FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA MESTRADO EM GESTÃO EMPRESARIAL

CARLOS FELIPE DE SOUZA GOUVEIA

ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS MULTINACIONAIS BRASILEIRAS: TEORIA VERSUS PRÁTICA

Rio de Janeiro 2010

CARLOS FELIPE DE SOUZA GOUVEIA

ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS MULTINACIONAIS BRASILEIRAS: TEORIA VERSUS PRÁTICA

Dissertação apresentada à Fundação Getúlio Vargas - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial Campo de Conhecimento: Negócios Internacionais e Internacionalização de Empresas Orientador: Prof. Dr. Enrique Jerônimo Saravia

Rio de Janeiro 2010

CARLOS FELIPE DE SOUZA GOUVEIA

ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS MULTINACIONAIS BRASILEIRAS: TEORIA VERSUS PRÁTICA

Dissertação apresentada à Fundação Getúlio Vargas - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial

Aprovado em: _____________

BANCA EXAMINADORA ___________________________________________________ Prof. Dr. Enrique Jerônimo Saravia ___________________________________________________ Profa. Dra. Ana Lúcia Guedes ___________________________________________________ Prof. Dr. José Cézar Castanhar

Rio de Janeiro 2010

“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. Peter F. Drucker. “A única história que vale alguma coisa é a história que fazemos hoje”. Henry Ford.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela força e pela perseverança. Agradeço ao Prof. Enrique Saravia pela orientação criteriosa e por todos os ensinamentos transmitidos ao longo do processo. Agradeço a Stella e José Gouveia pela confiança, compreensão e carinho, sem os quais jamais teria vencido este desafio acadêmico. Agradeço a Rafaela Gardi, pelo amor e pela paciência ao longo dos últimos anos, sempre me acompanhando e apoiando minhas decisões e escolhas. Agradeço a Marilena Troccoli e Paula Soffiatti pela flexibilidade e pela experiência adquirida durante nosso tempo de trabalho, favorecendo meu amadurecimento acadêmico e profissional. Agradeço ao Prof. Bernardo Monteiro, por todo o seu mentoramento desde os anos de Bacharelado. Agradeço ao corpo executivo das empresas pesquisadas, pelo tempo e atenção dedicados. Agradeço também aos meus colegas de mestrado pela amizade e pelo companheirismo.

RESUMO

O objetivo desta dissertação é analisar algumas das principais teorias de internacionalização de empresas, comparando-as com a prática observada em duas empresas multinacionais brasileiras de grande porte. A busca por conhecimentos mais profundos sobre a expansão internacional das atividades empresariais tornouse muito importante a partir do final do século XX, considerando-se o crescente volume de fusões, aquisições, parcerias e joint-ventures realizadas entre empresas de diferentes países e estudadas por pesquisadores internacionais. Esses últimos começaram a desenvolver teorias em uma tentativa de explicar o comportamento internacionalizante de tais empresas. Ao longo dos anos, estas teorias se sofisticaram e começaram a dividir-se de acordo com condições pré-estabelecidas, como o volume de vendas, o grau de experiência no exterior, a presença de mercados culturalmente próximos e a localização geográfica. Uma vez que a maioria histórica das empresas internacionalmente expressivas é composta por corporações norte-americanas, européias e asiáticas, observou-se apenas um pequeno volume de estudos voltados à empresas oriundas de países emergentes. Assim, esta dissertação se baseia em exemplos brasileiros, representados pelas empresas Odebrecht e Petrobras, como forma de avaliar a aplicabilidade destas teorias frente a realidade de um expressivo mercado emergente.

Palavras-Chave: Internacionalização; Negócios Internacionais; Estratégia; Petrobras; Odebrecht; Paradigma Eclético.

ABSTRACT

The objective of this dissertation is to analyze some of the main theories of corporate internationalization, comparing them to the practices observed in two major Brazilian multinational corporations. The search for a better understanding of the international expansion of corporate activities has become increasingly important since the end of the twentieth century, considering the growing volume of fusions, acquisitions, mergers, partnerships and joint-ventures performed among companies from different countries and studied by international researchers. These researchers have started to develop theories in an attempt to explain the international behavior of such companies. Throughout the years, these theories have become more sophisticated and started to divide based on preset conditions, such as the volume of sales, the degree of international experience, the presence of culturally close markets and the geographic location. Since the historic majority of internationally expressive companies is composed of North American, European and Asian companies, there are only a small volume of studies focused on companies originating from emerging countries. Hence, this dissertation is based on Brazilian examples, represented by the companies Odebrecht and Petrobras, as a way to evaluate the applicability of those theories on an expressive emerging market.

Key Words: Internationalization; International Business; Strategy; Petrobras; Odebrecht; Eclectic Paradigm.

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Figura 1 - Evolução do PIB em Países Latino-Americanos de 1980 a 2008........ 28 Figura 2 - Comparativo do fluxo de IDE a partir de diferentes países.................. 33 Quadro 1 - Comparativo teórico sobre os diferentes meios de entrada em outros países .................................................................................................. 50 Quadro 2 - Anos de ingresso de grandes empresas petroleiras em diferentes países .................................................................................................. 79 Quadro 3 - Anos de ingresso de grandes empresas de construção em diferentes países .................................................................................................. 79

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...............................................................................................

1

1.1 O Cenário Internacional.......................................................................

1

1.2 Formulação e Justificativa do Problema............................................

3

1.3 Origens do Processo e do Estudo da Internacionalização ..............

4

1.4 Relevância do Estudo ..........................................................................

11

1.5 Estrutura da Dissertação.....................................................................

12

2 PROBLEMÁTICA ..........................................................................................

14

2.1 Importância da Internacionalização e suas Estratégias no Mundo Globalizado ...........................................................................................

14

2.2 Pergunta de Pesquisa..........................................................................

17

2.3 Objetivo Principal e Objetivos Intermediários ...................................

17

2.4 Delimitação do Estudo.........................................................................

18

3 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................

19

3.1 Teorias da Internacionalização de Empresas .................................... 3.1.1 O Paradigma Eclético de Dunning............................................... 3.1.2 A Internacionalização Gradual da Escola de Uppsala.................

19 23 24

3.2 Circunstâncias da Internacionalização Latino-Americana ...............

26

3.3 Circunstâncias e Motivações da Internacionalização Brasileira .....

33

3.4 Internacionalização “First Mover” versus Internacionalização “Late Mover”.........................................................................................

40

3.5 Formas de Entrada em Mercados Externos.......................................

44

4 METODOLOGIA ............................................................................................

51

4.1 Quanto aos Fins ...................................................................................

51

4.2 Quanto aos Meios ................................................................................

51

4.3 Universo e amostra ..............................................................................

52

4.4 Coleta de dados....................................................................................

52

4.5 Tratamento dos dados.........................................................................

53

4.6 Limitações do método .........................................................................

54

5 LEVANTAMENTO E ANÁLISE DE DADOS .................................................

55

5.1 Odebrecht .............................................................................................

55

5.2 Petrobras ..............................................................................................

61

6 RESULTADOS OBTIDOS .............................................................................

66

6.1 Motivações Apresentadas ...................................................................

66

6.2 Meios Empregados ..............................................................................

68

6.3 Dificuldades Enfrentadas ....................................................................

77

7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ........................................................

82

REFERÊNCIAS ...................................................................................................

85

ANEXOS .............................................................................................................

92

1

1

INTRODUÇÃO

1.1

O Cenário Internacional Partindo de um tema vasto como o estudo dos negócios internacionais,

podemos nos deparar com diferentes problemas enfrentados por administradores, empresários, consumidores e empresas multinacionais (EMNs), dentre outros diferentes stakeholders envolvidos em processos comerciais além-fronteiras, como governos e agências internacionais. Pode-se encarar este estudo através de um exemplo

simples,

como

um

consumidor

realizando

a

compra

de

um

microcomputador junto a um website comercial pertencente a uma empresa localizada do outro lado do planeta. De fato, mesmo em um caso que aparente trivialidade como esse, o consumidor em questão estará possivelmente envolvido em uma intricada teia logística, a qual pode incluir fornecedores de hardware coreanos, produtores de software canadenses, engenheiros indianos, mão-de-obra chinesa e transportadoras norte-americanas, entre diferentes combinações. Extrapolando-se esse exemplo, é possível imaginar a quantidade de transações em curso diariamente através dos galpões, armazéns e escritórios de EMNs no mundo todo, bem como a quantidade de pessoas envolvidas nesses processos. As possibilidades crescem ainda mais quando consideramos que essas EMNs não são necessariamente empresas de grande porte mantendo plantas de produção, mão-de-obra e insumos em vários países diferentes, mas que também podem ser empresas de pequeno e médio porte, atendendo clientes no exterior através de exportações modestas, ou mantendo um ou dois pequenos escritórios comerciais

para

prospectar

clientes

e

negociar

produtos

e

serviços.

Independentemente do porte, contudo, empresas do mundo todo já sentiram a necessidade de internacionalizarem seus negócios, sob o risco de se estagnarem em seus mercados domésticos, vendo sucessivas fatias de participação de mercado serem roubadas pela concorrência internacional e, muitas vezes, até mesmo sendo adquiridas pelos mesmos concorrentes, caso esses disponham de mais capital e economias operacionais de escala. A internacionalização ocorre de diferentes formas e por diversos motivos, dependendo de uma série de fatores, como os países de origem das empresas, as

Introdução

2

crenças de seus dirigentes, a estrutura de suas operações, seu portifólio de clientes e seus objetivos comerciais. Mas, afinal, quais seriam esses objetivos? As respostas são variadas e apresentadas em diferentes definições genéricas. Ghoshal (1987) propõe uma visão sob a qual os objetivos das EMNs são classificados em três categorias: a eficiência de suas atividades, o gerenciamento dos riscos que assumem ao desempenhar tais atividades, e a capacidade interna de aprendizado que precisam desenvolver, de modo a se manterem competitivas e abertas a mudanças futuras. O gerenciamento eficaz desses objetivos e dos métodos para colocá-los em prática seria a chave para uma eficiente estratégia global, a qual pode incluir diferentes estratégias de internacionalização. Além disso, faz-se necessária a garantia de defesa das leis, especialmente no que se refere a patentes e à propriedade intelectual como um todo (Hart e London, 2004), bem como a manutenção de instituições sólidas e de um aparato regulatório e tributário forte e previsível. Por fim, devem-se desenvolver políticas de recursos humanos e tecnológicos que privilegiem a promoção de um ambiente de negócios saudável, como consultorias de treinamento (Coutinho, Hiratuka e Sabatini, 2008), programas de incentivos e desburocratização dos processos estratégicos. Essas estratégias precisam considerar múltiplos fatores e são amplamente discutidas em periódicos internacionais, como o Journal of International Business Studies, o Strategic Management Journal e o Journal of International Management, oferecendo diferentes pontos de vista sobre franquias, joint ventures, parcerias, subsidiárias e outros meios de internacionalização, incluindo não apenas fatores administrativos

e operacionais, como também

comportamentais, sociais

e

psicológicos. O campo de estudo desses fatores é vasto e complexo, oferecendo insights e fomentando discussões a respeito das melhores estratégias de internacionalização em diferentes contextos. Neste estudo são analisadas as diferenças

entre algumas

das vertentes

acadêmicas mais

comuns sobre

internacionalização e a realidade internacional de um grupo de EMNs brasileiras internacionalmente expressivas.

Introdução

1.2

3

Formulação e Justificativa do Problema Segundo Peng (2008), apesar de a Organização das Nações Unidas (ONU) já

ter identificado mais de 64 mil EMNs, as 500 maiores totalizam cerca de 80% do Investimento Direto Externo (IDE) mundial, com receitas que passam de US$ 11 trilhões, ou seja, representam aproximadamente 33% de toda a produção global, sendo 20% dessas empresas oriundas da América Latina, Ásia e África. Peng (2008) apresenta também uma comparação feita no ano de 2003 sobre as cem maiores economias e empresas do mundo, tomando como base o Produto Interno Bruto (PIB) e a receita de vendas, respectivamente. Os resultados atestam que as receitas das maiores empresas (todas norte-americanas) superavam largamente o PIB de diversos países, muitos deles atualmente expressivos do ponto de vista econômico, como Argentina, África do Sul e Tailândia. De acordo com o estudo, mesmo o PIB de países desenvolvidos como Espanha e Canadá já era inferior à soma das receitas das cinco maiores corporações norte-americanas naquele ano, sendo elas Exxon Mobil, Wal Mart, General Motors, Ford Motors e General Electric. Apesar da maior ênfase dada às corporações norte-americanas, o estudo de Peng (2008) abre margens para uma análise criteriosa das receitas de grandes EMNs brasileiras e como elas podem ser comparadas à geração global de riqueza. Pode-se exemplificar o porquê dessa abordagem ao somar-se a receita operacional bruta da Petrobras, Vale, Odebrecht e Embraer em 2008, cujo resultado atinge uma cifra aproximada de US$ 202 bilhões (Petrobras, 2009b; Vale, 2009; Odebrecht, 2009c; Embraer, 2009), superior ao PIB de países como Kuwait, Peru, Cingapura, Chile, Egito e Nova Zelândia no mesmo ano, segundo dados do International Monetary Fund (Fundo Monetário Internacional – FMI, 2009a). Apesar de operarem muitas vezes em escalas inferiores àquelas apresentadas por concorrentes internacionais, os números evidenciam que tais empresas devem ser encaradas como verdadeiros participantes do comércio global. Observando o contexto macroeconômico internacional entre o final do século XX e o início do século XXI, constatamos ainda uma recorrente consolidação de mercados, o advento de gigantescos grupos empresariais responsáveis pela maior parte da produção de riquezas globais e a formação de acordos comerciais multilaterais.

Com

isso,

tornou-se

imperativo

para

empresas

de

países

Introdução

desenvolvidos

e

emergentes

a

análise

das

diferentes

estratégias

4

de

internacionalização pelas quais podem optar para expandirem seus mercados e desenvolverem suas competências e vantagens competitivas essenciais. Diversos fatores contribuem para diferentes escolhas estratégicas, levando as empresas a optarem por métodos alternativos, de acordo com suas próprias necessidades e limitações. Isso gera diferentes explicações e teorias sobre as circunstâncias que permeiam a internacionalização das empresas, permitindo um melhor entendimento sobre fatores como a escolha do melhor país onde iniciar o processo, o motivo pelo qual determinadas empresas internacionalizam-se muito antes de outras, ou mesmo as razões pelas quais algumas conduzem esse processo por meio de franquias ou joint ventures, enquanto outras optam pela instalação de subsidiárias, dentre outras possibilidades. Tendo isso em mente e considerando-se os diversos contextos econômicos observáveis entre o Brasil e as diferentes nações com as quais mantém algum vínculo, o presente estudo se concentrará nas estratégias de internacionalização. Com isso, analisará se aquelas utilizadas por duas grandes EMNs brasileiras apresentam elementos de alguns dos mais consagrados modelos teóricos previstos nessa área de estudo.

1.3

Origens do Processo e do Estudo da Internacionalização Stoner e Freeman (1991) afirmam que as EMNs eram raras até o final do

século XIX. Foi somente nessa época que algumas empresas, como as americanas General Electric e Singer Machine Sewing Company, começaram a investir em unidades de produção fora de seus territórios de origem, assim como corporações européias como Unilever, Siemens e Nestlé. Segundo os autores, o encerramento da Segunda Guerra Mundial, no final da década de 1940, foi o verdadeiro estopim para a internacionalização dos negócios – particularmente do ponto de vista das empresas norte-americanas. Segundo Dunning (1989), o estudo da internacionalização dos negócios observou diferentes vertentes acadêmicas ao longo da segunda metade do século XX. De fato, em meados da década de 1950 e no princípio da década de 1960, a visão predominante já era a da eficiência incomparável da indústria, da administração e da tecnologia norte-americanas como justificativa para a exportação

Introdução

5

de produtos tipicamente norte-americanos pelo mundo, sem maiores adaptações regionais. Stoner e Freeman (1991) complementam ainda esse argumento ao lembrarem que, sendo os EUA o único país dentre os mais importantes que não saiu devastado da guerra, muitas de suas firmas começaram a realizar intensos movimentos

de

IDE

em

indústrias

primárias.

Mantiveram,

contudo,

o

desenvolvimento tecnológico e os projetos de produtos em terras norte-americanas, encarando, assim, o resto do mundo como um mercado suplementar e fornecedor de matérias-primas e mão-de-obra de baixo custo. Vale lembrar aqui o contemporâneo contraponto a essa ideologia, empreendido por London e Hart (2004), junto às EMNs que se aventuraram em diversos mercados emergentes. A pesquisa desses autores confirmou a eficácia da coordenação global aplicada de maneira similar em diferentes países como uma forma eficiente de economia de escala, sem perder de vista a adaptação estratégica às condições de cada localidade. Apesar de o monopólio tecnológico norte-americano permanecer em evidência, Stoner e Freeman (1991) relatam que, à medida que o poder de compra aumentava nos países europeus, a produção interna também recuperava-se cada vez mais rapidamente das perdas no pós-guerra e os produtores cresciam de modo veloz para fora de suas fronteiras nacionais. Embora dependendo, a princípio, da tecnologia

norte-americana,

pouco

a

pouco

aqueles

países

conseguiram

desenvolver uma vantagem competitiva baseada em custos mais baixos, o que lhes permitiu o desenvolvimento de suas próprias tecnologias, aumentando sua autonomia operacional. Isso se tornou particularmente evidente a partir da década de 1960, quando representantes europeus das indústrias química, farmacêutica, de equipamentos elétricos e de pneus começaram a adquirir e estabelecer unidades próprias nos Estados Unidos. Dunning (1989), dando prosseguimento ao raciocínio de Stoner e Freeman (1991), reforça que, a partir do final da década de 1960 e durante a década de 1970, aumentou a percepção de que as diferenças regionais em termos políticos, culturais e institucionais constituem fatores determinantes para a reorganização das subsidiárias dessas EMNs, diferenciando-as da matriz. Vernon (1970; 1972) complementa ainda mais esses argumentos ao apontar o contínuo crescimento do

Introdução

6

número de subsidiárias estrangeiras de corporações norte-americanas ao longo do século XX, em especial no período pós-Segunda Guerra Mundial, conforme já ressaltado. Assim como os governantes europeus, os de outros países hospedeiros de tais subsidiárias também desejavam maior controle sobre as operações de extração, transporte e comercialização desses produtos, visando justamente ao seu autodesenvolvimento à medida que acumulavam a experiência operacional necessária

para

desenvolverem

e

prosperarem

com

seus

próprios

empreendimentos. Isso gerou um problema de equilíbrio de poder entre as corporações norteamericanas e tais governos, uma vez que esses últimos eram normalmente obrigados a assumir grandes riscos em todas as etapas da cadeia produtiva, quando negociavam a entrada das corporações em seus territórios. Esses riscos geravam custos cada vez menos lógicos para os governos, que começaram a requerer maiores participações nos lucros auferidos pelas corporações norte-americanas como forma de compensação, exigindo a renegociação de contratos. Tal pressão forçou as organizações a repensarem seus investimentos naqueles países, uma vez que necessitavam dos recursos oferecidos por eles, ainda que percebessem que os governos exerceriam cada vez mais pressão por uma maior fatia da receita gerada. Ao mesmo tempo, cada vez mais governantes sentiam a necessidade de demonstrar independência frente a corporações estrangeiras, mesmo sabendo que essas não tolerariam a redução de lucros a partir de uma determinada margem mínima que viabilizasse as operações, razão pela qual muitas das negociações acabavam tornando-se longas e tensas. Com o aumento da oferta de produtos, das pressões político-econômicas locais e da consequente saturação dos mercados em nações desenvolvidas, London e Hart (2004) apontam que muitas EMNs voltaram-se a países emergentes, como Brasil, China e México, em busca de novos mercados consumidores e da expansão de suas operações. Em um primeiro momento de ingresso nesses países, entretanto, identificaram consumidores e parceiros em potencial apenas entre as elites do topo da pirâmide econômica, já habituados aos modelos de negócio empregados nas nações desenvolvidas. Desse modo, ignoraram a maior parte das populações desses países emergentes, especialmente as massas populacionais que atuam na economia informal e que não têm seus rendimentos computados em

Introdução

7

estatísticas nacionais, mas que movimentam trilhões de dólares. London e Hart (2004) e Kumar (1982) afirmam que isso se deve ao hábito dos dirigentes das EMNs, oriundas de nações desenvolvidas, de negociar estritamente dentro da economia formal, onde as relações são firmadas por contratos legais e não sociais, como ocorre na economia informal das nações emergentes. O motivo principal, de acordo com London e Hart (2004), é o desejo de usufruir de proteções legais às marcas, patentes e processos tão importantes para suas expansões internacionais em busca de novos mercados. Ao explicarem seu ponto de vista sobre as motivações internacionalizantes das EMNs, Hitt, Ireland e Hoskisson (2007) vão ainda além da busca por novos mercados consumidores ou proteções legais, e relembram a emergência da integração global de operações em resposta a uma demanda universal por determinados produtos, a qual exige uma capacitação em termos de manutenção e serviços locais. Em decorrência de fatores como esse, apontam quatro benefícios esperados no processo de internacionalização dessas EMNs. O primeiro é a ampliação do tamanho do mercado, que pode ser drástica dependendo do tamanho dos novos mercados a serem atendidos. Hymer (1976, apud Stoner e Freeman, 1991 p. 96) afirma que as empresas que se expandem internacionalmente tendem a ser oligopolistas e, uma vez atingindo uma grande participação em seus mercados domésticos, procuram mercados estrangeiros para poderem continuar a crescer e obter economias de escala. Economias de escala e de aprendizado, por sua vez, são a segunda motivação apontada por Hitt, Ireland e Hoskisson (2007). Particularmente benéficas em operações de manufatura, elas permitem às empresas a padronização de seus produtos ao longo dos diferentes territórios onde operam, utilizando as mesmas instalações de produção e desenvolvendo assim métodos mais simples e baratos de manter os fatores críticos da produção sem aumentar seus custos. A esse conceito, Porter (2004) acrescenta a economia logística de escala, onde uma empresa que opere

em

nível

mundial

pode

mobilizar

arranjos

logísticos

especiais

e

especializados, e as economias de escala no marketing, que permitem a divisão de custos de tarefas altamente dispendiosas entre diferentes mercados nacionais. Permitem ainda o reaproveitamento, sem custos, de técnicas de produção,

Introdução

8

comunicação e venda bastante eficazes de um mercado em outros potencialmente receptivos. A terceira motivação para a internacionalização apontada pelos autores citados corresponde ao retorno sobre o investimento, em especial no que se refere às onerosas atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), que requerem amplos mercados para a recuperação de seus investimentos, em particular quando os produtos desenvolvidos são facilmente imitáveis e(ou) tornam-se rapidamente obsoletos. De fato, a discussão sobre o retorno dos investimentos torna-se ainda mais complexa ao lembrarmos que empresas de diferentes países possuem diferentes expectativas e critérios ao optarem por novos locais internacionais de investimento. A quarta e última motivação refere-se às vantagens da localidade. Por meio do investimento em outros países, as empresas podem conseguir reduções dos custos de mão-de-obra especializada e matérias-primas, incluindo-se energia e recursos naturais. Além disso, podem facilitar e baratear o acesso a clientes importantes, porém geograficamente dispersos. Por

fim,

conforme

aponta

Dunning

(1989),

a

importância

da

internacionalização tornou-se finalmente visível para a grande maioria dos países e empresas a partir da década de 1980, graças à difusão do câmbio flutuante, à expansão do papel dos governos e à tecnologia, capazes de influenciar a escolha de locações para o desenvolvimento de atividades econômicas internacionais. Já na contemporaneidade, podemos compreender a internacionalização como um fenômeno amplo, pelo qual as empresas vendem seus produtos e serviços fora da esfera de seus mercados locais (Hitt, 2007), mantendo assim uma participação ativa em uma complexa trama de relações com fornecedores, clientes e competidores internacionais (Coutinho, Hiratuka e Sabatini, 2008), a qual compreende desde a exportação de produtos e serviços, até sua produção direta no mercado externo (Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais e da Globalização Econômica - SOBEET, 2007). Independentemente das formas pelas quais essas vendas são feitas, Rocha e Arkader (2002) ressaltam que a entrada em mercados estrangeiros pode exigir muito mais das empresas do que a competição em seus mercados internos de origem. Um

Introdução

9

novo entrante em um mercado estrangeiro está sujeito a uma forte oposição de empresas estabelecidas. Pode, ainda, ser obrigado a lidar com condições desconhecidas,

como

diferentes

infraestruturas

mercadológicas,

mudanças

frequentes nas regulamentações comerciais e a necessidade de gerenciar complexas teias de relacionamento entre empresas, que podem retardar ou evitar o acesso às redes de distribuição, exigindo uma readaptação de suas estratégias de internacionalização. A SOBEET (2007) complementa esse problema ao apontar diferentes dificuldades na preparação para o processo de internacionalização. Entre essas, incluem-se custos de adequação dos produtos e dos processos produtivos aos mercados externos, bem como pesados investimentos logísticos. Todas essas dificuldades são agravadas pela falta de conhecimento desses mercados, pela incerteza quanto a resultados positivos e, em caso de êxito, pela forte possibilidade de entrada de novos concorrentes que se aproveitem de todo o conhecimento gerado sem custos para si próprios. Ao estudar o potencial das EMNs dos países subdesenvolvidos, Kumar (1982) lembra ainda que as empresas que se aventurarem no exterior devem obter “vantagens proprietárias” em termos de estrutura, ativos e capacitações, para assim serem capazes de utilizar sua reputação e sua carteira de ativos no levantamento de financiamentos competitivos, manterem contínuo acesso às matérias-primas e diversificarem seu risco. Além disso, o autor defende a obtenção de “vantagens de localização”, como o aproveitamento contínuo e eficiente de tecnologias em diferentes países, o estabelecimento de subsidiárias como forma de manutenção de mercados politicamente protegidos e a redução dos custos de expatriação de funcionários. Condições reforçadas por Cyrino e Penido (2007) como forma de se evitar uma maior dificuldade de entrada em momentos posteriores, além de ser um esforço interno de capacitação da nova força de trabalho que substituirá os expatriados. Ao se definir o escopo das estratégias de internacionalização de quaisquer empresas, torna-se necessária, antes de tudo, a compreensão do estopim para o desenvolvimento dessas: a manutenção e a expansão de seus negócios. Assim, o termo Negócios Internacionais sugere que as negociações ocorrem em variados ambientes, através de diferentes estados nacionais, e que tais variações exercem influência suficiente para exigir alterações nas práticas comerciais (Boddewyn, 1999,

Introdução

10

apud Martínez & Toyne, 2000) entre diferentes países, desafiando gerentes dedicados ao controle das EMNs e revendo práticas de negócios comparativas entre tais países (Vernon, 1994, apud Guedes, 2007 p.11). Dessa forma, reveem também as próprias teorias comerciais que não cubram os aspectos gerenciais únicos decorrentes das operações simultâneas em dois ou mais ambientes distintamente mensuráveis (Martínez e Toyne, 2000). Alguns autores como Shenkar (2004) dissociam enfaticamente o conceito de Estratégia Internacional do conceito de Negócios Internacionais, ressaltando o crescimento de uma tensão entre ambos (Peng, 2001, apud Shenkar, 2004 p. 167), devido a uma abordagem por demais “simplista” do foco estratégico. Reconhecem, por outro lado, que a rivalidade entre esses campos pode ser vantajosa para o estudo dos Negócios Internacionais, uma vez que esse reforçaria sua capacidade de criação de conhecimentos vitais à economia global, incluindo não apenas questões macroeconômicas, mas também históricas, institucionais, antropológicas, culturais e geopolíticas. Tratar-se-ia de campos de estudo estranhos aos estudiosos das escolas de economia e de estratégia, porém vitais à economia global, através da qual as empresas buscam internacionalizar-se. De fato, sob esse ponto de vista, não se poderia desconsiderar que as estratégias internacionais poderiam também enriquecer-se da gama de variáveis estudadas em Negócios Internacionais, assim como esses estudos poderiam beneficiar-se, em certo nível, da objetividade e da simplificação típicas dos estudos estratégicos. Vale lembrar, ainda, que o campo de estudo dos Negócios Internacionais padece do tratamento indistinto dado por muitos pesquisadores às empresas internacionais, multinacionais, globais ou transnacionais (Guedes, 2007), dificultando também o estudo de suas diferentes estratégias de internacionalização. Além disso, Clark e Knowles (2003) afirmam que especialmente no que se refere a referências específicas

sobre

o

fenômeno da globalização, o

estudo

dos

Negócios

Internacionais pode ser bastante limitador, concentrando-se nos fatores econômicos em geral associados às operações de EMNs. Por outro lado, como aponta o exemplo de Bennett (2007), existem vários modelos estratégicos à disposição das empresas envolvidas na internacionalização de suas operações, dependendo da natureza e dos graus de risco envolvidos em cada caso. De fato, a disseminação

Introdução

11

internacional de EMNs brasileiras constitui exatamente o tema abordado neste estudo.

1.4

Relevância do Estudo Como membro dos países do chamado “BRIC”, do qual também fazem parte

a Rússia, a Índia e a China, o Brasil tem sido mencionado constantemente na mídia internacional como uma promissora economia emergente. Apontado como líder regional na América Latina e principal participante do Mercosul, o país tem apresentado sucessivos superavits em sua balança comercial, fortalecido seu mercado financeiro e ampliado a oferta de crédito, favorecendo o surgimento de mais empresas com potencial de internacionalização. Com isso, criam-se condições para que as já existentes EMNs brasileiras consigam captar recursos através de cada vez mais clientes no exterior, bem como no próprio mercado de capitais, através de ofertas na bolsa de valores de São Paulo (Bovespa). Deve-se ressaltar, por outro lado, que a internacionalização das empresas oriundas de nações desenvolvidas em geral apresenta raízes muito mais antigas do que as daquelas oriundas de nações emergentes como o Brasil, tendo sido historicamente um alvo muito maior de estudo por parte da comunidade acadêmica internacional. Ambas tiveram início em diferentes períodos históricos, sendo afetadas por diferentes questões econômicas, bem como importantes limitações tecnológicas. Isso torna o estudo dos meios de internacionalização mais instigante e desafiador à medida que se amplia a percepção de que existem inúmeras razões para a escolha de um método entre tantos outros, do que apenas a busca em comum pelo lucro e pela excelência operacional. Na verdade, os contatos locais e internacionais

com

diferentes

parceiros,

governos,

concorrentes,

clientes,

investidores e toda sorte de organizações não-governamentais acabam sendo determinantes para a escolha das metodologias de internacionalização, forçando as EMNs brasileiras a se adequarem às realidades micro e macroeconômicas que as cercam, para que tenham chances de prosperar em quaisquer mercados que almejem. O

objetivo

central

desse

estudo

é

comparar

as

estratégias

de

internacionalização empregadas por grandes EMNs brasileiras com aquelas

Introdução

12

prescritas em célebres modelos teóricos, procurando verificar o quanto a realidade difere da teoria. Além disso, o presente estudo foi desenvolvido para tornar-se uma referência para empresários e empreendedores que procuram caminhos para estabelecerem operações comerciais fora de seus países de origem, mas que desconhecem as principais ferramentas, benefícios e malefícios por trás desse tipo de atividade. Sem a pretensão de cobrir todos os aspectos relacionados ao assunto, o estudo limitar-se-á a descrever e comparar as principais estratégias utilizadas por diferentes

expoentes

internacionais

brasileiros,

na

esperança

de

que

as

circunstâncias descritas aproximem-se dos modelos acadêmicos e auxiliem em um processo de tomada de decisão mais apurado e racional, ao se encaixarem nas realidades vividas pelos leitores.

1.5

Estrutura da Dissertação O estudo começa com um breve comentário acerca do cenário internacional e

dos desafios lançados por esse frente à teia de relacionamentos formados por inúmeras empresas de diferentes setores, bem como sindicatos, governos e órgãos internacionais, entre dezenas de outros stakeholders. Com base nesse comentário, justificar-se-á o problema de pesquisa e sua relevância diante da complexidade gerencial apresentada na expansão internacional e estudada em diferentes veículos acadêmicos. A segunda parte do estudo traz argumentos que dão suporte à importância da internacionalização empresarial no mundo globalizado. Com a expansão da globalização através do mundo capitalista, são apresentados diferentes pontos de vista acerca de seus benefícios e malefícios, assim como o papel de governos e, principalmente, das empresas que tiram proveito desse fenômeno. Ao traçarem estratégias micro e macroeconômicas que podem representar a diferença entre a manutenção e a eliminação de milhões de postos de trabalho em todo o mundo, muitas empresas e governos são capazes de afetar o equilíbrio econômico internacional. Ainda nessa segunda parte do estudo, é apresentada a pergunta de pesquisa referente às estratégias internacionalizantes das EMNs brasileiras, bem como os

Introdução

13

objetivos principal e intermediários decorrentes do detalhamento das estratégias. Em seguida, apresenta-se a delimitação do estudo. Na terceira parte, apresenta-se o referencial teórico, iniciando-se com algumas das principais teorias da internacionalização empresarial por parte de diferentes expoentes da área de Negócios Internacionais, como o Paradigma Eclético de Dunning (1989) e o modelo de Uppsala. Essa parte inclui também um breve levantamento teórico acerca das internacionalizações brasileira e latinoamericana como um todo, terminando com uma comparação entre EMNs pioneiras e tardias e uma relação de meios de entrada em mercados externos. Na quarta parte, apresentam-se a metodologia de pesquisa e suas limitações. São apresentados os meios e fins que permeiam este estudo, bem como o universo de empresas estudadas e os métodos de coleta e tratamento dos dados utilizados com vistas a responder a pergunta de pesquisa dentro dos limites observáveis. Na quinta parte, são detalhados a origem e o processo de levantamento dos dados a serem analisados, para que sejam finalmente apresentados na sexta parte. A partir dos resultados obtidos, a sétima parte traz uma breve lista de conclusões e recomendações direcionadas a acadêmicos e empreendedores que desejem expandir suas linhas de negócios para outros países, com base nos casos estudados, nas observações do autor e na literatura acadêmica disponível.

14

2

PROBLEMÁTICA

2.1

Importância da Internacionalização e suas Estratégias no Mundo Globalizado A partir das décadas de 1980 e 1990, o crescimento do comércio mundial e o

Investimento

Direto

no

Exterior

(IDE)

catapultaram

a

importância

da

internacionalização entre os assuntos mais relevantes da atualidade (Shenkar, 2004). Ao elevarem seus padrões de IDE, as EMNs sinalizam o reforço de seus esforços produtivos em outros países e mercados, como através de subsidiárias próprias ou novas aquisições locais. Suas motivações são variadas, como a superação de barreiras tarifárias e burocráticas ou mesmo uma garantia de acesso facilitado a melhores fontes de insumos escassos. Além disso, seus métodos também diferem de acordo com as diferentes lógicas empresariais, incluindo parcerias e aquisições de empresas estabelecidas, ou mesmo o estabelecimento de operações próprias e independentes, entre outros (Amatucci, 2008). O debate acerca do IDE e dos negócios internacionais como um todo cresce à medida que as EMNs visualizam uma perspectiva global para suas estratégias através da análise de atributos entre diferentes localidades, e os países começam a reconhecer que suas estratégias industriais e vantagens competitivas precisam assumir uma dimensão internacional, uma vez que as estratégias nacionais afetam as estratégias corporativas e vice-versa (Dunning, 1988, 1989; Hoskisson et al, 2000). O potencial da inserção internacional, que, ao menos em teoria, poderia levar governos a fomentar o comércio exterior das EMNs estatais e criar condições para uma melhor desenvoltura comercial das EMNs privadas, continua a apresentar desafios inerentes à internacionalização. Coutinho, Hiratuka e Sabatini (2008) apontam, por exemplo, que as empresas candidatas à internacionalização precisam gozar de um ambiente competitivo sob os pontos de vista comercial, produtivo e tecnológico. Além disso, necessitam também de condições de financiamento, rentabilidade e consolidação econômica resultantes da obtenção de economias de escala e de condições macroeconômicas, como taxas de juros, termos de troca e outros determinantes internacionais. Cyrino e Penido (2007) complementam esse argumento, afirmando que o sucesso internacional está

Problemática

15

condicionado à capacidade empresarial de conciliar duas forças: a maximização das carteiras de ativos e dos conhecimentos adquiridos nos mercados onde as empresas atuam, assim como o estabelecimento de novas competências adequadas às características únicas dos locais onde pretendam investir. Ainda de acordo com Guedes (2007), o contexto internacional é marcado pelo fenômeno mundial da globalização, protagonizada pela expansão de empresas e mercados e responsável por grandes mudanças organizacionais decorrentes de novos investimentos, tecnologias e práticas de gestão dos setores público e privado. Tais mudanças decorrem de modelos complexos de tomada de decisão, que envolvem inúmeros níveis de análise – do global ao regional – de acordo com o nível de exigência dos projetos protagonizados pelas organizações multinacionais, que abrangem participantes de vários lugares do mundo, demandam sensibilidade cultural, exigem financiamento global, e muitas vezes estão voltados às economias emergentes. Silber (2006) complementa esse argumento afirmando que a globalização interligou as decisões de produção e comércio internacional, uma vez que a maior parte dos produtos que chegam aos mercados é transacionável internacionalmente ou depende de componentes transacionáveis, à medida que as empresas aumentam suas escalas de operação e reduzem custos. Como parte desse processo, as empresas desenvolvem novas ferramentas de gestão de produtos e pessoas, com intenção de aumentar a eficiência produtiva e incrementar a colaboração entre seus funcionários e outros stakeholders participantes da cadeia produtiva. Tais participantes muitas vezes estão conectados entre si somente através da rede global de computadores e tiram proveito de uma redução dos entraves fronteiriços entre as economias nacionais para tomarem decisões relativas a todos os aspectos operacionais e estratégicos típicos de qualquer empresa, seja em seus países de origem, seja em nações localizadas do outro lado do globo (Ohmae, 2006). Lidam com o deslocamento de posições de trabalho e projetos em decorrência da busca de vantagens competitivas e alterações no mercado financeiro como consequência de novos mecanismos de troca e transferência, apoiados em modernas ferramentas de tecnologia de informação (Fligstein, 2000, apud Vasconcellos, 2007 p. 253). Ao transitarem de uma realidade física nas relações entre produtores, comerciantes e consumidores para outra virtual (Vieira e Vieira,

Problemática

16

2007), ampliam as trocas entre os povos de diferentes países dentro do regime capitalista (Zini, 1996, apud Vasconcellos, 2007 p. 253), incluindo não apenas bens e serviços, como pessoas, habilidades e idéias, que cruzam livremente as fronteiras geográficas e ampliam o ambiente competitivo empresarial (Hitt, 2007). Segundo Stiglitz (2002), a globalização pode ser ainda mais particularmente benéfica, quando estudada sob o prisma da expansão internacional das EMNs norte-americanas. Não se pode negar, como defende o autor, que ela também ajudou diversos outros países, incluindo os atualmente considerados emergentes, a crescer de modo muito mais rápido do que teriam crescido sem essa abertura. O desenvolvimento econômico foi fortalecido por uma vigorosa plataforma de exportações, pelo incremento de fatores como a expectativa de vida, o acesso ao conhecimento, a melhoria do padrão de vida, a redução do isolamento frente às economias avançadas e a introdução de novas tecnologias e mercados. Ainda àqueles que criticam um suposto caráter de uniformidade desse fenômeno, Vieira e Vieira (2007) lembram que a queda das barreiras espaciais que favoreceu a globalização não produz uma homogeneização, mas sim uma fragmentação de espaços nacionais ou supranacionais de gestão e produção, criando inovadoras estruturas organizacionais e estratégicas. Todos esses acontecimentos resultaram não apenas dos modos de condução das economias nacionais por parte de seus governantes, mas também das estratégias de internacionalização das EMNs. Através de seus negócios, influenciam diferentes padrões de consumo, emprego e regulamentação tarifária, entre outros aspectos diretamente ligados aos consumidores e governos, como campanhas publicitárias cross-brand em escala global, ou mesmo patrocínios e parcerias corporativas junto a políticas públicas. Em consonância, Ma (1999) afirma que empresas

que

ignorem

oportunidades

de

empreender

ações

estratégicas

globalmente integradas podem enfrentar perdas em suas vantagens competitivas, enfraquecendo assim suas plataformas comerciais e deixando de estabelecer fortes presenças em seus mercados. Vale lembrar aqui a linha diferenciadora de Porter (2004) entre o que é internacional e o que é global. Esse autor afirma que algumas indústrias internacionais compostas por EMNs não possuem as características essenciais para uma indústria global. Para ele, a globalidade é uma questão de grau, uma vez que a

Problemática

17

extensão das vantagens estratégicas para empresas que competem em nível internacional pode variar muito de uma indústria para outra. Entre as diferenças competitivas observadas em estratégias internacionais e globais, o autor destaca as circunstâncias diferentes em mercados externos, as diferenças nacionais com relação ao fator custo, as diferentes funções e atribuições de governos e órgãos estrangeiros. O autor destaca ainda as diferentes capacidades de supervisionar concorrentes estrangeiros, cuja dificuldade pode variar muito, dependendo do escopo das operações das empresas, bem como suas motivações para expansão para além de seus mercados de origem.

2.2

Pergunta de Pesquisa Com base na literatura acadêmica disponível e nas observações feitas

durante a condução da pesquisa, o estudo procura responder uma pergunta principal. Pergunta Principal:


Como as estratégias de internacionalização empregadas por grandes EMNs brasileiras diferem das prescrições acadêmicas mais comuns, principalmente os modelos de Dunning e Uppsala?

2.3

Objetivo Principal e Objetivos Intermediários Partindo

do

problema

relacionado

às

diferentes

estratégias

de

internacionalização empregadas pelas EMNs, este estudo procura atingir diferentes objetivos, incluindo um principal e outros intermediários diretamente relacionados. Objetivo Principal:


Investigar as principais diferenças observáveis entre as estratégias de internacionalização efetivamente praticadas por EMNs brasileiras e outras prescritas em alguns dos mais respeitados modelos acadêmicos

Objetivos Intermediários:


Analisar

as

diferentes

motivações

internacionalização das EMNs estudadas;

que

resultam

nas

estratégias

de

Problemática




18

Analisar os diferentes métodos utilizados pelas EMNs em questão para ingressar em outros países;




Investigar possíveis dificuldades encontradas na aplicação das estratégias postas em prática.

2.4

Delimitação do Estudo O estudo aborda principalmente um pequeno e seleto grupo de EMNs

brasileiras, concentrando-se naquelas consideradas como referências em seus setores de atuação pela mídia econômica especializada. Deve-se ressaltar que se trata de um estudo baseado em uma amostra pequena e de difícil extrapolação. Este estudo não faz distinção em termos das atividades desempenhadas pelas empresas ou do número de países no qual mantenham operações – ainda que dois sejam o mínimo aceitável – uma vez que a maioria dos dados pesquisados é de divulgação pública, porém limitados e, por vezes, generalistas. Dessa forma, o estudo trabalha de acordo com a disponibilidade das informações divulgadas por entrevistas de campo, bem como em relatórios de órgãos de pesquisa e financiamento e documentos das próprias empresas, procurando-se extrapolar as teorias para outras empresas apenas na medida do possível, dentro dos contextos nacionais. Por conseguinte, isso também pode vir a excluir empresas internacionalmente expressivas, porém pouco mencionadas ou estudadas. O estudo não tem compromisso com fatores antropológicos e psicológicos das estratégias de internacionalização. Mesmo que em certas ocasiões venha a recorrer a esses universos como forma de enriquecer argumentos, ainda assim focar-se-á primordialmente nos fatores socioeconômicos. Por fim, o estudo não se propõe a concluir que estratégias de internacionalização são mais eficientes ou eficazes por elas mesmas, mas sim pelos diferentes contextos micro e macroeconômicos nos quais elas são empregadas, sob o ponto de vista das empresas. Vale reforçar que a pequena amostra estudada deve ser vista como um universo em si, e não como uma teoria comparativa de internacionalização em larga escala envolvendo todas as EMNs brasileiras, evitando-se assim extrapolações muito exageradas e potencialmente enganosas.

19

3

REFERENCIAL TEÓRICO

Aqui se procura apresentar, nas palavras de autores recorrentes em publicações nacionais e internacionais, diferentes argumentos e estudos sobre a internacionalização de empresas pelo mundo. Abordamos inicialmente as conexões existentes entre diversas teorias, para em seguida nos determos nos aspectos mais específicos de algumas das mais reconhecidas pela comunidade acadêmica, como a teoria do Paradigma Eclético de Dunning (1988) e a teoria da internacionalização “gradual” da Escola de Uppsala (Johanson e Vahlne, 1977; Johanson e Wiedersheim-Paul). Na etapa seguinte, estudamos brevemente a dinâmica da internacionalização

latino-americana,

concentrando-nos

então

na

internacionalização brasileira.

3.1

Teorias da Internacionalização de Empresas Não há uma teoria única que explique a dinâmica comportamental da

internacionalização, porém diversos estudos revelam parte das motivações para o IDE, tanto no que se refere às EMNs oriundas de países desenvolvidos, quanto àquelas provenientes de economias emergentes. Um exemplo é o estudo de Ghymn (1980), o qual afirma que enquanto ambos os grupos aplicam em IDE com base em demandas de mercado e restrições comerciais, as EMNs de países desenvolvidos apresentam tendências a buscar incentivos oferecidos por governos estrangeiros, bem como abundância em matérias-primas e mão-de-obra de baixo custo. Por outro lado, segundo o autor, as EMNs de países emergentes apresentam uma maior preocupação com a busca por laços étnicos, a redução de riscos associados a instabilidades político-econômicas e a solidificação de negócios com parceiros comerciais, quando traçam suas estratégias de internacionalização. De maneira geral, como afirmam Aulakh e Kotabe (2008), no caso brasileiro, as privatizações da década de 1990 configuraramse em uma grande oportunidade para as empresas nacionais internacionalizarem-se em busca de capital, tecnologia e know-how.

Referencial teórico

Aulakh

(2007)

sugere

ainda

uma

abordagem

complementar

20

à

internacionalização e anterior às mudanças através de mercados internacionais, pela qual as empresas precisariam reforçar seus conhecimentos técnicos e científicos para então serem capazes de se adequar à excelência dos produtos e serviços desenvolvidos sob medida para as necessidades avançadas dos mercados internacionais. Dunning (1989) complementa essa visão afirmando que a excelência pode também basear-se na busca por recursos ou mercados-chave, ou então por métodos agressivos de promoção, melhores capacidades operacionais e de gerenciamento das relações humanas, bem como pelo desenvolvimento da capacidade empreendedora. Já no caso de empresas oriundas de nações emergentes, a internacionalização também permite o acesso a mercados financeiros mais favoráveis, atenuando-se assim os prejuízos decorrentes da sobretaxa de risco financeiro e de altas taxas internas de juros (Ricupero e Barreto, 2007). Isso se deve ao fato de que a forte presença em mercados internacionais e as receitas em moedas estáveis elevam a classificação de crédito das EMNs, tornando o custo de captação de recursos no exterior muitas vezes mais favorável do que em instituições financeiras locais (Cyrino e Penido, 2007). Desse modo, a internacionalização de empresas oriundas da América Latina e de diferentes países emergentes também seria motivada pelo aprendizado. Tal aprendizado permitiria a essas empresas a superação dos entraves estratégicos iniciais, da baixa capacidade tecnológica e das desvantagens do atraso internacional – problema esse típico das empresas brasileiras, como já observado por Rocha, Silva e Carneiro (2007), bem como de suas limitações de alavancagem. Devem-se mencionar também os quatro modelos estratégicos propostos por Brenes (2000), o qual desvia o foco das empresas entrantes em novos mercados para aquelas já atuantes nesses e que subitamente se veem ameaçadas por concorrentes estrangeiros em seus próprios territórios. Segundo o autor, as EMNs latino-americanas apresentam quatro estratégias competitivas genéricas. A primeira delas – também descrita por Hoskisson et al (2000) – pode ser encarada como uma estratégia de defesa por parte das empresas que já exploram um determinado mercado-alvo de EMNs estrangeiras. Tal estratégia seria aquela pela qual as empresas locais temeriam a escalabilidade da concorrência internacional e

Referencial teórico

21

utilizariam lobbies junto a entidades governamentais, estimulando a imposição de taxas e custos proibitivos para aqueles concorrentes externos que ameaçassem adentrar seus mercados protegidos. A segunda estratégia de Brenes (2000) é denominada pelo autor de “alianças entre competidores locais” e visa ao fortalecimento do posicionamento estratégico das empresas parceiras. Trata-se de uma opção também defendida por Kumar (1982) em razão das dificuldades de inserção de determinadas empresas latinoamericanas em certos mercados estrangeiros. Tal opção é aplicável a modelos estratégicos domésticos e visa não apenas a garantir um percentual mínimo de mercado consumidor frente à entrada de concorrentes internacionais, mas também a aproveitar o aumento da escalabilidade para adquirir financiamentos e matériasprimas, bem como uma maior capacidade de negociação junto aos governos nacionais. A terceira estratégia competitiva latino-americana descrita por Brenes (2000) refere-se à “criação de uma vantagem competitiva local” e pode ser complementada pela estratégia de aprendizagem de Cyrino e Penido (2007). Segundo ambas as estratégias, as empresas deveriam não apenas aproveitar seus anos de experiência com os consumidores e o reconhecimento de suas marcas em seus mercados nacionais – bem como os relacionamentos duradouros com seus parceiros de negócio – mas também os conhecimentos adquiridos em cada novo mercado como ativos na concorrência com novos entrantes internacionais em quaisquer mercados onde atuem. A

quarta

estratégia

competitiva

descrita

pelo

autor

baseia-se

na

internacionalização e apregoa a expansão regional ou global. Ela seria ideal para empresas cujos mercados domésticos não seriam suficientes para a manutenção da rentabilidade e de um crescimento sustentado. Suas principais vantagens seriam a aquisição de economias de escala, melhorias operacionais no próprio país de origem graças aos conhecimentos e tecnologias adquiridos em outras nações, o aproveitamento de conceitos estratégicos pré-utilizados em novos mercados culturalmente similares e a recuperação de fatias de mercado perdidas diante da entrada de concorrentes internacionais em seus mercados domésticos, que acaba por gerar um aproveitamento apenas parcial de suas capacidades instaladas.

Referencial teórico

22

Cyrino e Penido (2007) complementam ainda a discussão apresentando mais cenários que justificam o processo de internacionalização, como uma maior capacidade de resposta aos clientes internacionais e a formação de ganhos de arbitragem, uma vez que as EMNs tornam-se capazes de mensurar e aproveitar os menores custos operacionais entre todos os países onde façam negócios, explorando assim os recursos tributários mais favoráveis e com isso transferindo mais rapidamente suas operações para diferentes locais, de acordo com as ameaças e oportunidades que surjam. Vale apontar aqui ainda uma contribuição de Drouvot e Magalhães (2007). Estudiosos das vantagens competitivas das nações emergentes, fazem um contraponto à internacionalização das EMNs nascidas nesses países ao listarem diversas vantagens estratégicas das operações dessas em seus próprios países de origem. No caso específico do Brasil, os autores identificam ainda diversas vantagens que reforçam a posição das EMNs locais frente aos concorrentes globais. Entre elas, podemos destacar os baixos custos de produção – exemplificados pela Embraer que, em território nacional, goza de custos de desenvolvimento substancialmente mais baixos do que sua rival canadense Bombardier. Outra vantagem refere-se à capacidade brasileira de adaptação e flexibilidade diante de épocas turbulentas, como extensos períodos inflacionários e variações bruscas de demanda. Por fim, merece destaque a sinergia colaborativa brasileira, exemplificada pelas estreitas relações entre stakeholders da indústria calçadista. Contudo, deve-se ressaltar que o Brasil ainda possui uma série de características que dificultam a competitividade interna e acaba por estimular a internacionalização, como altos encargos trabalhistas, pouco estímulo à produção intelectual, grandes problemas infraestruturais e uma alta carga tributária. Além disso, sob o ponto de vista teórico, complementaremos ainda as visões acima com os modelos de internacionalização mais recorrentes na literatura acadêmica, tendo como ponto de partida a obra de Hymer (1976). Segundo o autor, o IDE é moldado sob a premissa da exploração do pleno controle e da propriedade de uma empresa por parte de outra em sua nação de origem, evitando quaisquer formas de competição entre ambas e monopolizando assim os resultados e lucros decorrentes de suas próprias vantagens e habilidades específicas de difícil transmissão por fora de seus canais internos. Ainda segundo

Referencial teórico

23

Hymer (1976), o exercício do controle regional não apenas traz vantagens frente a concorrentes limitados à atividade exportadora, mas também garante flexibilidade para que os dirigentes das EMNs possam tomar decisões mais rápidas e de maneiras que lhes pareçam mais confiáveis, em especial em ambientes culturalmente distantes. O autor reforça que o pleno controle das próprias operações traz ainda uma grande vantagem frente aos concorrentes exportadores para o mesmo mercado, uma vez que a EMN controladora enfrentará menores encargos protecionistas às importações.

3.1.1 O Paradigma Eclético de Dunning Dunning (1988) é um pioneiro no estudo da internacionalização empresarial e tornou-se conhecido por sua teoria do paradigma eclético, cujo termo remete à idéia de que uma explicação completa das atividades transnacionais de uma empresa precisa apoiar-se em diversas frentes da teoria econômica. Segundo o autor, o IDE é apenas um dos diferentes canais do envolvimento econômico internacional, cujas raízes são determinadas por fatores em comum entre as empresas. Em primeiro lugar, para que quaisquer empresas de um país decidam produzir em outra nação, é necessário que possuam vantagens proprietárias específicas que compensem os custos locais de instalação e operação, como knowhow e acesso privilegiado a ativos agregadores de valor. Além disso, Dunning (1988) reforça a teoria de controle de Hymer (1976) ao afirmar que as empresas interessadas na produção internacional devem preferir a transferência de suas vantagens ou ativos proprietários para suas unidades estrangeiras, ao invés de venderem-nas ou licenciarem-nas a outras empresas. Tratar-se-ia de uma estratégia particularmente importante nos casos de tecnologias, marcas e processos proprietários (Amatucci, 2008) em que o custo de um possível fracasso ou disseminação descontrolada seja elevado. Essa primeira diretriz de Dunning (1988) serve como um apoio para a segunda, que reforça a teoria da internalização de Buckley e Casson (1976), sob a qual os três autores enfatizam a estratégia de internalização das atividades da EMN quando os custos de negociação com parceiros potenciais forem muito elevados. Aqui se inclui a onerosa necessidade de monitoramento do cumprimento dos termos

Referencial teórico

24

negociados. Com isso, Dunning (1988) também abre espaço para formas parciais de controle ao reconhecer que, em casos onde os ativos proprietários não forem facilmente adaptáveis às necessidades locais, ou quando esses dependerem do suporte e da expertise endógena para que sejam aproveitados com eficiência, poderia ser difícil concretizar a transferência de tais ativos. O mesmo se aplica quando os custos de implantação e execução desses ativos forem superiores àqueles vistos em seu país de origem, ou mesmo quando eles gerarem um conflito de interesses entre a administração local e aquela do país de origem, que comprometa a rentabilidade da operação internacional. Por fim, a terceira diretriz do Paradigma Eclético postula que a escolha de um determinado país ou grupo de países para abrigar a produção internacional também está positivamente relacionada à redução de riscos locais. Tais estratégias compreendem garantias de alavancagem, exercícios plenos ou temporários de monopólios, acesso privilegiado às fontes de matérias-primas e mão-de-obra qualificada, formas de proteção esperadas por estratégias multivariadas e graus de possibilidade da empresa combinar produtos locais facilmente transferíveis com um ou mais fatores imóveis, ou mesmo outros produtos, localizados nos países-alvo da internacionalização. Assim, o autor aponta diversos fatores que influenciam as estratégias de internacionalização das operações nas EMNs. Esses incluem a estrutura de seus portifólios de investimento e seus graus de exposição ao risco – também assinalados por Cyrino e Penido (2007) – bem como suas vantagens e desvantagens competitivas, seus poderes de barganha frente aos governos e a liquidez de seus ativos, entre outros. Afirma que a hipótese básica do ciclo de IDE de um país, bem como a receptividade do mesmo por parte de outros países, varia de acordo com seu estágio de desenvolvimento econômico, a estrutura de seus mercados, seus sistemas político-econômicos e a natureza e extensão do grau de fracasso em transações de produtos intermediários através de fronteiras nacionais.

3.1.2 A Internacionalização Gradual da Escola de Uppsala Outro célebre modelo originou-se nos estudos feitos por Johanson e Vahlne (1977) e Johanson e Wiedersheim-Paul (1975), ambos da escola nórdica de

Referencial teórico

25

Uppsala, a respeito da internacionalização de empresas suecas. Procurando conciliar as análises empresariais econômica e comportamental, o modelo visualiza as empresas como entidades únicas em termos de aprendizado, vantagens e competências, todos esses essenciais para o seu crescimento. Segundo os autores, a internacionalização das empresas representa uma consequência da expansão dessas, o que por sua vez tornaria seus mercados domésticos saturados, diminuindo assim o número de novos negócios promissores e comprometendo o desenvolvimento das empresas. Quando o crescimento vertical não representasse alternativa viável, as empresas buscariam a expansão geográfica para novas localidades socioculturalmente próximas aos seus países de origem. Por outro lado, os autores ressaltam ainda que a maioria dos dirigentes empresariais pouco conhece a respeito dos mercados estrangeiros – mesmo aqueles mais similares ao mercado doméstico – e que seus planejamentos de internacionalização derivam justamente da sua aversão ao risco. Para superar essa deficiência, as empresas internacionalizar-se-iam gradualmente e em pequenos passos, para que seus dirigentes aprendessem com a experiência as melhores práticas de negócios em territórios estrangeiros, incluindo-se questões referentes aos novos consumidores, práticas burocráticas locais, flutuações cambiais, barreiras tarifárias e imposições legais. De acordo com os autores, a princípio, as empresas exportariam para os mercados estrangeiros psiquicamente mais próximos, através de agentes, para apenas mais tarde tornarem-se efetivamente EMNs, ao estabelecerem subsidiárias locais, entendendo melhor assim as necessidades dos consumidores locais e evitando exposições a perdas em potencial. Uma vez tendo acumulado experiência suficiente e diminuído o grau de distância psicológica entre os países de origem e os países hospedeiros, as EMNs poderiam então começar a produzir por si próprias, localmente. Além disto, quanto maior o grau de experiência internacional, menor será a sensação de isolamento estrangeiro e maiores serão a predisposição e a confiança das EMNs para ingressarem em países psiquicamente distantes.

Referencial teórico

3.2

26

Circunstâncias da Internacionalização Latino-Americana Tipicamente classificadas como entrantes tardios no mercado global por

autores como Rocha, Silva e Carneiro (2007), Bartlett e Ghoshal (2000), Cyrino e Penido (2007) e Borini et al (2007), as EMNs oriundas de países latino-americanos têm sido reconhecidas por esses mesmos autores como players capazes de competir de maneira eficaz dentro desse cenário. Isso se deu em especial após o final do século XX, quando empresas de classe mundial, como a brasileira Vale e a mexicana Cemex, foram responsáveis por fluxos bilionários de IDE em diferentes países, muitas vezes adquirindo antigos concorrentes e reafirmando a posição emergente da América Latina como berço de uma crescente onda de investimentos internacionais. Ao estudarem as raízes desses investimentos, Tavares e Ferraz (2007) destacam a Argentina, o Brasil e o Chile como três das economias mais expressivas do bloco latino-americano, além de apresentarem alguns fatores em comum. Todos empreenderam reformas econômicas desde a segunda metade do século XX, com vistas à integração aos mercados mundiais, expondo assim suas empresas às pressões competitivas internacionais e estimulando-as a buscarem oportunidades em outros mercados. Inúmeras empresas desses países latino-americanos profissionalizaram sua administração, abrindo caminho para diversas privatizações e políticas de defesa da concorrência. Estimularam, assim, o IDE como forma de crescimento, sendo esse influenciado pelos vínculos históricos com os mercados norte-americanos e europeus, bem como pela similaridade na especialização setorial em recursos naturais por parte de outros países latinos. Em consonância com esse último, a Argentina costuma ser citada como um dos primeiros países latino-americanos a aplicar em IDE, graças ao exemplo da empresa Alpargatas, que investiu no Uruguai já em 1890 e chegou ao Brasil em 1907. Vale lembrar também o caso brasileiro da Petrobras, que buscou internacionalizar suas operações de comercialização de petróleo já na década de 1970, com a criação da Interbrás. Apesar desses exemplos, Dominguez e Brenes (1997) lembram ainda que, antes da década de 1980, a maioria dos países latino-americanos aplicava o modelo de substituição das importações em suas economias nacionais com vistas a promover o desenvolvimento de suas próprias indústrias. Com isso, impunham

Referencial teórico

27

diversas barreiras tarifárias e não-tarifárias às importações, limitando a participação de concorrentes estrangeiros em seus mercados, sendo esses quase plenamente explorados por empresas estatais, produtoras e exportadoras de diferentes commodities. Segundo Cuervo-Cazurra (2008), a queda internacional dos preços de diversas commodities, em meados da década de 1980, foi a responsável pelo início de uma grave crise econômica nos países emergentes que as mantinha em suas pautas de exportação, obrigando seus governos a contrair grandes empréstimos para financiar seus crescentes débitos. Foi uma década conturbada para a América Latina, quando as nações enroscaram-se em inflações galopantes, baixo crescimento, alto endividamento, políticas perdulárias e mudanças permanentes nas regras comerciais (JANK e TACHINARDI, 2007). A isso pode associar-se a visão de Hoskisson et al (2000), que estudaram as estratégias em economias emergentes. Sob o ponto de vista institucional, a associação da crise com diversas questões institucionais, como falta de mão-deobra qualificada, de garantia de direitos de propriedade e de mercados financeiros expressivos, bem como a problemas infraestruturais e desconfiança da opinião pública em geral a respeito das EMNs, facilitou uma crescente fuga dos fluxos de IDE originalmente direcionados a esses países. Além disso, a fuga de investimentos também pode ser facilitada pelo desacordo entre administradores diretos e os proprietários das empresas, cujos resultados podem prejudicar economias de custos frente à dinâmica mutante do mercado, a qual cria oportunidades para que as empresas revejam e aprimorem seus escopos de negócio e suas estruturas de governança. Dominguez e Brenes (1997) afirmam ainda que o crescimento acelerado da dívida externa, os deficits fiscais, o desemprego e a pressão por parte de órgãos e credores internacionais serviram de estopim para a busca por um modelo alternativo de desenvolvimento. Tal modelo resultou na abertura dos mercados latinoamericanos à concorrência internacional, na aplicação de novas tecnologias e modelos gerenciais e no fomento da competitividade exportadora, uma vez que os mercados antes protegidos reprimiam tal atividade ao sobretaxarem os bens produzidos localmente, reduzindo assim sua competitividade.

28

Referencial teórico

Essa abertura tornar-se-ia vital para o desenvolvimento econômico da América Latina como um todo, permitindo que seus países realizassem intercâmbios culturais, sociais e econômicos. A ampliação das trocas comerciais internacionais não apenas aumentou a oferta de produtos de alta qualidade à disposição das populações daqueles países, mas também permitiu que eles recebessem maiores fluxos de investimento estrangeiro, auxiliando na dinamização de seus mercados financeiros e ampliando a oferta de crédito, criando assim novas possibilidades de desenvolvimento socioeconômico. De fato, segundo dados do International Monetary Fund (Fundo Monetário Internacional – FMI, 2009b) de 2008 dispostos na Figura 1, pode-se ver uma tendência de crescimento no longo prazo do Produto Interno Bruto (PIB) de diversos países latino-americanos, notadamente do Brasil, a partir do início da década de 1980, quando as reformas foram introduzidas. US$ (Bilhões)

Argentina

Colômbia

Brasil

Chile

Equador

1.800 1.650 1.500 1.350 1.200 1.050 900 750 600 450 300 150 2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

1983

1982

1981

1980

0

Figura 1 - Evolução do PIB em Países Latino-Americanos de 1980 a 2008

Amann e Baer (2002) referem-se a esse período histórico como uma fase marcada pelo triunfo das políticas econômicas neoliberais, com a troca do modelo desenvolvimentista da substituição das importações em uma economia fechada e comandada pelo Estado por um modelo de economia aberta e fortemente atrelado às regulações de mercado. Entre outras medidas adotadas, destacam-se o controle inflacionário, a privatização de diversas empresas estatais, a redução de tarifas de importação e a abertura de vários setores ao investimento estrangeiro.

Referencial teórico

29

Stiglitz (2002) e Soros (2003) colocam essas reformas sob um prisma polêmico – extrapolando-as para todos os países subdesenvolvidos em busca de socorro financeiro junto aos Estados Unidos – especialmente no que se refere às políticas impostas pelo FMI, apontado como um dos controladores e promotores da globalização. Quando as crises eclodiam, o FMI prescrevia soluções antiquadas e padronizadas, sem considerar os efeitos que teriam nas populações dos países orientados a seguir tais medidas, marginalizando-as frente a um mercado global que ignora os efeitos nefastos do chamado “fundamentalismo de mercado” nessas mesmas nações. Tal fundamentalismo foi definido por Soros (2003) como a busca incessante pelo sucesso financeiro, subjacente à crença de que o bem comum é melhor alcançado quando cada pessoa busca o que for melhor para si, ignorando-se assim valores morais, profissionais e sociais. Esperava-se que os países devedores seguissem as orientações sem qualquer contestação, uma vez que eles próprios temeriam qualquer movimentação contrária à ideologia do órgão, sob o risco de perderem seu crédito. Como resultado, a acelerada abertura comercial ocorreria em um estágio de baixo desenvolvimento econômico, arruinando assim diversas empresas locais incapazes de concorrer com as importações estrangeiras – tanto por suas limitações de escala, quanto pela falta de um respaldo por parte de fortes instituições

reguladoras

de

mercado

–

gerando

assim

consequências

socioeconômicas possivelmente danosas àqueles países. Soros (2003) afirma ainda que, apesar de a iniciativa privada contar com uma capacidade de criação de riquezas superior à dos governos nacionais, a falta de um amparo social e de instituições fortes que oferecessem estímulos financeiros para o cumprimento de normas político-econômicas internacionais tornavam a cartilha globalizante de soluções do FMI potencialmente perigosa, colocando em cheque a crença dos efeitos plenamente benéficos da globalização e da abertura comercial ao estrangeiro. Segundo o autor, as soluções propostas são quase sempre elaboradas e implementadas por pessoas de fora dos países auxiliados, que não se sentem “donos” de tais projetos, desperdiçando-se assim uma oportunidade de promover suas capacidades internas e muitas vezes tendo como consequência um desvio dos recursos por parte de governos não comprometidos com o bem-estar de suas populações.

Referencial teórico

30

Clark e Knowles (2003), por sua vez, afirmam que a maior parte da literatura disponível sobre EMNs e Negócios Internacionais é implicitamente pró-globalização, mesmo considerando-se que nem todos os seus defensores são a favor dos processos comerciais globais ou politicamente liberais, e que mesmo aqueles que se declaram antiglobalização não são necessariamente contra aberturas comerciais ou politicamente conservadores. Ainda segundo Coutinho, Hiratuka e Sabatini (2008), a partir dessa abertura comercial, as grandes empresas vislumbraram a necessidade de reforçar seus graus de internacionalização em suas pautas estratégicas como um determinante de competitividade. Por outro lado, as pequenas e médias empresas enfrentaram esse cenário como um verdadeiro desafio, especialmente aquelas que operavam apenas em seus mercados nacionais e contavam com um grau de internacionalização insuficiente para respaldar suas capacitações competitivas. Assim, Tanure, Cyrino e Penido (2007) apontam que inúmeras empresas, em especial as pequenas e médias, começaram a buscar alternativas fora de seus mercados domésticos, mais como estratégias defensivas e compensatórias do que como opções conscientes e planejadas de desenvolvimento empresarial. Muitas dessas empresas eram fortemente dependentes de vantagens comparativas de base nacional, como recursos naturais, mão-de-obra e diversos incentivos governamentais, o que explicava a repetida opção pela estratégia exportadora, mesmo quando já contavam com filiais no exterior. Tal argumento é reforçado por Porter (2004), quando esse afirma que tal postura tem implicações fundamentais na concorrência mundial para quaisquer indústrias onde essas vantagens possuam importância estratégica, especialmente quando as empresas estrangeiras são excluídas do controle efetivo dos recursos básicos. Segundo Jank e Tachinardi (2007), as reformas estruturais da América Latina foram reforçadas por um “novo regionalismo” liberal, caracterizado por menores desvios comerciais e maior estímulo aos investimentos cruzados. Porém, sua característica mais marcante teria sido a formação de abrangentes acordos bilaterais, plurilaterais e sub-regionais de comércio, como o Acordo de Livre Comércio da América do Norte (North American Free Trade Agreement, NAFTA) em 1994 e o Mercosul, em 1991, que estimularam a ida e a vinda de empresas industriais latino-americanas aos países vizinhos. De fato, como afirma Haddad

Referencial teórico

31

(2008), a liberalização econômica da América Latina seguiu o mesmo movimento que já ocorria em diversos outros países sob coordenação da Organização Mundial do Comércio (OMC), elevando assim a renda e o nível de bem-estar dos consumidores. Brenes (2000) reforça essa visão, afirmando que a queda de barreiras comerciais e as mudanças nos modelos industriais afetaram toda a estrutura competitiva da América Latina, aumentando a pressão sob empresas locais, que desenvolveriam assim novas

estratégias competitivas

em

níveis locais

e

internacionais. De fato, em uma pesquisa realizada junto a 97 empresas situadas em 15 diferentes países latino-americanos no início da década de 2000, Anand et al (2006) obtiveram resultados que, de maneira geral, atestam a receptividade e a confiança latino-americanas frente às mudanças competitivas domésticas e internacionais resultantes da liberalização econômica do final do século XX. A pesquisa dividiu as empresas em dois grupos, sendo o primeiro denominado “empresas de sucesso” e reservado para as mais otimistas e confiantes frente à abertura econômica, e o segundo denominado “empresas de menor sucesso”, destinado àquelas mais pessimistas diante do mesmo cenário. As perspectivas estratégicas revelaram que as empresas de sucesso veem maiores impactos da liberalização nas indústrias nacionais, especialmente no que se refere à ampliação de padrões de qualidade e à elevação dos níveis de preços. Frente a essa realidade, 42% das empresas de sucesso deram muita importância ao planejamento estratégico sistemático, ao passo que apenas 15% das empresas de menor sucesso apresentaram a mesma opinião. Anand et al (2006) também atestaram uma maior propensão das empresas de sucesso a reverem o próprio escopo de negócios nos quais competem, agregando novos mercados (44%) – incluindo aqueles localizados em mercados que demandem expansões regionais (65%) – ou descartando outros que se mostrem pouco rentáveis (42%), assim como investindo em alianças estratégicas visando à agregação de valor junto a marcas reconhecidas de parceiros comerciais (58%) e incluindo administradores profissionais externos em seus conselhos executivos (40%). Dunning (1988) reforça a necessidade de se analisar de modo criterioso os

Referencial teórico

32

movimentos de entrada e saída de mercados, uma vez que as EMNs devem reavaliar continuamente seus portifólios financeiros internacionais à medida que os custos de capital nos mercados financeiros locais aumentam ou diminuem os incentivos para o influxo de IDE e para a manutenção dos padrões de governança locais, estimulando a entrada nesses mercados ou a saída deles, respectivamente. As empresas de menor sucesso, por outro lado, apresentam menores taxas de expansão regional (37%) e de entrada em novos mercados (33%), bem como pouca propensão a abandonarem outros nos quais já estejam presentes (23%). Demonstram também uma tendência de formar alianças com vistas apenas à aquisição de experiência gerencial (43%) e de baixa aceitação de membros externos em seus conselhos executivos (22%). Por fim, as empresas de sucesso demonstraram uma maior preocupação em melhorar suas capacidades gerenciais (76%), reduzir custos (80%) e desenvolver novas tecnologias (75%), ao passo que, dentre as empresas de menor sucesso, apenas 54% mostraram-se preocupadas com suas capacidades gerenciais, cerca de 60% afirmaram preocupar-se em reduzir custos e somente 53% dedicavam uma maior atenção ao desenvolvimento de novas tecnologias. Frente a esses resultados, podem-se vislumbrar diversas possibilidades de crescimento para tais empresas. Apesar de poucas se apresentarem como verdadeiros players internacionais, os autores lembram que, uma vez que se tornem fortes em seus mercados domésticos, um número crescente dessas empresas provavelmente buscaria a expansão internacional como forma de expansão. Com isso, a SOBEET (2007) lembra que a década de 1990 foi marcada também pelo aumento da participação dos fluxos de IDE de empresas dos países emergentes, incluindo não apenas a América Latina, mas também a Ásia, em comparação a diferentes nações desenvolvidas. Isso pode ser visto na Figura 2, que mostra o crescimento do fluxo de IDE a partir de EMNs da América Latina e da China, em comparação aos Estados Unidos, Inglaterra e Canadá, de 1970 a 2007, segundo dados da United Nations Conference on Trade and Development (Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento – UNCTAD, 2009).

Referencial teórico

33

100%

80%

60%

40%

20%

0% 1970-1975

1976-1981

1982-1986

América Latina e Caribe

1987-1991

China

1992-1996

Inglaterra

1997-2001

Canadá

2002-2006

2007

Estados Unidos

Figura 2 - Comparativo do fluxo de IDE a partir de diferentes países

Obviamente o avanço da internacionalização de EMNs sob a forma de IDE para fora da América Latina deu-se de diferentes maneiras e em diferentes momentos. As circunstâncias da internacionalização brasileira serão abordadas no próximo tópico, enquanto o capítulo seguinte apresentará exemplos de como a internacionalização tem sido empregada por expoentes multinacionais deste país.

3.3

Circunstâncias e Motivações da Internacionalização Brasileira Nas primeiras décadas do século XX, a industrialização brasileira era mais

substancial em setores economicamente protegidos pelos governos em busca de maiores arrecadações, como vestuário, cerveja, têxtil, fundição e couro. A elevação no consumo de aço e cimento sinalizava o crescimento do mercado interno financiado pelas exportações de café (Amatucci, 2008), bem como a ausência de uma robustez econômica e infraestrutural necessária para a expansão internacional da maioria dos grupos empresariais locais. Na verdade, mesmo após o princípio da liberalização comercial na década de 1990, o país permanece um dos mais fechados do mundo (Bonelli e Pinheiro, 2008). Apesar de que alguns empreendimentos pioneiros de EMNs brasileiras como Petrobras, Odebrecht e Vale já contassem com subsidiárias no exterior e acumulassem mais de 30 anos de experiência comercial internacional, muitos dos investimentos existentes em geral limitavam-se ao suporte comercial e operacional

Referencial teórico

34

ao processo exportador, cuja participação frente às vendas no mercado doméstico era reduzida. Além disso, muitas dessas empresas baseavam suas vantagens exportadoras unicamente no acesso a recursos naturais e mão-de-obra barata, bem como na experiência gerencial de adaptação a outros mercados emergentes (Cuervo-Cazurra, 2007). Uma possível explicação para essa relação fundamenta-se não apenas na real existência de um grande mercado doméstico, mas também na ausência de um mercado de capitais desenvolvido e na baixa disponibilidade de crédito a longo prazo. Tal relação, porém, apoia-se principalmente na política protecionista governamental de substituição das importações, que vigorou fortemente na América Latina até o final da década 1970 e o princípio da década de 1980. Tal política reduziu ao máximo o acesso ao mercado brasileiro, isolando-o da concorrência internacional e defendendo sua exploração exclusiva por parte das empresas locais, mantendo assim um alto risco de uma expansão internacional frente à grande escala operacional da concorrência estrangeira. Segundo Haddad (2008), com o mundo polarizado pela Guerra Fria e repleto de restrições comerciais, especialmente até meados dos anos 1970, o custo do isolamento econômico era pouco perceptível, facilitando a manutenção do desenvolvimentismo brasileiro. As políticas de substituição das importações, que vigoraram no Brasil e em muitos outros países emergentes, representaram uma tentativa de encorajamento e formação de parques industriais locais através da manutenção de altas tarifas e controles de restrição quantitativa de importações, os quais acabariam por prejudicar a eficiência econômica dos países em questão (Wells Jr., 1998). A partir da década de 1950, a pauta governamental brasileira passou então a dedicar-se à concessão de proteções tarifárias a diferentes setores industriais, como os de materiais elétricos, veículos automotores e sistemas de comunicação, de acordo com suas contribuições para a criação de valor nacional, visando assim a protegê-los da competição externa e a desenvolver um parque industrial amplo e diversificado (Guimarães, 2006). Guimarães (2006) afirma ainda que as primeiras medidas de incentivo às exportações só foram implementadas nos primeiros anos da década de 1960, quando o cenário de crise econômica, social e política culminou no golpe militar de 1964. Tal golpe atribuiu às exportações o papel de geradoras de divisas para a

Referencial teórico

35

importação de bens de capital e insumos básicos, bem como o de expansoras da demanda agregada, alimentando a continuidade das oportunidades de investimentos substituíveis de importações. Assim, os grupos empresariais não favorecidos pela proteção

governamental

viram-se

sem

defesas

competitivas

no

cenário

internacional, o que acirrava as disputas empresariais por subsídios governamentais à exportação ao invés da construção de verdadeiras forças competitivas internacionais. Bonelli e Pinheiro (2008) complementam esse argumento crítico à limitação competitiva e ao intervencionismo econômico do Estado, afirmando que a substituição de importações pela defesa de poucos setores industriais selecionados acabava por gerar um sentimento de complacência diante da baixa qualidade da infraestrutura brasileira, penalizando assim o mercado exportador, elevando os custos das importações essenciais e dificultando as transações com moedas estrangeiras. Ainda segundo Guimarães (2006), a situação político-econômica agravou-se na década de 1970. Com a crise do petróleo, a maior mobilidade do capital, a incorporação de mercados imperfeitos e a elevação dos preços internacionais de diversos insumos, empresas e governos de nações desenvolvidas foram encorajados a desenvolver tecnologias e formas de gestão mais eficientes e econômicas. No entanto, a política brasileira mantinha sua rentabilidade industrial doméstica artificialmente alta em comparação às condições internacionais de livre comércio, distorcendo assim a alocação de recursos para a geração de novas vantagens competitivas. Os primeiros anos da década em questão foram chamados de “milagre econômico brasileiro”, incluindo a conclusão do ciclo de substituição de importações em diferentes setores, abrangendo diversos insumos básicos e bens intermediários. Por outro lado, vale lembrar que o mesmo não ocorreu em setores carentes de maiores investimentos em P&D, como informática, química fina e eletrônica, de modo que esses mantiveram-se à margem dos padrões de competitividade internacional. A exemplo de muitas outras corporações latino-americanas, as empresas brasileiras que mantinham operações no exterior viram-se seriamente endividadas, atravessando um longo período de crescimento negativo alavancado pelos deficits em dólares americanos. Naquele período, diversas empresas brasileiras viram-se obrigadas a reduzir seus investimentos no exterior, diminuindo suas exportações

Referencial teórico

36

para poderem atender à nova demanda interna, uma vez que os planos de estabilização econômica da década de 1980 procuraram apreciar a moeda nacional e aumentar, ainda que temporariamente, o poder de compra das classes média e baixa (Rocha, 1988 apud Rocha, Silva e Carneiro, 2007 p.185-186). Com isso, entre as décadas de 1980 e 1990 e diante dos graves quadros inflacionário e protecionista que se apresentavam, as empresas foram obrigadas a rever não apenas suas estratégias de internacionalização, mas suas atividades como um todo. Enquanto isso, diversos governos latinos passavam por reformas estruturais decorrentes do chamado “Consenso de Washington”, que pode ser entendido como um pacote de acordos de socorro junto ao governo norteamericano, o FMI e o Banco Mundial (Cuervo-Cazurra, 2008). De maneira geral, segundo Kotabe (2008), aquele consenso exigiu que os governos latinos empreendessem diversas reformas que encorajassem a competição em seus mercados domésticos, permitindo assim a entrada de EMNs estrangeiras em setores protegidos e dominados por empresas locais que, até então, os monopolizavam com o auxílio do protecionismo mantido pelo desenvolvimentismo econômico dos governos. Cuervo-Cazurra (2008) complementa esse ponto, afirmando que aqueles países foram estimulados a realizar investimentos em setores de alto retorno esperado – como infraestrutura, educação e saúde – enquanto promoviam uma maior liberalização financeira para o mercado de investimentos, redução de cotas e tarifas, abolição das restrições ao IDE estrangeiro, privatização de empresas estatais e maior proteção a direitos de propriedade, entre outros. Como estopim das reduções tarifárias e da abertura à competição e ao capital estrangeiro, Amann e Baer (2002) apontam a eleição do ex-presidente brasileiro Fernando Collor de Melo no início da década de 1990, mas dão maior ênfase à liberalização financeira de Fernando Henrique Cardoso, eleito para o mesmo cargo em 1995, em especial a partir do advento do Plano Real. Reforçado por essa política econômica, o Brasil passou a receber fluxos cada vez maiores de IDE, mas ainda assim apresentou um crescimento econômico abaixo do esperado. Além disso, os autores afirmam que o regime neoliberalista não foi capaz de reduzir o grave problema brasileiro de distribuição de renda, sendo esse ainda agravado pelo desemprego resultante do processo privatizador, cujas metas de cortes de custo são

Referencial teórico

37

normalmente muito mais ambiciosas do que aquelas presentes na administração empresarial pública. Já Haddad (2008) e Barros e Pereira (2008) fazem um contraponto a essa visão e criticam o viés antiliberalista usado constantemente para justificar argumentos populistas de exportação de empregos e soberania nacional e, em consequência, contrário ao movimento globalizante. Seria válida a aplicação de políticas de proteção industrial tipicamente presentes em modelos de substituição das importações, mas apenas em situações onde elas estejam bem atreladas ao comprometimento com o aumento da competitividade industrial, tornando assim a proteção gradualmente desnecessária. Isso agregaria maior tecnologia e conhecimento à indústria brasileira, à medida que ela fortalecesse a integração comercial e o intercâmbio de conhecimento junto a seus parceiros comerciais (Haddad, 2008), afastando-a dos padrões esperados nas economias fechadas, onde os subsídios governamentais excessivos mascaram a relação entre produtividade e custo, dificultando a mensuração da eficiência na alocação de recursos. Em uma economia onde o sistema de precificação não refletisse os custos reais dos produtos, torna-se difícil calcular o retorno dos projetos a serem executados (Hoskisson et al, 2000) e, por conseguinte, projetar o nível de produtividade industrial, que por sua vez é um determinante-chave para o crescimento econômico. Segundo Bonelli e Pinheiro (2008) e a SOBEET (2007), a concorrência frente às importações competitivas, típicas de economias abertas, instiga as empresas que veem suas fatias de mercado ameaçadas a elevarem seus padrões de produtividade de diversas maneiras, como pelo uso mais eficiente de insumos importados de melhor qualidade do que os similares nacionais. Com isso, as empresas também exigiriam que seus fornecedores se modernizassem, delimitando altos padrões de qualidade e assim contribuindo com a produtividade de diversas outras empresas brasileiras. Haddad (2008) conclui que a abertura comercial permite uma livre escolha da tecnologia a ser empregada, bem como de insumos, mão-de-obra e equipamentos, sem a restrição de taxas e encargos proibitivos ou obrigações de compra de similares nacionais, permitindo assim que se modernizem para enfrentar a concorrência internacional.

Referencial teórico

38

Essa nova liberdade adquirida trouxe oportunidades e desafios para as empresas brasileiras, colocando-as frente a frente com grandes concorrentes estrangeiros e obrigando muitas a buscarem os mercados externos como forma de sobrevivência. Jank e Tachinardi (2007) referem-se a esse quadro com o termo “internacionalização às avessas”, que designa um movimento no qual as empresas deslocam produção para o exterior não necessariamente como o extravasamento de uma situação favorável, mas visando a fugir de condições negativas de custos – buscando sinergias que reforcem seus ativos e ampliem sua competitividade internacional – ou de acesso a recursos produtivos no país de origem, transferindo ou ampliando a produção junto a outros países para assim defenderem posições conquistadas

nos

mercados

nacionais

e

internacionais.

Essa

visão

é

complementada por Ricupero e Barreto (2007) ao afirmarem que as empresas brasileiras não estavam mais em posição de apenas escolherem entre a busca por mercados externos ou uma modesta manutenção de seus mercados nacionais, pois a segunda opção poderia significar uma rápida perda desses mercados para grandes grupos internacionais. Apesar de uma possível transferência produtiva poder acarretar um aumento do desemprego nos países de origem, vale lembrar que em diversos casos a produção se dá por meio de mão-de-obra barata. As atividades estratégicas muitas vezes permaneciam restritas ao país de origem da EMN, cujo avanço educacional oriundo da melhoria na qualidade de vida da população diminuiria a demanda por postos de trabalho de menor qualificação. Além disso, Ricupero e Barreto (2007) admitem a existência de uma polêmica entre os defensores da internacionalização brasileira e aqueles que consideram inconcebível o conceito de um país em desenvolvimento – e carente de capital por definição – exportar divisas para outras nações. Contudo, afirmam também que as opiniões contrárias ao investimento externo decorrem da baixa percepção de uma forte tendência da globalização econômica observada nas últimas décadas, tornando a discussão econômica em esferas puramente nacionais cada vez mais difícil. Por fim, os autores lembram que essas críticas ignoram os benefícios gerados pelas vendas externas, como o recebimento de lucros e dividendos e a formação de parcerias tecnológicas. Barros e Pereira (2008) refutam ainda as críticas a um suposto processo de desindustrialização decorrente da abertura comercial que possibilitou o aumento das

Referencial teórico

39

importações e do processo de internacionalização das EMNs brasileiras. Segundo os autores, mudanças estruturais são esperadas à medida que o crescimento da produtividade e da demanda varia enquanto uma sociedade atinge estágios mais avançados em seu processo de urbanização. Em outras palavras, ocorre uma migração natural de parte da mão-de-obra empregada no setor industrial de transformação para o setor de serviços, sem que isso signifique uma redução significativa da participação da indústria de transformação na população empregada do país. Barros e Pereira (2008) concluem que a abertura comercial favoreceu ainda a melhora nas relações de trocas de commodities, a substituição dos deficits na balança comercial brasileira por sucessivos superavits comerciais a partir de 2003, progressos fiscais, uma condução mais eficiente da economia nacional e uma maior acumulação de reservas de capital. Tudo isso criou condições para que as EMNs brasileiras modernizassem suas atividades através das importações e do aquecimento do mercado doméstico, ao mesmo tempo que mantivessem crescentes operações exportadoras, agregando assim eficiências gerenciais, logísticas e produtivas. Uma vez que essas e outras condições favoráveis à internacionalização se formaram, um bom número de empresas brasileiras realizou investimentos diretos no exterior. Rocha, Silva e Carneiro (2007) citam diversos estudos realizados no Brasil para comprovar tal argumento. Mencionam empresas que já haviam conquistado uma significativa participação no mercado brasileiro e que foram atraídas para o mercado internacional pela possibilidade de manterem suas taxas históricas de crescimento (como Weg e Marcopolo), bem como empresas que optaram por investimentos em instalações comerciais e de distribuição e armazenagem, como suportes logísticos à exportação (como Sadia e Tramontina). Rocha, Silva e Carneiro (2007) mencionam também empresas que buscaram estratégias de internacionalização para acompanhar clientes internacionais (como Embraco e Itaú), bem como aquelas que visavam ao acesso à tecnologia e canais de distribuição (Gradiente) ou capitais baratos (Votorantim Cimentos). Apontam também casos de empresas que se internacionalizaram em uma tentativa de valorizar suas próprias marcas (como Fujitec e Marisol), assim como outras que o

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40

fizeram para aproveitar oportunidades de negócio que se apresentaram no exterior (como Bematech e O Boticário). Drouvot e Magalhães (2007) aquecem a discussão, apontando não apenas diferentes EMNs brasileiras capazes de concorrer em escala global com os grandes players estrangeiros, como Petrobras e Embraer, mas também EMNs oriundas de outras nações emergentes e cada vez mais importantes no cenário mundial de negócios de alto valor agregado, como as sul-coreanas LG, Hyundai e Samsung, a chinesa Lenovo e a indiana Ranbaxy.

3.4

Internacionalização “First Mover” versus Internacionalização “Late Mover” Ao se tratar da internacionalização das EMNs latino-americanas, o avanço

observado durante a década de 1990 não pode ofuscar o caráter tardio desse movimento no cenário mundial, ou seja, o quanto a condição de late-mover (entrante tardio) dificulta a busca por novos mercados e clientes já explorados por EMNs pioneiras. Apesar do crescimento acelerado, do aumento da participação em diversos mercados internacionais e da presença anterior nesses mercados por parte de algumas empresas do mesmo continente, as EMNs latino-americanas, assim como diversas outras oriundas de economias emergentes, encontram-se muitas vezes lutando por mercados expressivos, porém saturados por concorrentes estrangeiros detentores de grandes economias de escala, marcas consagradas e forte reputação comercial, como nos setores de telecomunicações, cosméticos, transportes, farmacêuticos e de informática. Enfrentar tal tipo de concorrência pode ser danoso e predatório para as margens dos entrantes tardios, o que os força a buscar vantagens competitivas únicas decorrentes de sua condição, para que assim consigam disputar mercados cobiçados por EMNs pioneiras nos mesmos. Shankar, Carpenter e Krishnamurthi (1998) afirmam que os entrantes tardios podem superar os pioneiros através da inovação, em particular em mercados de alta tecnologia. Para comprovar ambas as teorias, os autores utilizaram dados provenientes de 13 diferentes marcas, incluindo pioneiras e entrantes tardias em diferentes regiões, em duas categorias de produtos farmacêuticos. Como resultado, observaram que as novas entrantes que investiram em inovações não apenas

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41

cresceram mais rapidamente do que as pioneiras nos mercados, apresentando maior volume de vendas e potencial de lucratividade, mas também reduziram a eficácia dos investimentos das pioneiras e atrasaram seu crescimento, em especial nos casos em que as entrantes tardias conseguiram canalizar as preferências dos consumidores, transformando-as em símbolos de suas categorias. Pode-se argumentar que a inovação requer necessariamente investimentos milionários com os quais nem todas as novas entrantes poderiam arcar, mas, segundo Kim e Mauborgne (2004), a inovação não é o único motor estratégico disponível para novos entrantes. Além disso, afirmam que a inovação pode basearse em fatores pré-existentes e muito mais acessíveis quando comparados aos investimentos feitos por seus desenvolvedores. São os casos da linha de montagem industrial para embalagem de carne redefinida por Henry Ford e da simplificação da tecnologia de armazenamento eletrônico revista pela International Business Machines (IBM) em seu servidor IBM 650 no mercado de tecnologia da informação. Lall (1983) também atesta a importância da inovação como uma barreira de entrada a late movers, mas afirma que as EMNs podem também se apoiar em vantagens específicas, como o uso intensivo de mão-de-obra especializada e de baixo custo, a capacidade de formação de preços competitivos e o conhecimento gerencial adaptado a regiões economicamente turbulentas, bem como acordos de licença tecnológica para suprirem carências operacionais sem incorrerem em custos de desenvolvimento a partir do zero. Outra estratégia constantemente recomendada aos novos entrantes, em especial aqueles oriundos de nações subdesenvolvidas, é aquela pela qual eles poderiam disputar mercados ao identificarem nichos não explorados ou pouco valorizados pelos pioneiros. Ao evitarem os modelos estratégicos baseados na competição direta, os novos entrantes podem focar-se em explorar novos mercados, criando

produtos

e

serviços

de

razoável

valor

agregado,

sem

incorrer

necessariamente em altos custos e evitando a competição direta com as pioneiras, muitas vezes em mercados altamente saturados e em escalas financeiras distantes de suas realidades (Kim e Mauborgne, 2004). Ries e Trout (2002) complementam essa visão, afirmando que é mais eficaz e lucrativo desenvolver uma nova categoria, na qual os novos entrantes possam tornar-se líderes, do que enfrentar empresas pioneiras em seus mercados. Desse modo, defendem que uma estratégia eficaz

Referencial teórico

42

para novos entrantes consiste no aproveitamento de todas as posições já conquistadas pelos pioneiros, para então correlacioná-las e aproveitá-las em uma nova posição no mesmo mercado. Apesar da possível viabilidade dessas estratégias que visam a angariar participação de mercado nos lucros das entrantes tardias, não se pode deixar de mencionar as vantagens inerentes das pioneiras, as chamadas first movers. Lieberman e Montgomery (1988) desenvolveram um modelo de três variáveis baseado na literatura teórica, que analisa as vantagens típicas das pioneiras. Segundo os autores, as pioneiras podem obter vantagens através da liderança tecnológica, que pode ser traduzida por meio de patentes e processos de fabricação confidenciais ou por um aumento da curva de aprendizado, permitindo uma maior produtividade sem elevações nos custos de produção. Os novos entrantes seriam forçados a iniciar suas vendas abaixo do preço de custo para obterem fatias de mercado à custa de suas margens de lucro. Pode-se entender tal vantagem como elemento propulsor do sentimento de inferioridade por parte de EMNs de países emergentes (tipicamente tardias), sugerido por Bartlett e Ghoshal (2000), pelo qual tais empresas sentir-se-iam incapazes de competir com as EMNs de países desenvolvidos (pioneiras) em condições de igualdade de escala. Além disso, Lieberman e Montgomery (1998) afirmam que as pioneiras podem ser as primeiras a aproveitar as informações de mercado que lhes permitam aquisições de diversas categorias de ativos a preços altamente competitivos. Tais categorias incluem o recrutamento dos melhores talentos, a formação de parcerias exclusivas com os melhores fornecedores e distribuidores, a obtenção de plantas e equipamentos de produção e mesmo os melhores espaços nas gôndolas dos pontos de venda, diminuindo assim o espaço disponível para expansão de novos entrantes. Tal visão complementa a estratégia das alianças com o objetivo de garantir sucesso mútuo entre as aliadas (Brenes, 2000; Roses et al, 2005), podendo representar a diferença entre o sucesso e o fracasso em culturas como a latino-americana, que tem no relacionamento um importante fator de competitividade (London e Hart, 2004). A terceira e última variável apresentada por Lieberman e Montgomery (1988) refere-se à criação de custos de mudanças aos olhos dos consumidores. Trata-se de uma estratégia particularmente eficaz no caso de a pioneira ter se tornado uma

Referencial teórico

43

referência para o produto ou serviço comercializado, pois isso influencia os hábitos de clientes que se acostumaram a consumir determinadas marcas pioneiras em determinados locais, não estando prontamente dispostos a mudar de opinião, mesmo diante de agressivas campanhas de divulgação que os novos entrantes possam vir a empreender. Ries e Trout (2002) complementam essa visão afirmando que um benefício típico dos first movers encontra-se no posicionamento estratégico do pioneirismo histórico, como uma espécie de primeiro desbravador a adentrar um determinado mercado. Os first movers tornam-se a primeira referência nas mentes dos consumidores, uma vez que a introdução da novidade normalmente chama mais atenção do que imitações feitas por concorrentes, ainda que o preço praticado possa ser maior do que a média do mercado. Como se percebe, uma visão geral da situação de late movers costuma implicar em muita agilidade para o aproveitamento de mercados pouco explorados e no aproveitamento de tecnologias e experiências alheias. Por outro lado, os late movers enfrentam os riscos da perda de ativos valiosos e a falta de verba para o desenvolvimento de novas tecnologias, bem como a dificuldade em superar custos de mudança enraizados nas mentes dos compradores. Os first movers, por sua vez, em geral gozam de uma forte credibilidade junto a seu mercado, prioridades na aquisição de ativos importantes e maior facilidade no estabelecimento de padrões de compra e venda diante dos consumidores. Além disso, veem-se constantemente obrigados a gastar maiores somas em pesquisa e desenvolvimento para criarem novos produtos e serviços, comprometendo a rentabilidade de seus portifólios e fornecendo valiosos insights gratuitos a seus concorrentes. Além disso, os first movers correm o risco de verem sucessivas fatias de seus mercados serem tomadas por novos entrantes, uma vez que não têm condições físicas ou mesmo legais de atingirem todos os mercados, deixando assim de fora aqueles de menor rentabilidade esperada, que se podem tornar portas de acesso aos novos entrantes. Outro motivo para isso seria a lentidão na tomada de decisões, típica de grandes EMNs pioneiras de nações desenvolvidas, que pode garantir mais tempo às novas entrantes para que se adéquem às regras de mercado e possam competir de maneira justa. Desse modo, observa-se que a dificuldade percebida entre novos entrantes e pioneiros vai além da qualidade dos produtos e serviços oferecidos, abrangendo também fatores logísticos, organizacionais e psicológicos.

Referencial teórico

3.5

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Formas de Entrada em Mercados Externos Tendo em vista as diferentes vertentes que permeiam o processo de

internacionalização e considerando-se as diferentes estratégias e motivações que desencadeiam tal processo, torna-se necessário estudar especificamente os meios utilizados pelas EMNs para adentrarem novos mercados internacionais. Aqui partiremos do pressuposto derivado da teoria dos custos transacionais e descrito por Contractor (1984), Dunning (1988), Hill, Hwang e Kim (1990) e Kumar (1982) a respeito das vantagens proprietárias da firma. Segundo os autores, conforme já mencionado, as EMNs necessitam de vantagens competitivas únicas para competirem de maneira eficaz no ambiente internacional. Tais vantagens podem assumir as mais variadas formas, como produtos diferenciados e altamente lucrativos, métodos de produção, administração e distribuição únicos que ofereçam custos diminutos, marcas fortemente reconhecidas e patentes bem protegidas, entre outras. Reconhecidas as vantagens, seria mais fácil ponderar a respeito da hipótese de buscar mercados estrangeiros. Uma vez decidida a incursão em um ou mais novos países, as EMNs precisam definir o grau de controle que desejam possuir em seus processos de expansão internacional (Anderson e Coughlan, 1987; Hill, Hwang e Kim, 1990; Anderson e Gatignon, 1986; Harzing, 2002; Hill e Hwang, 1992). Assim, podem optar entre assumir a responsabilidade total por suas atividades locais através de investimentos diretos de alto controle organizacional visando ao recebimento de dividendos, ou evitar maiores riscos infraestruturais em nome da flexibilidade operacional, através de formas de licenciamento de seus ativos visando ao acúmulo de royalties por transferências tecnológicas (Contractor, 1984; Anderson e Gatignon, 1986). No presente trabalho, consideramos principalmente três das formas de entrada mais estudadas na literatura acadêmica: aquisições, greenfields e joint ventures. Seguindo descrições sucinta de Kogut e Singh (1988) e Chang e Rosenweig (2001), as aquisições são a forma mais rápida de construir uma presença significativa em mercados estrangeiros – ainda que tragam possíveis problemas como supervalorização do investimento e dificuldades de integração cultural – sendo caracterizadas pela compra de ações de empresas em quantidades que garantam controle majoritário das operações.

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Greenfields, por outro lado, representam as maiores possibilidades de controle sob novos empreendimentos próprios a partir do zero em diferentes localidades, ainda que tragam consigo a exigência de pesados investimentos tecnológicos e de know-how, sem contar o longo tempo necessário desde o primeiro momento até o início das operações locais em escala total. Por fim, joint ventures significam a partilha de ativos entre duas ou mais empresas sócias que procuram coordenar atividades e minimizar os riscos entre si. Trata-se de uma forma de complementarem suas vantagens competitivas de um modo que seria difícil para os sócios isoladamente, ainda que possíveis divergências e conflitos de interesse entre os parceiros possam ocasionar transtornos, mesmo após formalização legal da parceria. Segundo Harzing (2002), por um lado as empresas podem optar por métodos de controle limitado e baixo comprometimento infraestrutural, como exportações, joint ventures minoritárias ou licenciamentos – ainda que esses possam diminuir o valor das tecnologias proprietárias transferidas à medida que elas são aplicadas pelos parceiros, como lembra Contractor (1984). Por outro lado, as empresas podem também optar por alternativas de maior controle e comprometimento de suas operações e canais de distribuição, como instalações próprias a partir do zero (greenfield), aquisições ou joint ventures majoritárias. Para escolher o método mais eficaz em cada caso, cada empresa deve avaliar uma série de variáveis em relação às suas próprias condições, como intensidade de investimentos em P&D, grau de diversificação, experiência internacional, distância cultural, momento de entrada no exterior, volume de IDE em relação ao porte da empresa e estratégia internacional. A estratégia internacional, segundo Harzing (2002), divide-se em duas outras. A primeira seria a estratégia global de alto controle, protagonizada por empresas internacionalmente experientes – como também afirmam Brouthers e Brouthers (2000) – e caracterizada pela interconexão de mercados nacionais que racionalizam e padronizam a produção com o auxílio de vantagens e ativos não-transferíveis, em busca de economias de escala frente à competição globalizada. Hill, Hwang e Kim (1990) reforçam essa modalidade estratégica, afirmando que os modernos canais de comunicação e transporte têm elevado a convergência de gostos e preferências entre consumidores de diferentes nações. Isso facilita a maximização do valor de cada subsidiária internacional de uma EMN como uma bem coordenada cadeia de

Referencial teórico

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suprimentos controlada a partir de um ponto central e conduzida principalmente através de greenfields. A aplicação direta do modelo de negócios da matriz proporcionaria um alto grau de integração e controle das novas subsidiárias – como também defendem Kogut e Singh (1988) – com o auxílio de expatriados, dispensando custos de transferência, segurança e treinamento junto a parceiros locais. Já o segundo desmembramento da estratégia internacional, segundo Harzing (2002), seria a estratégia transnacional, caracterizada pelo baixo grau de integração entre a matriz e a subsidiária e pela competição multidoméstica de produtos customizados e voltados especificamente a cada país onde são comercializados. Tal estratégia aproveita as vantagens regionais graças à utilização do know-how local, muitas vezes através de aquisições de empresas já habituadas ao ambiente de negócios no novo mercado e sem a figura constante de autoridade da matriz, ao contrário das greenfields. Analisando a internacionalização dos canais de distribuição sob o prisma dos custos de transação, Anderson e Coughlan (1987) afirmam que as EMNs tendem a repetir os mesmos métodos de introdução de produtos e serviços utilizados anteriormente ao expandirem seus portifólios locais e apontam ainda duas opções de entrada. A primeira complementa a estratégia transnacional multidoméstica de Harzing (2002) e seria realizada por canais independentes – que podem ser interpretados aqui como licenciamentos, joint ventures ou outros caminhos de menor participação por parte da EMN entrante. Através deles, a EMN desejaria aproveitar a expertise local, evitar desgastes em caso de culturas locais muito diferentes daquela originária da EMN e facilitar a substituição do canal em caso de baixa performance, ainda que tais vantagens tenham o custo do sacrifício de parte do controle das operações locais pela EMN entrante, como lembram Kogut e Singh (1988). Tais autores fazem um breve contraponto à maioria dos outros ao defenderem também o uso de greenfields nos casos de países culturalmente distantes. Anderson e Gatignon (1986), entretanto, vão ao encontro dessa modalidade estratégica colocada por Harzing (2002), afirmando que as EMNs devem constantemente buscar menores custos sem diminuir seus padrões de eficácia, lidando umas com as outras sob o compromisso da boa fé e podendo sempre optar pela troca de parceiros em caso de desempenhos insatisfatórios.

Referencial teórico

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Apesar do contraponto específico de Anderson e Gatignon (1986) em relação ao controle – os quais afirmam que maiores resistências socioeconômicas locais exigem maiores graus de controle organizacional, particularmente no caso de produtos e serviços de maior valor agregado – Hill, Hwang e Kim (1990), Kim e Hwang (1992) e Contractor (1984) também contribuem com a estratégia descrita por Harzing (2002). Esses autores afirmam que as estratégias de internacionalização são tão afetadas por questões industriais quanto ambientais, sendo que os canais independentes, licenciamentos e joint ventures também seriam uma forma de evitar possíveis perdas em custos de transferência tecnológica. Isso seria particularmente válido quando os países hospedeiros apresentassem uma distância cultural muito acentuada em relação àquela dominante na EMN, fossem pouco industrializados e economicamente subdesenvolvidos, apresentassem padrões incertos de demanda ou sobretaxassem o retorno oriundo do IDE, ou apenas quando não oferecessem incentivos significativos a esse, desde que a EMN já dispusesse de patentes registradas nos mesmos. Goodnow e Hansz (1972) reforçam ainda mais esse argumento ao dividir diferentes países em três grupos classificados como “quentes”, “moderados” e “frios”, de acordo com seus níveis de estabilidade político-econômica, similaridades culturais com os países originários das EMNs entrantes e restrições ao IDE. Segundo os autores, à medida que os países se deslocam do grupo dos “frios” para o dos “quentes”, os mesmos apresentam uma tendência de abrir mão de licenciamentos e joint ventures em favor de métodos mais completos de controle, como greenfields, por exemplo. Kogut e Singh (1988) e Wilson (1980) complementam esse argumento afirmando que as alternativas de entrada em um determinado país variam de acordo com os graus de experiência internacional e local de qualquer EMN. Tais graus seriam diretamente proporcionais à tendência de dispensar joint ventures em favor de aquisições, ou seja, métodos mais absolutos de controle, à medida que as EMNs se sentem mais seguras e habituadas às particularidades políticas, econômicas e sociais locais. Goodnow e Hansz (1972) acabam por reforçar a tese também defendida por Brouthers e Brouthers (2000) de que alternativas de pleno controle são mais comuns em países estáveis, que apresentam menores coeficientes de distância cultural e que oferecem ambientes seguros e previsíveis de negócios

Referencial teórico

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Já a segunda opção de entrada apresentada por Anderson e Coughlan (1987) refere-se ao uso de canais integrados – que podem ser interpretados como greenfields, aquisições ou outros meios de maior comprometimento infraestrutural, também estudados por Wilson (1980) sob o termo “métodos agressivos”. Tais métodos referem-se aos casos em que a presença no novo mercado implique na utilização de ativos tangíveis e intangíveis codificados, de alto valor agregado, difíceis de serem transferidos para além das fronteiras organizacionais e fortemente atrelados a patentes e contratos de confidencialidade, como também defendem Hill, Hwang e Kim (1990), Brouthers e Brouthers (2000), Anderson e Gatignon (1986), Chang e Rosenweig (2001) e Kim e Hwang (1992). Em consonância, Contractor (1984) adiciona ainda o benefício extra da eliminação da canibalização de tecnologias típica de EMNs que transferem as mesmas tecnologias entre diversos países simultaneamente, o que não apenas termina por desvalorizá-las, mas também por reduzir a capacidade de negociação da EMN em busca de uma maior retenção de lucros repatriados das operações de parceiros. Adicionalmente, Anderson e Coughlan (1987) e Anderson e Gatignon (1986) defendem o uso de canais integrados para classes de bens e serviços que não tenham atingido a maturidade em seus ciclos de vida, bem como em situações onde um alto padrão de qualidade é esperado na prestação de serviços. Kim e Hwang (1992) reforçam ainda a influência das variáveis estratégicas globais na escolha dos modos de entrada em diferentes países, afirmando que as grandes empresas globais equilibram continuamente seus recursos entre suas subsidiárias internacionais. Muitas vezes empregam estratégias pouco tradicionais, como o uso de algumas subsidiárias como meros pontos de estudo da competitividade regional, ou mesmo a concentração de dispendiosas atividades operacionais articuladas só para comprometer as operações da concorrência local. Tal modelo seria particularmente verdadeiro em mercados oligopolistas, nos quais as ações das diferentes EMNs repercutem em todas as outras, forçando-as a adotar meios de alto controle para evitar perdas e aproveitar avanços locais em escala global. Wilson (1980) complementa esse argumento, afirmando que as EMNs podem internacionalizar suas operações como um método de defesa, como no caso de empresas que recebem um concorrente estrangeiro em seu país e retribuem o

Referencial teórico

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desafio estabelecendo operações no país de origem da nova entrante, ou então em situações onde um membro de um oligopólio local faz investimentos em outro país, sendo esse prontamente seguido por outros membros do oligopólio, temerosos de se verem em posição de desvantagem frente ao primeiro entrante. Trata-se de movimentos estratégicos que exigem velocidade de resposta, a qual, segundo Chang e Rosenweig (2001), costuma ser otimizada através de joint ventures e aquisições, das quais se esperam resultados mais rapidamente do que em greenfields. Chang e Rosenweig (2001), por fim, exploram outra possibilidade de estudo dos modos de entrada em diferentes países, afirmando que esses devem ser estudados de maneira sequencial e não como fenômenos isolados. Segundo os autores, EMNs recém-chegadas a um país onde gozem de vantagens competitivas sob os concorrentes locais optam inicialmente por investimentos greenfield, mas tendem a migrar para métodos de menor controle à medida que se familiarizam com as particularidades político-econômicas locais, especialmente quando as diferenças culturais forem muito acentuadas. Apesar de muitos autores defenderem a primeira entrada em países culturalmente distantes por meios que ofereçam graus relativos de controle, como licenciamentos e joint ventures, Chang e Rosenweig (2001) afirmam que essas últimas trazem grandes riscos. Tais riscos são decorrentes do desafio das integrações cultural e operacional em momentos de alto comprometimento de capital por parte da EMN entrante, exigindo assim um maior grau de controle para evitar perdas inesperadas nessa frágil fase. Por outro lado, contudo, afirmam que EMNs que investem em novas linhas de negócios optam pela forma de entrada por meio de aquisições, como forma de aproveitamento das vantagens competitivas locais de operacionalização dos novos negócios onde pretendem se inserir. No Quadro 1, podemos observar os pontos de vista citados acima, agrupados pelos meios mais comuns de internacionalização.

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Quadro 1 - Comparativo teórico sobre os diferentes meios de entrada em outros países

Harzing (2002)

Brouthers e Brouthers (2000), Kim e Hwang (1992), Goodnow e Hansz (1972) e Anderson e Coughlan (1987) Harzing (2002), Anderson e Gatignon (1986), Brouthers e Brouthers (2000) e Kogut e Singh (1986)

Greenfields

Aquisições

Joint Ventures

Estratégias globais

Estratégias multidomésticas

-

Maior presença de expatriados, principalmente nas primeiras etapas

Menor presença de expatriados e maior uso da força de trabalho local

Maior dependência da matriz

Menor dependência da matriz

Ideal para países culturalmente próximos e de baixo risco político-econômico percebido, que apresentem maiores potenciais de sinergia operacional

-

Empresas presentes em diversos países e habituadas a diferentes contextos socioeconômicos locais

Ideal para países culturalmente distantes

Empresas internacionalmente inexperientes

Contractor (1984)

Apropriação total de lucros e manutenção do valor e da reputação de marcas, afastando o risco de canibalização das mesmas por meio de sucessivas parcerias

Disputas contratuais pela distribuição de lucros junto aos parceiros

Contractor (1984), Hill, Hwang e Kim (1990), Brouthers e Brouthers (2000), Anderson e Gatignon (1986) e Anderson e Coughlan (1987)

Produtos diferenciados, lucrativos e de alto valor agregado, que exijam maiores padrões de segurança, como patentes, contratos de confidencialidade e sigilo industrial, como forma de evitar disseminações indesejadas que comprometam as vantagens competitivas da EMN entrante

Produtos maduros e bem conhecidos no mercado internacional

Wilson (1980)

Empresas que investem pesadamente em P&D

Chang e Rosenzweig (2001)

Empresas que fazem investimentos iniciais em países culturalmente distantes, onde possuam vantagens competitivas sobre os locais

Empresas que fazem uso intensivo do marketing e das forças de vendas locais

-

Empresas que fazem investimentos iniciais em novas linhas de negócios em terras estrangeiras, em particular em mercados altamente globalizados

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4

METODOLOGIA

A metodologia de pesquisa empregada segue a taxonomia apresentada por Vergara (2009), que inicialmente a define sob dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Em seguida, delimitamos o universo e a amostra escolhidos para o estudo, para então, por fim, apresentarmos as forma de coleta e tratamento dos dados, bem como as limitações do método.

4.1

Quanto aos Fins Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva e explicativa. O caráter explicativo

deve-se ao objetivo central de explicar as diferenças entre as estratégias de internacionalização

das

EMNs

brasileiras

e

aquelas

oriundas

de

nações

desenvolvidas. O caráter descritivo dá-se pela descrição das características das estratégias da internacionalização dessas EMNs.

4.2

Quanto aos Meios Em relação aos meios, a pesquisa é de campo, documental e bibliográfica. A

investigação empírica de campo foi feita através de entrevistas focalizadas e da aplicação de questionários fechados, acompanhados das devidas instruções de preenchimento. No caso da Petrobras foram entrevistados um Gerente e um Diretor do setor de Estratégia Operacional, ao passo que na Odebrecht foram entrevistados um Gerente e um Diretor do setor de Relações Institucionais. Todos os entrevistados foram os mesmos responsáveis pelo preenchimento dos questionários de pesquisa e solicitaram que suas identidades permanecessem em sigilo. O caráter documental deve-se às análises de documentos, registros, balancetes e diários de órgãos públicos e privados, assim como das próprias empresas, quando disponíveis. Por fim, o meio bibliográfico busca conferir sustentação teórica à análise de casos estratégicos de internacionalização relatados na literatura, incluindo livros, revistas, periódicos nacionais e internacionais, rede eletrônica e artigos disponíveis ao público, procurando-se priorizar as fontes primárias na medida do possível.

Metodologia

4.3

52

Universo e amostra O universo estudado corresponde essencialmente às EMNs brasileiras,

muitas das quais foram ou permanecem sendo estudadas por acadêmicos em artigos e livros, assim como pela mídia especializada. A amostra em questão utiliza a taxonomia de Vergara (2009), dividida por critérios de acessibilidade e tipicidade. A acessibilidade se dá pela limitação da busca por informações sobre as estratégias de internacionalização das EMNs nos veículos mencionados, sem que haja uma fonte própria de informações privilegiadas e fora do alcance público dentro das empresas. Já a tipicidade se justifica pela seleção de EMNs que já tenham optado por uma ou mais estratégias de internacionalização mais tarde documentadas e analisadas, independentemente do fato de darem ou não continuidade a essas estratégias nos dias atuais.

4.4

Coleta de dados O método de coleta de dados deve estar intimamente ligado aos objetivos que

o estudo procurará alcançar, de modo que deve ser capaz de fornecer as informações necessárias para se discutir e tirar conclusões a respeito desses objetivos. Assim, sob o método da observação simples proposto por Vergara (2009), o estudo buscou coletar dados das seguintes formas: a) Pesquisa em artigos científicos, revistas especializadas, livros, jornais, websites e trabalhos acadêmicos relacionados ao tema da internacionalização, que pudessem fornecer subsídios à análise das diferenças observáveis nas estratégias de internacionalização na amostra estudada, considerando-se os espectros prático e acadêmico. b) Levantamento documental em arquivos de órgãos públicos e privados, como a UNCTAD e o FMI, assim como pareceres e comentários divulgados em levantamentos e demonstrativos de resultados divulgados por empresas de pesquisa e financiamento e consultoria independentes.

Metodologia

53

c) Realização de entrevistas focalizadas junto a executivos das EMNs estudadas e aplicação de questionários fechados aos mesmos, visando a uma coleta empírica de dados em campo, que sirva como uma sólida base de comparação com as estratégias de internacionalização previstas em diferentes veículos acadêmicos. Partindo das premissas acima, o estudo buscou EMNs que fossem consideradas referências em seus ramos de atuação, mantendo assim a harmonia esperada entre a excelência no desempenho operacional como um todo e aplicação das mais eficazes estratégias de internacionalização. Para compilar a lista de EMNs a serem abordadas, utilizou-se como referência a edição 2009 do guia Melhores & Maiores, publicado anualmente pela revista Exame e também disponível no website da revista. Tendo como critério a escolha das EMNs brasileiras que apresentassem os maiores volumes totais de vendas, excluíram-se imediatamente os setores de Bens de Capital, Bens de Consumo, Eletroeletrônico, Farmacêutico, Indústria Digital, Telecomunicações e Varejo, uma vez que suas líderes não são brasileiras ou possuem apenas uma participação brasileira limitada. Restaram os setores de Energia, Atacado, Autoindústria, Construção, Têxtil, Papel e Celulose, Química e Petroquímica, Siderurgia e Metalurgia, Transportes, Serviços e Mineração. Foram feitos contatos por telefone e correio eletrônico com as duas maiores de cada setor, entre os meses de julho e agosto de 2009, visando à apresentação desse trabalho e ao agendamento de uma entrevista, na qual também seria entregue o questionário de pesquisa para posterior preenchimento. Foram obtidas respostas positivas das EMNs Petrobras (líder no setor de Energia e também no setor Atacado, por meio da BR Distribuidora) e Construtora Norberto Odebrecht (vice-líder no setor de Construção e líder no setor de Química e Petroquímica por meio da empresa Braskem, pertencente ao Grupo Odebrecht). Entre os meses de setembro e novembro de 2009, foram realizadas entrevistas e obtidos questionários preenchidos por executivos das EMNs em questão.

4.5

Tratamento dos dados

Metodologia

54

Os dados colhidos na pesquisa bibliográfica foram tratados de modo a fundamentarem as conclusões deste estudo. Sendo assim, fez-se necessário ir além das práticas de descrição e explicação das informações coletadas, enfatizando-se o caráter comparativo das estratégias adotadas pelas EMNs brasileiras frente às prescrições acadêmicas. Fundamentando-se em estudos sobre internacionalização conduzidos não apenas por pesquisadores oriundos de nações desenvolvidas, mas também por pesquisadores brasileiros como Rocha, Silva e Carneiro (2007), Tavares e Ferraz (2007) e Tanure, Cyrino e Penido (2007), a pesquisa descritiva listou os diferentes estímulos à internacionalização das EMNs, identificando as estratégias utilizadas para aproveitamento desses estímulos. Por meio da visão comparativa, o estudo confrontou então as estratégias utilizadas por cada EMN, procurando assim interpretar e apontar suas principais diferenças em relação a diversas outras previstas e reconhecidas no meio acadêmico. O estudo buscou não apenas a formação de um quadro comparativo final, mas também de argumentos próprios a serem colocados ao final desse trabalho, com base em casos de maior sucesso ou fracasso comercial.

4.6

Limitações do método Uma vez considerada a metodologia de pesquisa exposta, não se pode deixar

de atentar para suas limitações, citadas a seguir. a) A impossibilidade de se analisar um número maior de EMNs brasileiras, o que dificulta a extrapolação dos dados ao se trabalhar com uma amostra reduzida. b) As dificuldades de se conseguir todos os dados necessários à análise das motivações e da importância percebida das estratégias de internacionalização, seja por indisponibilidade de entrevistados, seja pelo fraco interesse em detalhes específicos do estudo por parte dos veículos de comunicação, seja pela omissão de informações por parte das próprias empresas.

55

5

LEVANTAMENTO E ANÁLISE DE DADOS

Neste capítulo apresentamos os dados coletados dentro do contexto histórico de cada empresa. Tal método visa a apresentar as EMNs pesquisadas sob a óptica da internacionalização dos negócios, ao mesmo tempo em que busca facilitar a compreensão da expansão internacional, como uma ação estrategicamente adequada ao crescimento planejado de cada empresa. Os dados apresentados abaixo foram obtidos por meio de estudos de caso, mas principalmente junto às próprias empresas, através de seus portais eletrônicos, dos questionários de pesquisa preenchidos e dos entrevistados.

5.1

Odebrecht A origem da organização Odebrecht remonta ao século XIX, com a chegada

do imigrante alemão Emil Odebrecht na cidade de Blumenau (Santa Catarina), em 1856. Decidido a fixar residência no local, naturalizou-se brasileiro em 1859 e, após cursar

engenharia

na

Universidade de

Greifswald na

Prússia,

regressou

definitivamente a Blumenau em 1861. Ocupou-se em diversos serviços, incluindo topografia e agrimensura, tendo sido responsável também por novas conexões entre Rio Grande do Sul e Paraná, aposentando-se como Engenheiro-Chefe do Distrito de Santa Catarina na Repartição dos Telégrafos. Seu neto, Emílio Odebrecht, sempre fora influenciado pela tradição familiar na engenharia e, no final da primeira década do século XX, ingressou na Companhia Construtora em Cimento Armado, pioneira na técnica alemã de construção de mesmo nome, no Rio de Janeiro. Participante de diversos projetos pela empresa, Emílio obteve especial destaque na execução da ponte Maurício de Nassau, em 1917, na cidade de Recife (Pernambuco), para onde se mudou. Já no ano seguinte, fundou a Isaac Gondim & Odebrecht, em parceria com o então gerente da filial pernambucana da Companhia Construtora em Cimento Armado, Isaac Magalhães de Albuquerque Gondim, tendo como principal impulsionadora as obras nas zonas canavieiras. Divergências nas visões de ambos sobre o futuro da empresa, contudo, levaram à dissolução da mesma em 1923, ano no qual Emílio Odebrecht fundou a nova empresa Emílio Odebrecht & Cia, para exploração de construções em geral,

Levantamento e análise de dados

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principalmente com cimento armado e instalações hidráulicas. A empresa prosperou mesmo com a transferência de muitas atividades industriais para São Paulo, ganhando diversos novos contratos entre as décadas de 1920 e 1930. As primeiras dificuldades vieram com o início da Segunda Guerra Mundial, a qual encareceu drasticamente o preço do ferro, do cimento, das ferragens e diversos outros materiais de construção, paralisando diversas obras da Emílio Odebrecht & Cia. Foi somente na década de 1940 que seu filho, Norberto Odebrecht, concluiria as obras encomendadas pelo pai pouco antes de sua formatura em engenharia civil pela Escola Politécnica da Universidade Federal da Bahia, em 1943. As dificuldades na reestruturação da Emílio Odebrecht & Cia e a falta de capital para comprar os equipamentos modernos que a guerra na Europa ajudara a desenvolver, bem como a busca por seu próprio espaço num mercado limitado e ocupado em boa parte por empresas estrangeiras levariam Norberto a fundar sua própria empresa, a Construtora Norberto Odebrecht LTDA (doravante chamada simplesmente de Odebrecht neste trabalho), em 1945, na Bahia. A empresa foi fundada sob a premissa da identificação, integração e desenvolvimento de novos talentos para o empresariamento, bem como da adoção de métodos construtivos inovadores. A nova empresa ganhou notoriedade com obras como o Círculo Operário com cinco mil metros quadrados de lojas, restaurantes e cinemas em 1946, o Estaleiro Fluvial da Ilha do Fogo, entre as cidades de Juazeiro e Petrolina, no Rio São Francisco, em 1947, e o cais e ponte de atracação de Canavieiras, em 1948. As mudanças sugeridas pela Odebrecht provocaram alterações substanciais nos sistemas de trabalho normalmente praticados no setor, como, por exemplo, a delegação de pedidos, compras e admissão de pessoal aos próprios mestres-deobras, em vez de aos escritórios centrais das construtoras. A delegação plena e a descentralização das decisões era o que permitia à empresa tocar um número muito maior de obras que a concorrência, permitindo assim um relacionamento direto com os clientes, o que proporciona um conhecimento mais completo de suas necessidades, tornando possível servi-los melhor. Em meados da década de 1950, os integrantes da Odebrecht eram considerados sócios do próprio Norberto, tendo sua produtividade estimulada por meio de recompensa financeira e partilha dos resultados alcançados em cada obra.

Levantamento e análise de dados

57

Em 1953, a empresa conquista o cliente Petrobras e torna-se responsável pela construção das instalações de apoio para as equipes no município de Candeias. Mais tarde, com o apoio da Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste (Sudene), construiria ainda estações de tratamento de água, plataformas marítimas, pontes, canais, barragens, armazéns, casas de força, dragagens, laboratórios, residências, clubes, oficinas e rodovias, entre outros, incluindo-se aí o edifício-sede da empresa no Rio de Janeiro, já em 1969 (Odebrecht, 2009a). Na década de 1970, conforme apontam Almeida e Vasconcellos (2008), a Odebrecht assistiu ao chamado “milagre econômico brasileiro”, marcado por obras de tecnologia especial, como emissários submarinos, metrôs e aeroportos, cuja demanda por construtoras passou a exigir capacidades menos voltadas à construção e mais ao gerenciamento de grandes projetos. Naquela época, em plena crise mundial do petróleo, a empresa fortaleceu sua presença na região Sudeste com a construção do Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro e expandiu-se para as regiões Sul e Norte, através da construção da Ponte Colombo Salles, no estado de Santa Catarina, e da restauração do Teatro Amazonas, no estado homônimo. No final da década, em 1979, a empresa iniciou seu processo de internacionalização com a construção da usina Hidrelétrica Charcani V, no Peru, e com o desvio do rio Maule para a hidrelétrica Colbún Manchicura, no Chile. O período marcou também o início das operações na Índia, com a entrega das plataformas de petróleo Excelsior I e II. A partir desse momento, cabe ressaltar alguns aspectos que nortearam a internacionalização da empresa. Segundo o executivo entrevistado, dentre os estímulos à internacionalização da Odebrecht, citam-se a redução gradativa do apoio da Sudene, o grande impacto da crise do petróleo na economia brasileira, que acabaria por murchar a demanda por novas obras, a expansão e o advento de potenciais clientes em outros países e a saturação do mercado interno brasileiro. A internacionalização da empresa foi a forma identificada para atenuar essas perdas, evitar uma possível estagnação em seu mercado de origem e manter seu crescimento através da busca de novos clientes no exterior. A empresa passou então a prospectar fortemente novos contratos no exterior, estabelecendo representações locais em países considerados culturalmente semelhantes, cujos governos mantivessem boas relações com a política brasileira e

Levantamento e análise de dados

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que apresentassem deficiências infraestruturais que pudessem ser contornadas com as soluções desenvolvidas pela Odebrecht, sendo tais nações principalmente latinoamericanas e africanas. O executivo entrevistado afirmou ainda que a principal diretriz da empresa ao longo desse processo sempre foi a busca de contratos diferenciados que exigissem inovadoras soluções logísticas, metodológicas e financeiras. Ainda segundo o questionário de pesquisa e o executivo entrevistado, a Odebrecht utiliza-se de diferentes fontes de financiamento, como o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), o Banco do Brasil e o Banco Centro-Americano de Integração Econômica (BCIE), assim como diferentes bancos privados internacionais e agências multilaterais de crédito à exportação, que contribuem com a capitalização necessária para as expansões internacionais da empresa. Segundo pesquisa feita por Almeida e Vasconcellos (2008), a escolha do Peru como o primeiro país a abrigar operações da Odebrecht deu-se por questões geopolíticas. Isso pode ser confirmado pelo questionário de pesquisa e pelo executivo entrevistado, os quais ressaltam não apenas as boas relações governamentais entre o governo brasileiro e diversos outros governos latinoamericanos, mas também a percepção por parte da empresa de um forte leque de clientes potenciais entre os países vizinhos e similaridade cultural com os mesmos como motivos para a prospecção e ingresso da Odebrecht nesses países através de novas obras, conforme anteriormente mencionado. Apesar de as exportações normalmente serem encaradas como atividades desprovidas de IDE por parte das empresas, deve-se ter em mente que a Odebrecht exporta serviços de engenharia e construção que levam anos para ficarem prontos e devem embasar-se na perpetuação e sobrevivência em cada nova localidade. Isso exige uma maior proximidade cultural e uma forte alocação de recursos humanos e financeiros em cada projeto. Trata-se de um argumento reforçado pelo executivo entrevistado, o qual afirma que a Odebrecht demonstra preferência por países culturalmente semelhantes ao Brasil, ainda que essa não seja uma condição limitadora, visto o número de clientes potenciais em países culturalmente distantes. De fato, segundo Almeida e Vasconcellos (2008) e nosso entrevistado, a Odebrecht utilizou o mesmo leque de vantagens composto pela facilidade na assimilação cultural, as boas relações governamentais e o potencial mercadológico

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local ao atravessar o Atlântico e adentrar o continente africano em 1984, através da construção da Hidrelétrica de Capanda, em Angola. Três anos depois, a empresa começou a operar no Equador com a construção do projeto de irrigação Santa Elena, na região de Guayaquil, e na Argentina, com a construção da Hidrelétrica de Pichí-Picún-Leufú, na Patagônia (Odebrecht, 2009b). Em 1988, a Odebrecht iniciou sua expansão pela Europa com a aquisição da empresa portuguesa José Bento Pedroso & Filhos, rebatizada de BPC – Bento Pedroso Construções. A escolha estratégica de Portugal como porta de entrada no continente pode ser vista como natural, uma vez que se trata de uma nação bastante semelhante ao Brasil em termos culturais, replicando assim a estratégia já utilizada em diferentes países latino-americanos. Ainda em 1991, a empresa expande sua atuação européia com a aquisição da SLP Engineering Ltd., uma das principais construtoras da Inglaterra, visando à prestação de serviços a diversas empresas produtoras de petróleo e gás no Mar do Norte. Ainda naquele ano, iniciou operações próprias nos Estados Unidos através de um escritório comercial, tornando-se a primeira empresa brasileira a vencer uma concorrência pública no país para a construção do metrô elevado de Miami em parceria com uma empresa local. Apesar de a empresa vislumbrar um maior mercado em potencial nos Estados Unidos do que na Europa, segundo o executivo entrevistado as entradas em ambos também foram motivadas pela existência de um contingente local de mão-de-obra qualificada – fator não identificado em outras localidades onde a empresa estabeleceu projetos – além da sempre presente similaridade cultural. Em 1992, a Odebrecht entrou nos mercados venezuelano, mexicano e uruguaio. No ano seguinte, fundou a Odebrecht Bau para atuar na Alemanha e no Leste Europeu e comandou ainda obras na Bolívia e na Colômbia. Abriu também o escritório Odebrecht Logística e Exportação (OLEX) em Pequim, desejando assim fortalecer sua posição no promissor mercado chinês. Conquistou ainda o primeiro contrato em regime de concessão fora do Brasil para construir a autopista de acesso oeste a Buenos Aires, na Argentina. Com relação à entrada no mercado chinês, vale ressaltar que a empresa enfrentou alguns problemas, principalmente as dificuldades no levantamento de informações locais e na formação de parcerias com empresas locais. Segundo o executivo entrevistado e o questionário de pesquisa, a OLEX

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exerce ainda o importante papel de fornecer insumos à Construtora Norberto Odebrecht, agilizando assim o andamento de projetos em terras asiáticas, nos Emirados Árabes Unidos, bem como na Índia. Na segunda metade da década de 1990, venceu a concorrência para a construção da Hidrelétrica de Bakun, na Malásia, Sudeste Asiático. Em 1996, concluiu ainda a Barragem de Letsibogo, em Botsuana, África, e constituiu a OSI – Odebrecht Serviços de Infraestrutura LTDA., para administrar as participações da Organização em concessões de serviços públicos, e a Odebrecht Oil and Gas Services Ltd., para desenvolvimento de negócios na área de petróleo e gás. De acordo com Almeida e Vasconcellos (2008), todas estas operações são norteadas pelo princípio da “Tecnologia Empresarial Odebrecht”, segundo a qual os gestores devem zelar pela empresa como se fossem seus donos, administrando cuidadosamente seu patrimônio intangível de virtudes, conhecimentos e habilidades. Através desse princípio, espera-se que a Odebrecht possa manter-se como uma “Organização de Pessoas de Conhecimento” que se regenere continuamente pela busca da criatividade, da inovação e do espírito de equipe, atingindo assim o “fundamento da existência da organização”, ou seja, a satisfação dos clientes e a perpetuação dos relacionamentos com eles. Ainda segundo a SOBEET (2007), o modelo de empresariamento sempre defendido pelo fundador Norberto Odebrecht teria continuidade até os dias atuais, responsabilizando os empresários-parceiros internacionais por todas as etapas das obras sob suas supervisões. Dessa forma, cria-se uma responsabilização local pela satisfação dos clientes e pela superação de todas as metas quantitativas e qualitativas, beneficiando as equipes de trabalho como um todo e garantindo a descentralização do controle. Segundo Almeida e Vasconcellos (2008), Odebrecht (2009b) e o executivo entrevistado, hoje a empresa atua em 18 países das Américas, África, Oriente Médio e Europa, exportando conhecimento, tecnologia e cultura, qualificando e capacitando a mão-de-obra local e gerando dezenas de milhares de empregos diretos e indiretos (aproximadamente 69 mil em todo o mundo, segundo dados de junho de 2009). A Odebrecht foi ainda classificada pela revista norte-americana ENR (Engineering News Records) como a maior do setor de Engenharia e Construção da América

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61

Latina em 2009, e uma das 30 maiores exportadoras desses serviços em todo o mundo.

5.2

Petrobras Fundada em 1953 através da Lei nº 2004, que definiu o monopólio estatal

sobre a pesquisa e a exploração das reservas de gás natural e de petróleo e foi sancionada durante o mandato do presidente Getúlio Vargas, a Petróleo Brasileiro S.A. (Petrobras) é uma sociedade de economia mista, vinculada ao Ministério das Minas e Energia desde a década de 1960. Seu capital é composto por ações ordinárias e preferenciais (Saravia, 1977), divididas entre a União federal, a BNDES Participações e a Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil, como acionistas majoritários, entre outros investidores com menores participações (BM&FBOVESPA, 2009). Após o ato oficial de criação, a empresa começou a operar na Bahia, através dos campos de petróleo do recôncavo baiano e de uma refinaria, e em São Paulo, através de outra refinaria e de uma fábrica de fertilizantes. Devido à falta de infraestrutura e know-how locais sobre a indústria petroleira, a Petrobras atravessou a década de 1950 com amplo apoio do governo brasileiro, o que lhe permitiu a ampliação de seu parque de refino, a melhoria de sua capacidade de transporte, o aumento nos investimentos em pesquisa e a expansão da produção de 2,7 mil para 65 mil barris diários no final do período. Ao longo da década de 1960, a Petrobras alcançou a autossuficiência na produção de gasolina, óleo diesel e querosene e começou a operar novas refinarias no Rio de Janeiro, Minas Gerais e Rio Grande do Sul. Com a implantação do monopólio de importação de petróleo e derivados em 1962, a Petrobras tornou-se capaz de negociar contratos de fornecimento mais vantajosos, o que se configurou em uma grande vantagem competitiva, uma vez que a empresa ainda importava 92% de petróleo bruto em meados de 1967. Foi nessa década que a empresa também estabeleceu sua subsidiária Petrobras Química S.A. (Petroquisa) para articular ações estatais e privadas na implantação da indústria petroquímica no Brasil, começou a realizar perfurações submarinas – em parcerias com empresas estrangeiras – e expandiu sua rede de fornecedores, até então restrita à Venezuela e Arábia Saudita, para oito diferentes países.

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A década de 1970 foi marcada pela fundação da Petrobras Internacional S.A. (Braspetro) e pelas dificuldades enfrentadas pela empresa ao longo da mesma. Os países da Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEP) elevaram substancialmente os preços internacionais, provocando os chamados choques do petróleo de 1973 e 1979. Com isso, o mercado tornou-se conturbado e marcado por incertezas não apenas quanto aos preços, como também quanto à garantia do suprimento, já agravada pelo insucesso registrado pela Petrobras em explorações terrestres locais. Para tentar superar essas dificuldades, o governo adotou medidas diretamente ligadas às atividades da Petrobras, como a redução do consumo de derivados e o aumento da oferta interna de petróleo. Naquele período, a Petrobras buscou parcerias com empresas particulares para a pesquisa conjunta de novas fontes de energia capazes de substituir o petróleo, reduzindo assim a dependência econômica internacional do mesmo. Paralelamente, a empresa buscou incrementar sua capacidade logística e de refino, iniciando a produção e a exploração de petróleo em águas profundas (offshore). Segundo os executivos entrevistados, apesar das ameaças internacionais à garantia de suprimento, a Petrobras já encarava previamente o processo de internacionalização como uma ótima chance de aproveitar uma série de benefícios. Isso pôde ser comprovado pela fundação da trading company Petrobras Comércio Internacional S/A – Interbrás, em 1976, voltada à intermediação das atividades de importação e exportação da empresa. Além da óbvia oportunidade de processamento do petróleo no exterior, destacam-se principalmente entre os benefícios visados, a diversificação do portifólio de produtos e serviços, a redução do custo de capital, a geração de fluxo de caixa em moedas fortes, a valorização da marca Petrobras em nível mundial e a criação de uma cadeia de valor global, embasada por operações internacionais integradas. De acordo com os entrevistados e com o questionário de pesquisa, a empresa normalmente justifica seu ingresso em um país por dois motivos: seja através de licitações internacionais, nas quais é convidada a participar, seja por interesses geopolíticos brasileiros em fazer negócios com um ou mais países em especial. Uma vez confirmado o interesse da empresa por meio de um desses caminhos, a Petrobras tem como hábito o envio de equipes técnicas para avaliar o potencial em cada nova localidade.

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Ainda segundo os entrevistados, durante a década de 1970, a Petrobras procurou focar suas operações internacionais no norte da África, no Oriente Médio e na Colômbia. Isso pode ser verificado pelo ingresso da empresa em países como Líbia, em 1974, como parte de um consórcio operador de quatro blocos de exploração, Angola, em 1979, através de acordos de produção e exploração próprias em seis diferentes blocos marítimos, e Colômbia, em 1979, operando explorações de gás natural e petróleo em águas profundas. Ainda no mesmo ano, a Petrobras instalou um escritório comercial próprio na China, para dar suporte às operações de venda de petróleo naquele país e operacionalizar acordos com empresas locais, buscando assim novas possibilidades comerciais na China e no território asiático como um todo. A Petrobras continuou a utilizar tecnologia estrangeira na década de 1980, por meio da produção em águas na faixa de 120 metros na Bacia de Campos. De fato, segundo os executivos entrevistados, esse período foi marcado pelos esforços da empresa em consolidar sua expertise na exploração em águas profundas, independentemente da região geográfica mundial onde tal tecnologia pudesse ser aplicada. Com tal objetivo em mente, a empresa expandiu-se em regimes de parceria entre os anos de 1980 e 1983 para os mais diversos países, como Trinidad e Tobago, Congo, Índia e Iêmen do Sul, assim como para a Noruega em 1987, sempre buscando o incremento da produção petrolífera. Através desse e outros avanços, a empresa superou a marca de 675 mil barris diários e tornou-se a maior produtora da América Latina, depois da Venezuela e do México, chegando a reduzir seus investimentos internacionais no período por conta do comprometimento financeiro associado às recém-descobertas jazidas gigantes da Bacia de Campos. A Petrobras regressou à Colômbia em 1986 para desenvolver projetos de exploração. Nesse mesmo ano, estabeleceu operações de produção, exploração e transporte de petróleo em dois diferentes blocos no Equador e expandiu-se para a Argentina. Em 1987, a Petrobras instalou-se nos Estados Unidos, após a aquisição de oito blocos de exploração no Golfo do México, visto como uma área de grande potencial exploratório para o futuro. No final da década, em 1989, a Petrobras abriu ainda um escritório próprio na Inglaterra, para operações comerciais e de suporte em território europeu.

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Já a partir da década de 1990, a internacionalização da Petrobras acelerou-se com maior foco na América Latina. Segundo os executivos entrevistados, foi nessa década, marcada pelos desafios estratégicos de adequação de refinarias ao processamento de óleo pesado e de produção em campos gigantescos, como nas Bacias de Campos e de Santos, que a empresa ingressou na Bolívia em 1995 com a subsidiária Petrobras Bolívia, dedicada à exploração, à produção e ao transporte de gás natural. Tal investimento, segundo o questionário de pesquisa, foi feito através da compra de refinarias em estado precário, que exigiram altos investimentos em modernização. No ano seguinte, a empresa reforçou investimentos no Equador, ao desenvolver atividades de exploração, produção e transporte petrolífero por oleoduto, e ingressou no Peru, onde concentra ativos de exploração em quatro diferentes bacias. Como ressaltam os executivos entrevistados, o ano de 1997 foi marcante para a empresa, uma vez que testemunhou a quebra do monopólio estatal brasileiro do petróleo, o que estimulou a Petrobras a retomar rapidamente seus investimentos no exterior como forma de enfrentar a concorrência internacional. Por fim, em 1998, a empresa também ingressou na Nigéria em contratos de parceria para a exploração de quatro diferentes blocos marítimos. Já em 1999, a Petrobras inaugurou sua primeira entrada na área de refino em um país estrangeiro, mais precisamente em território boliviano. De acordo com os executivos entrevistados, a Petrobras iniciou o ano 2000 com a criação da Área de Negócios Internacionais, seguida pela incorporação da Braspetro à empresa em 2002, sob o compromisso de diversificar seus investimentos e tornar-se uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo, ampliando seus mercados-alvo de petróleo, derivados, petroquímico, gás e energia, biocombustíveis e distribuição. Ao longo desta década, a empresa não apenas buscou explorar as vantagens competitivas de sua expertise offshore na costa oeste africana, como também estabeleceu parcerias de produção e exploração de gás na Turquia, no México e em Cuba, nos anos de 2006, 2003 e 2008, respectivamente. Estabeleceu também escritórios comerciais no Japão no ano 2000 e na China em 2004, procurando utilizá-los como pontos de apoio e suporte logístico em negócios realizados no continente asiático.

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65

Ainda segundo os executivos entrevistados, apesar da expansão das operações no exterior, manteve-se um senso de prioridade voltado à América Latina – e particularmente ao Brasil – buscando-se uma integração regional com o apoio das

experiências

anteriores

em

países

latinos

e

da

própria

diplomacia

governamental. Buscava-se assim o fechamento de acordos comerciais cujos padrões logísticos se beneficiassem da proximidade político-geográfica com o mercado brasileiro, ao mesmo tempo em que se buscava a proteção dos mercados latinos frente à concorrência estrangeira. Exemplos disso podem ser vistos nos reforços às operações argentinas da empresa, através das aquisições de duas empresas de petróleo independentes entre os anos de 2001 e 2002, assim como na entrada da empresa na Venezuela por meio de um escritório comercial de apoio à exploração de petróleo e gás em 2003. Outros exemplos são a aquisição de uma empresa uruguaia de distribuição de gás, em 2004, e o ingresso no Paraguai, em 2005, para atuar no mercado local de derivados.

66

6

RESULTADOS OBTIDOS

No presente capítulo apresentamos os resultados obtidos ao longo da pesquisa, sob a forma de comparações entre as estratégias de internacionalização efetivamente empregadas pelas EMNs estudadas e as diferentes teorias acadêmicas referentes às melhores práticas internacionalizantes descritas no terceiro capítulo. A abordagem subdivide-se em três categorias: as motivações para a internacionalização, os meios de entrada utilizados pelas EMNs estudadas e as dificuldades enfrentadas pelas mesmas ao longo do processo.

6.1

Motivações Apresentadas A Petrobras desvia-se parcialmente do estudo de Ghymn (1980) ao

apresentar características típicas das EMNs oriundas de países desenvolvidos, como descritas pelo autor. Apesar da comprovada busca pela redução de riscos político-econômicos e da crescente preocupação em estabelecer parceiros comerciais, a pesquisa mostra que a Petrobras também enfatiza a busca por incentivos governamentais estrangeiros – em parte devido à intermediação diplomática brasileira em diversos casos – assim como novas fontes de matériasprimas. Ambas as características são encaradas pelo autor como preocupações típicas das grandes EMNs norte-americanas, interessadas principalmente no fornecimento de insumos e na obtenção de vantagens políticas locais. A Odebrecht, por sua vez, encontra-se um pouco mais próxima daquele autor, embora também não se alinhe plenamente com as suas idéias. De fato, ao descrever as motivações das EMNs emergentes, Ghymn (1980) ressalta a busca por laços étnicos e culturais, o que se configura em uma importante condição para a prospecção de novos clientes das empresas. O estudo apurou ainda que, além da busca por esses laços, uma outra importante motivação da Odebrecht ao adentrar um novo país encontra-se na busca por novos mercados consumidores de seus serviços, o que se configuraria em um comportamento comum às EMNs oriundas de nações desenvolvidas, segundo o autor. Por outro lado, as ações da Petrobras validam parcialmente as idéias de Aulakh (2007), Ricupero e Barreto (2007) e Aulakh e Kotabe (2008), ao

Resultados obtidos

67

demonstrarem uma internacionalização em busca de novos conhecimentos advindos de parcerias estratégicas com outras empresas, da capitalização em moedas fortes e da absorção, ao menos em um primeiro momento, de novas tecnologias. A única ressalva a essa análise reside no fato de que, ao contrário da opinião dos autores, a Petrobras nunca demonstrou uma grande necessidade de adquirir um maior conhecimento

gerencial

em

outros

países,

mas

apenas

conhecimentos

socioeconômicos locais que favorecessem os negócios naqueles países e permitissem, em um primeiro momento, o acesso às tecnologias locais. Já a Odebrecht encontra-se ainda mais distante desses autores. Apesar da capitalização em moedas fortes configurar-se em uma atraente motivação para expandir operações a outros países, a empresa sempre demonstrou plena confiança em suas próprias capacitações tecnológicas e gerenciais, encarando as parcerias locais como pontes de acesso a governos e clientes, mas raramente como fontes de aprendizado técnico ou gerencial. Por outro lado, como parte de suas motivações, a Odebrecht aplica a teoria de Cyrino e Penido (2007), ao buscar novos clientes e ao melhorar o atendimento àqueles que expandiam suas operações para outros países. Vale lembrar também que, por ser uma empresa de capital fechado, a Odebrecht não conta com a possibilidade da capitalização por emissão de ações na Bolsa de Valores de São Paulo. Essas limitações de financiamento foram acentuadas na década de 1970, quando o apoio da Sudene já se encontrava comprometido e a crise mundial do petróleo reduziu drasticamente a demanda por novos projetos de engenharia em terras brasileiras. Com isso, a pesquisa demonstra um alinhamento da empresa com Tanure, Cyrino e Penido (2007), ao sugerir que a internacionalização das operações da Odebrecht não se deu unicamente pelo temor da empresa em perder boas oportunidades de negócio no exterior. Deu-se também por uma questão de sobrevivência e compensação às limitações encontradas no mercado brasileiro, como a escassez de novos projetos e a dificuldade de contrair novos financiamentos. Como pôde ainda ser verificado, as ações da Petrobras e da Odebrecht estão positivamente relacionadas à busca de países que apresentem determinadas vantagens. Entre elas podemos destacar o suprimento de matérias-primas e a exploração privilegiada de determinados blocos, no caso específico da Petrobras. Já em relação à Odebrecht, destacam-se o fator segurança, fortalecido pela presença

Resultados obtidos

68

em nações culturalmente semelhantes, e a presença de infraestruturas que possam se beneficiar das soluções de alto valor agregado da empresa, mediante licitações e projetos de longa duração. Para ambas as empresas, vale ressaltar, a diplomacia governamental brasileira pode ser particularmente eficaz na intermediação de contratos que garantam benefícios locais. Dessa forma, ambas sinalizam um alinhamento junto ao Paradigma Eclético de Dunning (1988) e à estratégia de lobbies governamentais de Brenes (2000). Ambas as empresas demonstraram também preocupar-se com o alinhamento estratégico de suas operações internacionais, principalmente pela instalação de escritórios comerciais em países estratégicos, visando à capacitação e manutenção das atividades em nações adjacentes. Com isso, demonstram concordar com Kim e Hwang (1992), ao equilibrarem recursos entre diferentes pontos estratégicos para o desempenho de múltiplas atividades, como o estudo dos mercados locais e a formação de uma teia de suporte logístico. Somando-se a isso as preocupações em formar economias de escala, expandir mercados consumidores e obter vantagens de localidade (como acesso a matérias-primas ou recursos logísticos), percebemos que as motivações internacionalizantes da Petrobras e da Odebrecht encontram-se também alinhadas às de Hitt, Ireland e Hoskisson (2007).

6.2

Meios Empregados Apesar de discordar parcialmente de Ghymn (1980) a respeito de suas

motivações internacionalizantes, pode-se dizer que a Petrobras foi ao encontro do autor ao apresentar alguns caminhos de internacionalização descritos por ele como típicos das EMNs oriundas de países emergentes, como a formação de parcerias internacionais para diluir riscos e investimentos, bem como para atenuar instabilidades geopolíticas. A Odebrecht segue um caminho similar, buscando parcerias que garantam uma maior segurança político-financeira às suas operações e funcionários, particularmente na costa africana e no Oriente Médio. Já no que se refere às quatro estratégias de internacionalização comuns às EMNs latino-americanas, como descritas por Brenes (2000), percebe-se que a

Resultados obtidos

69

Petrobras efetivamente utiliza-se da estratégia de expansão global, visando à conquista de novos mercados consumidores internacionais e matérias-primas. São exemplos as suas operações offshore na costa africana, bem como a formação de importantes economias de escala para o incremento da escalabilidade operacional e da competitividade, como evidenciado pelos escritórios comerciais geograficamente estratégicos do Japão, de Cingapura e da China. O mesmo pode ser dito em relação à Odebrecht. A empresa buscou incrementar a prospecção de novos clientes e o suporte às já existentes operações norte-americanas e européias de engenharia, ao adquirir empresas nos Estados Unidos e na Inglaterra, além de instalar uma subsidiária própria na Alemanha e um escritório comercial na China, como apoio às operações asiáticas. Com isso, a Odebrecht sinaliza o interesse em operar globalmente, reduzindo os custos de suas operações através de células de suporte logístico geograficamente estratégicas. A Petrobras e a Odebrecht também demonstram o uso da estratégia de fortalecimento dos laços com parceiros comerciais e tecnológicos, como descrita por Brenes (2000), facilitando assim o ingresso e a permanência em novos mercados. Aproveitam-se ainda da boa reputação de suas próprias marcas, como uma forma de criar vantagens competitivas locais (atualmente representadas em grande parte pela exploração em águas profundas, no caso da Petrobras, e pelo desenvolvimento de projetos de engenharia de alto valor agregado, no caso da Odebrecht). Em paralelo, a Petrobras procura sempre garantir o aproveitamento de todo e qualquer aprendizado adquirido em operações internacionais, como ativos no ingresso em novos países, concordando assim também com a teoria do aprendizado estratégico de Cyrino e Penido (2007). Já a Odebrecht afasta-se um pouco desses autores, ao demonstrar uma menor preocupação com o reaproveitamento de conhecimentos locais em outros países. Apesar da ausência de dados conclusivos, é razoável supor que a condição de estatal e o apoio político brasileiro às suas operações permitam que a Petrobras exerça uma considerável influência no próprio governo, validando assim a estratégia de lobbies sugerida por Brenes (2000), com vistas a angariar recursos e obter vantagens competitivas, como também descrito por Hoskisson et al (2000). A pesquisa observou também a importância das boas relações governamentais entre o Brasil e os países onde a Odebrecht prospecta novos clientes. Porém, deve-se

Resultados obtidos

70

ressaltar que se trata de uma empresa privada, de modo que a influência política dificilmente será da mesma magnitude observada em uma empresa estatal. Da mesma forma, pode-se sugerir a validade prática da quarta estratégia de Brenes (2000), definida pelas alianças entre competidores locais em busca do fortalecimento de posições competitivas, da garantia de um mercado consumidor mínimo e de um maior poder de negociação frente a autoridades governamentais. Trata-se de um conjunto de ações notadamente delicadas e sigilosas, porém passíveis de execução em inúmeros mercados. Justifica-se tal sugestão pelos comentários dos executivos entrevistados, ao afirmarem que a Petrobras mantém relações de competição com diversas outras EMNs em inúmeros mercados, mas também se vê obrigada a cooperar com essas mesmas concorrentes em diversos outros mercados. Tal fato dificulta uma comparação precisa entre suas necessidades de cooperação e de concorrência. Como se trata de um conjunto de práticas comuns a grandes EMNs, pode-se apenas sugerir sua validade no caso da Odebrecht, apesar da impossibilidade em se obter dados específicos junto à empresa. Quanto ao modelo internacionalizante de Hymer (1976), pode-se dizer que se aplicava perfeitamente às primeiras estratégias de internacionalização da Petrobras, mas, nos dias atuais, tem sido cumprido apenas em parte. No caso da Odebrecht, tal modelo também apresenta pouca validade. Isso porque o autor configura o IDE sob a premissa do pleno controle de uma empresa por parte de outra, evitando assim qualquer forma de concorrência entre elas e monopolizando todos os lucros obtidos. Por outro lado, segundo os executivos entrevistados, a Petrobras vem há mais

de

uma

década

dividindo

investimentos

entre

estratégias

de

internacionalização do modelo de pleno controle (que pode ser compreendido como instalações greenfields ou aquisições no estrangeiro) e do modelo de controle compartilhado. Esse último se dá sob a forma de parcerias com empresas locais, nos países em que o pleno controle é dificultado ou estrategicamente indesejável. Apesar da instalação de operações próprias por meio de aquisições em alguns países como Estados Unidos, Portugal e China, configurando o pleno controle da empresa nesses locais, ressalta-se que a Odebrecht também optou diversas vezes pela formação de parcerias e joint ventures locais, como formas de ingresso em

Resultados obtidos

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diversos outros países, especialmente aqueles marcados por históricos conflitos políticos e territoriais. Ainda segundo os executivos da Petrobras, apesar da empresa ainda embasar parte de sua orientação estratégica internacional na questão do pleno controle operacional, ela vem aumentando suas participações em modelos de controle compartilhado ao longo das últimas décadas, como em suas operações iemenita, indiana, norueguesa, congolesa e líbia. Aqueles executivos ressaltam ainda o aproveitamento das já citadas vantagens daquela forma de controle, como a diluição de riscos políticos e econômicos, reafirmando que a partilha do controle pode configurar-se em uma necessidade estratégica particularmente importante em países geopoliticamente instáveis, ou que apresentem legislações muito limitadoras. Os benefícios esperados das operações compartilhadas também foram observados pelos executivos da Odebrecht, não apenas como um facilitador de entrada em certos países, mas também como uma garantia de cumprimento dos termos legais acertados e do aproveitamento de diferentes teias logísticas, graças às redes de influências dos parceiros locais. Já em relação ao paradigma eclético de Dunning (1988), um dos mais citados pela literatura acadêmica de Negócios Internacionais, pode-se dizer que a Petrobras segue sua primeira diretriz, referente à posse de vantagens proprietárias. Ainda que a orientação estratégica da empresa atualmente compreenda formas de controle compartilhado em diferentes localidades, a Petrobras já montou escritórios comerciais e adquiriu operações de exploração, produção e refino como forma de ingresso em alguns países, caracterizando assim a confiança em suas vantagens proprietárias específicas e transferíveis, como também afirma Amatucci (2008). Entre essas, destacam-se a força de sua marca e o know-how produtivo, que compensam os custos de instalação das operações locais e evitam custos e riscos de transferências de processos de alto valor agregado. Contudo, a Petrobras afastase um pouco da segunda diretriz do Paradigma Eclético, referente à internalização das atividades, o que pode ser observado pela expansão das parcerias e acordos de produção e exploração fechados junto a empresas estrangeiras, para os mais diferentes fins operacionais. Tal distanciamento da internalização mostra-se particularmente mais forte em países periféricos, onde muitos acordos são fechados mediante a transferência de determinadas tecnologias da estatal para empresas

Resultados obtidos

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parceiras locais, de forma a viabilizar a cooperação e a divisão das atividades acordadas. No caso da Odebrecht, o cumprimento da diretriz referente à posse de vantagens proprietárias também se aplica. A empresa não apenas se mostra orgulhosa de sua excelência operacional e do desenvolvimento interno de suas próprias tecnologias e conhecimentos, sendo esses aplicados em diferentes projetos internacionais, como também sabe que pode contar com o apoio governamental em algumas investidas internacionais. Com isso, a empresa realizou diversas aquisições em outros países, conforme previamente mencionado, demonstrando a importância do controle total de suas operações e da transferência de seus ativos proprietários, sem a necessidade de conciliar seus interesses com os de parceiros locais naqueles países. Apesar da presença de expatriados para o preenchimento de posiçõeschave em seus projetos, a Odebrecht procura ainda conduzir muitos desses projetos com o apoio de parceiros locais, realizando grandes investimentos na capacitação técnica de mão-de-obra temporária e, consequentemente, na redução dos riscos associados às suas operações. Isso, por sua vez, representa não apenas a flexibilidade

da

empresa

em

externalizar

conhecimentos,

contrariando

a

internalização defendida por Dunning (1988), mas também um benefício oferecido aos países hospedeiros e uma moeda de troca nas negociações junto a seus governos, especialmente no que se refere às garantias políticas e burocráticas. Quanto à terceira diretriz do Paradigma Eclético, pode-se dizer que tanto a Petrobras quanto a Odebrecht seguem seu princípio. De fato, ambas as empresas buscam países onde possam desfrutar de condições especiais, que diminuam os riscos de suas operações. Entre tais condições, podemos destacar a já citada intermediação governamental brasileira, cuja diplomacia pode ajudar a criar novas vantagens mediante acordos com os governos locais. Tais vantagens podem incluir diversos benefícios, como o acesso exclusivo a fontes de matérias-primas e exercícios monopolistas temporários, no caso da Petrobras, e o acesso a mão-deobra qualificada e a mercados carentes de serviços de alto valor agregado, como no caso da Odebrecht. Considerando-se

ainda

a

linha

sequencial

de

ações

estratégicas

internacionais associadas à evolução do grau de IDE, como descrito por Dunning (1988), pode-se afirmar que o Brasil encontra-se em seus últimos estágios, gerando

Resultados obtidos

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benefícios aproveitados pela Petrobras e pela Odebrecht. Guardadas as devidas proporções em comparação aos estágios de desenvolvimento de certas nações desenvolvidas e levando-se em conta o apoio governamental, o Brasil já apresenta condições econômicas favoráveis o suficiente para permitir que ambas as empresas desenvolvam seus potenciais com base em vantagens não necessariamente atreladas ao mercado brasileiro. Isso pode ser comprovado tanto na Petrobras, que produz cerca de 45% de seu gás natural fora do Brasil (Petrobras, 2009b), quanto na Odebrecht, cujas operações internacionais responderam por aproximadamente 76% de seu faturamento no ano de 2008, de acordo com o questionário de pesquisa. Já ao analisarmos a internacionalização da empresa sob o modelo da escola de Uppsala, proposto por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) e Johanson e Vahlne (1977), percebemos que a Petrobras apresenta apenas um grau moderado de adequação aos seus preceitos. Enquanto os autores propõem uma estratégia lenta e gradual de internacionalização, a qual serviria para que os empresários avessos ao risco aprendessem na prática os melhores meios para fazer negócios em diferentes países, a Petrobras exibiu grande velocidade em sua expansão internacional, muitas vezes adentrando diversos países em um mesmo ano. Além disso, apesar das evidentes preocupações em relação à diluição de riscos e adequação aos diferentes padrões socioculturais de cada país onde atua, a empresa demonstrou desde o início uma grande preocupação em operar onde houvesse reservas

exploráveis

de

matérias-primas,

independentemente

de restrições

geográficas ou culturais. Em um período onde se consideravam as reservas brasileiras de petróleo e gás natural escassas, a Petrobras buscou a internacionalização como um caminho para expandir sua produção, ampliar vendas e garantir o abastecimento doméstico brasileiro. Para isso, instalou-se em vários países diferentes em um curto espaço de tempo, como Angola, Trinidad e Tobago, Congo e Colômbia, entre outros não apenas geograficamente distantes, mas também etnicamente diferentes do Brasil, como Índia, Noruega, Iêmen do Sul, Líbia e China, ainda entre as décadas de 1970 e 1980, desafiando assim a crença de que as EMNs devem buscar inicialmente os países mais semelhantes do ponto de vista sociocultural. Por outro lado, a internacionalização da Odebrecht apresentou maior adequação ao modelo de Uppsala. Quando iniciou sua internacionalização, as

Resultados obtidos

74

operações da empresa já estavam consideravelmente estabelecidas no Brasil, de modo que a necessidade pela busca de novos mercados estrangeiros pôde ser encarada como uma consequência natural de sua evolução. Como uma maneira de reduzir a distância psíquica entre a empresa e seus países-alvo, a Odebrecht demonstrou também grande preocupação no estabelecimento de laços culturais e étnicos com muitos países, razão pela qual prospectou gradualmente novos clientes em diversos países latino-americanos adjacentes, assim como em Angola. As únicas exceções à regra, no caso da Odebrecht, referem-se a Portugal e à Inglaterra, aonde ingressou por meio de aquisições, e à Alemanha, aonde ingressou com uma subsidiária própria. Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) e Johanson e Vahlne (1977) sugerem também um caminho pelo qual as EMNs começam a fazer negócios com um país através da exportação de produtos e serviços, a qual evoluiria posteriormente para a instalação de escritórios comerciais próprios, visando a uma maior proximidade com os clientes locais. Segundo os autores, as EMNs passariam a produzir por conta própria apenas em um terceiro momento, quando seus dirigentes se sentissem mais confortáveis com os mercados locais. Porém, ainda que isso pudesse levar tempo, os autores sempre defenderam o uso de métodos de pleno controle operacional. De fato, apesar de a Petrobras ter demonstrado cautela ao ingressar em países como Líbia e Angola através de acordos de produção e exploração, a empresa também utilizou-se de estratégias de controle total para entrar em países como a Bolívia, através da aquisição de refinarias locais, e a Argentina, através de uma subsidiária própria. O mesmo pode ser dito em relação à Odebrecht, pois apesar de estabelecer parcerias como forma de exportar seus serviços para certos países, como Angola e China, a empresa também adentrou outros países por meio de aquisições e sem prévias experiências de projetos anteriores, como em Portugal e na Inglaterra. Devese ressaltar também que não foram relatados casos em que as empresas tenham ingressado em um país por meio de alternativas de controle compartilhado, que por sua vez tenha evoluído para um sistema de pleno controle. Em outras palavras, uma vez dentro de um novo país, ambas as empresas demonstraram uma tendência em continuar as operações estabelecidas à época da entrada, afastando-se assim da teoria da produção independente impulsionada pela experiência local.

Resultados obtidos

75

Ao analisarmos de maneira geral os meios de entrada utilizados pela Petrobras e pela Odebrecht em outros países, pode-se dizer que eles validam a teoria dos custos transnacionais, como descrita por Contractor (1984), Dunning (1988), Hill, Hwang e Kim (1990) e Kumar (1982), à medida que as empresas buscam o aproveitamento de vantagens proprietárias únicas ao ingressar em outros países. Segundo os questionários de pesquisa e os executivos entrevistados, as empresas o fazem principalmente através de conhecimentos adquiridos por meio de parcerias ou desenvolvidos internamente, do respaldo internacional às suas marcas e do apoio governamental brasileiro como um forte mediador das negociações com empresas e governos estrangeiros. Uma vez definidos os novos países-alvo e as vantagens a serem utilizadas no processo de entrada, a Petrobras e a Odebrecht estipulam o grau de controle necessário em suas novas operações, em concordância com Anderson e Coughlan (1987), Anderson e Gatignon (1986), Harzing (2002), Hill e Hwang (1992) e Hill, Hwang e Kim (1990). As empresas baseiam-se em autoavaliações de suas condições, como a diversidade de seus portifólios de produtos e serviços, seus investimentos em P&D, suas experiências internacionais e a distância cultural percebida em relação aos países em questão. Uma vez decidido o estabelecimento de uma rápida presença de forte controle nos territórios boliviano e uruguaio, por exemplo, a Petrobras seguiu o preceito de Kogut e Singh (1988), Harzing (2002) e Chang e Rosenweig (2001) para situações de urgência e realizou aquisições locais. A Odebrecht fez o mesmo, através das aquisições em Portugal e na Inglaterra. Por outro lado, a Petrobras preferiu estabelecer novas operações greenfield no Paraguai e na Venezuela (e mais tarde na Argentina, reforçando sua presença já economicamente significativa naquele país), assim como a Odebrecht o fez na Alemanha. Isso denota não apenas uma grande confiança em seus próprios conhecimentos sobre os ambientes locais de negócios, mas também um grande comprometimento tecnológico e financeiro com tais países. A Petrobras demonstrou ainda um razoável grau de comprometimento com a instalação de escritórios comerciais em países como Japão, China e Cingapura, onde não atua propriamente na produção, exploração e refino do petróleo, mas utiliza tais países como plataformas de suporte aos seus negócios asiáticos, como

Resultados obtidos

76

na Índia. Trata-se de um posicionamento similar ao da Odebrecht, quando essa inaugurou escritórios comerciais nos Estados Unidos e na China, uma vez que tal investimento demonstrou um interesse maior da empresa pelos mercados americano e asiático, onde viria a realizar mais investimentos e prospecções de clientes no futuro. Conforme já mencionado, a Petrobras vem procurando diluir os riscos e custos de suas operações internacionais e, para isso, seguiu a teoria compartilhada por Contractor (1984), Kim e Hwang (1992) e Hill, Hwang e Kim (1990) ao realizar diversas parcerias e joint ventures com outras empresas em países como Líbia, Irã, Paquistão, Portugal e Angola. Trata-se de uma preocupação compartilhada pela Odebrecht desde o início de sua internacionalização, confirmando a adequação da estratégia dessa empresa aos preceitos dos autores em questão. Adicionalmente, considerando-se a crescente experiência internacional da Petrobras com mão-deobra local e a condição do petróleo e do gás como ativos tangíveis, maduros e de difícil transferência no mercado internacional, a utilização de parcerias também está de acordo com Anderson e Coughlan (1987), Brouthers e Brouthers (2000), Harzing (2002) e Anderson e Gatignon (1986). Ironicamente, as ações da Odebrecht parecem desafiar as idéias desses autores. Ainda que as técnicas de engenharia pesada possam ser encaradas como conhecimentos tangíveis e de alto valor agregado e, portanto, valiosos o suficiente para serem mantidos unicamente como ativos sigilosos e restritos, a empresa exibe suficiente flexibilidade operacional na formação de parcerias e na capacitação dos contingentes locais de mão-de-obra, demonstrando que ativos valiosos podem ser transmitidos por meios que não exijam total controle operacional. De fato, foi observado na pesquisa que a Odebrecht está historicamente mais empenhada em transmitir conhecimentos técnicos do que em absorvê-los. Pode-se perceber ainda que a Petrobras e a Odebrecht afastam-se do modelo de países “quentes”, “moderados” e “frios”, proposto por Goodnow e Hansz (1972). Isso fica evidente uma vez que a gradual migração brasileira do grupo “frio” para o grupo “quente” ao longo das últimas décadas – principalmente através do avanço dos superavits comerciais – não influenciou as empresas na busca por um maior grau de controle, visto que ambas continuam estabelecendo diversas operações internacionais em regime de parceria.

Resultados obtidos

77

No caso da Petrobras, isso pode ser observado mesmo em países onde a empresa já possuía prévia experiência local. Porém, vale reforçar que o uso de parcerias ainda é mais utilizado por ambas as empresas em situações de primeiro contato e inexperiência em um novo país, concordando assim com Wilson (1980). Deve-se ressaltar ainda que tal prática contraria Kogut e Singh (1988), Anderson e Gatignon (1986), e Chang e Rosenweig (2001), ao utilizar parcerias ao invés de subsidiárias greenfields para o caso de países culturalmente distantes, como o Paquistão, a Líbia e Cuba no caso da Petrobras, e a Alemanha, no caso da Odebrecht.

6.3

Dificuldades Enfrentadas Apesar do sucesso alcançado em diversos empreendimentos internacionais,

os executivos entrevistados e os questionários de pesquisa reconhecem que a Petrobras e a Odebrecht são obrigadas a enfrentar uma série de dificuldades. Entre exemplos desses desafios, destacam-se a necessidade de adaptação a constantes mudanças políticas, institucionais e regulatórias, bem como a dificuldade em lidar com diferentes empresas estatais reguladas por certos governos fortemente nacionalistas, que nem sempre investem ou permitem a entrada de investimentos externos nos parques industriais por eles regulados, gerando assim instabilidades econômicas. Lembram também que as diferentes legislações internacionais podem criar fortes barreiras ambientais e crescentes desafios de sustentabilidade, limitando o acesso às informações de mercado e à distribuição de produtos, como também exigindo pesados investimentos financeiros, para que ambas as empresas possam seguir todas as normas previstas em suas leis, particularmente nos casos de regras legais complexas e extensas. Além disso, ambas as empresas ressaltam as dificuldades enfrentadas do ponto de vista humano, como a necessidade de adaptação às culturas locais, particularmente no caso dos expatriados e suas famílias, os diferentes padrões esperados de remuneração, as dificuldades em se localizar e treinar funcionários qualificados em países periféricos (particularmente na África) e a dificuldade de customização de produtos e serviços. Além disso, os executivos foram unânimes ao

Resultados obtidos

78

reforçar a importância da garantia de segurança física aos funcionários, que se coloca como uma ameaça permanente às operações internacionais em países instáveis. Exemplos dessa preocupação encontram-se nas operações iraquianas, iemenitas e iranianas da Petrobras, iniciadas no começo da década de 1970 e encerradas ao final da mesma década, devido a dificuldades em se estabelecer um lucrativo ambiente de negócios em países tão politizados e sujeitos a constantes conflitos. Outro exemplo encontra-se nas operações da Odebrecht na costa africana, onde certas leis extremamente rígidas obrigam a empresa a manter fortes esquemas de segurança e controle, visando à proteção física de seus funcionários diante de conflitos legais ameaçadores. Ainda no que se refere aos desafios internacionalizantes típicos de EMNs oriundas de países emergentes, o histórico da Petrobras vai parcialmente ao encontro de Rocha, Silva e Carneiro (2007), os quais descrevem a limitada capacidade de alavancagem, o baixo know-how tecnológico e a dificuldade em conquistar novos mercados como as maiores dificuldades. Esse não aparenta ser exatamente o caso da Petrobras, que vem apresentando uma diminuta carência tecnológica ao longo das últimas décadas, em parte graças ao onipresente apoio político-econômico governamental às pesquisas da empresa, ao desenvolvimento do mercado financeiro brasileiro e à larga experiência internacional da empresa, em comparação a diversas outras empresas brasileiras. Vale lembrar, contudo, que a Petrobras ainda faz parte do grupo de entrantes tardios no mercado global, conforme definição dos mesmos autores, assim como de Bartlett e Ghoshal (2000), Cyrino e Penido (2007), e Borini et al (2007), ao referiremse às EMNs oriundas de países latino-americanos. De fato, comparando-se os anos de ingresso da Petrobras em alguns dos países onde mantém operações, com os anos de ingresso de algumas de suas maiores concorrentes globais nos mesmos países, evidencia-se quase sempre a presença pioneira da concorrência, até mesmo em território brasileiro, como pode ser visto no Quadro 2 (Petrobras, 2009a; Chevron, 2009; British Petroleum, 2009; Royal Dutch Shell, 2009).

Resultados obtidos

79

Quadro 2 - Anos de ingresso de grandes empresas petroleiras em diferentes países Petrobras

Chevron

British Petroleum

Royal Dutch Shell

China

1979

1913

1973

1894

Estados Unidos

1987

1879

1959

1910

Argentina

1986

(1901-1950)

1999

1914

Brasil

1953

1915

1957

1913

México

2003

-

1969

1954

Inglaterra

1989

(1901-1950)

1908

1833

Equador

1996

-

-

1937

Tal distanciamento cronológico também pode ser observado no caso da Odebrecht, ao observarmos os anos de ingresso dessa empresa e de uma de suas maiores concorrentes globais em alguns países, como mostra o Quadro 3 (Odebrecht, 2009b; Bechtel, 2009). Quadro 3 - Anos de ingresso de grandes empresas de construção em diferentes países

Odebrecht

Bechtel

Venezuela

1994

1940

China

2004

Década de 1970

Japão

2000

1987

Colômbia

1993

1985

Líbia

1977

1970

Conforme apontado pelos executivos da empresa, entretanto, a Petrobras foi capaz de enfrentar o pioneirismo das concorrentes em terras estrangeiras ao aproveitar os conhecimentos adquiridos em parcerias estratégicas, para desenvolver internamente novas tecnologias, como a da exploração em águas profundas. Ao transformar tais tecnologias em vantagens competitivas na disputa por mercados mundiais, a empresa provou-se adequada à teoria da inovação de Shankar, Carpenter e Krishnamurthi (1998), bem como à teoria de Lall (1983) a respeito do aproveitamento da capacidade gerencial em cenários economicamente turbulentos, e da formação de acordos de licenciamento para suprir uma inicial carência

Resultados obtidos

80

tecnológica a custos reduzidos. Deve-se ressaltar, além disso, que a formação de tais parcerias é facilitada pela injeção de investimentos de acionistas desde o final da década de 1950, quando a Petrobras abriu seu capital. E, acima de tudo, a empresa conta ainda com o apoio político-financeiro do governo brasileiro, interessado em fazer negócios com diferentes países por questões comerciais e(ou) políticas. No

caso

da

Odebrecht,

observou-se

a

mesma

preocupação

no

desenvolvimento de vantagens competitivas para a superação de entraves comuns a entrantes tardios no mercado global, como o cuidadoso desenvolvimento da Tecnologia Empresarial Odebrecht. Por outro lado, no que tange ao custeio de suas operações, a condição de empresa privada e de capital fechado coloca-a em uma posição menos confortável, uma vez que não pode contar com plenas garantias de financiamento governamental, ou mesmo com injeções de capital por meio de acionistas. Em outras palavras, pode-se supor que a capitalização em moedas fortes, como descrita por Aulakh (2007), Ricupero e Barreto (2007) e Aulakh e Kotabe (2008), representa um considerável desafio a ser alcançado, visando à manutenção e à expansão das operações internacionais da empresa. Os executivos entrevistados, por sua vez, relatam que a Odebrecht é capaz de contornar esse desafio com o suporte de grupos de investimento e de instituições como o BNDES e o Banco do Brasil, amenizando assim sua necessidade de capitalização e continuando a prospectar projetos no Brasil e no exterior. Com isso, e graças em parte ao apoio diplomático brasileiro na intermediação de muitos projetos junto a governos estrangeiros, a empresa foi capaz de acumular grandes conhecimentos técnicos e gerenciais ao longo de suas mais de seis décadas. Isso justifica o respaldo da Tecnologia Empresarial Odebrecht como um símbolo de sua capacidade de inovação e adaptação, o que por sua vez também coloca a empresa em consonância com Shankar, Carpenter e Krishnamurthi (1998) e Lall (1983). Vale lembrar ainda que tais medidas não isentam a Petrobras e a Odebrecht de enfrentarem outras dificuldades típicas de empresas tardias no mercado global. Entre elas, conforme apontam Lieberman e Montgomery (1988), podemos destacar o elevado custo de substituição por parte de consumidores acostumados aos serviços de suas concorrentes pioneiras em diferentes países, e os pesados investimentos necessários para a concorrência em mercados importantes, como os

Resultados obtidos

81

Estados Unidos e a Argentina, porém já saturados por concorrentes regionalmente experientes. De fato, como apontaram executivos de ambas as empresas, é necessário um cuidadoso estudo para que se defina o escopo de atividades a serem desempenhadas em cada novo país, evitando-se assim competições predatórias e grandes investimentos de marketing cujos retornos podem ser insatisfatórios. Com isso, tanto a Odebrecht quanto a Petrobras buscam alcançar um equilíbrio entre a presença em mercados-chave – por interesse em insumos, novos clientes ou outros fatores críticos – e a rentabilidade dos mesmos. Não obstante essas desvantagens, a Petrobras vem demonstrando contínuos sinais de vigor expansionista ao longo das últimas décadas. A empresa foi beneficiada pelo apoio governamental à formação de um sólido parque industrial brasileiro (Wells Jr., 1998; Guimarães, 2006), fazendo investimentos em diversos países africanos, no Oriente Médio, na China e na Colômbia, enquanto aprimorava a tecnologia de exploração em águas profundas, em um período marcado não apenas pela quebra do monopólio petrolífero no final do século XX, mas também pela formação de acordos de livre comércio, como o NAFTA e o Mercosul, (Jack e Tachinardi, 2007; Brenes, 2000). Com o apoio desses acordos e dos bons resultados oriundos de sua crescente expertise internacional, a Odebrecht também atravessou a década de 1990 mostrando um forte vigor expansionista. A empresa capitalizou-se por meio de diversos novos projetos oriundos do “milagre econômico brasileiro” e expandiu-se para países como Peru, Chile, Angola, Argentina e Portugal, até meados da década seguinte. Com isso, ambas as empresas procuraram fortalecer seus elos com os mercados mundiais durante as reformas econômicas das décadas de 1980 e 1990, acompanhando o ritmo de crescimento dos fluxos de IDE a partir de EMNs emergentes naquele período (SOBEET, 2007; UNCTAD, 2009). Expondo-se cada vez mais à competição internacional e elevando seus padrões de competitividade, ambas as empresas demonstraram estar alinhadas com Tavares e Ferraz (2007) e Coutinho, Hiratuka e Sabatini (2008).

82

7

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Apesar de fazerem parte do grupo das EMNs latino-americanas, tipicamente estigmatizadas por autores estrangeiros em relação a motivações, meios e dificuldades

internacionalizantes,

tanto

a

Petrobras

quanto

a

Odebrecht

demonstraram ser casos à parte. Trata-se de empresas empenhadas em expandir globalmente suas operações, fortalecendo laços com governos e parceiros comerciais internacionais, ao mesmo tempo em que competem e cooperam com concorrentes em diferentes mercados mundiais. Ainda que apresentem algumas motivações comuns às EMNs vindas de países emergentes, como a expansão por necessidade de sobrevivência, ou a busca por novos contatos e conexões comerciais estrangeiras, ambas as empresas apresentaram também características de EMNs oriundas de nações desenvolvidas, como o acompanhamento de clientes internacionais, e a busca por matérias-primas, incentivos governamentais e novos mercados consumidores. Tal constatação reforça suas condições de EMNs de classe mundial, capazes de disputar mercados com concorrentes estrangeiros dotados de grande escalabilidade operacional. Com isso, desafiam também as dificuldades normalmente atribuídas aos entrantes tardios no mercado mundial, sugerindo que o momento de entrada naquele é um parâmetro menos confiável do que se supõe na avaliação de suas características e estratégias internacionais. Apesar de serem entrantes tardios no mercado mundial em comparação com algumas EMNs veteranas e mesmo centenárias, as empresas brasileiras estudadas demonstraram confiança em suas tecnologias e seus conhecimentos técnicos e gerenciais, desafiando a maioria dos estudiosos da internacionalização latinoamericana, no que se refere às dificuldades na expansão internacional. Com exceção da busca por laços étnicos, pode-se dizer que as únicas dificuldades destacadas se fazem presentes na internacionalização de quaisquer outras EMNs, como barreiras ambientais, adaptações culturais, garantias de segurança dos funcionários e adequações políticas e regulatórias locais. Além disso, ainda que invistam em modelos de controle compartilhado, dividindo assim atividades e responsabilidades com parceiros locais, ambas as empresas buscam o desenvolvimento de vantagens proprietárias e a execução de

Conclusões e recomendações

83

novos projetos em países onde possam desfrutar de condições especiais. Com isso, as empresas têm diminuído sua dependência dos mercados e insumos brasileiros, demonstrando serem capazes de acompanhar o crescimento do IDE latinoamericano e aproveitando as oportunidades advindas do desenvolvimento econômico internacional nas últimas décadas. Tendo apenas como ressalva o uso de meios de controle compartilhado, pode-se dizer que ambas as empresas enquadram-se satisfatoriamente no Paradigma Eclético de Dunning (1989). Por outro lado, observou-se uma menor aplicabilidade do modelo de Upsalla nas empresas estudadas. Mesmo no caso da Odebrecht, que demonstrou maior alinhamento com esse modelo ao buscar laços étnicos e culturais em novos países, tanto

ela

quanto

a

Petrobras

buscaram

estratégias

aceleradas

de

internacionalização, ingressando em diferentes nações em curtos espaços de tempo, muitas vezes através de acordos de controle compartilhado, como parcerias, e não métodos de controle total. Além disso, o ingresso em alguns dos países se deu por meio de aquisições e escritórios comerciais, algumas vezes sem prévias experiências presenciais nos locais, contrariando a hipótese da internacionalização gradual. Ambas as empresas validaram ainda a teoria dos custos transacionais, através de análises de suas próprias competências estratégicas, para então definirem os meios de entrada em diferentes países. Foram influenciadas por variáveis como o grau de maturidade de seus ativos, o nível de controle operacional desejado e o objetivo esperado por cada nova empreitada, seja para fins de suporte a outras estruturas, seja para fins de produção e operação em si mesmas. Observou-se também uma grande preocupação na diluição dos custos operacionais como justificativa para o investimento em operações de controle compartilhado. Em outras palavras, ao menos na maioria das instalações internacionais estudadas, a figura do pleno poder não se configurou em uma necessidade particular por parte das EMNs. Assim, apesar de o Paradigma Eclético de Dunning (1989) ter se mostrado mais próximo das realidades de ambas as empresas do que o modelo de Uppsala e outras teorias de diversos autores, não foram encontrados modelos acadêmicos plenamente adequados ao processo de internacionalização das empresas estudadas.

Com

isso,

a

presente

análise

demonstra que o

estudo

da

Conclusões e recomendações

84

internacionalização das EMNs deve considerar muitos fatores individuais, e não apenas seus países de origem. A generalização de motivações, dificuldades e meios de entrada em outros países é perigosa, sugerindo que o estudo dessas questões deve ser feito caso a caso, sempre que possível. Além disso, este estudo pode ser complementado por outras pesquisas relativas à internacionalização de EMNs latinoamericanas e EMNs oriundas de nações desenvolvidas, as quais podem traçar comparações entre as circunstâncias que permeiam suas internacionalizações, sem a influência de estigmas subdesenvolvimentistas.

85

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ANEXO

Anexo

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Questionário de Pesquisa Acadêmica Mestrado em Gestão Empresarial – FGV Turma 2007 ~ 2009

Mestrando pesquisador: Carlos Gouveia Orientação: Prof. Dr. Enrique Saravia

1) Sobre o responsável pelo preenchimento: 1a: Nome: 1b: Cargo: 1c: E-mail e(ou) telefone de contato: 1d: Deseja que seu nome seja mencionado?* Sim ( ) Não ( ) (*) A princípio não será mencionada nenhuma informação sobre qualquer respondente de quaisquer questionários, salvo quando da vontade do próprio.

2) Detalhes gerais sobre a empresa: 2a: Razão Social: 2b: Controle de Capital: ( ) Estatal ( ) Nacional Privado ( ) Nacional com participação estrangeira minoritária 2c: A empresa possui: Capital aberto ( ) Capital fechado ( ) 2d: Qual é o principal produto ou serviço? 2e: Faturamento bruto total aproximado da empresa no exercício de 2008: ( ) Até R$ 200 milhões ( ) Entre R$ 200 milhões e R$ 300 milhões ( ) Entre R$ 300 milhões e R$ 400 milhões ( ) Entre R$ 400 milhões e R$ 500 milhões ( ) Acima de R$ 500 milhões 2f: Quantos funcionários aproximadamente compõem o quadro global da empresa? 2g: Quais as principais fontes de financiamento da empresa? (ex. BNDES, FINEP, grupos de investimento, etc.)

Anexo

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3) Sobre o processo de internacionalização da empresa: 3a. Que fatores internos do Brasil levaram a empresa a buscar a internacionalização? (favor marcar tantos itens quanto necessário) ( ) Mercado interno saturado/escasso ( ) Falta ou redução de incentivo governamental ( ) Infra-estrutura local deficitária ( ) Busca de economias de escala ( ) Acompanhar a expansão internacional de concorrentes ( ) Acompanhar a expansão internacional de clientes ( ) Outro(s) Quais?

3b: A empresa possui operações na África? Em caso negativo, passe para a questão 4a. Em caso positivo, favor responder aos sub-itens abaixo:

3.b.1: Em qual(is) país(es) africano(s) a empresa mantêm operações e em que ano(s) ocorreu a(s) entrada(s)?

3.b.2: Em linhas-gerais, por que a seleção deste(s) país(es) em particular como forma de entrada? (favor marcar tantos itens quanto necessário, especificando em quais países cada item marcado se aplica) ( ) Mão-de-obra qualificada. País(es): ( ) Mão-de-obra de baixo custo. País(es): ( ) Promissor mercado local. País(es): ( ) Similaridade cultural. País(es): ( ) Boas relações governamentais. País(es): ( ) Subsídios fiscais. País(es): ( ) Aumento de escalabilidade operacional. País(es): ( ) Outro(s) Quais?

3.b.3: Como se deram as incursões da empresa nestes países? (favor marcar tantos itens quanto necessário, especificando em quais países cada item marcado se aplica)

( ( ( ( (

) Aquisição de empresa local. País(es): ) Parceria com empresa local. País(es): ) Estabelecimento de subsidiária independente/escritório comercial. País(es): ) Exportações de produtos ou serviços. País(es): ) Outro(s) Quais?

3.b.4: Em caso de entrada nos países para a prestação de serviços, a empresa estabeleceu nestes ao menos um escritório regional próprio? ( ) Sim ( ) Sim, exceto no(s) país(es) ( ) Não ( ) Não, exceto no(s) país(es) ( ) Não se aplica

Anexo

95

3.b.5. A empresa enfrentou barreiras a internacionalização nos países africanos em questão? Em caso negativo, passar à próxima questão. Em caso positivo, favor selecionar um ou mais itens abaixo. ( ) Dificuldades no levantamento de informações locais. ( ) Dificuldades em formar parcerias locais. ( ) Dificuldade de acesso a canais logísticos locais. ( ) Baixa expertise gerencial local. ( ) Altos custos na transferência de profissionais brasileiros. ( ) Dificuldades de captação de recursos financeiros. ( ) Outro(s). Quais?

4) América do Norte 4a: A empresa possui operações na América do Norte? Em caso negativo, passe para a questão 5a. Em caso positivo, favor responder aos sub-itens abaixo: 4.a.1: Em qual(is) país(es) da América do Norte a empresa mantêm operações e que ano(s) deu-se a(s) entrada(s)? 4.a.2: Em linhas-gerais, por que a seleção deste(s) país(es) em particular como forma de entrada? (favor marcar tantos itens quanto necessário, especificando em quais países cada item marcado se aplica) ( ) Mão-de-obra qualificada. País(es): ( ) Mão-de-obra de baixo custo. País(es): ( ) Promissor mercado local. País(es): ( ) Similaridade cultural. País(es): ( ) Boas relações governamentais. País(es): ( ) Subsídios fiscais. País(es): ( ) Aumento de escalabilidade operacional. País(es): ( ) Outro(s) Quais? 4.a.3: Como se deu a primeira incursão da empresa nestes países? (favor marcar tantos itens quanto necessário, especificando em quais países cada item marcado se aplica) ( ) Aquisição de empresa local. País(es): ( ) Parceria com empresa local. País(es): ( ) Estabelecimento de subsidiária independente/escritório comercial. País(es): ( ) Exportações de produtos ou serviços. País(es): ( ) Outro(s) Quais? 4.a.4: Em caso de entrada nos países para a prestação de serviços, a empresa estabeleceu nestes ao menos um escritório regional próprio? ( ) Sim ( ) Sim, exceto no(s) país(es) ( ) Não ( ) Não, exceto no(s) país(es) ( ) Não se aplica

Anexo

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4.a.5. A empresa enfrentou barreiras a internacionalização nos países norte-americanos em questão? Em caso negativo, passar à próxima questão. Em caso positivo, favor selecionar um ou mais itens abaixo. ( ) Dificuldades no levantamento de informações locais. ( ) Dificuldades em formar parcerias locais. ( ) Dificuldade de acesso a canais logísticos locais. ( ) Baixa expertise gerencial local. ( ) Altos custos na transferência de profissionais brasileiros. ( ) Dificuldades de captação de recursos financeiros. ( ) Outro(s) Quais?

5) Américas Latina e Central 5a: A empresa possui operações nas Américas Latina e Central (excluindo-se o Brasil)? Em caso negativo, passe para a questão 6a. Em caso positivo, favor responder aos sub-itens abaixo: 5.a.1: Em qual(is) país(es) das Américas Latina e Central a empresa mantêm operações e que ano(s) deu-se a(s) entrada(s)? 5.a.2: Em linhas-gerais, por que a seleção deste(s) país(es) em particular como forma de entrada? (favor marcar tantos itens quanto necessário, especificando em quais países cada item marcado se aplica) ( ) Mão-de-obra qualificada. País(es): ( ) Mão-de-obra de baixo custo. País(es): ( ) Promissor mercado local. País(es): ( ) Similaridade cultural. País(es): ( ) Boas relações governamentais. País(es): ( ) Subsídios fiscais. País(es) ( ) Aumento de escalabilidade operacional. País(es): ( ) Outro(s) Quais? 5.a.3: Como se deu a primeira incursão da empresa nestes países? (favor marcar tantos itens quanto necessário, especificando em quais países cada item marcado se aplica) ( ) Aquisição de empresa local. País(es): ( ) Parceria com empresa local. País(es): ( ) Estabelecimento de subsidiária independente/escritório comercial. País(es): ( ) Exportações de produtos ou serviços. País(es): ( ) Outro(s) 5.a.4: Em caso de entrada nos países para a prestação de serviços, a empresa estabeleceu nestes ao menos um escritório regional próprio? ( ) Sim ( ) Sim, exceto no(s) país(es) ( ) Não ( ) Não, exceto no(s) país(es) ( ) Não se aplica

Anexo

97

5.a.5. A empresa enfrentou barreiras a internacionalização nos países latino/centroamericanos em questão? Em caso negativo, passar à próxima questão. Em caso positivo, favor selecionar um ou mais itens abaixo. ( ) Dificuldades no levantamento de informações locais. ( ) Dificuldades em formar parcerias locais. ( ) Dificuldade de acesso a canais logísticos locais. ( ) Baixa expertise gerencial local. ( ) Altos custos na transferência de profissionais brasileiros. ( ) Dificuldades de captação de recursos financeiros. ( ) Outro(s) Quais?

6) Europa 6a: A empresa possui operações na Europa? Em caso negativo, passe para a questão 7a. Em caso positivo, favor responder aos sub-itens abaixo: 6.a.1: Em qual(is) país(es) da Europa a empresa mantêm operações e que ano(s) deu-se a(s) entrada(s)? 6.a.2: Em linhas-gerais, por que a seleção deste(s) país(es) em particular como forma de entrada? (favor marcar tantos itens quanto necessário, especificando em quais países cada item marcado se aplica) ( ) Mão-de-obra qualificada. País(es): ( ) Mão-de-obra de baixo custo. País(es): ( ) Promissor mercado local. País(es): ( ) Similaridade cultural. País(es): ( ) Boas relações governamentais. País(es): ( ) Subsídios fiscais. País(es): ( ) Aumento da escalabilidade operacional. País(es): ( ) Outro(s) Quais? 6.a.3: Como se deu a primeira incursão da empresa nestes países? (favor marcar tantos itens quanto necessário, especificando em quais países cada item marcado se aplica) ( ) Aquisição de empresa local. País(es): ( ) Parceria com empresa local. País(es): ( ) Estabelecimento de subsidiária independente/escritório comercial. País(es): ( ) Exportações de produtos ou serviços. País(es): ( ) Outro(s) 6.a.4: Em caso de entrada nos países para a prestação de serviços, a empresa estabeleceu nestes ao menos um escritório regional próprio? ( ) Sim ( ) Sim, exceto no(s) país(es) ( ) Não ( ) Não, exceto no(s) país(es) ( ) Não se aplica

Anexo

98

6.a.5. A empresa enfrentou barreiras a internacionalização nos países europeus em questão? Em caso negativo, passar à próxima questão. Em caso positivo, favor selecionar um ou mais itens abaixo. ( ) Dificuldades no levantamento de informações locais. País(es): ( ) Dificuldades em formar parcerias locais. País(es): ( ) Dificuldade de acesso a canais logísticos locais. País(es): ( ) Baixa expertise gerencial local. País(es): ( ) Altos custos na transferência de profissionais brasileiros. País(es): ( ) Dificuldades de captação de recursos financeiros. País(es): ( ) Outro(s) Quais?

7) China 7a: A empresa possui operações na China? Em caso negativo, passe para a questão 8a. Em caso positivo, favor responder aos sub-itens abaixo:

7.a.1: Quando deu-se a entrada da empresa na China?

7.a.2: Em linhas-gerais, por que a decisão de se entrar na China? (favor marcar tantos itens quanto necessário)

( ( ( ( ( ( ( (

) Mão-de-obra qualificada. ) Mão-de-obra de baixo custo. ) Promissor mercado local. ) Similaridade cultural. ) Boas relações governamentais. ) Subsídios fiscais. ) Aumento da escalabilidade operacional. ) Outro(s) Quais?

7.a.3: Como se deu a primeira incursão da empresa na China? ( ) Aquisição de empresa local. ( ) Parceria com empresa local. ( ) Estabelecimento de subsidiária independente/escritório comercial. ( ) Exportação de produtos ou serviços. ( ) Outro(s)

7.a.4: Em caso de entrada na China para a prestação de serviços, a empresa estabeleceu ao menos um escritório regional próprio? ( ) Sim ( ) Não

Anexo

99

7.a.5. A empresa enfrentou barreiras a internacionalização na China? Em caso negativo, passar à próxima questão. Em caso positivo, favor selecionar um ou mais itens abaixo. ( ) Dificuldades no levantamento de informações locais. ( ) Dificuldades em formar parcerias locais. ( ) Dificuldade de acesso a canais logísticos locais. ( ) Baixa expertise gerencial local. ( ) Altos custos na transferência de profissionais brasileiros. ( ) Dificuldades de captação de recursos financeiros. ( ) Outro(s). Quais?

8) Outros países 8a: A empresa possui operações em outros países? Em caso negativo, passe para a questão 9. Em caso positivo, favor responder aos sub-itens abaixo: 8.a.1: Em quais outros países a empresa mantêm operações e em que anos deu-se as entradas?

8.a.2: Em linhas-gerais, por que a seleção deste(s) país(es) em particular como forma de entrada? (favor marcar tantos itens quanto necessário, especificando em quais países cada item marcado se aplica) ( ) Mão-de-obra qualificada. País(es): ( ) Mão-de-obra de baixo custo. País(es): ( ) Promissor mercado local. País(es): ( ) Similaridade cultural. País(es): ( ) Boas relações governamentais. País(es): ( ) Subsídios fiscais. País(es) ( ) Aumento da escalabilidade operacional. País(es): ( ) Outro(s) Quais?

8.a.3: Como se deu a primeira incursão da empresa nestes países? (favor marcar tantos itens quanto necessário, especificando em quais países cada item marcado se aplica) ( ) Aquisição de empresa local. País(es): ( ) Parceria com empresa local. País(es): ( ) Estabelecimento de subsidiária independente/escritório comercial. País(es): ( ) Exportações de produtos ou serviços. País(es): ( ) Outro(s)

8.a.4: Em caso de entrada nos países para a prestação de serviços, a empresa estabeleceu nestes ao menos um escritório regional próprio? ( ) Sim ( ) Sim, exceto no(s) país(es) ( ) Não ( ) Não, exceto no(s) país(es) ( ) Não se aplica

Anexo 100

8.a.5. A empresa enfrentou barreiras a internacionalização nos países em questão? Em caso negativo, passar à próxima questão. Em caso positivo, favor selecionar um ou mais itens abaixo, mencionando em quais países cada item marcado se aplica. ( ) Dificuldades no levantamento de informações locais. País(es): ( ) Dificuldades em formar parcerias locais. País(es): ( ) Dificuldade de acesso a canais logísticos locais. País(es): ( ) Baixa expertise gerencial local. País(es): ( ) Altos custos na transferência de profissionais brasileiros. País(es): ( ) Dificuldades de captação de recursos financeiros. País(es): ( ) Outro(s) Quais?

9) Participação dos mercados internacionais Favor preencher o quadro abaixo com um percentual aproximado do faturamento decorrente de negócios internacionais no exercício de 2008: Mercado Europa América do Norte América Latina e Central África China Outros

Percentual

10) Se desejar fazer algum comentário, pedido, sugestão ou crítica favor utilizar o espaço abaixo. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Muito obrigado por sua participação!