BENEMERITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLA FACU LTAD DE INGENIERIA

COLEGIO DE INGENIERIA CIVIL

ADMINISTRACION DE PROYECTOS APUNTES CATEDRATICO: MTO. EN ING. GUSTAVO ADOLFO CASTILLO RAMIREZ

EVALUACION INICIAL 1.- ¿ Que entiendo por Administración de Proyectos ? 2.- Describa lo q que p piensa q que analiza la Administración de Proyectos 3.- ¿ Para que q p pienso q que me sirve o servirá esta materia en mi carrera ? 4.- ¿ Que quiero q al final de esta materia? 5.- ¿ Que relación pienso que tiene la Ingeniería con la materia ? 6.- ¿ Que aportare como estudiante ? 7.- ¿ ¿Como quisiera q que q se impartiera p el curso ?

FORMA DE EVALUACION - 1er. Examen Parcial - 2º. Examen Parcial - 3er. Examen Parcial - Trabajo Final - Trabajos y tareas - Participación en Clase

15% 15% 15% 25% 15% 15% 100%

CRITERIO DE ACREDITACION 80% de asistencias para acreditar calificación en Ordinario 70% de asistencias para acreditar calificación en Extraordinario

PROGRAMA INTRODUCCIÓN UNIDAD I REPASO DE ADMINISTRACION UNIDAD II FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS UNIDAD III EL MARCO DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS UNIDAD IV EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS UNIDAD V PROCESOS DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS UNIDAD VI TIPO DE PROYECTOS UNIDAD VII PLANEACION ESTRATEGICA UNIDAD VIII EMPRESA

BIBLIOGRAFIA ADMINISTRACION DE PEQUEÑAS EMPRESAS Servulo Anzola Rojas Editorial Mac Graw Hill 1966 ADMINISTRACION DE EMPRESAS CONSULTORAS Carlos Suarez Salazar Editorial Limusa 1997 CONTABILIDAD FINANCIERA Gerardo Guajardo Cantú Editorial Mac Graw G Hill 1997

OBJETIVO GENERAL Proporcionar al alumno conocimientos básicos sobre la administración de un p proyecto, y , contando con herramientas para la toma de decisiones frente a los criterios económicos en el área de la construcción. OBJETIVOS ESPECIFICOS 1.- Al finalizar el curso, el alumno estará en capacidad para poder desarrollar procedimientos administrativos básicos en la administración de los diferentes tipos de proyectos 2 - Al finalizar el curso el alumno estará en capacidad de interpretar 2. conceptos básicos de administración. 3.- Al finalizar el curso el alumno estará en capacidad de interpretar conceptos t básicos bá i d proyecto. de t

PLANEACION ESTRATEGICA EMPRESAS CONSTRUCTORA

ADMINISTRACION

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

CONCURSOS DE OBRA

FINANCIAMIENTO

INTRODUCCION La Administración es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos. Sin embargo, b cuando d se utiliza ili conocimiento i i organizado, y se sustenta la práctica con técnicas, se denomina Ciencia. Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, cosas métodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia. fi i i

¿QUE ES UN PROYECTO? Las as organizaciones o ga ac o es trabajan trabajan. abaja . ƒ El trabajo generalmente involucra operaciones o proyectos, pro ectos aunque a nq e las dos se puedan traslapar traslapar.. Las operaciones y los proyectos comparten muchas p ejemplo, j p , ellas son: son: características;; por características a) Desarrolladas por personas personas.. b) Limitadas Li it d por recursos escasos escasos.. c) Son planeadas, ejecutadas, y controladas.. controladas

ƒ Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos únicos.. Un proyecto por lo tanto puede ser definido en término de sus características distintivas distintivas— — un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio único único.. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminación definitiva definitiva.. Único quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares similares..

ƒ Los proyectos y son desarrollados en todos los niveles de la organización organización.. Estos pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles. miles. Y pueden requerir menos de 100 horas para completarse o más de 10,,000 10 000,,000 000.. Los proyectos pueden i involucrar l a una sola l unidad id d de d una organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades de hecho hecho.. Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la estrategia de negocios de la organización que los desarrolla desarrolla..

Ejemplos de proyectos a) Desarrollar un nuevo producto o servicio servicio.. personal,, o personal b)) Efectuar un cambio de estructura, de p de estilo en una organización organización.. c) Desarrollar un nuevo vehículo de transporte transporte.. d) Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información.. información e) Construir o desarrollar una construcción construcción.. f) Administrar una campaña electoral electoral.. g) Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio negocio..

¿Qué es un proyecto? Es un proceso de actividades con un inicio y una finalidad y que deberá utilizar todos los recursos, que son limitados limitados, con que cuenta la organización para obtener los resultados deseados.

¿Qué es la Administración de Proyectos?

“Es el proceso de combinar sistemas, técnicas y personas para completar un proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo, presupuesto y calidad”.

TIPOS DE ADMINISTRACION • EXISTEN DOS TIPOS DE ADMINISTRACION • A) ADMINISTRACION EMPIRICA • La administración empírica, empírica se refiere a una corriente de pensamiento en lo que a la administración se refiere, refiere cuyos fundamentos son una orientación a la experiencia experiencia;; considera que en este sentido sería como el arte, arte donde la práctica pesa mucho más que la teoría para su aprendizaje y ejecución ejecución.. Los estudios relacionados con esta escuela de pensamiento se centran en la observación directa de lo que funciona en las empresas.. empresas

TIPOS DE ADMINISTRACION • B) ADMINISTRACION CIENTIFICA • El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. tareas. El nombre administración científica i tífi se debe d b all intento i t t de d aplicar li llos métodos ét d d lla de ciencia a los problemas de la administración administración,, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial industrial.. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición medición.. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor Taylor,, considerado el fundador de la moderna TGA TGA.. • A Esta Corriente se le llama Administración Científica por la racionalización que hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero obrero..

CICLO ADMINISTRATIVO

UNIDAD I REPASO DE ADMINISTRACION

Elementos Básicos de la Administración 1.-- Planeación 1.

2 - Organización 2.2.

3. 3.-- Dirección

4 - Control 4.4.

PROCESO ADMINISTRATIVO Chiavenato en su libro  Fundamentos de Administración, organiza el Proceso Administrativo organiza el Proceso Administrativo  de la siguiente manera: g

PROCESO ADMINISTRATIVO

PROCESO ADMINISTRATIVO

Planeación Pl Planea llos objetivos bj ti con orden d y sentido tid común. Aplicando un plan o método. ƒ ¿Qué hacer? ƒ ¿Cómo hacerlo? ƒ ¿Dónde hacerlo? ƒ ¿Quien Q i llo h hace? ? ƒ¿ ¿Cuando lo hace? ƒ ¿Por qué lo hace?

PLANEACION ƒ " La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, seguirse estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización li ió ". A. R Reyes P Ponce. Ponce . "Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale. Dale. ƒ " Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" esperados George R. Terry.. Terry "La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" ƒ J. A. Fernández Arenas. Arenas.

PLANEACION ƒ

"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos" ƒ L.J.Kazmier Kazmier.. "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan. Scanlan. "Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre desc bre los alternativos alternati os cursos c rsos de acción, acción a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie. Massie. ƒ "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor mejor" ƒ Robert N. Anthony. Anthony.

ƒ

Organización ƒ Coordinación de las personas y las cosas p , en búsqueda q de un de una empresa, objetivo común, lo que implica la asignación organizada de funciones a cada persona y las relaciones entre ellas.

ORGANIZACION • "Organización g es la estructura de las relaciones q que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo i social, i l con ell fin fi de d llograr su máxima á i eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados" Agustín Reyes Ponce señalados Ponce.. • "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir. existir." Eugenio Sixto Velasco Velasco.. • "E "Estructura d relaciones de l i entre personas, trabajo b j y recursos" Beckles Beckles,, Carmichael y Sarchet Sarchet..

ORGANIZACION "Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible ibl de d elementos l t materiales, t i l té i técnicos y humanos, h en la realización de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmán V. • "Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria p para supervisarlo p y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell O'Donnell.. • "La La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes comunes" Joseph L. Massie.. Massie •

ESQUEMA DE ORGANIZACIÓN Ó DE EMPRESA CONSTRUCTORA

DIRECCION •

• • •

• • • • • •

Comprende la influencia interpersonal del administrador a través d lla cuall llogra que sus subordinados de b di d obtengan bt llos objetivos bj ti d lla de organización, mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.. Robert B. Buchele. motivación Buchele. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, subordinados para alcanzar las metas de la organización organización.. Burt K. Scanlan. Scanlan. La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar la metas de la organización organización.. Leonard J. Kazmier Kazmier.. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y supervisión p supervisión. p . Lerner y Baker.. Baker Elementos del concepto 1. Ejecución j de los p planes de acuerdo con la estructura organizacional.. organizacional 2. Motivación. Motivación. 3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados subordinados.. 4. Supervisión 5. Alcanzar las metas de la organización organización..

Dirección La forma de cómo dirigir una empresa con todos sus recursos,, tanto humanos como materiales. Así como la forma de influir sobre ello ello, de tal manera que estos contribuyan al logro de l objetivos los bj i establecidos. bl id

CONTROL • El control es un proceso mediante el cual la administración se

• • •

•

cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente d bi debiera ocurrir, i de d llos contrario, t i será á necesario i que se hagan h llos ajustes o correcciones necesarios necesarios.. Definición El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. establecidos. Burt K. Scanlan. Scanlan. E lla regulación Es l ió de d llas actividades, ti id d d conformidad de f id d con un plan l creado para alcanzar ciertos objetivos objetivos.. Eckles,Carmichael Es el p proceso p para determinar lo q que se está llevando a cabo,, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.. George R. Terry planeado Terry.. La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como llos planes l para alcanzarlos l l se cumplan l eficaz fi y económicamente.. Robert C. Appleby. económicamente Appleby.

Control Implica la forma o sistema establecidos que nos lleven ll a poder d controlar l y supervisar i el trabajo j de los otros para poder medirlos con resultados tangibles, buscando asegurar que se alcancen las metas establecidas o planeadas, tanto en forma individual como en conjunto.

CONCEPTO DE ADMINISTRACION EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA Dentro de una empresa de Ingeniería, la Administración consiste en todas las actividades que q se emprenden para coordinar el esfuerzo de un grupo, g p es decir, la manera en la cual se tratan de alcanzar metas u objetivos con la ayuda de las personas y las cosas, mediante el desempeño de ciertas labores esenciales, como son la Planeación, la Organización, la Dirección y el Control

DEFINICIONES DE ADMINISTRACION 1.- Mario Henry Sisk Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, organización, dirección y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.

2.. José A.. Fernández e á de Arena e a Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo coordinado. coordinado

3.- George R. Terry Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno. j

Concepto Básico de Administración Es la manera en la cual se tratan t t de d alcanzar l llas metas con la ayuda y de las personas y las cosas, mediante di t ell desempeño d ñ de d ciertas labores esenciales, como son la planeación, la organización, la dirección y el control control..

Muchas polémicas ha originado la determinación del carácter que desempeña la administración dentro del conocimiento humano, es decir, si ésta debe ser considerada ciencia, ciencia técnica o arte arte;; para lo que aún no hay un criterio unificado;; por lo tanto, tendremos que analizar las características y elementos unificado que conforman a cada uno de ellos para así poder llegar a una conclusión conclusión.. Elementos Definición

Ciencia Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados

Técnica

Arte

Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto bj t es lla aplicación li ió utilitaria. tilit i

Virtud, habilidad o disposición para hacer bien una cosa.

Conocimiento del mundo:

Aplicación o utilidad

Belleza

búsqueda de la verdad.

práctica

Habilidad.

de validez universal, fundamentados en una teoría referente a verdades generales.

Objetivo

Expresión.

Método

Investigación.

Instrumentos

Técnicas.

Observación.

Procedimientos.

Teorías.

Experimentación

Conocimientos científicos.

Emotividad. Creatividad.

Encuesta.

F d Fundamento t

L Leyes generales. l Principios.

P i i i y reglas Principios l de d aplicación li ió práctica.

R l Reglas.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

L administración La d i i t ió posee ciertas i t características t í ti i h inherentes t que lla diferencian dif i de d otras t disciplinas:: disciplinas Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo Universalidad: mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela escuela,, etc. etc. Valor Instrumental : Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma misma:: mediante ésta se busca obtener un resultado. resultado. Unidad Temporal: Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente aisladamente.. Todas las partes del proceso administrativo existen simultáneamente simultáneamente.. Amplitud de ejercicio: ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal formal.. Especificidad:: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas Especificidad técnicas,, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico específico.. Interdisciplinariedad:: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas Interdisciplinariedad relacionadas con la eficiencia en el trabajo trabajo.. Flexibilidad:: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de Flexibilidad cada grupo social en donde se aplican aplican.. La rigidez en la administración es inoperante. inoperante.

Principios Básicos de la Administración ƒ Reemplazar R l llas reglas l y convencionalismos i li que ƒ ƒ ƒ ƒ

nacieron espontáneamente por teorías científicas. científicas. Reemplazar el conflicto por la armonía en las actividades de grupo grupo.. Lograr la cooperación de las personas en lugar del individualismo.. individualismo Trabajar con el objetivo de lograr una producción máxima en lugar de una producción mínima mínima.. Desarrollar la capacidad de todos al máximo posible, para alcanzar la alta prosperidad, prosperidad tanto individual como colectiva. colectiva.

Principios Generales de la Administración 1.. 1 2. 3. 4 4. 5. 6 6.

División del trabajo Autoridad Disciplina Unidad de mando Unidad de dirección Subordinación del interés individual al general 7. Remuneración

8. Centralización 9. Jerarquía q de Autoridad 10. Orden 11. Equidad 12. 12 Estabilidad 13. Iniciativa 14. Espíritu de grupo

Escuelas Administrativas Actuales

Frederick Winslow Taylor

Teoría de Frederick Winslow Taylor A través de la observación sistemática de p proceso las actividades de todo productivo, seleccionar “según aptitudes” a las personas para ocupar los puestos, puestos recompensando tareas ejecutadas y sancionando aquellas no realizadas, realizadas estableciendo normas mínimas, medias y máximas, para calidad de materiales y productividad de la mano de obra p obra..

ƒ Objetivo: Incrementar la productividad a través de normas, premios y castigos.. castigos

ƒ Forma de autoridad: Rígida y severa

ƒ Motivación: El dinero como satisfactor único

Puntos de apoyo ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Observación sistemática de los hechos de la producción Separación de trabajos mentales y manuales Selección de las personas adecuadas a los puestos Definición de los rendimientos estándar. Introducción de los conceptos: tiempo y movimiento. Establecimiento de una liga indispensable entre la producción y la planeación. planeación. ƒ Establecimiento de una responsabilidad compartida entre la administración y la mano de obra. ƒ Establecimiento de una diaria tarea grande, con recompensa all efectuarla f t l y con castigo ti por no alcanzarla.

HENRY FAYOL

Puntos de apoyo A) Operaciones esenciales. Técnicas.. Producción, fabricación y transformación Técnicas Comerciales.. Compra, venta y cambio Comerciales Financieras.. Búsqueda y anejo de los cáptales Financieras Seguridad.. Balance, costos,inventario,estadistica, etc Seguridad etc.. Administrativas.. Previsión, organización, coordinación y control Administrativas control.. B) Principios básicos de administración. administración. División del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de dirección Subordinación de interés individual al interés general Remuneración Centralización Línea de autoridad Orden Equidad Estabilidad en el trabajo Iniciativa Espíritu de grupo

ƒ Teoría: E t bl Establecer en fforma conceptual t l los l principios i i i d de lla administración de cualquier gestión empresarial y definir también las funciones mas importantes de la misma.

ƒ Objetivo: Elevar a sistema,, la practica p administrativa.

ƒ Forma de autoridad: Conciliatoria.

ƒ Motivación: A través del trabajo j en g grupo p

ƒ

C) Funciones principales del proceso administrativo 1.-- Función de planeación o determinación del trabajo que debe ser realizado, a 1. través de: a) Definición de la razón de existir de la empresa b) Estimación de lo que pueda acontecer en el futuro c) Establecimiento de los objetivos y metas d) Establecimiento de los requisitos de oportunidad en el logro de los objetivos e) Determinación de los recursos para obtener los resultados predeterminados f) Fijación de normas de operación, que nos permitan determinar las reglas p predeterminadas g) Establecimiento de procedimientos 2.-- Función de organización a través de: 2. a) Estructuración de la empresa agrupando el trabajo por su naturaleza para una producción eficaz eficaz. b) Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un trabajo efectivo de grupo entre las unidades organizacionales. 3.-- Función de integración de las necesidades de personal y asegurar su trabajo a 3. través de : a) Análisis del trabajo para conocer las necesidades de capacitación del personal b) Reclutamiento, selección e inducción a la empresa c) Desarrollo de los recursos humanos

4.--Función de dirección o sea la toma de responsabilidad sobre el 4. comportamiento humano necesario para el cumplimiento de los objetivos y las metas de la empresa, a través de: a)) Asignación g a cada empleado p y trabajador j de las funciones y rutinas especificas p encomendadas en ellos. b) Influir en las personas para que trabajen en la forma deseada o influir en su motivación c)) Establecimiento de la comunicación d) Coordinación 6.-- Función de control o sea asegurar el establecimiento efectivo de los objetivos. 6. a) Establecimiento E t bl i i t d de estándares tá d b) Evaluación de lo realizado o alcanzado contra la ejecución o resultados planeados o esperados c) Toma de decisiones correctivas para lograr el mejoramiento en la ejecución de los objetivos bj ti D) Perfil del administrador 1. Cualidades físicas 2. Cualidades intelectuales 3. Cualidades morales 4. Conocimiento general 5 5. C Conocimiento i i t administrativo d i i t ti 6. experiencia

E) Funciones de la dirección 1. Asegurarse de que el plan este juiciosamente preparado y sea estrictamente ti t t ejecutado j t d 2. Cuidar que la estructura social y material sea consistente con los objetivos recursos y requerimientos 3 Establecer una 3. na a autoridad toridad 4. Armonizar las actividades y coordinar los esfuerzos 5. Formular decisiones 6. Procurar la eficiente selección de personal 6. 7. Definir claramente las tareas 8. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad 9. Remunerar equitativamente y satisfactoriamente al personal 10.Sancionar las faltas y errores 11.Mantener a te e la ad disciplina sc p a 12.Cuidar la subordinación del interés particular al interés general 13.Mantener la unidad de mando 14 Vigilar el orden social y material 14. 15.Mantener todo bajo control 16.Combatir el exceso de reglamentación

F) Preceptos que facilitan la dirección

1. Conocer a fondo a su personal 2 Eliminar a los incapaces 2. 3. Conocer los convenios que ligan a empresas y 4. 5. 6. 7. 8 8.

personal Dar buen ejemplo Realizar inspecciones p p periódicas del cuerpo p social Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que sean robustecidas la unidad de dirección y la coordinación de esfuerzos No absorberse en detalles Tender a que reine en el personal la actividad la iniciativa y el desempeño

BUROCRACIA - ADHOCRACIA ƒ Sin Si embargo, b entraña t ñ un poco de d riesgo i utilizar tili uno de d llos dos d termino: burocracia, por su connotación negativa y adhocracia y que termino: no es de uso corriente corriente.. Pero emplearemos las palabras sin ninguna implicación de que una de ellas es buena o mala mala.. Simplemente queremos ayudar a visualizar una dimensión que indica como es un sistema administrativo de índole p permanente y formal formal.. Como se observa en la figura 1.2, la burocracia indica un extremo, la adhocracia el otro. otro. En teoría, los sistemas administrativos de las organizaciones del mundo real pudieran distribuirse normalmente (produciendo una curva en forma de campana), a lo largo de la dimensión de permanencia y formalismo.. formalismo El grupo de diseño de pesos debería estar situado en alguna parte de la mitad burocrática de la distribución. distribución. El grupo de pesos avanzados se encontrara en alguna parte de la mitad adhocracia adhocracia..

ELTON MAYO SOCIOLOGO

AUSTRALIANO

ƒ Teoría: Las condiciones físicas del trabajo son secundarias en comparación a las relaciones sociales dentro y fuera del ámbito del mismo, mismo así mismo mismo, la gran influencia que tiene en la productividad el interés por la persona a dirigir.

ƒ Objetivo: Incrementar la productividad a través del análisis y mejoramiento de las condiciones sociales y psicológicas del individuo.

ƒ Forma de autoridad: Comprensiva.

ƒ Motivación: A través de la importancia del trabajo personal y grupal de los individuos.

Puntos de apoyo ƒ El estudio t di d de lla administracion d i i t i d debe b

conceptuarse en los trabajos y sus relaciones interpersonales ƒ Se incorpora la administracion, la sociologia y la psicologia g ƒ Se introduce la administracion, la dinamica de grupo y la motivacion indibidual ƒ Se define al administrador como alguie que debe reconocer y comprender al trabajador como un ente aislado con deseos deseos, motivos motivos, instintos y objetivos personales que deben satisfacerse.

ABRAHAM H. MASLOW PSICOLOGO INDUSTRIAL

NORTEAMERICANO

ƒ Teoría: El dinero no es el mayor incentivo del hombre, los factores tales como desafió laboral, las oportunidades de progresar y la autorrealización son sus mayores motivadores.

ƒ Objetivo: Incrementar la productividad a través de la satisfacción personal del individuo. individuo

ƒ Forma de autoridad: Parte del propio individuo

ƒ Motivación: A través de la autorrealización

P t de Puntos d apoyo 1 1. 2. 3. 4 4. 5.

Necesidades fisiológicas Necesidades de seguridad Necesidad de afiliación o sociales Necesidades de estimación Necesidades de autorrealización

DOUGLAS MCGREGOR PROFESOR DEL INSTITUTO TECNOLOGICO DE MASSACHUSETS

NORTEAMERICANO

ƒ Teoría: El administrador debe aprovechar lo mejor de cada trabajador, usar de sus puntos fuertes y no de sus puntos débiles, y no ir en contra de su naturaleza, a esta teoría se le a denominado también “administración por cualidades”

ƒ Objetivo: Modificar la posición del gerente autocrático y unilateral y supeditar las necesidades de la organización sobre las necesidades de los individuos

ƒ Forma de autoridad: Balanceada

ƒ Motivación: Otorgar recompensas, generalmente económicas para que el individuo acepte dirección y control

PETER F F. DRUCKER CONSUTOR

NORTEAMERICANO

ƒ Teoría: Involucra en las organizaciones aspectos sociológicos, psicológicos técnicos y administrativos psicológicos, administrativos, en un entorno balanceado y global, fincando las bases filosóficas de la administración por objetivos.

ƒ Objetivo: Contrarrestar la burocracia a través de resultados

ƒ Forma de autoridad: Balanceada y por convencimiento

ƒ Motivación: Logro de resultados tangibles a cambio de activismo

Puntos de apoyo

ƒ Los ejecutivos deben trabajar menos tiempo, siendo ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

mas efectivos Los ejecutivos deben dedicar todo su esfuerzo a aquello en lo que contribuyen mas para los resultados de su empresa La mayoría de los ejecutivos planea y vive en la perspectiva del pasado o del presente, raras veces en las del futuro La mayoría de los ejecutivos dedican la mayor parte de su tiempo a las soluciones de problemas, no obstante que único beneficio q q que se logra g es volver a la normalidad. Los ejecutivos tienen la tendencia a encerrarse en sus negocios corrigiendo errores negocios, errores, en vez de salir a buscar oportunidades Las empresas lideres son aquellas que innovan mas Las empresas lideres son las que hacen crecer su mercado

ƒRESUMEN

Escuela científica o tradicional Principales exponentes: ¾FREDERICK W. W TAYLOR ¾FRANK GILBERTH Objetivos: Incremento de la productividad

Escuela del comportamiento humanista Principales exponentes: ¾HENRRI L. L GANTT ¾ELTON MAYO Objetivos: Reconocer la importancia del ser humano en cualquier esfuerzo cooperativo.

Escuela sistemática o del proceso administrativo Principales exponentes: ¾HENRY FAYOL Objetivos: Aislar y analizar los conceptos y principios de la administracion.

Escuela operativa p o cuantitativa P i i l exponentes: Principales t ¾P.M.S BLACKETT ¾JAMES B. CANANT ¾VANNEVAR BUSH Objetivos: Cuantificar los procesos administrativos para un análisis mas exacto

L responsabilidad La bilid d social, i l lla Administración y sus valores

RESPONSABILIDAD SOCIAL ƒ Lo que sucede con la denominada Responsabilidad p Social de la Empresa p (RSE).. Como señala Álvaro Cuervo, un (RSE) profesor fundamental entre nosotros de Economía de la Empresa, la RSE supone que las empresas incorporen criterios “que sociales y medioambientales en las actividades económicas y en las grupos p de interés” interés”.. relaciones con sus g

RESPONSABILIDAD SOCIAL ƒ En E lla actualidad t lid d lla responsabilidad bilid d social i l se considera id un concepto t normativo ti no obligatorio o “ley blanda” (es decir, sin la fuerza de la ley), tales como los plasmados en algunos acuerdos internacionales internacionales,, por ejemplo, la “Declaración universal sobre Bioética y Derechos Humanos” adoptada por la UNESCO ƒ Esto ha dado origen no solo a diferentes tentativas o percepciones “sectoriales” de establecer mecanismos de ‘responsabilidad social” -la más notable t bl entre t llas cuales l son llas referentes f t a “responsabilidad “ bilid d social i l empresarial” (RSE) sino a nuevas propuestas acerca de la implicaciones institucionales del concepto concepto.. ƒ Notable N t bl entre t esas nuevas percepciones i es lla de d Claus Cl Off , para quien Offe, Offe i responsabilidad social tiene, como principal entre sus funciones en las complejas sociedades modernas, actuar como mecanismo de creación y promoción ió de d una “moral “ l autónoma tó y ell autocontrol t t l civilizado i ili d de d sus miembros [o, por decirlo a la inversa, en la medida en que no puedan compensar de manera suficiente los déficit de tal autocontrol con el aporte de los medios (coercitivos coercitivos)) del derecho y (estimulantes) del dinero dinero..

UNIDAD II FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

UNIDAD III EL MARCO DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

¿Qué es la Administración de Proyectos? ƒ La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas, y técnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de partidos interesados de un p proyecto. proyecto y . Cumplir p o exceder las necesidades o expectativas de los partidos interesados invariablemente involucran balancear demandas que compiten i entre sí, í tales l como: como: ƒ Alcance, tiempo, costo y calidad calidad.. ƒ Partidos interesados con diferentes necesidades y expectativas.. expectativas ƒ Requerimientos R i i t id tifi d identificados (necesidades) ( id d ) y requerimientos no identificados (expectativas) (expectativas)..

ƒ El término administración de pproyectos y es a veces usado para describir una aproximación organizacional a la administración de operaciones sucesivas sucesivas.. Esta aproximación, más propiamente llamada administración por proyectos, trata muchos aspectos de operaciones sucesivas como proyectos para poder aplicar la administración de proyectos a ellas.. Aunque un entendimiento de la ellas administración de proyectos es obviamente b i t crítica íti para una organización i ió que esta administrando por proyectos, una discusión detallada de esta aproximación esta fuera del alcance de este curso. curso.

ƒ Ciertos tipos p de eventos están ligados g de manera muy y cercana a los ƒ

ƒ -

-

proyectos. Estos desarrollos relacionados se describen a continuación proyectos. Programas.. Un programa es un grupo de proyectos administrado de Programas una manera coordinada de tal manera que se obtienen beneficios que no se pueden obtener al administrar los proyectos individualmente. individualmente. Muchas firmas electrónicas tienen "administradores de programa" que son responsables bl t t por lla entrega tanto t d productos de d t i di id l individuales (proyectos) y de la coordinación de múltiples entregas sobre un período de tiempo (una operación en desarrollo). desarrollo). Los programas también involucran una serie de desarrollo cíclicos o repetitivos, por ejemplo ejemplo:: Las compañías de servicios públicos muchas veces hablan de "un un programa de construcción" que es una operación sucesiva y regular que involucra muchos proyectos. proyectos. Muchas organizaciones sin ánimo de lucro tienen un "programa de captación de fondos" que es un esfuerzo continúo para obtener apoyo que muchas veces involucra una serie de p proyectos y financiero q discretos tales como funciones de beneficencia o remates remates..

ƒ Publicar un periódico o una revista es también un programa — el ƒ

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

periódico en si es un esfuerzo continúo, continúo pero cada edición es en si un proyecto.. proyecto En algunas áreas de aplicación, la administración de programas y la administración de proyectos se tratan como sinónimos; sinónimos; en otras, la administración de proyectos es un subproyecto del programa de administración.. Ocasionalmente, la administración de programas es administración considerada como un subproyecto de la administración de proyectos proyectos.. Esta diversidad de definiciones hace que sea imperativa que cualquier discusión de la administración de programas versus administración de proyectos sea precedida por un acuerdo claro y consistente de la definición de cada término término.. Subproyectos..- Los proyectos Subproyectos frecuentemente están divididos en componentes p más manejables j o subproyectos,, los subproyectos son subproyectos muchas veces contratados con una entidad externa o con otra unidad funcional de la organización ejecutora ejecutora..

Relación con Otras Di i li Disciplinas de d Administración Ad i i t ió ƒ Mucho M h del d l conocimiento i i t requerido id para administrar d i i t proyectos t es único o casi único a la administración de proyectos (e.g. análisis de la ruta crítica y estructura de desglose de trabajo). trabajo). Sin embargo, los proyectos se traslapan con otras disciplinas de administración tal como se ilustra en la Figura 1-2. ƒ La Administración General, General comprende planear, planear organizar, organizar la consecución de recursos humanos, ejecutar, y controlar las operaciones de una empresa en funcionamiento continuo continuo.. La administración general también incluye disciplinas de soporte tales como:: como Programación de computadoras,, computadoras abogacía, estadística y teorías de probabilidad probabilidad,, logística logística,, y administración de personal. personal l. La L Administración Ad i i t ió de d Proyectos P t traslapa t l lla administración d i i t ió general en muchas áreas —comportamiento organizacional, proyecciones financieras, y técnicas de planeación sólo para nombrar algunas pocas pocas..

UNIDAD IV EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACION DE LOS PROYECTOS

EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACION DE LOS PROYECTOS ƒ Los proyectos y la administración de proyectos operan en un

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

ambiente bi t más á amplio li que ell del d l proyecto t mismo mismo. i . El equipo i d de administración de proyectos debe entender este contexto más amplio - administrar día a día la actividades del proyecto es necesario para el éxito de este, pero no suficiente. suficiente. Este capítulo describe aspectos claves del contexto de la administración de proyectos, p y , q que no están descritos en otras p partes de este documento.. Los tópicos incluidos aquí son: documento son: 4.1 Fases del Proyecto y el Ciclo de Vida del Proyecto 4.2 Los L Partidos P tid Interesados I t d del d l Proyecto P t 4.3 Influencias Organizacionales. Organizacionales. 4.4 Habilidades Claves de Administración General 4.5 Influencia Socioeconómicas

4.1 Fases del Proyecto y Ciclo d Vid de Vida d dell P Proyecto ƒ Porque los proyectos son tareas únicas, involucraran cierto nivel de incertidumbre incertidumbre.. Las organizaciones ejecutoras de proyectos generalmente dividirán cada proyecto en fases del proyecto para poder administrar mejor los enlaces apropiados con las operaciones de la organización ejecutora.. De manera colectiva, estas ejecutora fases se conocen como el ciclo de vida del proyecto.. proyecto

Características de las Fases del Proyecto ƒ Cada fase del proyecto es marcada por la terminación de una

ƒ ƒ ƒ ƒ

o más entregas entregas.. Una entrega es un tangible, un producto de trabajo verificable tal como un estudio de factibilidad, un detalle de diseño, o un prototipo que trabaje. trabaje. Las entregas, y por tanto las fases, son parte generalmente de una secuencia lógica diseñada para asegurar una definición apropiada del producto del proyecto. proyecto. La conclusión de una fase de proyecto es generalmente marcada por la revisión de tanto las entregas como del desempeño del proyecto para poder poder:: (a) determinar si el proyecto pro ecto debe continuar contin ar a su s próxima pró ima fase y (b) detectar y corregir errores de manera eficiente eficiente.. Estas revisiones de final de fase generalmente se llaman salidas de fase, puertas de fase o puntos muertos muertos..

Características de las Fases del Proyecto ƒ Cada fase de proyecto normalmente incluye una serie definida de productos de trabajo diseñados para establecer el nivel deseado de control administrativo administrativo.. La mayoría de estos ítems están relacionados con la entrega g de la fase p primaria,, y las fases típicamente p toman sus nombres de estos ítems ítems:: requerimientos, diseño, construcción, texto, comienzo, entrega, y otros como sea apropiado apropiado. i d .

Características del Ciclo de Vid del Vida d l Proyecto P ƒ El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y el final de un proyecto proyecto.. Por ejemplo, j l cuando d una organización i ió identifica id tifi una oportunidad a la que le gustaría responder, autorizará un estudio de factibilidad para determinar si debe adoptar el proyecto proyecto.. La definición del ciclo de vida del proyecto determinará si el estudio de factibilidad es tratado como la primer fase de vida del proyecto t o como un proyecto t independiente i d independiente. di t .

ƒ La definición de ciclo de vida del proyecto determinará t bié que acciones también i d transición de t i ió se incluirán i l i á all final fi l del d l proyecto y cuales no no.. De esta manera, la determinación del ciclo de vida del proyecto puede ser usado para enlazar el proyecto a operaciones sucesivas de la organización ejecutora.. ejecutora ƒ La secuencia de fase definida por la mayoría de los ciclos de vida del proyecto generalmente involucran algún tipo de transferencia en tecnología o intercambios tales como los requerimientos para diseñar, construcción para operaciones o diseño para manufactura manufactura.. Entregas de la fase precedente son usualmente aprobadas antes que comience el trabajo j en la fase siguiente. siguiente g . Sin embargo, g , una fase subsiguiente es a veces comenzada antes de la aprobación de las entregas de la fase anterior cuando los riesgos involucrados se tornan aceptables. aceptables.

CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS ƒ Los L ciclos i l de d vida id del d l proyecto t generalmente l t definen d fi definen: : a) Qué trabajo técnico debe ser hecho en cada fase (Ejem: Ejem: ¿Es el trabajo del arquitecto q parte de la fase de definición o de la fase de ejecución?) p ejecución?). j ). b) Quién debe estar involucrado en cada fase (Ejem: Ejem: ingeniería concurrente requiere que los implementos estén involucrados con los requerimientos y los diseños) diseños).. ƒ Las descripciones de los ciclos de vida del proyecto pueden ser o muy generales o muy detallados. detallados. Las descripciones altamente detalladas tienen muchas formas, tablas y lista de chequeo para proveer estructura y consistencia consistencia.. Tales aproximaciones de detalle son llamadas a veces metodologías g de administración de p proyectos. proyectos y . ƒ La mayoría de las descripciones de ciclo ƒ de vida del proyecto comparten un número ƒ de características comunes comunes..

Ciclos de Vida de Proyecto representativos ƒ Los siguientes ciclos de vida del proyecto g para ilustrar la diversidad p se han escogido de aproximaciones en uso. uso. Los ejemplos mostrados son típicos típicos;; no son ni recomendados ni preferidos preferidos.. En cada caso, llos nombres b d fases de f y llas entregas t más grandes son las descritas por los autores.. autores

ADQUISICIONES DE DEFENSA ƒ La directiva 5000 5000..2 del Departamento de Defensa de los Estados Unidos describe una serie de hitos y fases de adquisición tal como se Unidos, ilustran en la Figura 2-2 . ƒ Determinación de la Necesidad de la Misión — termina con la Aprobación de los Estudios Conceptuales Conceptuales.. ƒ Exploración de Conceptos y Definiciones — termina con la Aprobación de la Demostración de Conceptos Conceptos.. ƒ Demostración y Validación — termina con la Aprobación de Desarrollo. Desarrollo. ƒ Desarrollo de la Ingeniería y Manufactura — se traslapa con Operaciones y Soporte sucesivas. sucesivas.

CONSTRUCCION ƒ Construcción Construcción.. Morris describe el ciclo de vida de un proyecto de ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

construcción como se ilustra en la Figura 2-3. Factibilidad — formulación del proyecto, estudios de factibilidad, y diseños de estrategia y aprobación aprobación.. Una decisión de seguir - no seguir es hecha a la terminación de esta fase. fase. Planeación y Diseño — diseño de base, costos y cronogramas, términos del contrato y condiciones, y planeación detallada detallada.. Los contratos principales son adjudicados al final de esta fase. fase. Producción — manufactura, entrega, obra civil, instalación, y pruebas pruebas.. La factibilidad es terminada sustancialmente al completar esta fase.. fase Entrega y Comienzo de Operaciones — ensayos finales y mantenimiento.. La operación debe estar en mantenimiento pleno funcionamiento al terminar esta fase. fase.

FARMACEUTICAS ƒ Murphy M h describe d ib ell ciclo i l de d vida id del d l proyecto t para ell desarrollo d ll de d ƒ ƒ

ƒ ƒ

un nuevo producto farmacéutico en los Estados Unidos como se ilustra en la Figura 2-4. Descubrimiento y Selección — incluye investigación básica y aplicada para identificar candidatos para los ensayos preclínicos preclínicos.. Desarrollo Pre clínico — incluye ensayos de laboratorio y en animales para determinar su seguridad y eficacia así también para la preparación y formulación de una aplicación de Investigación de una Nueva N D Droga (IND).. (IND) Trabajo para los Registros Registros— — incluye ensayos de Fase Clínica I, II, y III así como también la p preparación p y formulación p para una Aplicación de una Nueva Droga (NDA) (NDA).. Actividades después de la Remisión— Remisión—incluye trabajo adicional tal como se requiera para darle soporte a la revisión de la NDA que haga la Administración de Comidas y Drogas (FDA) (FDA)..

DESARROLLO DE SOFTWARE

ƒ Muench Muench,, Describe un modelo espiral para desarrollo de software con ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

cuatro ciclos y cuatro cuadrantes como se ilustra en la Figura 2-5 Ciclo de prueba de concepto concepto..- Captura los requerimientos del negocio, define metas para la prueba del concepto produce diseños conceptuales de sistema, diseño y construcción de la prueba del concepto, produce planos para el ensayo de la aceptación, aceptación conduce a análisis de riesgo y hace recomendaciones recomendaciones.. Ciclo de la primera construcción. construcción.- Deriva requerimientos del sistema, define metas para la primera construcción, produce diseños de los sistemas lógicos, diseño y construcción del primer modelo, produce planos para los ensayos del sistema, evalúa la primera construcción y hace recomendaciones.. recomendaciones Ciclo de la segunda construcción construcción..- Deriva requerimientos del sistema, define metas para la segunda construcción, construcción produce diseños físicos, físicos construye el segundo modelo, produce planos para los ensayos del sistema, evalúa la segunda construcción y hace recomendaciones recomendaciones.. Ci l final Ciclo fi final. l.- Completa C l t llos requerimientos i i t d lla unidad, de id d diseño di ñ final, fi l construye el modelo final, hace ensayos de unidad, subsistema, sistema, y aceptación.. aceptación

4.2 Partidos Interesados en el Proyecto ƒ Los

partidos interesados son individuos y organizaciones que están activamente interesados en el proyecto o cuyos intereses pueden ser afectados proyecto, positiva o negativamente como resultado de la ejecución del p proyecto y o de la terminación exitosa del p proyecto. proyecto y . El equipo de administración del proyecto debe identificar a los partidos interesados en el proyecto, determinar cuales l son sus necesidades id d y expectativas, i y administrar e influenciar esas expectativas para asegurar un proyecto exitoso exitoso.. La identificación de los partidos interesados en el proyecto es a veces difícil. difícil.

Los partidos claves en cada proyecto incluyen: ƒ Administradores de proyectos — el individuo responsable por administrar el proyecto. proyecto. ƒ Cliente Cli t — ell individuo i di id u organización i ió que usará á ell producto d t del d l proyecto.. Puede haber múltiples capas de clientes. proyecto clientes. Por ejemplo, los clientes para un nuevo producto farmacéutico pueden incluir a los doctores que los prescriben, los pacientes que lo toman y a las compañías aseguradoras que pagan por el el.. ƒ La organización ejecutora — la organización cuyos empleados que están más directamente en el trabajo del proyecto. proyecto. ƒ El patrocinador — el individuo o grupo dentro de la organización ejecutora j t que provee llos recursos financieros fi i en efectivo f ti o en especie, para el proyecto. proyecto.

ƒ Administrar las expectativas de los partidos interesados puede ser difícil porque llos partidos tid i t interesados d muchas h veces tienen ti objetivos bj ti muy distintos, que pueden entrar en conflicto. conflicto. Por ejemplo: ejemplo: ƒ El administrador de un departamento p que ha p q pedido un nuevo sistema de manejo de información, puede desear un bajo costo, el arquitecto del diseño puede enfatizar el aspecto técnico, y el contratista de programación puede estar interesado en maximizar sus ganancias ganancias.. ƒ El vicepresidente de investigación de una firma electrónica puede definir el éxito de un nuevo producto como estado del arte de la tecnología el vicepresidente tecnología, icepresidente de manufactura man fact ra puede p ede definirlo como prácticas a nivel global y el vicepresidente de mercadeo puede estar preocupado principalmente con el número de nuevas innovaciones que traiga el producto. producto. ƒ El dueño de un proyecto de desarrollo de bien raíz puede estar enfocado en una ejecución a tiempo, el cuerpo gobernante local puede desear maximizar sus impuestos prediales, y un grupo ambiental puede desear minimizar el impacto ambiental, y los residentes locales pueden desear la relocalización del proyecto proyecto..

4.3 INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES ƒ Los proyectos son parte típicamente de una organización más grande que el proyecto mismo - corporaciones, agencias gubernamentales, instituciones de salud, cuerpos internacionales, asociaciones profesionales, y otros otros.. Aún cuando el proyecto es la organización (consorcios, sociedades de hecho), el proyecto aún estará influenciado por la organización u organizaciones que lo conforman conforman.. La siguiente sección describe aspectos claves de estas estructuras organizacionales más grandes que con seguridad influenciaran el proyecto proyecto..

Sistemas Organizacionales ƒ Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas ll cuyas operaciones i consistirán i ti á principalmente del proyecto proyecto.. ƒ Estas organizaciones caen en dos categorías categorías:: 1.- Organizaciones que derivan sus entradas principalmente p p de ejecutar j proyectos p y para p otras firmas de arquitectos, firmas de ingeniería, consultores, contratistas de construcción, contratistas para el gobierno, etc etc.. 2.- Organizaciones que han adoptado la administración por proyectos

Estructura Organizacional ƒ La estructura de la organización ejecutora a veces limita la disponibilidad de los términos bajo los cuales los recursos se hacen disponibles para el proyecto proyecto.. Las estructuras organizacionales pueden ser caracterizadas como conformando un espectro p que va desde funcional q a proyectado, con una variedad de matrices estructurales en el medio medio.. ƒ La Figura 2-6 detalla características claves relacionadas con el proyecto de los principales tipos de estructura organizacional.. organizacional

ƒ La organización g funcional clásica se muestra en la Figura 2-7, es una jerarquía donde cada empleado tiene un jefe inmediato claro. claro. Los empleados están organizados i d por especialidad, i lid d tales t l como producción, d ió mercadeo, ingeniería, y contabilidad en el nivel superior, con la ingeniería subdividida en mecánica y eléctrica eléctrica.. Las organizaciones funcionales tendrán todavía proyectos p y pero el alcance p p percibido del p proyecto y estará limitado a los límites de la función función:: ƒ El departamento de ingeniería en una organización funcional hará su trabajo independientemente de los departamentos de manufactura y mercadeo mercadeo..

ƒ Por ejemplo, ejemplo si el desarrollo de un nuevo producto es desarrollado en una organización puramente funcional, su fase de diseño muchas veces se llamará "proyecto de diseño" e incluirá solamente al personal del departamento de ingeniería ingeniería.. Si surge una pregunta de manufactura, esta se llevará a la cabeza del departamento que consultará con el jefe del departamento de manufactura. manufactura. ƒ La cabeza de el departamento de ingeniería pasará entonces su respuesta, descendiendo por la jerarquía hasta el administrador de ingeniería del proyecto.. proyecto

ƒ En el lado opuesto del espectro está la organización

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

proyectada que se muestra en la Figura 2-8. En una organización proyectada, los miembros del equipo son muchas veces colocados colocados.. La mayor parte de los recursos de la organización están involucrados en el proyecto, y los administradores del proyecto tienen una gran cantidad de independencia y autoridad autoridad.. Las organizaciones g proyectadas p y muchas veces tienen unidades organizacionales llamadas departamentos, pero estos grupos o reportan directamente al administrador de proyectos o proveen servicios de soporte p ap proyectos y varios varios..

4.4 Habilidades Claves de la Administración Ad i i t ió G Generall ƒ La Administración en General es un tema amplio que trata con ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

todos los aspectos de la administración de una organización en producción.. Entre otros temas incluye: producción incluye: Contabilidad y finanzas, ventas y mercadeo, investigación y desarrollo, manufactura y distribución distribución.. Pl Planeación ió estratégica, t té i planeación l ió tá ti táctica, y planeación l ió operacional.. operacional Estructuras organizacionales, organizacionales comportamiento organizacional, organizacional administración de personal, prestaciones, beneficios, y caminos de ascensos. ascensos. Administración de relaciones de trabajo a través de la motivación, la delegación, supervisión, construcción de equipos de trabajo, manejo de conflictos, conflictos y otras técnicas técnicas.. Manejo de uno mismo por medio de técnicas de administración del tiempo, manejo de estrés, y otras técnicas. técnicas.

ƒ Las habilidades de administración general proveen gran parte de los fundamentos para construir habilidades administrativas de proyecto proyecto.. Son muchas veces esenciales para el administrador de proyectos proyectos.. En cualquier proyecto dado, habilidades de un gran número de áreas de administración general pueden ser requeridas. requeridas. Esta sección describe habilidades claves de administración general que muy probablemente afectarán la mayoría de proyectos y que no son contempladas en ningún otro lugar lugar.. Estas habilidades están bien documentadas en la literatura de administración general y su aplicación es fundamentalmente la misma en un proyecto. proyecto. ƒ Hay también muchas habilidades de administración general que son relevantes l solo l en algunos l proyectos o áreas á d de aplicación.. Por ejemplo la seguridad de los miembros del aplicación equipo es crítica en virtud todos los proyectos de construcción y de poca monta en la mayoría de otros proyectos.. proyectos

4.5 INFLUENCIAS SOCIOECONOMICAS ƒ

De manera similar a la administración general las influencias socioeconómicas general, incluyen un amplio rango de tópicos y temas.. El equipo administrativo de proyectos debe temas entender que las condiciones actuales y tendencias en esta área p pueden tener un efecto muyy g grande en su p proyecto: proyecto y : Un pequeño cambio acá se puede traducir, usualmente con una holgura de tiempo, en efectos cataclísmicos en todo el proyecto. proyecto t . De D t d todas llas influencias i fl i socioeconómicas i ó i potenciales, las principales categorías que afectan los proyectos se describen brevemente a continuación continuación..

ƒ Estándares y Regulaciones ƒ La L Organización O i ió Internacional I t i l para lla Estandarización E t d i ió (ISO) hace diferenciación entre estándares y regulaciones ƒ Internacionalización A medida de que más y más organizaciones se involucran en trabajo que abarca varias fronteras nacionales, más y más proyectos cruzan fronteras también.. también ƒ Influencias Culturales La cultura es "la totalidad de los p patrones de comportamiento transmitidos de la sociedad, arte, creencias, instituciones y todos los otros productos del esfuerzo f del d l trabajo b j y pensamiento i h humano" "

UNIDAD V PROCESOS DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Procesos de Administración d Proyectos de P ƒ La administración de proyectos es una tarea integrada una acción, o falta de toma de acción, en un área usualmente afectará otras áreas áreas.. Las interacciones pueden ser directas y bien entendidas o pueden ser sutiles e inciertas inciertas.. Por ejemplo, j p , un cambio de alcance casi siempre afectará el costo del proyecto, pero puede afectar o no afectar la moral del equipo o la calidad del producto. producto d . ƒ Estas interacciones muchas veces requieren canjes entre t llos objetivos bj ti d l proyecto del t - lla calidad lid d de d ejecución j ió en un área puede ser mejorada únicamente al sacrificar la calidad de ejecución en otra otra.. La administración de proyectos exitosa requiere administrar activamente estas interacciones. interacciones.

Procesos de Administración d Proyectos de P ƒ Para ayudar a entender la naturaleza de estas interacciones de la administración de proyectos, y para enfatizar la importancia de la interacción, este documento describe la administración de proyectos en término de sus componentes procesales y sus interacciones. interacciones. Este capítulo provee una introducción al concepto de la administración de proyectos, como un número de procesos encadenados y por lo tanto provee los fundamentos esenciales para el entendimiento de los procesos procesos.. Incluye las siguientes secciones:: secciones 1.- Procesos de Proyecto 2.- Grupos de Procesos 3.- Interacciones de Procesos 4.- La Personalización de las Interacciones de Procesos

1 - Procesos de Proyecto 1.1. ƒ Los L proyectos t están tá compuestos t de d procesos procesos.. Un U proceso es "una " serie i de d acciones que tiene como consecuencia un resultado" . Los procesos de proyecto son ejecutados por personas y generalmente caen en una de dos categorías:: categorías ƒ Los procesos de administración de proyectos se preocupan principalmente con describir y organizar el trabajo del proyecto proyecto.. Los procesos de administración d i i t ió de d proyectos t que son aplicables li bl a lla mayoría í de d llos proyectos, la mayoría del tiempo, se describen brevemente en este capítulo ƒ Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con especificar ifi y crear ell producto d t del d l proyecto. proyecto t . Los L procesos orientados i t d all producto son típicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y varían de acuerdo con el área de aplicación aplicación.. ƒ Los procesos de administración de proyectos y los procesos orientados al producto se traslapan e interactúan a través del proyecto proyecto.. Por ejemplo, el alcance del proyecto no se puede definir en la ausencia de algún conocimiento i i t básico bá i de d como crear ell producto. producto d t .

2 - Procesos de Grupo 2.2. L procesos de Los d administración d i i t ió de d proyecto t se pueden d organizar i en cinco i grupos de uno o más procesos cada uno uno:: ƒ Procesos inicializadores — reconoce qque un pproyecto y o fase deben comenzar y se comprometen a eso eso.. ƒ Procesos de planeación — desarrollar y mantener un esquema trabajable para completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado desarrollado.. ƒ Procesos de ejecución — coordinar a las personas y otros recursos para desarrollar el plan plan.. ƒ Procesos controladores — aseguran que los objetivos del proyecto sean cumplidos a través del monitoreo y medición de avance y tomar acción correctiva cuando sea necesario necesario.. ƒ Procesos de cierre — formalizan la aceptación del proyecto o fase y los ll llevan a una terminación t i ió ordenada ordenada. d d .

Procesos de Grupo ƒ Los L grupos de d proceso están tá encadenados d d por llos resultados lt d que producen - el resultado o producto de uno se convierte en la entrada "input" para otro otro.. Entre los grupos de procesos centrales, los encadenamientos son iterativos - la planeación produce una ejecución con un plan de proyecto documentado en un principio y después provee actualizaciones documentadas al p plan a medida q que el p proyecto y progresa.. Estas conexiones progresa ƒ se ilustran en la Figura 3-1. ƒ Adicionalmente Adi i l t llos grupos de d procesos de administración de proyectos no son discretos, discretos o eventos únicos únicos;; son actividades que traslapan que ocurren a varios niveles de intensidad a través de cada fase del proyecto. proyecto.

3 - Interacción de Procesos 3.3. ƒ Dentro de cada grupo de proceso, los procesos individuales están ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ

encadenados d d por sus salidas lid y entradas entradas. t d . Al enfocarse f en estos t encadenamientos, podemos describir cada proceso en término de de:: Input p o entradas — documentos o ítems documentables sobre los q que se actuará actuará.. Herramientas y técnicas — los mecanismos aplicados a las entradas para crear las salidas salidas.. Salidas — documentos o ítems documentables que son el resultado de un proceso. proceso. Los procesos de administración de proyectos comunes a la mayoría de los proyectos en la mayoría í de d llas áreas á d aplicación de aplicación. li ió . Los procesos de interacción descritos aquí son también típicos para la mayoría de los proyectos en la mayoría de las áreas de aplicación.. aplicación

ƒ Procesos de Inicialización La Figura 3—4 ilustra el único proceso en este grupo de procesos procesos..

4.- La Personalización de las 4.Interacciones de Procesos En la figura 3.5 3 5 se muestra la interaccion personalizada que se puede Presentar en los proyectos

UNIDAD V PROCESOS DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Administración de Tiempo del Proyecto ƒ La L Administración Ad i i t ió de d Tiempo Ti d l Proyecto del P t incluye i l llos procesos

ƒ ƒ ƒ ƒ

requeridos para asegurar una terminación a tiempo del proyecto proyecto.. La Figura 6-1provee una vista general de los siguientes procesos principales:: principales 6.1 Definición de las actividades — Consiste en identificar las actividades específicas que deberán ser ejecutadas para producir las entregas principales del proyecto. proyecto. 6.2 Secuencia de las actividades — Consiste en identificar y d documentar t llas dependencias d d i entre t actividades actividades. ti id d . 6.3 Estimación de la duración de las actividades — Consiste en estimar el número de p períodos de trabajo j q que se requieren q para p terminar las actividades individuales individuales.. 6.4 Desarrollo de la programación — Consiste en analizar las secuencias de las actividades, actividades las duraciones de las actividades, actividades y los requerimientos de recursos para crear la programación del proyecto.. proyecto

Técnicas y Herramientas para la Secuencia de Actividades. ƒ Método Mét d de d diagrama di d precedencia de d i (PDM) (PDM).. Este E t es un método ét d de d

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

construir una red de diagrama de proyecto usando nodos para representar las actividades y conectándolos con flechas que muestran las dependencias (véase la Sección 6.2.3.1.). La Figura 6-2 muestra un diagrama de red de proyectos sencilla usando PDM PDM.. Esta técnica también se llama actividad - sobre - nodo (activity - on - node node,, AON) y es el método usado por la mayoría de paquetes de software de administración de proyectos.. PDM puede ser ejecutado de manera manual o en el proyectos computador.. computador Este incluye cuatro tipos de dependencias o de relaciones de precedencia precedencia:: Finalización-- a - comienzo - la actividad "de" debe terminar antes de que la Finalización actividad "a" pueda comenzar comenzar.. Finalización – a- finalización - la actividad "de" debe terminar antes de que la actividad "a" pueda finalizar finalizar.. Comienzo-- a- comienzo Comienzo comienzo-- la actividad "de" debe comenzar antes de que pueda comenzar la actividad "a" "a".. Comienzo-- a- finalización Comienzo finalización-- la actividad "de" debe comenzar antes de que la actividad "a" pueda finalizar finalizar..

En PDM, la relación finalización – a - comienzo es el tipo de relación lógica más comúnmente usada usada.. Las relaciones comienzo – a - final son raramente usadas, y típicamente solamente por ingenieros programadores profesionales profesionales.. Usar relaciones comienzo a comienzo, finalización – a - finalización o comienzo a finalización con software de administración de proyectos, proyectos puede producir resultados inesperados ya que este tipo de relaciones no han sido implementadas de manera consistente.. consistente

Técnicas y Herramientas para la Secuencia de Actividades. ƒ Diagrama Di d red de d del d l proyecto proyecto. t . Un U diagrama di d red de d del d l proyecto t es una figura esquemática de las actividades del proyecto y sus relaciones lógicas (dependencias).. La Figura 6-2 y 6-3 ilustran dos métodos diferentes para (dependencias) dibujar un diagrama de red de proyecto proyecto.. Un diagrama de red de proyecto puede ser producida manualmente o por computador. computador. Puede incluir los detalles completos de un proyecto o puede tener una o más actividades totalizadoras (hamacas) (hamacas).. El diagrama deberá estar acompañado de una descripción que resuma y describa la lógica usada para las secuencias de las actividades actividades.. Cualquier secuencia fuera de lo usual deberá estar plenamente descrito descrito.. ƒ El diagrama de red de proyecto muchas veces se llama incorrectamente diagrama PERT (técnica de evaluación y repaso de programa (Program Evaluation and Review Technique Technique)) )). Un diagrama Pert es un tipo de )). diagrama de red proyectos que se usa muy poco hoy en día día..

Estimar el número de períodos de trabajos requeridos para completar una actividad muchas veces requerirá q considerar el tiempo p transcurrido también.. Por ejemplo, si "curado de concreto" requiere cuatro días de también tiempo, este puede requerir de dos a cuatro períodos basado en (a) en que día de la semana comienza y en (b) si los días del fin de semana son tratados como períodos de trabajo o no no.. La mayoría de los programas computarizados de programación trataran el problema automáticamente.. automáticamente

ƒ Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT)— (PERT)— usa lógica secuencial de red y una distribución por pesos para la duración de las actividades para calcular la duración del proyecto proyecto.. Aunque existen algunas diferencias superficiales, PERT se diferencia de CPM en que PERT usa la media de la distribución (el valor esperado) en lugar del el valor más probable usado originalmente en CPM (véase la Figura 6-4). PERT se usa poco hoy día aunque muchas veces se usan estimados que se asemejan a PERT en cálculos de CPM CPM..

ƒ El cronograma g de p proyecto y puede ser p p presentado de forma resumida ((la

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

"programación maestra") o en forma detallada detallada.. Aunque puede ser presentado en forma tabular, suele presentarse generalmente de forma gráfica usando uno o más de los formatos presentados a continuación continuación:: Diagramas de red de proyecto, mas información de fechas (véase la Figura 6-5). Estas gráficas muestran usualmente tanto la lógica del proyecto como las actividades de su ruta crítica (véase la Sección 6.2.3.1 para mas información sobre diagramas de lógica de proyectos) proyectos).. Gráficas de barras, que también se conocen como diagramas de Gant ((véase la Figura g 6-6)), muestran tanto las fechas de comienzo como de terminación de las actividades y sus duraciones esperadas, pero no muestran sus dependencias dependencias.. Son fáciles de leer, y son de uso frecuente en presentaciones ejecutivas ejecutivas.. Gráficas de hitos o mojones (véase la Figura 6-7), son similares a las gráficas de barras, pero identifican los comienzos o terminaciones programadas g de las principales entregas g e interfaces externas claves del proyecto.. proyecto Diagramas de red de proyectos en escalas de tiempo (véase la Figura 6-8) g de red del p proyecto y y de los diagramas g son una mezcla de los diagramas de barras de una manera tal que muestran la lógica del proyecto, las duraciones de las actividades, y la información de la programación programación..

Administración de Costos del Proyecto ƒ La L Administración Ad i i t ió de d Costos C t d l Proyecto del P t incluye i l llos procesos

ƒ ƒ ƒ ƒ

requeridos para asegurar que el proyecto se completará dentro del presupuesto aprobado aprobado.. La Figura 7-1 provee una vista general de los principales procesos involucrados involucrados:: Planeación de Recursos Recursos— — es determinar que recursos (personas, equipos materiales) y en que cantidades de cada uno deberán ser equipos, usados para ejecutar las actividades del proyecto. proyecto. Estimación de Costos— Costos— es desarrollar una aproximación (estimado) ( ti d ) de d llos costos t d llos recursos que se necesitan de it para completar las actividades del proyecto. proyecto. Presupuestaron p de Costos Costos— — es asignar g el p presupuesto p general g de costos a cada ítem individual de trabajo. trabajo. Control de Costos— Costos— Es controlar los cambios al presupuesto de l proyecto.. proyecto

UNIDAD VI TIPOS DE PROYECTOS O C OS

TIPOS DE PROYECTOS ƒ Productivos o Privados ƒ Sociales

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

- De Infraestructura Social - De Infraestructura Económica Financieros Agropecuarios Industriales De Servicios De Producción de Bienes De Prestación de Servicios Productivos oduct os De Investigación Científica

TIPOS DE PROYECTOS DEFINICION.- Un proyecto también es DEFINICION un esfuerzo temporal que se lleva a cabo b para crear un producto, d servicio i i o resultado único. Existen múltiples clasificaciones de los proyectos, las principales son: a) Productivos o Privados y b) Públicos. Públicos

Proyecto y productivo: Son p p proyectos y que q buscan generar rentabilidad económica y obtener g ganancias en dinero. Los p promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios económicos para distintos fines. Proyecto y público o social: Son los proyectos y que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la población, los cuales no necesariamente se expresan en dinero. Los promotores de estos proyectos son el estado, los organismos multilaterales, las ONG y también las empresas, en sus políticas de responsabilidad social.

Otras formas de realizar la clasificación de los proyectos son las siguientes: Basándose en el contenido del proyecto: Proyectos de construcción Proyectos de Informática Proyectos empresariales Proyectos de desarrollo de productos y servicios Basándose en la organización participante: Proyectos Internos Proyectos de departamento Proyectos de unidades cruzadas Proyectos externos (de imagen corporativa) Basándose asá dose e en la a co complejidad: p ej dad Proyectos Simples Proyectos complejos Proyectos técnicos Programas Mega proyectos Proyectos científicos Proyectos de vida Proyectos escolares.

ETAPAS DE UN PROYECTO

ETAPAS DE UN PROYECTO La idea de proyecto: Que consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la cual es posible iniciar el diseño del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse debido a alguna g de las siguientes g razones: •Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prevé que existirán en el futuro si no se toma medidas al respecto. •Porque existen potencialidades o recursos sub aprovechados que pueden optimizarse y mejorar las condiciones actuales. actuales •Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados. •Diseño: Etapa p de un p proyecto y en la q que se valoran las opciones, p tácticas y estrategias g a seguir, teniendo como indicador principal el objetivo a lograr. •En esta etapa se produce la aprobación del proyecto, que se suele hacer luego de la revisión del perfil de proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso de factibilidad. factibilidad Una vez dada la aprobación, aprobación se realiza la planificación operativa, operativa un proceso relevante que consiste en prever los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto, asimismo establece la asignación o requerimiento q de p personal respectivo. p •Ejecución: Consiste en poner en práctica la planificación llevada a cabo previamente. •Evaluación. Etapa final de un proyecto en la que éste es revisado, y se llevan a cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, así como sus resultados, en consideración al logro de los objetivos planteados. planteados

DOCUMENTACION DE UN PROYECTO 1 Importancia. 2 Informe técnico del proyecto. 2 1 Plan estructurado del proyecto 2.1 proyecto. (Marco Lógico) 2.2 Plan de control de personal. 2.3 Otros planes. 2 4 Manejo de recursos 2.4 recursos. 3 Informe administrativo. 3.1 Plan organizacional del proyecto. 3 2 Plan de gastos / plazos 3.2 plazos. 3.3 Plan de actividades del personal. 3.4 Plan de gestión de riesgos. 3.5 Otros planes. p 4 Manuales de un proyecto. 4.1 Manual técnico. 4.2 Manual de usuario. 4.3 Manual administrativo

EVALUACION DE PROYECTOS En gestión de proyectos, la evaluación de proyectos es un proceso por el cual se determina el establecimiento de cambios generados por un proyecto a partir de la comparación entre el estado actual y el estado previsto en su planificación. Es decir, se intenta conocer qué tanto un proyecto p y ha logrado g cumplir p sus objetivos j o bien q qué tanta capacidad poseería para cumplirlos. En una evaluación de proyectos siempre se produce d i f información ió para la l toma t d decisiones, de d i i por lo l cuall también se le puede considerar como una actividad orientada a mejorar la eficacia de los proyectos en relación con sus fines, además de promover mayor eficiencia en la asignación precisar q que la de recursos.2 En este sentido, cabe p evaluación no es un fin en sí misma, mas bien es un medio para optimizar la gestión de los proyectos.

TIPOS DE EVALUACION SEGÚN EL NIVEL DE GESTION: La evaluación de proyectos la podemos clasificar de la siguiente manera: Politica-Estratégica: La parte política verá la parte social y política, su consistencia para trascender en el tiempo y que sea en cierta forma equitativo. Administrativa: En el caso administrativo,, el fin siempre p es la mayor y racionalización de todos los recursos, el logro de sus planes, objetivos, metas, actividades, programas; expresión de la eficiencia y eficacia en su mayor expresión. p Técnica: Lo técnico es una mezcla de lo anterior y lo propio, ya que incide hoy en día al mejor logro de los dos puntos anteriores, por el avance en los descubrimientos, su rapidez, medición y precisión. Ya dependerá de cada ciencia que enfoque científico y técnico aplicarán. SEGÚN LA NATURALEZA DE LA EVALUACION La evaluación de proyectos puede ser vista de dos ópticas diferentes: E l Evaluación ió privada: i d Que Q incluye i l a lla ""evaluación l ió económica" ó i " que asume que el proyecto está totalmente financiado con capital propio, por lo que no hay que pedir crédito, y por otro lado la "evaluación financiera", que incluye fi financiamiento i i t externo. t Evaluación social: En la evaluación social, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia. Aquí interesa los bienes y servicios reales utilizados y producidos por el proyecto

SEGU N EL MOMENTO QUE SE REALIZA Los distintos tipos de evaluación varían según el momento en que se realicen. Los ti tipos de d evaluación l ió son: ex-ante, t de d proceso, ex-postt y de d iimpacto. t •Evaluación ex-ante: Se efectúa antes de la aprobación del proyecto y busca conocer su pertinencia, viabilidad y eficacia potencial. Este tipo de evaluación consiste en seleccionar de entre varias arias alternati alternativas as técnicamente factibles a la q que e prod produce ce el mayor impacto al mínimo costo. Este tipo de evaluación supone la incorporación de ajustes necesarios en el diseño del proyecto, lo cual podría generar incluso el cambio del grupo beneficiario beneficiario, su jerarquía de objetivos y el presupuesto presupuesto. •Evaluación de proceso, operativa, de medio término o contínua: Se hace mientras el proyecto se va desarrollando y guarda estrecha relación con el monitoreo del proyecto Permite conocer en qué medida se viene logrando el logro de los objetivos proyecto. (Resultados en caso de marco lógico); en relación con esto, una evaluación de este tipo debe buscar aportar al perfeccionamiento del modelo de intervención empleado y a identificar lecciones aprendidas. Las fuentes financieras suelen requerir la realización de este tipo de evaluación para ejecutar los desembolsos periódicos. •Evaluación ex-post, de resultados o de fin de proyecto: Se realiza cuando culmina el p proyecto. y Se enfoca en indagar g el nivel de cumplimiento p de los objetivos j (Propósito y Resultados en caso de marco lógico) asimismo busca demostrar que los cambios producidos son consecuencia de las actividades del proyecto (exclusivamente o en interacción con otras fuentes); para esto suele recurrir a un diseño experimental. No solo indaga por cambios positivos, también analiza efectos negativos e inesperados.

•Evaluación de impacto: Es la que indaga por los cambios permanentes y las mejoras p j de la calidad de vida p producidos p por el proyecto, es decir, se enfoca en conocer la sostenibilidad de los cambios alcanzados y los efectos imprevistos (positivos o negativos). En caso de diseño con marco lógico, se enfoca en la evaluación del Fin de la jerarquía de objetivos. Esta evaluación necesariamente debe ser realizada luego de un tiempo de culminado el proyecto y no inmediatamente éste concluya; el tiempo recomendado para efectuar la evaluación de impacto es de 5 años. Cabe considerar que las evaluaciones ex-ante y de proceso son consideradas como evaluaciones e al aciones formativas formati as debido a que q e se producen mientras se da la preparación y/o ejecución del proyecto y sus conclusiones sirven para optimizar la ejecución del mismo; en tanto que las evaluaciones de resultados y de impacto vienen a ser evaluaciones sumativas que ocurren al culminar el proyecto e incluso un tiempo después de haber culminado, ocurriendo que sus conclusiones servirán para ser transferidas a otras experiencias pero ya no podrán tener una aplicación directa en el proyecto que ha concluído. Las as e evaluaciones a uac o es de resultados esu tados y de impacto pacto requieren equ e e asu asumir u un diseño específico de investigación, como se verá mas adelante.

CRITERIOS UTILIZADOS PARA EVALUAR PROYECTOS La evaluación de proyectos, en sus distintos tipos, contempla una serie de criterios base que permiten establecer sus conclusiones. En función del campo, empresa u organización de que se trate, es que se emplearán una serie de criterios u otros que guarden relación con los objetivos estratégicos que se persigan. No existen criterios únicos, por lo general los criterios surgen en función de la naturaleza de cada proyecto pero existe cierto consenso en la necesidad de analizar la pertinencia, eficacia, eficiencia y sostenibilidad de los proyectos. P ti Pertinencia i o relevancia: l i Observa Ob l congruencia la i entre t los l objetivos bj ti d l del proyecto y las necesidades identificadas y los intereses de la población e instituciones (consenso social). Se observa especialmente en la evaluación ex ante pero también en los demás tipos de evaluación. ex-ante evaluación Eficacia: Es el grado en que se han cumplido los objetivos. Se observa en las evaluaciones de tipo contínuas y ex-post. Eficiencia: Indica el modo en que se han organizado y empleado los recursos disponibles en la implementación del proyecto. Este criterio es usual en el análisis costo-beneficio realizado en la evaluación ex-ante. Sostenibilidad: Establece que es la medida en que la población y/o las instituciones mantienen vigentes los cambios logrados por el proyecto una vez que este ha finalizado. Suele considerarse en las evaluaciones de impacto. Es fundamental considerar la evaluación desde las propias necesidades, y

REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UNA BUENA EVALUACION DE PROYECTOS T d Toda evaluación l ió cumpla l algunos l requisitos i it metodológicos t d ló i para garantizar que la información que genere puede ser usada en la toma de decisiones. Así, se espera que todo proceso de evaluación sea: Objetivo: Debe medirse y analizarse los hechos definidos tal como se presentan. Imparcial: La generación de conclusiones del proceso de evaluación debe ser neutral, transparente e imparcial. Quienes realizan la evaluación no deben tener intereses personales o conflictos con la unidad ejecutora del proyecto. Valido: Debe medirse lo que se ha planificado medir, respetando las definiciones establecidas. establecidas En caso el objeto de análisis sea demasiado complejo para una medición objetiva, debe realizarse una aproximación cualitativa inicial. Confiable: Las mediciones y observaciones deben ser registradas adecuadamente, preferentemente recurriendo a verificaciones in-situ. Creíble:Todas las partes involucradas en el proyecto deben tener fi l id id d i i lid d d l bl d l

REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UNA BUENA EVALUACION DE PROYECTOS

Oportuno: Debe realizarse en el momento adecuado, evitando los efectos negativos que produce el paso del tiempo. Útil: Debe ser útil y elaborarse en un lenguaje g j conciso y directo, entendible para todos los que accedan a la información elaborada, los resultados de una evaluación no deben dirigirse sólo a quienes tienen altos conocimientos técnicos sino que debe servir para que cualquier involucrado pueda tomar conocimiento de la situación del proyecto. Participativo: Debe incluirse a todos los involucrados en el proyecto, buscando de reflejar sus experiencias, experiencias necesidades, necesidades intereses y percepciones. Retroalimentador: Un proceso de evaluación debe garantizar la diseminación de los hallazgos y su asimilación por parte de los involucrados en el proyecto (desde las altas esferas hasta los beneficiarios), para así fomentar el aprendizaje organizacional. Costo/eficaz: La evaluación debe establecer una relación positiva entre su costo (económico, de tiempo y recursos) y su contribución en valor agregado para la experiencia de los involucrados en el proyecto.

GESTION DE PROYECTOS La Gestión de proyectos también conocida como Gerencia, Gerencia Dirección o Administración de proyectos es la disciplina de planear, organizar, asegurar y coordinar recursos y personas para cumplir con los Objetivos, Entregables y Criterios de Éxito de los proyectos. proyectos Un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas para lograr un fin específico, específico con un comienzo y fin claros, claros sujeto a tres "restricciones" principales: Tiempo, Presupuesto y Alcance. Alcance

Contrato de Proyecto y y Construcción Es una modalidad, que en los últimos tiempos se está haciendo habitual en los grandes proyectos de construcción. t ió En este tipo de contrato el Constructor o Contratista toma a su cargo tanto el proyecto como la construcción de las obras y en su oferta valora la ejecución de los trabajos descritos en un p proyecto, y que el mismo equipo q q p o alguien g por cuenta del constructor ha redactado. En este tipo de contratos el contratista realiza la licitación sobre b un pliego li d bases, de b que define d fi d manera sucinta de i t el objetivo o intención que desea conseguir con la construcción y deja en libertad al licitador para definir la construcción, manera de lograrlo, debiendo el mismo licitador valorar con y posterioridad su propio proyecto.

El Contratista realiza la adjudicación j a aquella q oferta q que le resulta más aceptable para satisfacer los objetivos perseguidos con la construcción o simplemente i l t a aquella ll que le l gusta t más. á Al Algunos contratistas se inclinan claramente por este tipo de contrato sobre todo cuando en él se incluye la financiación contrato, de toda la operación. Es decir el constructor no sólo aporta el p proyecto y completo p y su construcción, sino q que lo financia y el Contratista se compromete a abonar a lo largo de una serie de años, normalmente muchos más de lo que dura la construcción, t ió ell importe i t total t t l de d su promoción. ió En la actualidad, en ciertos casos, se incluyen entre los trabajos comprendidos en el contrato incluso el mantenimiento de la construcción o instalación construida durante una cantidad considerable de años.

ƒ En algunos países, países se contratan en la actualidad tramos de carretera incluyendo en el contrato el paquete p q completo: completo p : Proyecto, y Construcción y Mantenimiento durante diez o quince años. años. El Contratista (habitualmente la Administración en estos últimos casos) pacta con el Constructor el pago dilatado en el tiempo de toda la operación, incluyendo, como es lógico, en el importe los intereses generados por el pago diferido diferido.. Como ventajas de este sistema se pueden señalar señalar::

1.- Coordinación de especialistas en diseño y en construcción de un determinado tipo de obras, llo que repercute t f favorablemente bl t en la calidad final de la construcción construcción..

2.- Proyecto concebido en todo momento para ser construido t id de d una manera racional i l y económica. ó i E En muchas ocasiones el diseño ha sido condicionado por la propia ejecución de los trabajos. trabajos 3.- Posibilidad de conseguir ofertas económicamente ventajosas al amoldar el constructor el Proyecto a sus disponibilidades. Por el contrario este sistema tiene como inconvenientes: a.- Cada C d constructor t t ofrece f soluciones l i dif diferentes, t adecuadas a su propia conveniencia, que pueden no coincidir con la conveniencia del proyecto o idea del contratista. b.- Encarecimiento de la fase de diseño, al concurrir por ejemplo diez proyectos y ofertas distintas y sólo aprovecharse una sola. c Falta de control por parte del contratista, c.contratista al no disponer de persona independiente que pueda velar por sus intereses en los posibles cambios de diseño al construir

UNIDAD VII PLANEACION ESTRATEGICA.. ESTRATEGICA

PLANEACION ESTRATEGICA

Planeación Estratégica DEFINICION: DEFINICION

ƒ La Planeación Estratégica es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto t de d acción ió que ha h de d seguirse, g , estableciendo los p principios p que habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios para su realización. realización.

Planeación Estratégica DEFINICION: DEFINICION ƒ Podemos considerar a la planeación estrategica p g como una función administrativa que permite lla fijación fij ió de d objetivos, bj ti políticas, líti procedimientos y programas para ejercer la acción planeada planeada..

ƒ

Se designa con el concepto de planeación estratégica a a la elaboración, d desarrollo ll y puesta t en práctica á ti d de diversos planes operativos que pondrá en marcha una empresa u organización j de concretar los con el objetivo propósitos y metas que se haya propuesto.. propuesto

ƒ La planeación estratégica puede ser estructurada d para conseguir i l los j en el mencionados efectos u objetivos corto, mediano o largo plazo, dependiendo esto claro de la magnitud y la amplitud que ostente la empresa u organización en cuestión cuestión..

ORIGEN DE LA PLANEACION ESTRATEGICA ƒ El

origen o surgimiento de la planeación estratégica p g como p parte integrante del sistema de gerencia, surge a finales de la década del sesenta, principios de los setenta, como consecuencia de los cambios en las capacidades estratégicas de las empresas que se empezaron a experimentar. p . experimentar

ADMINISTRACION ESTRATEGICA ƒ Administración Estratégica es el proceso de formulación e implementación de acciones, que mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organización, enfatizando las ventajas competitivas, se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la organización en orden de conseguir sus objetivos declarados declarados..

MISION Y VISION ƒ A continuación trataremos de explicar, con p del significado g unas breves descripciones (aplicado a empresas y organizaciones) de los términos misión y visión visión,, las diferencias que tienen conceptualmente entre ambos y el caso en el que se fusionan o equivalen a lo mismo. mismo. Esto, con lla finalidad fi lid d de d brindar b i d una básica bá i pero útil referencia a todos aquellos que se inician en esta área área..

DEFINICION DE MISION ƒ Jack Fleitman Fleitman,, autor del libro "Negocios Exitosos", define la misión

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

de la siguiente manera manera:: "La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer hacer.. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa empresa; p ; es lo q que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general““ . general La American Marketing Asociation, Asociation, en su Diccionario de Términos, define la misión como el "propósito de una organización; organización; ell cual, l es una función f ió de d cinco i elementos elementos: l t : (1) La historia de la organización organización;; (2) Las preferencias actuales de la gerencia y/o de los dueños dueños;; (3) Las consideraciones ambientales ambientales;; (4) Los recursos de la organización organización;; y (5) Sus capacidades distintivas"

DEFINICION DE VISION ƒ Para Jack Fleitman Fleitman,, en el mundo p , la visión se define como el empresarial, camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.. competitividad

Propósito p y misión Vi ió Visión Premisas e sas Objetivos y metas Estrategias Reglas y políticas Procedimientos Programas www.auladeeconomia.com Presupuestos

EJEMPLOS: ƒ Visión Vi ió y Misión Mi ió de d la l SEP ƒ Contenido de sección

SEP

MISIÓN/PROPÓSITO: MISIÓN/PROPÓSITO: La SEP tiene como p propósito p esencial crear condiciones q que permitan asegurar el acceso de todas las mexicanas y mexicanos a una educación de calidad, en el nivel y modalidad que la requieran y en el lugar donde la demanden demanden.. ƒ VISIÓN VISIÓN:: En el año 2025, 2025, México cuenta con un sistema educativo amplio, articulado ti l d y diversificado, di ifi d que ofrece f educación d ió para ell desarrollo d ll humano integral de su población población.. El sistema es reconocido nacional e internacionalmente por su calidad y constituye el eje fundamental del desarrollo cultural, científico, tecnológico, económico y social de la Nación Nación..

SORIANA ƒ MISION MISION..- Satisfacer las necesidades de productos y servicios de las comunidades donde estamos presentes, fomentando en cada uno de nosotros nuestra filosofía y valores, para asegurar una relación permanente y valiosa con nuestros clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente, obteniendo de esta manera una adecuada rentabilidad y garantizando así nuestra permanencia y crecimiento crecimiento.. ƒ VISION VISION..- Servir cada vez a un mayor número de comunidades id d como líder, líd all ofrecer f lla mejor j experiencia i i de compra para el cliente y el mejor lugar para trabajar para nuestros colaboradores, colaboradores derivado de una constante innovación.. innovación

PEMEX Misión.- Pemex es un organismo descentralizado que opera en Misión. forma integrada, con la finalidad de llevar a cabo la exploración y explotación del petróleo y demás actividades estratégicas que constituyen la industria petrolera nacional, maximizando para el país el valor económico de largo plazo de los hidrocarburos, hidrocarburos satisfaciendo con calidad las necesidades de sus clientes nacionales e internacionales, en armonía con la comunidad y el medio ambiente ambiente.. Visión..- Ser una empresa pública, proveedora de energía, Visión sustentable, preferida por los clientes, reconocida nacional e internacionalmente por su excelencia operativa operativa, transparencia, rendición de cuentas y la calidad de su gente y productos, con presencia y liderazgo en los mercados en los que participa. participa.

BUAP Misión .- Somos una universidad pública y autónoma. autónoma. Formamos una comunidad de conocimiento p porque q lo entendemos como el centro del desarrollo humano y nos dedicamos a estudiarlo, producirlo, transmitirlo de generación en generación y a emplearlo en la solución ética de los problemas del desarrollo nacional y regional regional.. Leales a nuestra tradición de investigación científica, social, humanística y tecnológica, es nuestra voluntad sostener e incrementar la capacidad y calidad de la investigación investigación.. La educación que impartimos crea en nuestros estudiantes la capacidad para resolver problemas con racionalidad y objetividad y los impulsa a actuar con dignidad, autonomía p personal,, desempeño p profesional superior, p p , corresponsabilidad p ciudadana,, justicia social, equidad, respeto a la diversidad, tolerancia y cuidado del ambiente ambiente.. Nos sabemos parte de la sociedad y nos comprometemos a que nuestras actividades contribuyan a reafirmar y recrear nuestra cultura y a construir una sociedad productiva, innovadora justa y segura innovadora, segura.. Visión .- Somos una universidad en donde los servicios educativos en todos sus niveles tienen acreditados la mayor parte de sus programas y se llevan a cabo conforme a un modelo académico cuyo eje es el desarrollo de la capacidad de aprendizaje del estudiante, y que ha incorporado plenamente las diversas modalidades y tecnologías de información, aprendizaje y administración administración;; este modelo es flexible, abierto a oportunidades de intercambio regional, nacional e internacional internacional.. Contamos con d docentes t competentes t t y convencidos id de d llos méritos é it del d l modelo d l y dotamos d t a nuestros t egresados con un perfil de competencias profesionales que les facilita el acceso al empleo y su afirmación profesional profesional..

Pollo Campero Misión Ofrecer la mejor experiencia de comer pollo en un restaurante de servicio rápido, logrando rentabilidad para nuestros socios (accionistas, franquiciatarios, proveedores) y desarrollo d ll para nuestros t colaboradores, l b d siendo un buen ciudadano. Visión. Ser la cadena de restaurantes de p pollo,, de origen latino, líder en el mundo entero.

Banrural Misión Somos una entidad bancaria guatemalteca de capital multisectorial orientada al desarrollo rural e integral del multisectorial, país, con servicios de banca universal y cobertura nacional,, dirigida g preferentemente p al agricultor, g , comerciante, artesano y al empresario-propietario de la micro, pequeña y mediana empresa. Vi ió Visión. Ocupar en el área rural la posición de banco líder en el financiamiento del desarrollo del país, país a través de los centros financieros, ofreciendo un conjunto de productos que satisfagan q g las necesidades de nuestros clientes;; con rentabilidad justa y con función social.

WALT DISNEY

ƒ VISION. VISION - Cada vez más gente VISION.se quiere divertir y de formas muy variadas. ƒ MISION. MISION.-- Divertir a la gente.

WELLPOINT VISION.- Redefinir la industria hacia consumidores id fi l finales MISION.- Asegurar y mantener un mercado de clientes fieles a lo largo del tiempo.

EJERCICIO: Definir su Visión y Misión profesional. f i l

COLEGIO DE INGENIEROS CIVILES DEL ESTADO DE PUEBLA A.C.

ƒ MISION: ƒ Unir U i a llos iingenieros i civiles i il a través de su superación integral, al servicio del hombre, transformando su medio ambiente de manera sostenible sostenible.

COLEGIO DE INGENIEROAS CIVILES DEL ESTADO DE PUEBLA A.C.

ƒ VISION: ƒ Lograr L lla consolidación lid ió d dell CICEPAC como uno de los organismos profesionales necesarios e indispensables más importantes para el crecimiento de nuestro Estado.

Proceso de Formulación e Implementación de Acciones …

ƒ Se establece una metodología para enunciar i llas mejores j alternativas lt ti estratégicas y para ponerlas en práctica. práctica.

DIAGRAMA FODA

FUERZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

Mediante análisis y diagnóstico …

ƒ Se hace un monitoreo de los factores que puedan d i fl i influir y se establecen t bl consecuencias, bajo diferentes enfoques enfoques..

Determinación de oportunidades y amenazas del medio ambiente externo . . .

ƒ El ambiente presenta situaciones que permiten no sólo alcanzar lo propuesto, permiten, propuesto sino rebasarlo rebasarlo:: efecto de las oportunidades.. oportunidades

ƒ También presentan situaciones i id impiden o estorban t b all llogro propuesto:: efecto de las amenazas. propuesto amenazas.

que d de llo

Conocimiento de las propias fuerzas y debilidades …

ƒ Es importante conocer unas y otras para poder usar las fuerzas y fortalecer las debilidades.. debilidades

Énfasis en las ventajas competitivas…

ƒ Alguna empresa se sentirá fuerte en sus canales de distribución distribución;; otra, en su producto;; otra en sus recursos humanos producto humanos..

Aprovechamiento de las oportunidades …

ƒ La ventaja j competitiva p le p permitirá a la organización sacar mayor provecho cuando el ambiente le presente una oportunidad.. oportunidad

Defensa contra las amenazas …

ƒ La L misma i ventaja t j competitiva titi lle permitirá iti á a la organización, defenderse de las amenazas que lle presente t ell medio di ambiente, en cualquiera de los factores que lo integran integran.. EJERCICIO EN CLASE: DESARROLLAR SU DIAGRAMA FODA

En orden de lograr los objetivos declarados.

ƒ Todo el proceso debe enfocarse al logro de los objetivos plenamente conscientes, conscientes deseados, buscados, y plenamente id tifi d . identificados. identificados

Enfoque de Planeación Estratégica

ƒ Basado en el pproceso formalizado de planeación a largo plazo, que se usa para definir y alcanzar metas organizacionales organizacionales..

Características de este tipo de administración

ƒ Reformulación de aspectos tales como: ƒ ¿en qué giro estamos y en cuál deberíamos estar? ¿quiénes son nuestros clientes y quiénes ƒ¿ deberían serlo?

ƒ Enfoque de sistemas: ƒ Ofrece al administrador un marco conceptual para p detallar planes p y programas p g especializados para las decisiones cotidianas dándoles coherencia a lo largo g del tiempo p y de la operatividad de las consecuencias de dichas decisiones decisiones..

Diferencia con la administración operativa

ƒ Es propia de los altos administradores de la organización pues ellos deben poseer la información total y pertinente de su empresa o institución institución..

Administración estratégica – Administración “orgánica”

ƒ Predominan las situaciones imprevistas, p de la abiertas o flexibles, en contraposición administración “mecánica”, en la cual predominan las situaciones estables,, p cerradas, rígidas, burocratizadas burocratizadas..

Administración eficiente

ƒ Responde R d a problemas bl operativos, ti con limitantes o recursos actuales, para los negocios actuales actuales:: que se hagan bien las cosas (como lo expresaría Peter F. Drucker).. Drucker)

ƒ La organización estratégica logrará sus objetivos a largo plazo escalando el cumplimiento de los objetivos a corto y mediano plazos, propios de la administración d i i t ió operativa operativa. ti .

ƒ La

administración estratégica, estratégica según Drucker es “…hacer bien lo que se debe hacer pues no hay nada más frustrante hacer, para el ser humano que hacer bien lo que no sirve i para nada” nada”. d ”.

ƒ Habiendo

señalado los cursos específicos de acción acción, éstos deberán hacerse bi bien, eficientemente eficientemente. fi i t t .

Administración de Primera Generación y Administración de Segunda Generación

Características de Enfoques Administrativos ƒ Primera Generación: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

A Corto Plazo Eficiente Elementarista Mecanicista Operativa Cuantitativa De lo urgente

ƒ Segunda Generación: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

A Largo Plazo Efectiva o Eficaz Sistémica Orgánica Estratégica Cualitativa De lo importante y trascendente

Enfoque a corto plazo (1a. Generación) ƒ Busca resolver problemas de hoy con técnicas de hoy hoy..

Enfoque a largo plazo (2a. Generación) ƒ Busca anticiparse a las exigencias del promueve el medio ambiente,, e incluso,, p cambio de las exigencias. exigencias.

Eficiente (1a (1a. Generación) ƒ Hacer bien las cosas. Su lema es “el que q obedece nunca se equivoca”.

Efectiva (2a (2a. Generación) ƒ Busca hacer bien lo que se debe hacer.

Elementarista (1a (1a. Generación) ƒ Sus partes no saben cómo están interactuando.. interactuando

Sistémica (2a (2a. Generación) ƒ Se conoce perfectamente cuál es el papel y la importancia que cada uno de los miembros desempeña en su empresa o institución, así como el papel y la importancia de la organización con su entorno entorno..

Mecánica (1a (1a. Generación) ƒ Se tiene una empresa mecánica cuando todo es una repetición de lo mismo, mismo sin problemas y sin áreas de oportunidad aprovechadas. aprovechadas h d .

Orgánica (2a. (2a Generación) ƒ Una empresa orgánica es dinámica en sus procesos de transformación,, crece,, p genera conocimiento y mejor calidad de vida tanto a sus miembros como a la vida, sociedad a la cual satisface satisface..

Enfoque operativo (1a. Generación) ƒ Tiende a hacer las actividades rutinarias para cumplir p p las exigencias g del momento momento..

Enfoque estratégico (2a. Generación) ƒ Busca B adelantarse d l t en ell ffuturo. t

Cuantitativa (1a (1a. Generación) ƒ Establecimiento de objetivos que requieren presupuestación y planeación concreta concreta.

Cualitativa (2a (2a. Generación) ƒ Establece planes a largo plazo, pero conociendo que el medio ambiente es cambiante en sus aspectos t concretos, t establece sus metas en té i términos cualitativos lit ti como son los VALORES. VALORES.

Urgente (1a (1a. Generación) ƒ Se S enfoca f a resolver l llos síntomas, í t o situaciones urgentes urgentes..

De lo importante o trascendente (2a. Generación) ƒ Busca resolver el problema que está ocasionando los síntomas síntomas..

¿Cuál enfoque es más importante? ƒ A corto t plazo l se puede d sobrevivir b i i con lla primera generación generación;; mas si se desea trascender en el tiempo y a las personas, se requiere equ e e de ambas. ambas a bas.

MODELO GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

PLAN EAC IÓN ELEMENTOS

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL AMBIENTE EXTERNO METAS ESTRATEGAS TOMA DE DECISIONES

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

SELECCIÓN

IMPLEMENTACIÓN

EVALUACIÓN

DISEÑO ORGANIZACIONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DE LA ORGANIZACIÓN

DETERMINAR AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PRESENTES Y POTENCIALES EN EL MEDIO AMBIENTE

DETERMINAR FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN PARA DEFINIR LA VENTAJA ESTRATÉGICA

INVESTIGAR

EXAMINAR Y

DE LIDERAZGO FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA/S

DE POLÍTICAS

EVALUACIÓN

ORGANIZACIONAL

DE LA

(MENTALIDAD, SISTEMAS Y TECNOLOGÍA)

ESTRATEGIA

ASEGURARSE

INVOLUCRAR A

ASEGURARSE

EL MEDIO AMBIENTE

DIAGNOSTICAR

DE

LOS ESTRATEGAS

DE QUE LA

Y DIAGNOSTICAR

EL SIGNIFICADO

ESCOGER

EN LA/S

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA/S ESTRATEGIA/S.

LOGRA

COORDINAR LAS

OBJETIVOS

EL SIGNIFICADO DE

DEL TAMAÑO Y

LA

LOS CAMBIOS EN LOS

DISTRIBUCIÓN DE

ESTRATEGIA

FACTORES:

LOS RECURSOS DE

ADECUADA

ECONÓMICOS,

LOS POLÍTICAS Y

LA ORGANIZACIÓN,

GUBERNAMENTALES

ASÍ COMO SUS

ESTRATEGIAS

Y LEGALES LEGALES,

FUERZAS Y

FUNCIONALES CON

DE MERCADO

DEBILIDADES EN

LA/S ESTRATEGIA/S

Y COMPETENCIA,

FINANZAS Y

CORPORATIVA/S O

DE PROVEEDORES

CONTABILIDAD,

SECCIONAL/ES.

Y TECNOLÓGICOS,

RECURSOS HUMANOS

GEOGRÁFICOS Y

PRODUCCIÓN/OPERACIONES

SOCIALES.

COORDINAR LA ESTRUCTURA

MERCADOTECNIA, E INVESTIGACIÓN Y

CON LA

DESARROLLO.

ESTRATEGIA.

Ó

É

UNIDAD VIII LA EMPRESA

Tipos de empresas ƒ De transformación

ƒ De comercialización

ƒ De servicio

ƒ 1. 2. 3 3. 4. 5.

Factores externos que impactan a la administracio9n empresarial:: empresarial Económicos Políticos y legales Social Tecnológico Educativo

ƒ 1. 2. 2. 3.

Responsabilidades sociales Detener la contaminación ambiental Evitar el despilfarro de recursos Mejoramiento de la cultura y las relaciones humanas

ƒ 1. 2. 3. 4. 5 5.

Responsabilidad con: Accionistas Empleados Proveedores Clientes Comunidad

EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA I Planeacion

Control

Producción Consejo de administración Director General

SECRETARIA

CONSTRUCCION

controll

EMPRESA CONSTRUCTORA - ETAPA II planeacion

Producción

control

Consejo de administración Director General S C SECRETARIA

RECEPCION

PLANEACION control

CONSTRUCCION

CONTADOR

MOZO

EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA III planeacion

control

Producción Consejo de administración

ASESOR LEGAL

AUDITORIA EXTERNA

Director General secretaria

recepción p

Gte. plantación

GERENTE PRODUCCION

Gte. control

secretaria

secretaria contador

proyectos

costos compras chofer almacén

programación

RESIDENTE facturación mozo

EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA III planeacion

control

Producción Consejo de administración

ASESOR LEGAL

secretaria

recepción p

Gte. plantación

GERENTE PRODUCCION secretaria

proyectos

costos

AUDITORIA EXTERNA

Director General

programación

Ayudante 1

Ayudante 1

Ayudante 1

Ayudante 2

Ayudante 2

Ayudante 2

Gte. control secretaria

secretaria contador

d. local

d. foráneos

RESIDENTE

facturación

compras chofer almacén

mozo

EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA IV

Consejo de administración

Presidente

vicepresidente

vicepresidente

vicepresidente

vicepresidente

vicepresidente

vicepresidente

OBRA MINIMA

Gerencia de obras Indirecto de operación Indirecto de campo

Jefe de obra

Almacén general Personal limpieza velador

OBRA MEDIA Gerencia de obras Indirecto de operación Indirecto de campo ING. TOPOGRAFICO

Jefe de obra

ING. LABORATORIO

CADENERO ESTADALERO

JEFE ADMINISTRATIVO AY. ADMINISTRADOR CHOFER Almacén general velador

Personal limpieza

OBRA GRANDE Gerencia de obras Indirecto de operación Indirecto de campo ING. TOPOGRAFICO

Jefe de obra

ING. LABORATORIO AY LABORATORIO AY.

CADENERO MOZO

SECRETARIA

ESTADALERO RESIDENTE FRENTE 2

RESIDENTE FRENTE 3

AY. RESIDENTE

AY. RESIDENTE

CHOFER MECANICO

RESIDENTE FRENTE 3 AY. RESIDENTE

AY. ADMINISTRADOR

CHOFER

Almacén general

ELECTRICISTA Personal limpieza

JEFE ADMINISTRATIVO

ALMACENISTA FRENTE 2

velador

ELECTRICISTA

ALMACENISTA FRENTE 3

PLANEACION C Concepto t d de planeación: l ió Es un proceso que señala anticipadamente cada acción que se debe realizar a) Planeación de producción ¿Qué es lo que se va a producir? ¿Cuánto va a producir? ¿Cuándo se va a producir? b) Planeación de mercados ¿Cómo va a hacer llegar los productos a sus clientes? ¿a que precio los va a vender? ¿ que va a hacer para que el cliente acepte su producto y lo compre? ¿considera a las personas a las que les va a vender? c) Planeación de finanzas Aquí q se considera el registro g de los g gastos,, p para saber cuanto dinero hay y en caja, y así poder tener mas productos para su venta. d) Planeación de personal D t Determina i lla cantidad tid d d de empleados l d que necesita it lla empresa, asii como ell pago de sueldos y salarios de quienes laboran en la misma.

Factores que se deben considerar para realizar la Planeación a) ECONOMICOS 1. Participación en el mercado 2. Localización de materia prima y mano de obra 3. recursos financieros 4. Inflación 5. Gasto publico 6. Índice de costo de vida 7. Ingreso personal 8. Precio de materia prima b) SOCIALES 1. 1. Tasa de crecimiento de la población 2. Oferta y demanda de los recursos humanos 3. Movimientos estaciónales de mercado 4. Tipo de inversionistas 5. 5. Gustos y preferencias del consumidor c) POLITICOS 1. Política del gobierno 2. 2. Leyes y regulaciones d) TECNOLOGICOS 1. Facilidad de trasporte externo 2. 2. Sustitución de materia prima

PASO 1 ESTABLECER LAS METAS

PLANES

PASO 2 DETERMINAR LA SITUACION ACTUAL PASO 3 DESARROLLAR UNA SERIE DE ACCIONES

VALUACION DE OBJETIVOS VALUACION DE METAS DE LA FIRMA

1.-- Retorno inmediato sobre 1. la inversión 2 - Establecimiento de 2.2. precios 3.-- Mantenimiento de la 3. participación de mercado 4.-- Encuentro con la 4. competencia 5.-- Promoviendo productos 5. 6 - Sirviendo 6.6. Si i d all mercado d 7.-- Optimizando el mercado 7.

PLAN DE OBJETIVO OBJETIVO

PREDETERMINADOS

OBJETIVO

?

REALES

PLAN ESTANDAR ESTANDAR

MEDICION UNIFORMIDAD CUMPLIR OBJETIVO NORMAS DE EJECUCION

FACTOR DE MEDIDA -EXPERIENCIA -EVALUACION -METODO CIENTIFICO

PERMITE LA

FORMAS DE EXPRESIÓN: -ESCRITA -VERBAL -LEGAL MUESTRA T - PROCEDIMIENTO

ESTANDARIZACION

PLAN POLITICAS POLITICAS

GUIAS DE ACCION

FORMULACION

AMPLIAS INCLUSIVAS ELASTICAS DINAMICAS CONSISTENTES

ESCRITAS VERBALES EXPLICITAS

TIPOS: INTERNO EXTERNO ORGANIZA JERARQUIZA

EVALUAR LAS VENTAJAS/DESVENTAJAS

PLAN PRESUPUESTO PRESUPUESTO

DIFICIL FACIL

ASIGNAR RECURSOS PARA UN PERIODO

FINANCIEROS OPERACIONES

COMIENZO CONTINUACION

METODO DE CONTROL PRESUPUESTAL PARA LA ADMINISTRACION

PLAN PRONOSTICO PRONOSTICO

PRECISAR A DONDE LLEVARA EL CURSO ACTUAL

PRONOSTICO MAS REAL

SE BASA EN PREDICCIONES

PLAN PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO

ACTIVIDADES EN *TIEMPO SECUENCIA *ESFUERZO CRONOLOGICA *COSTO RELACIONADAS (METODO ESTANDAR)

• HECHOS CONCRETOS

CARACTERISTICAS

• ELEMENTOS • SECUENCIA DE PASOS • ESTABLE • FLEXIBLE • EQUILIBRIO DE LAS PARTES • DIVISION PERIODICA • SECUENCIA CRONOLOGICA

FORMA DE EJECUTAR EL TRABAJO

• PERSONAL • MATERIAL • OBJETIVO

PLAN METODO METODO

FORMAS DE EJECUTAR EL TRABAJO Y SUS RELACIONES CO S

SIMPLIFICACION

• USO ECONOMICO • ESFUERZO HUMANO • TIEMPO • ESPACIO •MAQUINARIA

• SISTEMA DE TRABAJO • ANALISISI DE PARTES • INTERROGANTE • BUSCA DE MEJORAS • PONER SU ACCION

CARACTERISTICAS

PASOS • ANTES DE SIMPLIFICAR EL METODO, DEBE SIMPLIFICARSE EL PROCEDIMIENTO

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

EL PROCESO DE ORGANIZACION ƒ Detallar el Trabajo ƒ División del Trabajo • Combinación de Tareas ƒ Coordinación del Trabajo ƒ Seguimiento y reorganización

DIVISION POR FUNCIONES Dueño Secretaria

Finanzas

Servicio de Composturas

Electricista

Compras

Coordinación

Ventas Compras Producción

Unión de todos los trabajos para alcanzar la meta

Objetivo de Ventas Objetivo de Compras Objetivo de Producción

Empresa

Objetivos de la Empresa

GIRO DE LA EMPRESA ƒ El giro de una empresa se refiere al tipo de producto o servicio que producirá y por extensión al grupo de empresas que producen los mismos productos o servicios.. servicios Leyes y regulaciones: Las secretarias que se deben tomar en cuenta dentro de cada empresa son: ƒ Secretaria de Hacienda y Crédito Publico SAT ƒ Secretaria de Industria y Comercio ƒ Secretaria de Comunicaciones y Transportes ƒ Secretaria S t i d de R Relaciones l i E Exteriores t i ƒ Secretaria de Programación y Presupuesto También se incluyen ciertas leyes como: ƒ Ley del Seguro Social ƒ Leyy del ISSSTE ƒ Ley Federal del Trabajo ƒ Ley Federal de Protección al Consumidor

Competidores y proveedores Al organizar una empresa, es importante que se conosca a las personas que le han de vender los insumos y productos necesarios y en donde se encuentran localizados los mismos.

Conflictos internos Para que una empresa subsista es necesario eliminar las causas que provocan problemas internos que dificultan el crecimiento de la misma: ƒ Conflictos entre el personal ƒ Diferencias entre las personas ƒ Falta de buena comunicación ƒ Conflictos familiares

Proceso de Planeación Paso1. Establecer una o varias metas Paso2. Definir la situación actual Paso3.. Identificar las ayudas y los obstáculos de las metas Paso3 Paso4.. Desarrollar un plan o los medios de acción para Paso4 alcanzar las metas Paso5. Establecer el plan como una serie de actividades secuenciales o paralelas paralelas, indicando para cada una de ellas: a) Tiempo e po de inicio c o y du duración ac ó b) Responsable y equipo de trabajo c)) Recursos necesarios Paso 6. Identificar el sistema que evaluara y controlara el logro de los objetivos y los resultados concretos planeados

PLANES Toda meta esta formada por la cuantificación, los objetivos de los cuales representan los resultados que la empresa desea lograr y los planes que corresponden a la agrupación o clasificación ordenada y lógica de un conjunto j t d de elementos l t o partes t de d lla planeación. l ió Los planes pueden ser de varios tipos, a saber:

ƒ Planeación física ƒ Planeación de ciudades ƒ Planeación funcional son las áreas especificas de la empresa p ƒ Planeación correctiva puede ser para acciones especificas de corrección y ajuste ƒ Planeacion a corta, mediano y largo plazo.

OBJETIVOS: Son los resultados que la empresa desea lograr lograr.. Tomando como base estos t objetivos, bj ti ell pequeño ñ empresario i realiza li lla plantación l t ió de d sus actividades.. actividades Propósito:: Propósito E a llo que lla pequeña Es ñ empresa se va a dedicar, d di ya sea de d transformación, comercialización o de servicio Misión:: Misión L misión La i ió tiene ti lla responsabilidad bilid d de d cumplir li con ell propósito ó it establecido Estándar:: Estándar E una unidad Es id d de d medida did establecida t bl id como criterio it i o nivel i l de d referencia Políticas:: Políticas L Las políticas líti son guías í amplias, li verbales b l o escritas, it llas cuales l permiten al pequeño empresario usar su iniciativa y su juicio en la interpretación de una norma en particular. particular. Estrategia:: Estrategia Son las acciones de los planes que tiene la empresa teniendo en cuenta la competencia Presupuesto:: Presupuesto Es un documento que indica la cantidad de dinero que necesitara para llevar a cabo una actividad. actividad.

Pronostico:

Se basa en p predicciones p para actuaciones futuras;; p para cada plan existe un pronostico Reglas: Son reglas de lo que se debe y no se debe hacer hacer. Son inflexibles Procedimiento: Es una secuencia de actividades preferentemente relacionadas que observan un orden cronológico cronológico, tomando en cuenta el tiempo tiempo, esfuerzo y costo Métodos: Es una forma de ejecutar el trabajo trabajo, así como también determinar la forma de realizarlo Programa: El programa puede ser un plan de actividades ordenadas por un cierto periodo de tiempo Proyectos: Son programas mas concretos y específicos Sistema: Un sistema esta formado por varios programas

Áreas de la Planeación La planeación se divide en 4 áreas principales: 1.- Mercado – Producto: 1 1.Se refiere a la forma mas adecuada de servir al mercado con ese producto 2.- Utilidades: 2.Se refiere a la mejor combinación de los recursos para obtener mayores beneficios 3.- Crecimiento: 3.S refiere Se fi all ííndice di d de expansión ió o concentración t ió que se espera; que objetivos se van a alcanzar y en que tiempo 4.- Recursos 4 4.R H Humanos: Trata de los esfuerzos de planeación para retener y atraer al personal administrativo necesario.

Herramientas p para la Toma de Decisiones Toma de Decisiones Es la mejor selección de la mejor opción, tomando en cuenta dos o mas posibilidades En las pequeñas empresas existen situaciones variables por lo que las decisiones se toman de diferente manera. Tales situaciones son: 1.-- Decisiones programadas: 1. Son aquellas medidas rutinarias o repetitivas en donde la empresa puede realizar tareas especificas y tomarlas. 2.-- Decisiones no programadas: 2. Son las que no se toman muy frecuentemente y que son únicas. La toma de decisiones necesita de ciertas bases para su mejor aprovechamiento; se clasifican de la siguiente manera:

1. No cuantitativas. Hacen hincapié p en valores sociales,, de naturaleza altamente personal. Son útiles tanto en los medios como en los resultados finales de las decisiones:

ƒ ƒ ƒ ƒ

Hechos Intuición Experiencia Opiniones consideradas

2. Cuantitativas. Se refiere a la mejor forma de alcanzar un objetivo objetivo. Son útiles para las decisiones relacionadas con los medios que deban emplearse para alcanzar el objetivo:

ƒ ƒ

Estadísticas Matemáticas

Proceso de Toma de Decisiones 1. Los pasos básicos del proceso de toma de decisiones, son los siguientes: A) Diagnosticar y definir el problema B) Obtener y analizar los hechos mas relevantes C) Desarrollo de opciones evaluar opciones. D) Selección S l ió d de lla mejor j opción ió E) Analizar las posibles consecuencias de la acción F)) Poner en p practica la decisión

Herramientas y técnicas de la p planeacion L h La herramientas i t que se utilizan tili para lla ttoma d de decisiones son las siguientes:

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Teoría de la probabilidad Árbol de decisión Grafica de Gantt PERT Diagrama de procesos Diagrama de flujo Diagramas de instalación

Justificación de creación de una empresa de d ingeniería i i í Identificación de necesidades (demanda) En toda sociedad existen necesidades que se pueden satisfacer a través de la ingeniería civil, será por tanto necesario i iinvestigar ti en que á área existe i t mayor carencia i desde los siguientes puntos de vista: 1 Necesidad habitacional 1. 2. Necesidad de comunicación 3. Necesidad de infraestructura 4. Necesidad de industrialización 5. Necesidad de servicios 6. Necesidad de alternativas

Satisfactores ƒ Habitacional

ƒ Fraccionamientos, casas, edificios conjuntos habitacionales, etc.

ƒ Comunicaciones

ƒ Brechas , tercerías, carreteras,

ƒ Infraestructura

ƒ Presas de almacenamiento, canales

helipuertos, autopistas, aeropuertos, centrales camioneras,, etc. de riego, desmontes, pozos, galerías, l í etc. t

ƒ Industrialización

ƒ Fabricas, bodegas, plantas químicas termoeléctricas químicas, termoeléctricas, etc etc.

ƒ Servicios

ƒ Escuelas, universidades, comercios,

ƒ Alternativas (estudios)

ƒ Proyectos de factibilidad,

centros comerciales, cines, teatros, etc. estructurales de cimentación, estructurales, cimentación de hidrología, de topografía, etc.

Análisis de competencia (oferta) La oferta en cada uno de los satisfactores al considerar que una ausencia de competencia en el área escogida, garantizara la permanencia de la empresa, que a una moderada competencia hará necesaria una mejoría en el servicio de la misma, y que una acrecentada competencia obligara a una optimización máxima del mismo servicio. É f i competitivo Énfasis i i de d una empresa 1. Posición preferencial en oportunidad 2. Posición preferencial en costo de adquisición de materia prima 3. Posición preferencial en costos de adquisición de mano de obra 4. Posición preferencial en tecnología constructiva 5. Posición ppreferencial en tecnología g administrativa 6. Posición preferencial en disponibilidad de equipo 7. Posición preferencial en financiamiento 8 Posición preferencial en recursos humanos 8. 9. Posición preferencial en relaciones 10.Posición preferencial en cobranzas 11 Posición preferencial en mercado 11. 12.Posición preferencial en cumplimiento de compromiso, etc.

CONSTRUCTORA L empresa constructora La t t all igual i l que toda t d empresa constructiva, debe reunir cuatro elementos sin los cuales seria imposible su elementos, desarrollo.. desarrollo 1.- Clientes Clientes.. Sin los cuales seria imposible p su desarrollo.. desarrollo 2.- Recursos de capital. capital. Sin los cuales seria i imposible ibl lla realización li ió del d l producto. producto d t . 3.- Recursos humanos humanos.. Sin los cuales seria imposible la fabricación de productos o servicios.. servicios 4.- Conocimiento del proceso proceso.. Sin el cual seria antieconómico la realización del servicio servicio..

Políticas de una nueva empresa Creemos convenirte jerarquizar objetivos y por lo tanto definir las poéticas de empresa, sea esta de servicios profesionales, de construcción a la orden, o de refabricación, será necesario jerarquizar y otorgar otorgar. Prioridades ƒ Servicios al cliente ƒ Satisfacción S ti f ió a recursos h humanos ƒ Rentabilidad al capital Productividad La responsabilidad de todos los integrantes de la misma en relación a su productividad, para que cada uno de los procesos , produzca la empresa que los fabrique ,su permanencia y estabilidad. Por tanto en la política de la empresa juzgamos la nesecidad de una tanto, alta productividad independientemente de las prioridades de rentabilidad. Capacitación La mejor forma de incrementar la productividad es la capacitación, a través de ella el hombre se agiganta, capacitar es construir como una empresa sin una política definida de capacitación, estaría imposibilitada a desarrollarse.

1 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mandos altos y medios Conocimiento profundo de la operación de la empresa empresa. Complementación y reafirmación de los conocimientos académicos indispensables Exposición de conocimientos actualizados necesarios Exposición de conocimientos actualizados convenientes Intercambio de experiencias Becas

Personal de obra 1 Conocimiento 1. C i i t generall d de lla empresa 2. Alfabetización 3 Acondicionamiento social 3. 4. Conocimiento del uso de la herramienta 5. Métodos y procedimientos de trabajo 6. Becas

Vehiculo legal de una empresa constructora Sociedad de nombre colectivo Es aquella que existe bajo una razón social , y en la que todos los socios responden de modo subsidiario ilimitado solidariamente de las obligaciones. obligaciones Sociedad en comandita simple Es la que existe bajo una razón social y se compone de uno o barios socios comanditados que responden de una manera subsidiaria subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales y de uno o barios socios comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus aportaciones. Sociedad de responsabilidad limitada Es la que se constituye entre socios que solo están obligados al pago de sus aportaciones, esta sociedad viene a ser una variante de la sociedad en nombre colectivo, solo existen socios comanditarios. Sociedad anónima Es la que existe bajo una denominación y se compone de socios cuyas obligaciones se limitan al pago de acciones, es la que presenta mayores ventajas en la republica mexicana mexicana. También la ley señala que existen dos socios como mínimo y que cada uno suscriba por lo menos una acción. Sociedad cooperativa La ley permite sociedades cooperativas de crédito de producción o de consumo , regidas por legislación especial, no se les conoce personalidad jurídica.

Diseño administrativo Características de la empresa p edificadora 1. Fabrica artículos a la orden 2. No puede realizar “costos experimentales” 3 Es una industria artesanal en un 70% 3. 4. Su relación ventas ventas--capital es de las mas altas en la industria 5. La determinación de sus activos es sierpe aproximada y con rangos de variación muy grandes 6. La cantidad de materiales elaborados y semisemi-elaborados que intervienen en su proceso productivo, varían desde 50 en caso de pesada a mas de 1000 en el caso de la edificación. la construcción p 7. Sus ventas están condicionadas a las políticas de gobierno en un 80% 8. La rotación de su ppersonal es la mas alta en la industria latinoamericana 9. El riesgo sobre la inversión es el mas alto en la misma 10.Las dificultades en la evaluación de su pproductividad,, ppropician p una competencia suicida por ignorancia y falta de control, por tanto una gran mortalidad y nacimiento de empresas. A continuación y en base de las características anteriores delinearemos las posibles soluciones a las mismas, iniciando con:

Colapsibilidad p

1 Selección de clientes 1. 2. Selección de controles ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Control por excepción Control por objetivos Control estándar o parametrito Control contable Control complementario

3. Liquidez 4. Participación

Ante presupuesto de operación En la planeacion de una empresa de construcción, existirán dos grandes incógnitas: 1.--¿Cuál podrá ser el volumen de una obra que podremos ejecutar? 1. 2.-- ¿cual deberá ser la planta administrativa para atender el volumen 2. de construcción esperado? Sugerencia de diseño: Primero con el personal disponible, la estructura técnicatécnica-administrativa, que sustentara la empresa y con posterioridad definir f el volumen de ventas a realizar en forma eficiente.

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

G Gastos técnicos é i y administrativos d i i i Alquileres y depreciaciones Obligaciones y seguros Materiales de consumo Capacitación y promoción Volumen de ventas anuales esperadas p

ORGANIZACION Concepto e importancia de la organización: Organización es la división lógica, optima y ordenada de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los pronósticos definidos por la planeacion. Para que un grupo de personas pueda trabajar efectivamente en la realización de ciertos propósitos, debe existir una estructura explicita li it d de ffunciones i y para ell caso d de empresas pequeñas ñ y medianas es recomendable, tomar muy en cuenta las cualidades de cada persona, y convertir la organización en un esquema elástico y dinámico que sirva a las personas dinámico, personas, en otras palabras usar la organización en función del individuo. El limite de la supervisión efectiva se denomina alcance de la administración de ahí surge la necesidad de contar con diversos niveles de organización y adquieren importancia aspectos como: la delegación y la determinación de políticas generales.

Principios básicos 1.. Principio de la unidad de objetivo 1 2. Principio de eficiencia 3 Principio de amplitud de mando 3. 4. Principio de limitación de autoridad 5. Principio 5 c p o de delegación de egac ó 6. Principio de responsabilidad escalar y compartida 7. Principio de autoridad y responsabilidad 8. Principio de obligaciones 8. obligaciones--derechos 9. Principio de unidad de mando 10 Principio de división del trabajo 10. 11.Principio de definición funcional 12.Principio p de separación p 13.Principio de flexibilidad 14.Principio de oportunidad para el liderazgo 15.Principio de cumplimiento 15

El proceso de Organización Detalle del trabajo Las actividades se van a repartir en puestos, y esos puestos serán ocupados por determinadas d t i d personas, para que ell ttrabajo b j se h haga llo mejor j posible. ibl Primero, el pequeño empresario debe saber si el puesto existe o no. Si el puesto ya existe en la empresa, es necesario conocerlo con exactitud. Una vez que el empresario conoce todo lo que se hace en ese puesto puesto, puede determinar que características debe tener la persona que lo va a ocupar. Si el puesto apenas se va a crear, el pequeño empresario debe pensar en todo lo relacionado con el: ƒ Que trabajos se harían ƒ Como se haría ese trabajo ƒ Con que se haría ƒ Donde se haría

a) ¿Que habilidades necesita esa persona para desempeñar el trabajo? Habilidades físicas: ƒ Que sea ágil ƒ Que sea rápido ƒ Que aprenda a cortar tiras de madera con un serrucho

Habilidades mentales: ƒ De estudio ƒ De conocimientos ƒ De experiencia ƒ De precisión de criterio ƒ De complejidad ƒ De expresión ƒ De coordinación b) ¿Qué tanto esfuerzo necesita hacer la persona para hacer su trabajo? Físico: ƒ Fuerza física ƒ Tensión muscular ƒ Cansancio físico ƒ Postura

c) ¿Qué tanta responsabilidad puede asumir una persona en su puesto? ƒ Otras personas ƒ Seguridad e higiene ƒ Valores

d) ¿Como es el lugar de trabajo?

1. 2. 3 3. 4. 5. 6. 7.

¿ Hay mucho ruido? ¿Esta bien iluminado? ¿Cuál es su temperatura? ¿Esta limpio? ¿Tiene olores desagradables? ¿ g ¿Esta húmedo? ¿Tiene ventilación?

Ejemplo, a fin de conocer las características para contratar a una Secretaria: Habilidad 1. Experiencia: ¿Cuánto tiempo necesita el empleado para poder hacer su trabajo? 2 C 2. Conocimientos: i i t ¿Que preparación se necesita para este puesto? Esfuerzo mental 1 Iniciativa y criterio 1. ¿Con que frecuencia visita a su jefe para que le ayude? ¿Que asuntos se tratan con el jefe? 2.- Concentración y volumen de trabajo: ¿Se puede concentrar? ¿trabaja rápido o lento? Responsabilidad 1. Responsabilidad por datos y documentos importantes ¿maneja dinero? ¿Cuánto maneja? ¿Que ¿Q consecuencias traería revelar a otras personas p los datos confidenciales? Condiciones de trabajo 1. Describa el lugar donde trabaja: Que tan difícil es su trabajo j ¿ DONDE ENCONTRAR A LA PERSONA ADECUADA?

DIVISION DEL TRABAJO ƒ Ahora se debe repartir el trabajo y a ordenar los puestos, agrupándolos de diferentes maneras, maneras según sea lo mejor para la empresa. empresa. ƒ En primer lugar, el pequeño empresario debe determinar que es lo principal para la empresa, es decir, los clientes, el producto los procesos para combinación producto, de las anteriores u otros otros..

CARGA DE TRABAJO ƒ La división del trabajo depende de la cantidad de tareas y del número y calidad de los empleados

MANERA DE REPARTIR UNA CARGA DE TRABAJO ƒ Para cualquier puesto, estimar cuánto tiempo consume un empleado en hacer su trabajo trabajo.. Si ya está trabajando se debe tomar el tiempo con un reloj trabajando, reloj.. ƒ Ver si el empleado, en una jornada normal de trabajo, necesita horas extras para terminarlo terminarlo.. Si las necesita, necesita puede ser que tenga más trabajo de lo normal, es decir, que está sobrecargado de tareas tareas.. ƒ Si se desea producir una cantidad determinada de piezas, y se sabe cuánto tiempo tarda un operario para hacer una pieza, se debe calcular cuántos operarios deben emplearse para producir la cantidad deseada.. deseada

EJEMPLO J O

ƒ Juan Pérez es un constructor de casas; tiene tres albañiles que casas; t b j trabajan 8 horas h di i de diarias d llunes a viernes viernes.. El tiempo que tardan en hacer la mezcla es de 45 minutos, y esta mezcla la tienen que preparar dos veces al día día.. Además tardan 30 minutos en colocar 10 ladrillos ladrillos..

EJEMPLO (continua) ƒ Actualmente construye y una casa q que yya esta muy avanzada y solo le faltan las paredes y el techo de la sala comedor, comedor del cuarto de servicio y de la cocina cocina.. Para terminar la casa se necesitan colocar 6000 ladrillos más más.. El dueño de la casa la necesita de urgencia, en 15 días días.. ¿ Acabará la obra a tiempo? Si no pudiera terminar, ¿a cuantos albañiles contrataría?. contrataría? t t í ?. Trabajan T b j 8 horas h di i diarias, d llas de cuales 1 ½” horas se pierden en hacer la mezcla.. mezcla

EJEMPLO (continua) ƒ 45 minutos x 2 veces al día = 90 minutos Tardan 30 minutos en colocar 10 ladrillos ladrillos.. Es decir, cada ladrillo lo colocan en 3 minutos.. minutos Faltan de colocar 6,000 ladrillos Si para colocar 10 ladrillos tardan 30 minutos minutos;; para 6,000 ladrillos ¿cuánto tardaran? 6,000 , ladrillos x 30 minutos = 180,000 , minutos 180,000 minutos/10 ladrillos = 18,000 minutos 18,000 minutos/60 minutos = 300 horas Es decir se necesitan 300 horas para colocar los 6,000 ladrillos que q e faltan Trabajan 5 días a la semana, 8 horas cada día, en total son 40 horas a la semana (5 días x 8 horas cada día) día).. De esas 40 horas, se utilizan 7.5 horas a la semana en hacer mezcla mezcla.. 90 minutos al día en hacer mezcla, por 5 días que trabajan a la semana, igual a 450 minutos minutos.. Para transformarlos a horas sólo se tienen que dividir 450 entre 60 minutos = 7.5 horas horas..

EJEMPLO (continua) ƒ ƒ

ƒ ƒ

ƒ ƒ

ƒ

Para colocar ladrillos solo tienen un tiempo de 32.5 horas a la semana (40 horas a la semana – 7.5 horas para hacer la mezcla). Ti Tiene 3 ttrabajadores, b j d cada d uno titiene 32 32.5 5h horas a lla semana para colocar l lladrillos. d ill ¿Cuantos ladrillos podrán colocar en una semana? Si colocan 6,000 ladrillos en 300 horas, ¿cuántos ladrillos se colocaran en 32.5 horas) ƒ (6,000 (6 000 x 32 32.5 32.5)/300 5)/300 = 650 ladrillos en una semana 5)/300 Como tiene 3 trabajadores entonces 650 x 3 = 1,950 ladrillos se podrán colocar en una semana. El dueño necesita la casa en dos semanas semanas, o sea que con los albañiles que Juan Pérez tiene, sólo podrán colocar 3,900 ladrillos; le faltaran por colocar 2,100 ladrillos para completar el total de 6,000. No se podrá terminar a tiempo la casa, sólo con 2 albañiles. Los albañiles deben colocar 6,000 ladrillos en 2 semanas. Estos albañiles colocan 1,950 ladrillos en una semana. Les faltan 1,050 ladrillos para completar los 3,000 a la semana. J Juan Pérez Pé sabe b que cada d albañil lb ñil coloca l 650 ladrillos l d ill en una semana. Si se di dividen id los ladrillos que faltan por colocar (1,050) entre el número de ladrillos que coloca un albañil, se obtendrá el número de albañiles que necesita contratar para terminar a tiempo. p ƒ 1,050/ 650 = 1.6 se redondea a 2 Juan Pérez debe contratar a 2 albañiles más.

Combinación de tareas (Departamentalización D Departamentalización) t t li ió ) Cuando una empresa crece y contrata mas personas para llevar a cabo diversas actividades, se hace necesario agrupar a los empleados cuyas tareas esta relacionadas entre si si.. Ventas, Ventas personal, personal producción, producción contabilidad y mercadeo, son algunos de los departamentos típicos de las empresas manufactureras. manufactureras. Y que ell pequeño Ya ñ empresario i conoce como representar t una pequeña empresa en una pequeña empresa en un organigrama, puede dividirla para agilizar y mejorar el t b j ; para ello trabajo; trabajo ll tiene ti que ver que es llo mas importante i t t para la empresa empresa:: ƒ Funciones ƒ Territorio ƒ Producto ƒ Cliente

a) División por funciones Este tipo de división reúne en una sola área a t d todas llas que se dedican d di a una actividad, ti id d o a varias actividades relacionadas entre si. si.

Coordinación de trabajo: trabajo: Cuando todos los empleados conocen lo que aporta su trabajo a la pequeña empresa, hacen h su trabajo, t b j no se retrasan en hacerlo y lo hacen bien bien.. Esto se llama coordinación coordinación..

Coordinación - Unión de todos los trabajos para alcanzar la Coordinación.meta

VENTAS

Objetivo de Ventas

COMPRAS

Objetivo de Compras

EMPRESA

Objetivo de la Empresa

PRODUCCION

Objetivo de Producción

El Organigrama El organigrama i muestra t cinco i aspectos t principales i i l d de lla estructura de una empresa: 1. La división del trabajo: Cada cuadrito representa un individuo o 2. 3. 3. 4. 5.

una sub unidad responsable de una determinada parte de la carga de la empresa Pequeños empresarios y empleados: Las líneas sólidas indican la cadena de mando o escala jerárquica (quien depende de quien) El tipo de trabajo que se esta realizando: Las indicaciones o descripciones de los cuadritos indican las diversas labores o áreas de responsabilidad de la organización. La agrupación de segmento de trabajo: Todo el diagrama indica sobre que bases se han dividido las actividades de la empresa. Los niveles de administración: Un organigrama g g indica no solo los pequeños empresarios y empleados, si no también la jerarquía administrativa.

ORGANIGRAMA ƒ Simón Si ó Andrade, A d d autor t d l libro del lib "Di i "Diccionario i de d Economía", E í " proporciona la siguiente definición de organigrama organigrama:: "Expresión gráfica o esquemática de la estructura organizativa de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, política, etc etc.." . ƒ En síntesis síntesis,, una definición de organigrama que se puede extraer de todos estos aportes o propuestas, y que en lo personal sugiero, es la siguiente siguiente:: ƒ "El organigrama i es una representación t ió gráfica áfi de d la l estructura t t organizacional de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, política, etc etc.., en la que se indica y muestra, en forma esquemática, la posición de la áreas que la integran, sus líneas de autoridad, relaciones de personal, p , comités p permanentes,, líneas de comunicación y de asesoría"". asesoría

ƒ

COMUNICACION ƒ Hablar de organización es hablar de q comunicación,, sin comunicación cualquier intento organizativo sería irrealizable, más aún, aún la evolución de un hombre está supeditada a la comunicación con otros hombres su condición natural como hombres, decíamos en otros capítulos es el grupo

EL LENGUAJE ƒ Como definición de lenguaje podríamos siguiente g : “Función de considerar la siguiente: expresión y comunicación del pensamiento con la utilización de pensamiento, signos que tienen idéntico valor para todos los individuos de una misma especie” (en su principio dentro de los límites de una zona determinada)

EL LENGUAJE ƒ

El lenguaje se configura f como aquella forma f que tienen los seres humanos para comunicarse.. Se trata de un conjunto de signos, comunicarse signos tanto orales como escritos, que a través de su significado y su relación permiten la expresión y la comunicación humana humana.. El lenguaje es posible gracias a diferentes y complejas funciones que realiza el cerebro cerebro.. Estas funciones están relacionadas con lo denominado como inteligencia y memoria lingüística.. La complejidad del lenguaje es una de las grandes lingüística dif diferencias i que separan all hombre h b de d llos animales, i l ya que sii bien estos últimos también se comunican entre sí, lo hacen a través medios instintivos relacionados a diferentes condicionamientos que poca relación tienen con algún tipo de inteligencia como la humana humana..

EL LENGUAJE ƒ Se distinguen varias formas de lenguaje: ƒ PASIVO. PASIVO - El que se comprende sin poder emplearlo. ƒ ACTIVO. ACTIVO.-- El que se utiliza para hacer comprender a otros

CLASIFICACION DEL LENGUAJE ƒ Ahora Ah bien, bi ¿cómo ó saber b sii una palabra l b es sencilla? ill ? Pues P muy sencillo. Clasifiquemos las palabras en tres clases: Lenguaje activo Son las palabras que la gente usa en su vida diaria. Por ejemplo, j p , “dolor de barriga”. g Lenguaje pasivo Son las palabras que la gente no usa frecuentemente, frecuentemente pero sí entiende. Por ejemplo, “malestar estomacal”. Lenguaje dominante Son las palabras que la gente ni usa ni entiende. P ejemplo, Por j l “complicaciones “ li i gástricas”. á ti ”

LENGUAJE INDIRECTO ƒ El que se trasmite a través de gestos, mímica y actitud frente a los demás

DEFINICION DE COMUNICACION ƒ “La comunicación es el conjunto de procesos por p p los cuales se trasmiten y se reciben datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base para el actitudes, entendimiento o acuerdo común”

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN ƒ a) EMISOR (fuente de información) ƒ b) MENSAJE (contenido) ƒ c) CANAL (medio) ƒ d) RECEPTOR (destino) ƒ e) RETROALIMENTACION (medida de entendimiento)

RETROALIMENTACION

TIPOS DE COMUNICACION Entre las comunicaciones formales encontramos: 1.-- VERTICALES DESCENDENTES 1. 2.-- VERTICALES ASCENDENTES 2. 3.-- HORIZONTALES O DE COORDINACION 3.

Barreras de la Comunicación Son todos aquellos factores que impiden la comunicación, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general de esta. a)) Barreras semánticas • No tener en cuenta el punto de vista de los demás • Sospecha o aversión • Preocupaciones ajenas al trabajo • Timidez • Explicaciones insuficientes • Sobre valoración de si mismo b) Barreras psicológicas 1. Alto estatus 2 2. Poder P d para emplear l od despedir di 3. Actitud despótica 4. Maneras demasiado formales 5 5. Interrumpir a los demás cuando hablan

Barreras de la Comunicación c) Barreras fisiológicas fisiológicas..- Surge cuando una de las personas que intervienen en una comunicación interpersonal p (conversación) ( ) p presenta defectos orgánicos g en la vista,, en la audición o en la zona de articulación, lo que ocasiona interferencias en el acto comunicativo.. Tal es el caso de los sordos y los ciegos comunicativo ciegos;; pero también, podemos señalar a aquellas personas que sin llegar a tales extremos, presentan alguna deficiencia fisiológica, fisiológica tienen alguna falla y no ven, ven no escuchan o no hablan bien bien.. d) Barreras físicas físicas..- Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que impiden una buena comunicación comunicación:: ruidos, iluminación, distancia, falla o deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje:: teléfono, mensaje teléfono micrófono, micrófono grabadora, grabadora televisión, televisión etc etc.. e) Barreras administrativas. administrativas.- Todos formamos parte de una sociedad, institución o empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura grande y compleja, la mayoría de las veces, por su configuración, puede causar distorsión de mensajes mensajes.. ƒ Los factores que pueden originar barreras administrativas serían entre otras: otras: ƒ La estructura organizacional organizacional.. ƒ Los circuitos, circuitos redes y patrones de comunicación comunicación.. ƒ Ambigüedad en los estatus y roles roles.. ƒ Estos factores generan barreras relacionadas con: con: ƒ Las personas personas.. Las ideas ideas.. La ejecución o rendimiento rendimiento.. La organización organización..

SISTEMA DE COMUNICACION SISTEMA DE COMUNICACIÓN

EMISOR TODO EL PERSONAL

M E D I O

O R A L Y E S C R I T O

C A N A L

O C  E   F  I   T I R C I  R   C. C C I  U O L S, A R E S

RECEPTOR TODO EL PERSONAL

EJERCICIO EN CLASE. CLASE.- Utilizando los elementos de la comunicación, desarrolle una propuesta de COMUNICACIÓN EFECTIVA, considerando que su empresa tuviera 50 empleados en tres niveles jerárquicos diferentes y su especialidad p fuera de compra p venta de p productos p para la construcción tipo Homemart

SISTEMA DE COMUNICACION -COMUNICACIÓN INTERNA. INTERNA.- Se desarrollara respetando los tres niveles

marcados en el organigrama a través de los responsables de cada área y se establecerá la comunicación en la siguiente forma: forma: -A nivel directivo todos los lunes a primera hora se realizaran reuniones semanales, para evaluar reportes que serán escritos entregados el viernes anterior a la reunión -INFORMACION GENERAL GENERAL..- En E forma f generall llas políticas líti se lles entregaran t a cada uno de los miembros del la empresa en forma de manual de la empresa y cuando se trate de eventos o actividades generales, a base de j de avisos q que se le entreguen g a todo el p personal , aprobadas p carteles y hojas por el nivel correspondiente - INFORMACION PARTICULAR PARTICULAR..- Se le entregara a cada empleado o al que se le de alguna instrucción o política, por dos vías, en forma “oral” y en forma escrita con firma de enterado, escrita, enterado firmadas por el responsable del área respectiva.. respectiva - COMUNICACIÓN EXTERNA. EXTERNA.- Con clientes y proveedores a base de medios ELECTRONICOS (Internet), ( ), ESCRITOS,, (contratos, ( , p pedidos,, facturas, memorándums, oficios, etc. etc.) y ORALES (telefónico, personal, etc etc..)

La Evolución de la Organización Convencidos en que son excepcionales en la industria de la construcción las empresas que nacen grandes, grandes consideramos importante analizarlas en función de su creciente numero de técnicos,, según g la tabla siguiente, g , se dividen en cinco: cinco: Etapa

No. de Técnicos en la Empresa

Probable Problema

I

2a4

Asignación de responsabilidad

II

4a8

División de trabajo

III

8 a 40

Delegación de autoridad

IV

40 a 100

C t l Control

V

100 en adelante

Descentralización

Asignación de Responsabilidad (etapa I) En la industria de la construcción latino americana americana, es frecuente el caso de la empresa de un solo hombre , así como también es normal que muy pronto este se encuentre entre la necesidad imperiosa de allegar recursos humanos que le permitan continuar con su función empresarial. División del trabajo (etapa II) 1. Que el trabajo j se divida de tal suerte,, que q el empleado p se convierta en especialista . 2. Que las cualidades personales sean aprovechadas al máximo. á i 3. Los grupos de personas que forman departamentos o divisiones deberán abarcar un campo de actividades actividades, realizable, homogéneo y separado.

Delegación de autoridad (etapa III) Entre los elementos que impide la delegación de autoridad por parte del delegador, delegador, socio o propietario gerente, podemos enlistar: p 1. Preferencia por determinados asuntos 2. Falta de experiencia en delegar 3 Temor 3. T all rechazo h 4. Temor a ser sustituido 5 Desconfianza en los subordinados 5. 6. Inseguridad 7. Perfeccionismo 8. Incapacidad de explicar problemas 9. Incapacidad de organizar y equilibrar cargas de trabajo 10 Necesidad 10. N id d d de exhibirse hibi 11.Falta de interés en el desarrollo de los subordinados 12 Inmadures personal 12. 13.Falta de personal

Control (etapa IV)

Después de delegar responsabilidades y por tanto definir los objetivos, objetivos misiones, misiones funciones y rutinas del personal de la empresa el problema de control se empresa, convierte en la máxima preocupación de la empresa empresa.. Descentralización (etapa V) Formar corporaciones

Objetivos, misiones, funciones y rutinas de personal directivo de una empresa constructora de la etapa III Di t general. Director l Requisitos: Conocimientos profundos, amplia experiencia y relaciones humanas. Responsabilidad: La máxima de la empresa M di ambiente: Medio bi t Agradable, con muy alta tensión

Objetivos dirección general a) Balancear b) Seleccionar personal en base a c) Definir de común acuerdo con las áreas involucradas d) Buscar estabilidad del personal a través de… e) Proyectar a la empresa a través de….

Misiones internas dirección general a) b) c) d)) e) f) g)

Definir políticas Fijar metas Obtener metas a través de… Comunicar Desarrollar el personal a través de… Capacitar al personal a través de… Estimular la creatividad a través de de…

Misiones externas dirección general a) b) c) d) e)

Promover relaciones gobierno particulares a través de Incrementar financiamientos a través de de… Prever cambios Atender clientes a través de… P Proyectar t funciones f i a través t é de… d

Rutinas dirección general a) b)) c) d)

Semanal Mensual Anual Eventual

Gerente de planeacion

Requisitos: honradez, orden, experiencia y relaciones humanas. Responsabilidad: muy alta Medio ambiente: agradable con alta tensión Objetivos gerencia de planeacion a) Proporcionar liquidez a la empresa b) Establecer sistemas de c) Establecer E t bl pronósticos ó ti d) Evaluar resultados integrando información obtenida de e) Informar

Función gerencia planeacion a)) Establecer sistemas de control de cobros b) Establecer sistema de control de pagos c)) Establecer sistema de información , cobros y pagos p g d) Establecer formas de contratación e) Integrar información para evaluar resultados f) Informar g) Integrar pronósticos Rutinas gerencia planeacion a) Semanal S l b) mensual c) Anual d) Eventual Gerente de construcción Requisitos: experiencia ,orden, conocimientos y relaciones humanas Responsabilidad: Media. Medio ambiente: difícil

Objetivos gerencia construcción a) b) c) d)

Producir P d i con utilidad tilid d Producir con calidad Producir en tiempo Informar

Funciones gerencia de construcción a) b) c) d) e) f) g)) h)

Conocimiento genial de cada obra Conocimiento especifico de la política clientecliente-empresa Implantar políticas por obra para Supervisar egresos de cada obra Supervisar apoyo de ingresos de cada obra Supervisar programa de obra Prever problemas de obra en Informar

Rutinas gerencia gerencia--construcción a) b) c) d)

Semanal Mensual Anual eventual

Gerencia de control Requisitos: experiencia ,orden, orden conocimientos Responsabilidad: alta Medio ambiente: agradable con tensión media

Objetivos gerencia de control • Diseñar soluciones impositivas • Vigilar obligaciones • Informar desviaciones Funciones u c o es ge gerencia e c a de co control to • Analizar leyes vigentes • Supervisar estado empresa • Supervisar p cuentas bancarias • Informar desviaciones a través de Rutinas gerencia de control • Semanal • Mensual • Anual • eventual

Organigramas g g para p empresas p Es la representación grafica de las áreas de responsabilidad y las comunicaciones formales respectivas se denomina comúnmente “organigrama” respectivas, organigrama , asiendo notar que los organigramas son simples armazones g gráficos,, al cual no se deben acoplar p seres vivientes, el organigrama real debe ser flexible, para adaptarse a las personas y no caer en ser criado de la organización, i ió sino i usarlo l como una h herramienta i para obtención ordenada de un fin.

Dirección E lla capacidad Es id d para guiar i y motivar ti a llos trabajadores t b j d para llograr llos objetivos de la empresa empresa.. El Elementos t de d la l dirección di dirección: ió : Liderazgo.- Es la capacidad de persuadir a otro, de buscar con Liderazgo. ent siasmo objetivos entusiasmo objeti os definidos definidos..

a) b) c)

Lideres autocráticos y autoritarios autoritarios:: lo que el jefe dice se hace, y punto punto.. Lideres democráticos democráticos:: el jefe considera la opinión del empleado y entre todos toman una decisión Lideres “déjalo ser” ser”:: este tipo de líder le s dice a sus empleados que resuelvan los problemas como puedan puedan..

Después de conocer los diferentes tipos de liderazgo, liderazgo se le presenta al pequeño empresario la disyuntiva de escoger entre ellos. ellos. Para tomar una decisión debe evaluar los siguientes factores factores::

Confianza Confianza nula Seguridad es si mismo Baja Alta Valores humanos Justicia Equidad Honradez Igualdad

Confianza en sus trabajadores Democrático Autoritaria Democrático Autoritario

Indicadores de los trabajadores Responsabilidad Alta Baja Dependencia Alta Baja Conocimientos Bastante Nulos Experiencia Pasante Nula

Democrático Autoritario Autoritario Democrático Democrático Autoritario Democrático Autoritario

Indicadores de la situación p de empresa p Tipo Conservadora Flexible

Autoritaria Democrática

Problemas a resolver Organizacionales Departamentales

Autoritario Democrático

Presión del tiempo Alt Alta Baja

A t it i Autoritario Democrática

Tipos de poder: a) Poder personal b)) Poder legitimo g c) Poder basado en la pericia d) Poder coercitivo

Motivación Consiste en encontrar las necesidades de un trabajador y de ayudarlo a satisfacerlas satisfacerlas, para que se sienta con ganas de trabajar trabajar. 5.-Aprender mas 5.sobre el trabajo j y realizarse 4.--Sentirse importante 4. y que los demás se lo reconozcan 3.--Lograr apoyo social (amigos 3. dentro de la empresa se parte del g grupo p donde se trabaja) j ) 2.--Obtener seguridad (seguro social, 2. programa de jubilación, seguridad en el trabajo) 1 -Alcanzar satisfacción básica 1.1. (salario suficiente para poder comprar alimentos , ropa, vivienda, etc.)) MASLOW señala que las necesidades pueden ser calificadas en cinco áreas principales:

a) Fisiológicas, Fisiológicas b) De seguridad, seguridad c) De pertenencia social, social d) De status status, e) De autorrealización

Comunicación Es la transferencia de información, ideas, conocimientos o emociones mediante símbolos convencionales lo q que p propicia p el entendimiento entre una persona y otra. Los p pasos para p la comunicación son: a) Elaboración de una idea b) Codificación c) Transmisión d) Recepción e) Descodificación f) Uso Barreras de la comunicación a) Barreras personales b) Barreras físicas c) Barreras semánticas

Técnicas para la comunicación efectiva. 1. 2 2. 3. 4. 5.

Retroalimentación U d Uso de comunicación i ió cara a cara Lenguaje simple Uso correcto de la redundancia Comunicación de apoyo La comunicación dentro de una empresa puede ser. a) Vertical Ascendente: Dar a conocer los logros, frutos y resultados del trabajo D Descendente: d t Pone P a los l empleados l d all ttanto t d de llas d decisiones, i i ordenes, d objetivos bj ti d de lla empresa. b) Horizontal Sirve para coordinar las actividades de los diferentes departamentos que integran una empresa.

Control interno Es la capacidad para dirigir los eventos de la vida¡ vida¡. Para tener control interno se necesitan dos cosas: crecer, actuar de manera que se ejerciten la habilidad para dirigir la vida. El riesgo: las personas con control interno están deseosas de tomar riesgos moderados. Porque creen que pueden influir en los resultados.

Creatividad e innovación Es la generación de una idea nueva, mientras que la innovación se define como la conversación ió d de esa id idea en un nuevo producto, d t servicio i i o método ét d d de producción. d ió

La innovación se descompone en tres escenarios que son:

a)) Generación de ideas: Depende ante todo del flujo de personas y la información entre la empresa y su ambiente b) Mantenimiento de ideas: significa sostenes vivas las ideas después de que fueron producidas. Utilizar la retroalimentación es una parte esencial del mantenimiento. Simple.-- Significa que funcione bien, con la mínima cantidad de Simple. problemas. Apropiado.-- las innovaciones deben adaptarse a la situación en la Apropiado. cual será aplicada. Necesitan ser compatibles con las que ya existen. Funcional.-- Los objetos deben funcionar de acuerdo a los objetivos a Funcional. la hora de innovar innovar. Económico.-- Significa tener mas por menos, lograr los máximos Económico. resultados con el mínimo costo y trabajo. c) Seguimiento de la idea: significa tomar a la acción necesaria para convertir una idea en realidad.

Relaciones humanas

a) b) c) d)) e)

El empresario debe ser capas de interactuar con amplio rango de personalidades ya que algunos solo se asocian con personas de su mismo tipo, lo cual limita el desarrollo de sus metas y anhelos, debe entonces incluir un plan para desarrollar la capacidad: Definir claramente sus necesidades C Conocer llas necesidades, id d metas t d de llas personas con las que se asocia Ampliar el ciclo de conocidos para poder apreciar valores y estilo de vida Involucrar a otros en el logro g de metas, p permitiéndose así mismo compartir responsabilidades Desarrollar técnicas de comunicación a través de cuestionarios y utilizar la retroalimentación

PROCESO DE PLANEACION