender mínimamente: 1. Elección de una estrategia de cobertura de segmentos y, por tanto, selección de los productos turísticos a ofertar dadas las potencialidades turísticas de la zona. 2. Evaluación de las condiciones determinadas de la competitividad turística detectando las carencias e insuficiencias correspondientes, en función de sus productos a ofertar.

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3. Identificación de los requerimientos para la mejora de la competitividad de la oferta de productos turísticos. 4. Elaboración de propuestas de actuación por los grupos de trabajo correspondientes para la consecución de los requerimientos. 5. Elevación de las propuestas al pleno, el cual debe tomar las decisiones correspondientes. 6. Ejecución de las decisiones adoptadas, presentado las iniciativas a los órganos administrativos o representativos adecuados, cuando corresponda. 7. Seguimiento de las acciones realizada y coordinación con otras zonas cuando se considere oportuno. Uno de los instrumentos para la mejora de las condiciones de competitividad de los destinos es la creación y gestión de los llamados “Clubes de Competitividad”, que son grupos representativos de los diversos clusters turísticos y que han de servir como facilitadores de la coordinación sectorial y la cooperación efectiva de todos los sectores implicados. Su misión es impulsar la competitividad de los clusters y microclusters. Es conveniente que los ámbitos de actuación de los clubes de competitividad sean los mismos que se han utilizado para diagnosticar las condiciones de competitividad. Para cada uno de estos ámbitos de actuación se señala a continuación posibles objetivos de las acciones a realizar, para cuya consecución debe buscarse y lograse la colaboración de los actores implicados en cada caso.

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Objetivos referentes a las condiciones de funcionamiento de las empresas del sector.

Objetivos referentes a las condiciones de los factores de explotación turística

Identificación de las barreras de entrada y de salida existente para cada segmento estratégico y tipo de producto, tratando de adecuarlas competitivamente si es posible. Adecuación competitiva de la estructura o de formas de organización empresarial del sector turístico de la zona. Formalicen e implantación consensuada de estrategias competitivas para el sector turístico de la zona. Consecución de una normativa turística adecuada a los requerimientos competitivos del sector. Desarrollo competitivo de las diferente subsectores de la industria turística. Agilización de los tramites y procesos relacionados con el sector en las distintas administraciones territoriales.

Planificación, implementación y control del uso turístico sostenible de los recursos naturales y culturales. Valoración competitiva de los recursos de atracción turística. Desarrollo de campañas de concienciación ambiental, dirigidas a los turistas las empresas de la zona y la población residente. Eliminación de la contaminación ambiental y impulsando la aplicación estricta de las normas y medidas correspondientes. Ordenación territorial que favorezca el desarrollo sostenible del sector turístico. Adecuación y mejora de las infraestructura de transporte, así como señalización turística de las mismas. Instalación y buen funcionamiento de los servicios básicos de agua, electricidad, combustibles. etc. Mejora de la seguridad publica. Mejora de las enseñanzas técnicas y profesionales para lograr una formación adecuada de los futuros recursos humanos del sector de acuerdo a su portafolio de negocios turístico. Agilización de los tramites y procesos administrativos a realizar.

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Objetivos referentes a las condiciones de los sectores conexos y de apoyo

Objetivos referentes a las condiciones de la demanda captada por el destino

Mejora de las líneas de transporte de acceso a la zona. Dotación de transporte de uso turístico con base a la zona (colectivos o individuales de alquiler.) Financiación del sector a través de entidades financieras, mercados de capitales. crédito publico, etc. Aplicación de las tecnologías en materia de telecomunicaciones avanzadas en la industria turística. Aplicación de nuevas tecnologías para la prestación de los servicios turísticos de forma competitiva. Capacitación ocupacional y reciclaje del personal del sector turístico a todos los niveles. Utilización de asesoramiento especializado para la mejora de competitividad empresarial. Impulso, coordinación y análisis de investigación de la demanda turística captada por el destino: volumen, estacionalidad, origen, motivaciones, comportamiento, características, satisfacción, conocimiento del destino, imagen del destino y de sus productos turísticos, etc. Facilitación de información turística a los turistas en destino, incluyendo los diferentes productos y servicios favoreciendo de su uso y compatibilidad. Determinación e los requerimientos de la demanda sobre los distintos productos y servicios turísticos.

Conviene que los objetivos de actuación en este ámbito se coordinen con los perseguidos por los organismos y agrupaciones responsables de la acción de marketing, orientados especialmente hacia los aspectos de la comercialización del destino.

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5

La elección del portafolio de negocios turísticos

Un sistema de portafolio de negocios turísticos busca esencialmente dotar de información directiva que redunde en decisiones relacionadas con al eficacia y la eficiencia en la administración de los negocios, ya que: • Reduce el riesgo financiero • Reduce el riesgo de perdida de costo de oportunidad. • Mantienen positivos el flujo de efectivo

Después de llevar a cabo el análisis de la atractividad de los mercados/segmentos y de la posición competitiva de la oferta, se deberá llegar a una conclusión y decidir cual va a ser la estrategia de productos/mercados. La información resultante del análisis puede resumirse en una matriz de actractividad/competitividad la cual contendrá una idea global de cuales son las posibilidades para cada uno de los negocios turísticos del destino. A la elección del mix más adecuado de los mercados productos y establecimientos de prioridades se le denomina portafolio de negocios turísticos del destino. Algunas otras matrices de portafolio del tipo crecimiento participación como la llamada matriz BCG (Boston Consulting Group), precursora de las técnicas de portafolio, a pesar de proveer de un panorama útil sobre la carera de negocios no tiene capacidad para valor completamente el marco de referencia para la formulación estratégica de cada negocio.

High

Stars

Question Marks ?

Cash Cows

Dogs

Market Growth

Low

Low

Low Relative Market Share

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La matriz de atractividad/competitividad es una matriz adecuada y sencilla que brinda una excelencia orientación estratégica. Este método tiene gran variedad de nombres, incluyendo: “matriz GE4 de las nueve celdas”, “matriz de portafolio de negocios” o “matriz de atractividad-posición de negocios.” El modelo tiene nueve celdas las cuales representan niveles bajo, medio o alto, y cada negocio turístico pude ser calificado no sólo por el crecimiento del mercado y la participación en él, sino por un considerable número de variables y factores que son calificados y ponderados para mostrar la importancia relativa que tiene. Los negocios turísticos pueden ser trazados en tres zonas. Este modelo usa medidas más sofisticadas para los ejes, basadas un gran cantidad de variables, las cuales se pueden adaptar para acomodarlas a una particular situación y en conformidad con la información disponible. Aunque el eje horizontal usualmente incluye la tasa de crecimiento del mercado, rentabilidad, estructura competitiva, tamaño del mercado, etc. y el vertical mide la fortaleza del destino, es posible adaptar las variables consideradas por Poter respecto al Análisis de las Fuerzas Competitivas para el eje horizontal y el Análisis del Diamante Competitivo para el eje vertical.

I= invertir/crecer S= inversión selectiva H= cosechar/desinvertir

ATRACTIVIDAD DEL MERCADO FORTALEZA DE NEGOCIO

En la figura que muestra los componentes mencionados cada circulo representa un mercado y la porción sombreada representa la participación del destino en él.

I

I

S

I

S

H

S

H

H

4

GE, General Electric. Compañía que la desarrolló con la colaboración de Mc Kinsey and Company. Aunque también se le atribuye a la Shell.

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OPCIONES ESTRATEGICAS

La elección del mix de los productos deberá hacerse en función de la estrategia de productos/mercados que mejor refleje lo que desea conseguir con el desarrollo de producto. MERCADOS PRODUCTOS

EXISTENTES

NUEVOS

EXISTENTES

PENETRACIÒN INCREMENTACIÒN CUOTA DE MERCADO

ENTRADA EN NUEVOS MERCADOS

NUEVOS

DESARROLLO DE PRODUCTO

DIVERSIFICACIÒN

Las opciones a considerar son: Producto existente/Mercados existente

Estrategia para conseguir mas clientela para el mismo producto. Esto pude ser conseguido incrementado la promoción dirigida vender el producto existente al mismo tipo de clientes en los mercados tradicionales. Lógicamente, esta acción debe ir acompañada de mejoras en el producto para mantener la posición competitiva. Por ejemplo, incrementar la promoción de Cancún en el mercado de sol y playa al tiempo que se pone en marcha un plan de mejora de servicios y equipamientos con el objetivo de asegurar ciertos estándares de calidad.

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Producto existente/mercado nuevo

Esta estrategia consiste en introducir cambios5 en el producto existente para que resulte atractivo para nuevos mercados geográficos y segmentos .Por ejemplo , un resort de playa que pone en marcha un centro de talasoterapia para atraer a segmento de mercado interesados por la salud. Producto nuevo/mercado existente

Estrategia que consiste en desarrollar productos adicionales para el mismo mercado. Por ejemplo, si una zona relativamente nueva como Huatulco, se promueve además de destino de sol y playa, como destino de convenciones y de viajes de incentivo. A nivel nacional, esta estrategia debe ser valorada muy bien, puesto que Huatulco entraría en competencia directa con otros destinos similares como Acapulco. Nuevo producto/nuevo mercado

Estrategia de diversificación de la oferta y del mercado. Un ejemplo de este tipo de estrategias puede desarrollar itinerarios de naturaleza en una zona selvática, de lagunas y cenotes cercana a Cancún para atraer turismo temático y segmentos que están dispuestos a pagar mas y a viajar mas lejos para tener una experiencia diferente. Estas decisiones pueden ser tomadas en gran medida por los intereses comerciales y por inversionistas pero la administración publica del destino deberá establecer cierto control (por medio de normas, leyes, reglamentos, etc.) para asegurar un desarrollo equilibrado y sostenible. En la utilización de cualquier estrategia, no hay que olvidar que las necesidades y comportamiento de los consumidores cambien, ningún destino turístico o empresa pude ser competitivo actualmente si no tiene la capacidad de modificar las tendencias o tan solo alinearse ágilmente a los cambios del mercado.

5

Como se tratará en el tercer fascículo de esta serie, un producto puede ir mejorando las utilidades de tipo funcional, vivencial o simbólico a través del diseño de características básicas, de ejecución y de encantamiento.

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6

Los factores de éxito en los mercados

Para permanecer rentablemente en los negocios turísticos, los destinos y sus organizaciones deben desarrollar y ejecutar nuevas estrategias. Las estrategias competitivas son políticas y procedimientos muy concisos que se desarrollan las organizaciones y las entidades responsables de la administración del negocio turístico en el destino, para alinearse con el turbulento medio ambiente de los negocios y seleccionar estrategias optimas para crear posiciones competitivas defendibles. Entre mas rápido sea el cambio en el medio ambiente de los negocios mas importante es la formulación y ejecución estratégica. Como puede observarse en los cuadros siguientes, la industria de los viajes experimentan transformaciones radicales. Por tanto, las estrategias competitivas son mas importantes que nunca para la supervivencia y la competitividad de los destinos y sus organizaciones. Los viejos y nuevos turistas y el viejo y nuevo turismo6. Nuevos Turistas

Viejos Turistas • • • • • • • • • •

Búsqueda del sol Siguen a las masas Les importa el “hoy” Viajan para decir que han estado ahí Tener Superioridad Gustan de las atracciones Precavido Comen en hotel Homogéneos

• • • •

Experiencias diferentes Quieren ser protagonistas Ve y disfruta, pero no destruye Viajan para disfrutarlo

• • • • • •

Ser Compresión Gustan de los deportes Aventurero Prueban la comida local Híbridos

6

Poon, Auliana. Tourism, Technology and Competitive Estrategies. Cab International, U.K., 1993

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Viejo Turismo

Nuevo Turismo

Consumidores

• • •

Conseguir Bronceado • No experimentado • Estandarizado •

Tecnología

• • •

Despersonalizada Usuarios Limitados Poca y limitada tecnología

Producción



Competencia en • precios Economías en escala •



Administración



Integración vertical y horizontal



El trabajo es un costo • de producción Maximizar la • capacidad Vender lo que se • produce

• • Condiciones de entorno

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Regulación Crecimiento Económico Crecimiento no controlado



Mantenerse vestido Maduros Quieren ser diferentes Personalizada Todos son usuarios Mucha tecnologías integradas Competencia por innovación Economías de escala y alcance Integración diagonal El trabajo es la clave de la calidad Administración de lo redituable Escuchar al cliente

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Desregulación Reestructuración



Limites al crecimiento

Las estrategias competitivas de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque sugeridos por Porter, han sido desarrolladas para el sector manufacturero. Por tanto su aplicabilidad ha sido muy limitada en la industria turística. Sin embargo, existen algunos principios o factores de éxito para competir ventajosamente en el mercado turístico moderno. Estos principios se agrupan en cuatro para las empresas y cuatro para los destinos turísticos y son:

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EMPRESA

DESTINO

Primero el cliente Sea líder en calidad Desarrolle innovaciones radicales Fortalezca la posición estratégica de la empresa dentro de la cadena del valor de la industria. Primero el medio ambiente Haga el sector turismo un sector líder Vigorice los canales de distribución en el mercado Construya un dinámico sector privado

Las empresas que desarrollen la capacidad para ejecutar estas estrategias de la manera mas eficiente serán la exitosas. Así mismo, la ejecución de las estrategias para el destino habilitara a los Clusters turísticos para triunfar en el turismo moderno. Un turismo que es sensitivo al medio ambiente, a la gente del lugar visitado y a sus costumbres; un turismo que es sustentable.

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CONCLUSIONES DE ESTE FASCÍCULO 1.- La practica “de todo para todos” o competir en todos los mercados turísticos es una practica antieconómica , es necesario medir su promesa de rentabilidad. 2.- La competitividad es la capacidad de desarrollar ventajas competitivas sostenibles que permitan alcanzar una posición competitiva favorable al tiempo que se logran resultados financieros superiores y crecimiento de rentabilidad. 3.- El atractivo de un mercado no solo se mide por su volumen y crecimiento, si no por la intensidad de sus fuerzas competitivas. 4.- Las fuerzas competitivas amenazan la promesas de rentabilidad de los mercados reduciendo su atractivo. 5.- El análisis de las cinco fuerzas provee de valiosa información para ingresar a mercados o crear posiciones estratégicas defendibles. 6.- El análisis del diamante permite diagnosticar las verdaderas fortaleza y debilidades del cluster para intervenir exitosamente en determinados mercados e indica en que aspectos en particular debe actuar la administración publica para reforzar la competitividad turística. 7.- La evaluación externa (análisis de atractividad) y la interna (análisis de fortaleza de diamante), permiten seleccionar los mejores mercados que se integraran al portafolio de negocios turísticos. 8.- Un Destino turístico y sus organizaciones serán competitivos en la medida que logren alinear sus estrategias con los cambios generados por el turbulento medio ambiente de negocios.

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9.- Las empresa deben considerar cuatro importantes factores de éxito para competir en el mercado turístico moderno: primero el cliente ; ser líderes en calidad ; desarrollar innovaciones radicales y, fortalecer la posición estratégica en la cadena industrial del valor. 10.- Los destinos deben considerar también cuatro factores de éxito: primero el medio ambiente; hacer del turismo un sector líder; fortalecer los canales de distribución en el mercado y, construir un dinámico sector privado.

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