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CAPITULO VII

ESTRATEGIA DE PRODUCCION

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO La estrategia de producción es esencial para unas operaciones internacionales eficaces. Como la mayor parte de los bienes y servicios tienen vida muy breve, las multinacionales deben ofrecer continuamente nuevos productos y ello no lo logran sin una estrategia de producción formulada correctamente. En este capítulo examinaremos cómo llevan a cabo este proceso. Al hacerlo nos concentraremos en toda la gama de estrategias de producción, desde la investigación y el desarrollo hasta la manufactura, el envío y el destino final al mercado mundial. Estudiaremos los enfoques más modernos, entre ellos una entrada rápida en el mercado, la ingeniería concurrente y la reducción constante de los gastos. Los objetivos específicos del capítulo son: 1. EXAMINAR la función de la investigación, el desarrollo y la innovación en la estrategia e producción. 2. RELACIONAR algunas de las etapas críticas de la producción de bienes y servicios: adquisición global, técnicas para calcular los costos, mantenimiento de la calidad, manejo eficaz de materiales, control de inventario y una orientación apropiada hacia el servicio. 3. DESCRIBIR la naturaleza y la importancia de la logística internacional para la estrategia de producción. 4. RESEÑAR algunas de las principales estrategias de producción que se emplean en las multinacionales, entre ellas las alianzas estratégicas y las adquisiciones.

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CASO PARA EL APRENDIZAJE ACTIVO La estrategia de la producción mejora cada vez más General Electric es una multinacional que percibe miles de millones de dólares y cuya producción abarca desde lámparas de 65 centavos de dólar hasta plantas de energía eléctrica con un costo millonario. ¿Cómo dirige tan eficientemente una operación de líneas de productos tan heterogéneos? Una manera de hacerlo consiste en aplicar tres conceptos de producción que ahora empieza a introducir: ejercitación, mapeo de procesos y prácticas óptimas. La ejercitación es un programa de capacitación diseñado para facultar a los empleados y poner en práctica sus ideas para resolver los problemas. En este proceso un grupo de 40 a 100 empleados, seleccionados por los gerentes de todos los rangos y áreas funcionales, asisten a una reunión de tres días. En el primero el gerente que encabeza el grupo bosqueja una agenda relacionada con áreas donde puede mejorarse la productividad. Después se marcha y durante el siguiente día y medio el grupo se divide en equipos que elaboran la agenda. En la última tarde el gerente retorna y junto con un miembro del equipo prepara las propuestas tendientes a mejorar la productividad. El gerente sólo tiene tres opciones: coincidir con la propuesta, rechazarla o pedir más información. En el último caso deberá facultar a un equipo para que la obtenga en una fecha establecida. Estas sesiones han resultado extremadamente exitosas. En un caso, un grupo de trabajadores convenció a los directivos de que le permitieran a la planta competir con un proveedor externo por el derecho de construir nuevos escudos para moledoras. Una vez conseguido el contrato, el grupo de GE realizó el trabajo con un costo de $16 000 dólares frente a $96 000 del proveedor. El segundo método, mapeo de procesos, consiste en crear un diagrama de flujo que describe todos los pasos, por pequeños que sean, que se utilizan en la realización de algo. El mapa se analiza para encontrar cómo suprimir pasos y ahorrar tiempo y dinero. En un caso un grupo de trabajo consiguió reorganizar la producción, reducir a la mitad el tiempo de manufactura y disminuir el inventario en $4 millones. El tercer método, prácticas óptimas, consiste en encontrar compañías que hagan mejorar las cosas que GE e imitarlas después. En este proceso el personal intenta contestar la pregunta: ¿cuál es el secreto del éxito de esas empresas? Muchas veces su éxito se basa en hacer llegar los productos al mercado antes que cualquier competidor, tratar a los proveedores como socios o contar con una excelente administración de inventario. Gracias a las prácticas óptimas, General Electric deja a los ejecutivos más tiempo en su puesto en vez de rotarlos constantemente; el proceso de prácticas óptimas reveló que los cambios frecuentes crean problemas en la introducción de nuevos productos. La compañía ha ido aprendiendo asimismo a utilizar mejor los procesos de mejoramiento continuo, para poder lanzar al mercado un producto nuevo antes que la competencia y luego dedicarse a implantar nuevas tecnologías. Antaño intentaba primero alcanzar la perfección en todas las tecnologías y luego introducir la versión definitiva del producto. Los tres conceptos que acabamos de explicar (ejercitación, mapeo de procesos y prácticas óptimas) se han convertido en parte de la estrategia de producción de General Electric. Los resultados han sido en verdad impresionantes. Así, el tiempo de ciclo de producción de la división de electrodomésticos ha sido reducido en un 20%. El costo global de esos cambios fue de menos de $3 millones de dólares y se estima que ahorró más de $300 millones tan sólo en el primer año. 1. ¿Cómo utiliza General Electric la ejercitación para llegar al mercado cuanto antes? 2. ¿De qué manera podría servirse del mapeo de procesos para reducir el costo y mejorar la calidad de un bien de consumo? Dé un ejemplo de ambas cosas. Pág. 164

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3. ¿En qué forma las prácticas óptimas podrían servirle a GE para diseñar estrategias internacionales más eficaces? Explique su respuesta. FUENTE5:Thomas A. Stewart, "GE Keeps Those Ideas Coming", Fortune, 12 de agosto, 1991, pp. 40-49; Tim Smart, "What's Wrong with This Profit Picture?", Business Week, 8 de febrero, 1993, .pp. 26-27, Y Zachary Schiller, "GE's Appliance park Rewire, or Pull the Plug", Business Week, 8 de febrero, 1993, p. 30. INTRODUCCIÓN La administración de la producción genera muchos bienes y servicios. Entre los ejemplos se cuentan desde los organizadores electrónicos de Sharp hasta microcomputadoras, desde Dell hasta subcompactos de elegante diseño de General Motors, las reproductoras digitales de videodisco de Samsung y los hoteles de cinco estrellas de Ritz-Carlton. En muchos aspectos, la administración de la producción de las multinacionales se parece a la de las empresas nacionales. Ambas quieren emplear eficientemente la fuerza de trabajo y el capital. Ambas quieren asimismo invertir en investigación y desarrollo y organizar las operaciones para generar exitosas líneas de productos nuevos, con lo cual mejorarán la producción y la eficiencia de los servicios. A semejanza de las compañías nacionales, las empresas multinacionales necesitan organizar la administración de la producción, pues sólo así estarán en posibilidades de reducir al mínimo los costos de operación mediante la logística y el control de inventarios. Un buen ejemplo es Honda, que ha logrado compensar el valor creciente del yen con ahorros de los costos de sus plantas, lo cual le permite conservar la línea de precios en muchos de sus nuevos automóviles. Con todo, las presiones de los gobiernos de los países anfitriones o los intereses de grupo pueden influir en las decisiones que se tomen estas áreas. Así, muchas de las multinacionales que se basan en recursos son criticadas por los gobiernos que las acusan de practicar una integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal. Se critica la integración hacia atrás, que es la propiedad de los activos de capital usados antes en el ciclo de producción (por ejemplo, una compañía automotriz que adquiere una siderúrgica), por hacer poco en favor del empleo o del desarrollo de la nación anfitriona. Se critica la integración hada adelante, o sea la compra de activos o instalaciones que acercan más la compañía al cliente (por ejemplo, el fabricante de computadoras que adquiere una cadena al menudeo especializada en la ventas de estas máquinas) porque las multinacionales aplican esta estrategia para homogeneizar los gustos de40s clientes en detrimento de la identidad nacional. Se ataca la integración horizontal, que es la compra de compañías de la misma línea de negocios (como el fabricante de chips para computadora que adquiere un rival) por introducir líneas similares de productos a escala mundial y por aminorar el número de empresas locales, la mayor parte de las cuales no puede obtener las economías de escala con que cuentan las multinacionales. Hay otros retos semejantes en el área de las relaciones industriales: las multinacionales habrán de tener en cuenta las distintas prácticas laborales y los niveles salariales. Por ejemplo, a menudo los gobiernos las presionan para que utilicen proveedores locales para obtener los insumos, para que contraten a la fuerza laboral local, para que capaciten a los gerentes y supervisores del país y para que mejoren el ambiente de, producción. A veces tales decisiones ocasionan costos más altos de producción, aunque la mayor parte de las compañías automotrices internacionales por ejemplo utilizan proveedores y trabajadores locales para atenuar este problema. El financiamiento de las operaciones plantea otro reto relacionado con la producción. La opción entre un préstamo nacional y uno mundial, así como el uso de fondos generados en el país para minimizar el Pág. 165

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costo del capital se complica por el riesgo cambiaron las leyes fiscales internacionales y los controles gubernamentales del capital. Además, las multinacionales necesitan saber cuáles son las curvas de producción en cada país y también a nivel mundial, pues sólo así podrán aprovechar las ventajas de costos con una estructura organizacional adecuada. Por ejemplo, á medida queja participación de Toyota en el mercado mundial empezó a estabilizarse, descubrió que debe volverse más eficiente día con día. Los ejemplos precedentes revelan algunos de los problemas más comunes relacionados que las multinacionales afrontan en cuanto a la producción. No obstante, las de mayor experiencia aprendieron ya a resolverlos. Para ello emplea una amplia gama de estrategias de producción centradas en la investigación, el desarrollo, la innovación, los proveedores globales, las técnicas para calcular los costos y el control de inventarios. En las siguientes secciones se estudian por separado todas ellas. INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN Las estrategias de producción no comienzan con la manufactura. En el pasado muchas multinacionales se centraron fundamentalmente en este aspecto de las operaciones, sin percatarse de que una buena estrategia de producción empieza con el desarrollo de productos nuevos. Esta conclusión cobra mayor importancia si recordamos que muchos de los productos y servicios de mayor venta en el momento actual no estaban en el mercado hace diez años. Entre los ejemplos cabe citar los siguientes: computadoras portátiles (notebook), teléfonos celulares portátiles, aparatos de navegación, por satélite, reproductoras dé disco compacto y tiendas de descuento especializadas que manejan algunas líneas de productos como los artículos para el hogar o los suministros de oficina. Muchos otros servicios mejoraron notablemente durante los últimos 10 años: antidepresores, automóviles, máquinas fax, servicios para el tratamiento de desechos peligrosos, servicios de entrega de comida a domicilio, equipo para el diagnóstico médico, marcapasos, computadoras personales, fotocopiadoras, teléfonos y televisores. Las multinacionales se han dado cuenta de que, si no desarrollan nuevos bienes y servicios, deben mejorar por 10 menos sus ofertas actuales. En uno y otro casos el interés se centra en la investigación, el desarrollo y la innovación. TABLA 7.1 Las mejores ofertas de Estados Unidos: algunos ejemplos selectos Producto/servido Fabricantes Parques de diversión Medicamentos anticolesterol Válvulas artificiales para el corazón Tractores niveladores (bulldozers) Renta de automóviles Satélites de comunicaciones Fibras ópticas Exploradores Comidas rápidas Equipo y servicios de geofísica Controles industriales Grandes tractores, segadoras Grandes aviones Consultoría en administración Supercomputadoras paralelas masivas Pianos

Walt Disney Merck St. Jude Medical Caterpillar Avis, Hertz General Electric, Hughes Aircraft Corning General Electric Burger King, McDonald' s, Pizza Hut Halliburton, Western Geophysical Honeywell J. I. Case, Deere Boeing Boston Consulting Group, Booz Allen, McKinsey Intel, Thinking Machines Steinway & Sons Pág. 166

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Botes de motor eléctrico Rasuradoras Refrescos Helicópteros superveloces de servicios

Brunswick, Cigarette, Outboard Marine Gillette Coca-Cola, PepsiCo Robinson Helicopter

FUENTE: Adaptado de Fortune, ed. especial, primaveral verano de 1992, pp. 86-87.

Desarrollo de nuevos productos/servicios Hay muchos nuevos productos o servicios, o bien versiones mejoradas de productos viejos, que cada año se introducen en el mercado. La tabla 7.1 contiene una breve lista de algunos de aquellos en que destacan las multinacionales de Estados Unidos. Muchas empresas internacionales de otros países se concentran fundamentalmente en el desarrollo de nuevos productos y servicios. He aquí algunos ejemplos: Toyota, Sony y Matsushita de Japón; Samsung, Daewoo y Goldstar de Corea del Sur; British Petroleum, Imperial Chemical Industries y BAT Industries de Gran Bretaña; Volkswagen, Siemens y Bayer de Alemania; Elf Aquitaine, Renault y Peugeot de Francia; Valva, Electrolux y L. M. Ericsson de Suecia, y Nestlé, Ciba-Geigy y Sandoz de Suiza. La mayor parte de ellas desarrollan sus propios bienes y servicios, si bien algunas recurren a otras para ofrecer productos innovadores. Un buen ejemplo es Kyocera Corporation, empresa poco conocida del Japón. Fabrica pocos productos con su nombre; la mayor parte de ellos los producen otras compañías. Así, Kyocera fabricó algunas de las primeras computadoras portátiles del mundo; se vendieron en Radio Shack con la etiqueta de Tandy. También es el principal fabricante de los videos caseteras de Hitachi. De manera análoga, muchos juegos de Nintendo son creados por compañías que reciben regalías por las ventas. De hecho, muchas compañías pequeñas e innovadores orientadas a la investigación y desarrollo empiezan a proliferar en Japón, Europa y Estados Unidos; constantemente ofrecen nuevos productos a las grandes corporaciones. En otros casos las empresas forman alianzas para producir y comercializar nuevos productos en forma conjunta, sin dejar de producir sus propios productos. Por ejemplo, AT&T y Zenit trabajan en la tecnología digital para crear televisores de alta definición. IBM y Siemens se aliaron para desarrollar una nueva generación de chips de memoria y Fujitsu y Siemens cooperan actualmente en el diseño de una nueva generación de supercomputadoras Un ejemplo de esto lo encontramos en el recuadro titulado "Estrategia de los negocios en acción: Apple Computer aplica su estrategia".

Llegar al mercado cuanto antes Uno de los principales retos de producción que afrontan las multinacionales es la rapidez con que desarrollan nuevos productos y los introducen en el mercado. En los últimos años muchas de ellas han descubierto que la "rapidez de ingreso en el mercado" resulta a veces extremadamente rentable. La tabla 7.2 contiene algunos datos que lo corroboran. En la tabla se observa que, si una compañía entra en el mercado un mes antes que sus competidores, podrá incrementar sus ganancias brutas anuales en $150 000 dólares sobre un producto que genera $25 millones y en $600 000 sobre otro que genera $100 millones. En pocas palabras, está en posibilidades de mejorar muchísimo la rentabilidad si diseña cuidadosamente el producto y lo lanza al mercado cuanto antes.

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TABLA 7.2 El costo de llegar tarde al mercado (y aun así alcanzar el presupuesto) Si la compañía llega tarde al mercado: 6 meses 5 meses 4 meses 3 meses 2 meses 1 mes La utilidad bruta potencial disminuye en: -33% -25% -18% -12%

-7%

-3%

Si el tiempo en que se llega al mercado mejora 1 mes, las utilidades se incrementarán: 11.9% 9.3% 7.3% 5.7% 4.3% 3.1 % Con ingresos de $25 millones, la utilidad bruta anual se incrementará en: $400 000 $350 000 $300 000 $250 000 $200 000 $150 000 Con ingresos de $100 millones, la utilidad bruta anual se incrementará en: $1 600 000 $1 400 000 $1 200 000 $1 000 000 $800 000 $600 000 FUENTE: Incluidos en Joseph T. Vesey, "The New Competitors: They Think in Terms of 'Speed-to-Market'," Academy of Management Executive, mayo de 1991, p. 25.

Las multinacionales han tomado varias medidas para asegurarse de introducir oportunamente sus productos al mercado. Así, Sun Microsistems eliminó su New Products Group, que ejercía un control centralizado sobre el desarrollo de productos y lo integró al departamento de producción. Ahora ambos departamentos colaboran en el diseño y elaboración de nuevos productos. Next, Inc. fundada por Steve Jobs de mucha fama en Apple, reestructuró la relación entre el departamento de diseño y el de producción, de manera que la planta pueda fabricar en 20 minutos una tarjeta de circuitos totalmente nueva. BMW combinó la ingeniería, el desarrollo y la planeación de producción, con lo cual lanzó al mercado nuevos automóviles en un tiempo récord. Hoy el enfoque estratégico consiste en aumentar la rapidez creando aceleradores de tiempo para llegar al mercado, es decir, factores que aminoran los cuellos de botella y los errores, garantizando además una buena calidad y desempeño del producto. Los aceleradores varían de una empresa a otra, pero siempre aportan los mismos resultados. Por ejemplo, la Ballistic Systems División de Boeing Aerospace formó un equipo multifunciónal para el desarrollo de productos y consiguió reducir el análisis de diseño de 2 semanas a 38 minutos y de 20 a 1 el promedio de cambios de ingeniería por dibujo. Antaño muchas multinacionales centraban la producción en el aspecto de la manufactura. Sin embargo, las investigaciones recientes indican que la mejor manera de reducir el número de productos defectuosos y de agilizar la entrega es dar prioridad al diseño del producto y ala planeación de las operaciones. Esto se logra mediante la ingeniería concurrente; en ella los miembros del departamento de diseño, ingeniería y producción colaboran para diseñar y construir el producto. Esta táctica es útil por dos motivos. Primero, si se diseña esmeradamente el producto, se requerirán pocos cambios más tarde y el bien puede ser introducido rápidamente al mercado (la figura 13.1 muestra un ejemplo ilustrativo). Segundo, se incrementa los costos de los cambios conforme se acerca la terminación del producto; es decir, cue8ta casi el doble corregir un problema durante la etapa de producción de lo que cuesta durante la fase de diseño. Una vez terminada la planeación de un producto o servicio, las multinacionales se concentrarán en la producción. Esta estrategia busca ante todo reducir al mínimo los costos y mejorar la calidad y la productividad. Pág. 168

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COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO Revise su respuesta a la pregunta 1 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que desee. Compare después su respuesta con la que se da a continuación. 1. ¿Cómo utiliza General Electric la ejercitación para llegar al mercado cuanto antes? La forma principal en que General Electric usa la ejercitación para entrar en el mercado cuanto antes es buscar formas de suprimir los cuellos de botella de producción y modernizar las operaciones. La estrategia de ejercitación pregunta a los participantes: ¿cómo podemos cambiar la operación de modo que se realice en menos tiempo? Los trabajadores que están familiarizados con las operaciones tienen estrategias de los negocios internacionales a menudo abundante información por compartir, y algunas veces es la primera vez que les piden su opinión. Les encanta dar sugerencias y recomendaciones. Gracias a esta retroalimentación la compañía estará en condiciones de terminar más productos en menos tiempo que nunca antes. GENERACIONES DE BIENES Y SERVICIOS Muchos conciben la producción como un proceso en que se elaboran bienes físicos. Sin embargo, también puede usarse para generar servicios y, muy a menudo, ambos procesos están interrelacionados. Así, General Motors fabrica automóviles, pero también ofrece servicios de mantenimiento y reparación; Boeing construye aviones y además les da mantenimiento. En otros casos los servicios son lo más importante. Por ejemplo, Hilton Corporation ofrece reservaciones de hotel, Hertz y Avis alquilan automóviles y CNN ofrece cobertura mundial de noticias. Algunas veces las multinacionales ofrecen directamente los bienes, los servicios o ambas cosas; otras veces tienen convenios con otras compañías o proveedores (algunas de ellas son competidores directos) para que colaboren en este proceso. Así, algunas computadoras portátiles de Hewlett-Packard y de Apple son fabricadas por otras compañías, pero llevan el nombre de las dos y ellas asumen la responsabilidad de la comercialización y venta. Las empresas de servicios adoptan una estrategia parecida. Algunas líneas aéreas compran a compañías como Marriot la comida que sirven a los pasajeros y algunos contratan los servicios de mantenimiento aéreo de firmas como Ryder. Muchos hoteles subcontratan el servicio de alimentos de compañías especializadas en esta área como los franquiciatarios de comida rápida (McDonald's y Burger King, entre otros). En seguida examinaremos algunas de las funciones más importantes que se llevan a cabo en este proceso. Nos concentraremos principalmente en la producción de bienes porque algunos de los aspectos que veremos no pueden ser tratados como servicios, aunque fuentes globales de suministro global importantísimo campo de consideración en la estrategia de producción sí puede tratarse como tal. Fuentes globales de suministro En algunos casos las multinacionales producen todos los bienes y servicios que necesitan. Pero muchas veces se valen de fuentes globales de suministro al recurrir a proveedores que puedan suministrarles los productos que necesitan sin importar su ubicación geográfica. Hay varias razones por las cuales esta forma de suministro ha cobrado tanta importancia. La más obvia es el costo. Si General Motors (GE) quiere ofrecer precios competitivos en la Comunidad Europea (CE), una estrategia para lograrlo consiste en construir y embarcar automóviles de Detroit al continente a un precio Pág. 169

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igualo menor que el de los competidores europeos. Como esto no es posible, se sirve de plantas ensambladoras y de proveedores del extranjero para construir gran parte de los que vende en Europa. Al decidir quién proporcionará estas piezas e insumos, la compañía recurre al suministro global, lo mismo que otras multinacionales. El recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en acción: Cómo hacer bien las cosas" describe otras razones por las cuales las multinacionales aplican esta táctica y cómo se aseguran de que les dé buenos resultados. ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCION Cómo hacer bien las cosas Muchos creen que el costo bajo es el motivo por el cual las multinacionales recurren a las fuentes globales de suministro. Si bien se trata de uno de los beneficios, hay muchos otros. Uno de ellos es la necesidad de fortalecer la confiabilidad de la red de suministros. Si la compañía no cuenta con dos o tres fuentes internacionales, afrontará serios problemas si el único proveedor no entrega oportunamente las piezas o materiales necesarios. Una segunda razón del uso de fuentes globales es que las multinacionales quizá no puedan conseguir los materiales de proveedores, nacionales. Por ejemplo, la mayor parte de los productos estadounidenses equipados con motores pequeños utilizan suministros de Asia, porque hay pocas regiones capaces de producirlos a un costo rentable. Una tercera razón es la calidad. Hay ciertas regiones del mundo donde los proveedores ofrecen productos de máxima calidad. Por ejemplo, Japón es, famoso por su robótica, las máquinas empacadoras de Alemania son las Mejores y la cerámica italiana es la más fina del mundo cuando las multinacionales necesitan insumos de gran calidad, seguramente los obtendrán del mercado internacional comprándolos a los fabricantes de mayor prestigio. Una cuarta razón es entrar en mercados en crecimiento. A menudo se consigue una base en un mercado prometedor recurriendo a proveedores establecidos allí. Así, Toyota adquiere insumos de la Cuenca del Pacífico, no sólo para obtener mejores precios, sino también para aumentar el contenido de componentes nacionales de sus automóviles y penetrar así en mercados con cuotas restrictivas. No puede haber una buena estrategia de fuentes globales si no se ponen en práctica importantes directrices. Una es el compromiso de los altos directivos para buscar continuamente los mejores proveedores sin importar la distancia geográfica. Una segunda es no limitarse simplemente a analizar los costos, sino evaluar también la calidad de la fuente y la confiabilidad del proveedor. Una tercera consiste en lograr la confianza con él y tratarlo con respeto, promoviendo así una relación duradera. Una cuarta es utilizar tecnologías que mejoren la capacidad de comunicarse con el proveedor, de hacerlo consciente de las necesidades de la compañía y de trabajar con él para asegurarse de que existe mutuo entendimiento. Una quinta razón consiste en prepararse para aceptar el riesgo de las fuentes globales, como el impacto de los tipos fluctuantes de cambio y la posibilidad de que la inestabilidad política ocasione la pérdida de un proveedor valioso. Si las multinacionales siguen estas cinco directrices, tendrán excelentes probabilidades de establecer una buena estrategia global de suministro. FUENTES, Mark L. Fagan, "A Guide to Global Sourcing", Joumal of Business Strategy, marzo/abril de 1991, pp. 21-25; Edward W. Davis, "Global Outsourcing: Have V.s. Managers Thrown the Baby Out with the Water?", Business Horizons, julio-agosto de 1992, pp. 58-65; Y Alex Taylor 11, "VW's Rocky Road Ahead", Fortune, 23 de agosto, 1993, pp. 64-68. Pág. 170

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Es importante recordar que no siempre este tipo de servicio lo dan los proveedores externos. Algunas multinacionales cuentan con su propia fuente de suministros o son copropietarios de la compañía proveedora. Esta relación no garantiza que el proveedor obtendrá el negocio de ella en todas las licitaciones. Pero si no logra igualar el costo o la calidad del desempeño de otros proveedores, la empresa se verá obligada a terminar la relación. Por tanto, el proveedor está muy presionado para que desarrolle y mantenga instalaciones muy modernas. Además, como el proveedor colabora estrechamente con la multinacional, sabe perfectamente lo que ella desea y puede cooperar muy bien con los empleados de su departamento de diseño y producción. En los últimos años algunas multinacionales gigantescas han comprado parte de la propiedad de varios proveedores. Las empresas japonesas son un excelente ejemplo de ellos. A menudo cuentan con una red de proveedores de piezas, subcontratistas y proveedores de equipo de capital a quienes acudir. La figura 7.2 contiene un ejemplo tomado de NEC, la gran multinacional de productos electrónicos. Si observamos detenidamente la figura, veremos que gran parte de sus necesidades de suministro son atendidas por su red de proveedores. Estos proveedores a menudo también ofrecen bienes y servicios a otras compañías. Esto les ayuda a conservar la ventaja competitiva, pues los obliga a innovar, adaptar y mantener la rentabilidad. Si operan en industrias semejantes o complementarias, como sucede en el caso de los proveedores de NEC, entonces las innovaciones tecnológicas o los cambios revolucionarios de los procesos de producción serán aceptados o copiados rápidamente por otros. En consecuencia, la estrecha proximidad de los proveedores, aunada a sus relaciones de negocios, le ayudan a asegurarse de que consigan y mantengan su posición como proveedores mundiales; esta ventaja favorece también a los clientes, quienes se benefician con ideas innovadoras y con suministros de alta calidad a precios bajos. Al referirse a la utilidad de estos proveedores nacionales, Porter señala lo siguiente: Quizá el beneficio más importante de los proveedores nacionales... es el proceso de innovación y mejoramiento. La ventaja competitiva nace de una estrecha relación de trabajo entre proveedores de categoría mundial y la industria. Los proveedores le ayudan a la compañía a descubrir nuevos métodos y oportunidades de aplicar nuevas tecnologías. Las compañías logran rápido acceso a la información, a nuevas ideas y conocimientos y a las innovaciones de los proveedores. Tienen entonces la oportunidad de influir en las actividades técnicas de éstos y también de fungir como sitios de prueba en la labor de desarrollo. El intercambio de investigación y desarrollo, así como la solución conjunta de problemas, facilita obtener respuestas más eficientes y rápidas. Los proveedores también tienden a convertirse en medio para transmitir la información y las innovaciones entre las empresas. Gracias a este proceso, se acelera el ritmo de la innovación dentro de la entera industria nacional. Todos los beneficios anteriores mejorarán si los proveedores se hallan cerca de las compañías, circunstancia que acorta as meas e comunicación. Un buen ejemplo es la industria del calzado de piel en Italia. Los fabricantes periódicamente interactúan con los proveedores de pieles, con los diseñadores y fabricantes de otros productos de pieles. De ese modo, están muy al tanto de la tecnología de la industria, los métodos de producción, las tendencias de la moda y las fuentes de suministro. Las ventajas anteriores también explican por qué tantos proveedores estadounidenses comienzan a internacionalizarse. Al establecerse cerca de los competidores de nivel mundial, les resulta más fácil vigilar los adelantos, estar alerta ante los cambios de la tecnología y de los procesos de producción, así como conservar instalaciones modernas. De hecho, cuando los fabricantes amplían las operaciones a otro país, a menudo sus principales proveedores se instalan cerca de ellos para continuar atendiéndolos. La otra razón es evitar que los competidores locales se apoderen de parte de este negocio, lo cual sucede muchas veces cuando el proveedor trata de competir desde el país de origen. Pág. 171

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Cuando las multinacionales recurren a las fuentes globales de suministros, suelen observar un orden jerárquico. Dan prioridad a las fuentes internas, como el hecho de contar con subensambles elaborados por el departamento de producción o la subsidiaria que se especializa en este trabajo. Pero si un estudio de las fuentes externas indica que hay suficiente diferencia entre costo y calidad para justificar comprarle a un proveedor externo, esto es lo que se hará. En efecto, en ocasiones una multinacional no tratará de fabricar una pieza o producto porque carece de conocimientos técnicos para hacerla eficientemente. Se limitará entonces a pedir ofertas de proveedores externos y dará el contrato basándose en especificaciones previamente establecidas (precio, calidad, entrega, tiempo, etc.). Con el tiempo descubrirá cuáles proveedores son los mejores en ciertos bienes y servicios y acudirá a ellos de inmediato. Una vez finalizado este proceso, la atención se centrará en la producción propiamente dicha de los productos. Figura 7.2 Grupo de suministros de NEC NEC Procesamiento de información · NEC-Toshiba information System (60%) · NEC data machina (57%) · NEC lingual processing

Telecomunicaciones · Nipón Avionics (50.1%) · Nitsuko (34%) · Japan Aviation electrics Industry Ltd (50.2%) · Meisei electric (9.9%) · Nico Electrics (100%) · Anritsu electric (25.2%) · Tokio comunications Equipment (43%)

Productos Electrónicos · Shin Nipón Denki (100%)

Otros · NEC System Integration and Construction (58.6%) · NEC Lease (75%)

Maquina Eléctrica de energía · Meidensha Electric manufacturing (5%) · nipón Electric Industry (34.6%)

Piezas y componentes Ando electric (51.2%) (41%) NEC Anelva (81%) (44%) Kaijo Electric (29%) Nec Sanei Instruments (95.6%)

Tama Electric Industries Nipón electric glass Shinko Shoji (3.2%) Ryosan Co (3.2%)

Producción de bienes Las multinacionales afrontan diversos problemas en la producción de bienes y servicios. Entre los más importantes figuran el costo, la calidad y sistemas eficientes de producción.

Costo. Las multinacionales tratan de controlar sus costos mejorando la eficiencia de los procesos de producción. A menudo ello significa utilizar una tecnología nueva y mejorada; por ejemplo nueva maquinaria y equipo. Estas compras pueden ser caras, pero muchas veces son la mejor manera de incrementar la productividad y reducir los costos, lo cual a su vez sirve para conservar la ventaja competitiva. Un buen ejemplo de ello es Usinor-Sacilor, gigantesca compañía siderúrgica estatal de Francia que empieza a convertirse en uno de los líderes del mercado global del acero. En los últimos años adquirió compañías de Pág. 172

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Estados Unidos y de Alemania, además de invertir $16 000 millones de dólares en nuevos hornos de fundición y plantas laminadoras controladas por computadora. Las plantas siderúrgicas de la compañía ocupan el segundo lugar entre las más grandes del mundo, y la compañía empieza a aprovechar esta ventaja. Sus subsidiarias en Estados Unidos compiten vigorosamente para conseguir una participación en la industria siderúrgica automotriz. En Europa, Usinor-Sacilor ha establecido importantes vínculos con Peugeot y Renault, además de que suministra a las fábricas de Nissan en Inglaterra acero laminado anticorrosivo sometido a un proceso especial. También están trabajando en la creación de una nueva tecnología que reducirá aún más el costo del acero. Por ejemplo, su división de acero inoxidable estudia actualmente un proceso de fundición de tiras que enfriará en acero en hojas súper anchas y no en placas laminadas. Se podrá lograr un ahorro del orden de $130 dólares por tonelada. Un segundo enfoque consiste en encontrar nuevas fuentes de mano de obra barata. Un buen ejemplo lo constituye la industria maquiladora (tema tratado en el capítulo) que nació en México, el vecino de la frontera sur de Estados Unidos. Cientos de, plantas estadounidenses han sido instaladas en esa zona: TRW Inco, compañía que tiene una fábrica donde los trabajadores ensamblan cinturones de seguridad, y Mattel, que tiene una planta donde los trabajadores producen casas para las muñecas Barbie y aros Disney para la dentición. El costo de la mano de I obra de estas instalaciones son menos del 20% de lo que se paga a los trabajadores I de Estados Unidos. Además, como se trata de una zona de libre comercio, los impuestos aduanales de Estados Unidos gravan las importaciones atendiendo sólo el valor agregado en México, por lo cual los niveles salariales de este país contribuyen a mantener bajos los impuestos de importación. Un tercer enfoque consiste en inventar nuevos métodos para disminuir los costos. Así, en Estados Unidos las compañías acostumbran calcular el precio de venta después de desarrollar el nuevo producto. Si lo juzgan demasiado elevado, devuelven el producto al departamento de diseño para que lo reelaboren o bien la compañía acepta una utilidad menor por él. En Japón se inventó un nuevo sistema (Fig. 7.3). Los japoneses empiezan calculando el costo deseado del producto antes de iniciar el diseño, la ingeniería y fijarles el precio a los proveedores. Entonces estos grupos trabajan para elaborar el producto al precio deseado. Este sistema tan innovador de la administración de costos les ayuda a las compañías japonesas a reducir los costos y vender más barato que la competencia. Un cuarto método que comienza a difundirse entre las multinacionales consiste en calcular el costo de los productos no en forma individual, sino como parte de una cartera de productos conexos. Así, en vez de evaluar los gastos del 'desarrollo de un nuevo refresco, una empresa determinará los costos e ingresos asociados a la línea completa de bebidas. Coca-Cola of Japan constituye un ejemplo. Todos los años en el mercado japonés se introducen más de 100 nuevos refrescos, bebidas de frutas y cafés fríos. El 90% de ellos fracasan, pero ello no le ha impedido a la compañía lanzar aproximadamente un nuevo producto por mes. Desde un punto de vista contable, no se trata de una estrategia rentable. Con todo, como señala un ejecutivo de la compañía: "Sabemos que algunos de estos productos... sobrevivirán apenas uno o dos meses, pero los competidores los tienen y, por lo mismo, también nosotros debemos ofrecerlos al público." Calidad. Durante más de una década la calidad ha sido uno de los criterios decisivos del éxito de un negocio. Como hace poco observó el presidente de una compañía internacional de asesoría: "Se espera que los productos sean casi perfectos." Esto se refleja con más claridad en la industria automotriz, en la cual los japoneses han obtenido una gran participación en el mercado mundial utilizando kaisen, palabra japonesa que significa mejoramiento continuo. Un buen ejemplo de ello es Toyota Motors, empresa que trabaja sin cesar para reducir los costos y mejorar el desempeño. La inversión en investigación y desarrollo explica en parte cómo alcanzó esta meta. Otro factor importante son los meticulosos procesos de diseño, ingeniería y producción que garantizan un ajuste adecuado de todas las partes y la durabilidad global de la unidad. En los Pág. 173

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últimos años, los fabricantes estadounidenses de automóviles (sobre todo la Ford) también han logrado mejorar su calidad y con ello han ganado mayor participación en el mercado. Los fabricantes europeos de automóviles se centran hoy en la calidad, sabedores de que los japoneses representan una gran amenaza contra sus mercados. Figura 7.3 Métodos para reducir los costos: Estados Unidos frente a Japón

Estados Unidos

Japón

Investigación de mercado

Investigación de mercado

Características del producto

Características del producto

Diseño

Precio planeado de venta menos la utilidad deseada

Ingeniería

Costo deseado

Precios del proveedor

Diseño ingeniería precios del proveedor

Costo Si el costo es demesiado alto, retorne a la fase de diseño

Los costos deseados de cada componente obligan a los expertos en marketing a los diseñadores e ingenieros de todos los departamentos y a los proveedores a luchar y negociar para conseguir descuentos

Producción

Producción Reducción periódica de costos

Reducción continúa de costos

Otro buen ejemplo lo encontramos en los proveedores automotrices como Monroe Auto Equipment, que ha ido mejorando la calidad de sus productos de una manera ininterrumpida. Es uno de los grandes proveedores de piezas en América del Norte, pues domina el 50% del mercado estadounidense de amortiguadores de repuesto y el 33% del mercado de amortiguadores nuevos. También realizan negocios prósperos con Ford, Chrysler y Nissan en Europa y con Toyota en Japón. Otro excelente ejemplo de multinacionales cuyo éxito proviene de su orientación a la calidad lo encontramos en compañías menos conocidas como Stanley Works, WD-40 Co. y A.T. Cross. Stanley Works fabrica cintas métricas en Asia y luego comprueba la precisión de las muestras mediante complejas computadoras láser en New Britain (Connecticut) antes de venderlas en todo el mundo. También desarrolla muchos otros productos dé alta calidad: desde serruchos de doble diente que cortan hacia arriba y hacia Pág. 174

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abajo, destinados al mercado asiático hasta martillos sin uñas para los carpinteros de Europa Central, quienes prefieren utilizar pinzas para sacar clavos torcidos, y hasta palancas en forma de trapezoides alargados, que goza de gran aceptación entre los franceses. WD-40 Co. of San Diego fabrica un solo produce: WD-40, lubricante desplazado de agua que evita el enmohecimiento, limpia las marcas de los tacones en, el linóleum y las paredes, además de dar otros servicios de tipo doméstico. Los mecánicos automotrices lo usan para aflojar válvulas endurecidas y extraer la humedad de carburadores que no se encienden pronto; los cerrajeros lo aplican a tuercas y candados congelados. Hoy ese producto de color azul y amarillo se expende en tiendas de todo el mundo y goza de una lealtad a toda prueba entre los usuarios. WD-40 es el producto de mayor venta; en Gran Bretaña y rápidamente ha ido conquistando gran participación en el mercado de Europa y Asia. A.T. Cross de Providence (Rhode Island) lleva casi 150 años fabricando plumas y lápices mecánicos. Las unidades se ensamblan manualmente y "todos los empleados por hora son expertos en el control de calidad que se encargan de verificar la tolerancia de las canaladuras incrustadas con una precisión de una diezmilésima de segundo y de detectar las rayaduras microscópicas o los más diminutos coágulos de tinta en la punta de la pluma".33 La calidad de los productos de la compañía es tan excelente que, a pesar de una garantía de toda la vida, menos del 2% se devuelven para reparación. Hoy sus plumas y lápices son uno de los regalos de procedencia estadounidense que hacen los japoneses. Sistemas de producción. Un sistema de producción es un grupo de actividades conexas tendientes a crear valor. En la generación de bienes y servicios este sistema incluye la ubicación, la distribución de la planta (diseño) y el manejo de materiales. Ubicación. Es un aspecto importante por su impacto en los costos de producción y de distribución. Muchas multinacionales han descubierto que los gobiernos (tanto nacional como municipal) están dispuestos a hacer concesiones fiscales u otros incentivos financieros para que le instalen en su territorio. Otras consideraciones igualmente decisivas son la disponibilidad y el costo de mano de obra, de materias primas, agua y energía eléctrica, así como la existencia de sistemas de transporte y comunicación. Como dijimos antes, muchos proveedores se instalan cerca de sus clientes principales. Así, Ford Motor construyó una de sus redes de producción integrada en Europa Occidental Sus proveedores forman parte de la red para que no se cancelen sus relaciones de negocios. La ubicación también es importante para las empresas de servicios, ya que por lo regular requieren un contacto personal con los clientes. Los hoteles y las líneas aéreas son ejemplos muy representativos. Dentro de esta categoría caen asimismo las compañías de servicios personales, como las de contadores, abogados y consultores de administración. Distribución de la planta (diseño). Es una consideración importante por su impacto en la eficiencia. Por ejemplo, la mayor parte de los fabricantes automotrices se sirven del diseño de línea ensambladora en la cual los trabajadores permanecen en su estación de trabajo y, al ir pasando los automóviles frente a ellos, realizan las funciones necesarias como instalar radios, aparatos de aire acondicionado, la decoración interior, etc. En el caso de Volvo, los empleados trabajan en pequeños equipos para construir un automóvil entero y la planta está diseñada para facilitar este flujo de trabajo. En otras fábricas, las empresas competitivas a nivel mundial tienden a usar las líneas de flujo de casillas en forma de U, por ser éstas más eficientes. Schonberger, experto de renombre internacional en producción, ha dicho que este tipo de diseño de producción permite aun individuo atender varias estaciones de trabajo y aumentar la rapidez con que pueden entregarse los materiales y reelaborar las piezas defectuosas. En las empresas de servicios la distribución de la planta varía muchísimo aunque al parecer su uso es universal. La mayor parte de los hoteles, sin importar el país donde estén situados, tiene las áreas de recepción y de salida en el mismo lugar que algunos grupos de apoyo como los botones, el ama de llaves y el Pág. 175

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cajero. En los restaurantes de comida rápida, el área de preparación de los alimentos está situada de' modo que el personal pueda dar el servicio en el local y en el automóvil. En los cines, el área de concesión está ubicada en el lobby y en la sala de reproducción en la parte posterior del cine. Manejo de materiales. Este aspecto es la planeación estricta de dónde, cuándo y cuánto inventario estará disponible para conseguir una eficiencia óptima de la producción. En parte, esto se consigue mediante rigurosos procesos del control de inventario. Parte de la función se cumple cuando se determina el diseño del departamento de producción. Por ejemplo, General Electric aplica mapas de procesos, diagrama de flujo que muestra todas las etapas pequeñas por las que pasa un producto. De ese modo, la compañía puede estudiar todos los pasos de la operación y determinar cuáles son superfluos o pueden modernizarse. En consecuencia, estará en condiciones de disminuir hasta en un 50% el tiempo de trabajo en algunos trabajos. Control de inventario Recientemente el control de inventario ha recibido mucha atención, porque una estrategia de inventario bien diseñado repercute de modo decisivo en el desempeño global.38 Uno de los conceptos más conocidos es el de inventario justo a tiempo, el cual se basa en entregar las partes y suministros según vayan necesitándose. Si el concepto se llevara a los extremos, significaría que los fabricantes no tendrían que almacenar materiales pues los proveedores se los proporcionarían justo a tiempo para enviarlos a la planta. El inventario justo a tiempo es una técnica que ha sido adoptada por las multinacionales de todo el mundo. No obstante, su grado de utilización dependerá del producto y de la estrategia de producción de cada organización. Así, los tres grandes fabricantes automotrices de Estados Unidos lo emplean para mantener el inventario en un nivel mínimo. En Japón, empresas como Toyota la han llevado mucho más allá, pues la aplican también a las reservaciones de pasaje en las líneas aéreas: directamente se hace que la oferta se adecue a la demanda. Los distribuidores hacen pedidos directos a la fábrica, lo cual significa que los clientes recibirán en un lapso de 7 a 10 días el automóvil que compraron. Uno de los problemas más graves del inventario justo a tiempo radica en que su éxito se basa fundamentalmente en la calidad y confiabilidad de los proveedores. En Japón, donde las multinacionales poseen parte de la propiedad de los proveedores, éstos se esmerarán por atender las demandas de sus socios. En cambio, en Estados Unidos y en Europa la mayor parte de los proveedores son compañías independientes que trabajan en una relación contractual, de manera que los vínculos entre los socios no son tan fuertes. Ello explica por qué Toyota, que compra piezas para automóviles hechas en Estados Unidos, también tiene a la mano refacciones japonesas por si resultan defectuosas las procedentes de ese país. Un segundo problema del inventario justo a tiempo radica en que, aunque a muchas compañías les da buenos resultados administrar la entrega de piezas a la línea de montaje, pocas han logrado aplicar el concepto al entero proceso de producción. La mayor parte sigue fabricando y enviando su producción a distribuidores para que la vendan, a diferencia del método de Toyota que acopla la oferta y la demanda antes de iniciar la producción. Una de las cosas más importantes que debemos recordar respecto al inventario justo a tiempo es que requiere el decidido apoyo de trabajadores y proveedores. Todos deben operar en forma sincronizada. Si los trabajadores son lentos, habrá exceso de inventario; si el proveedor llega tarde, no tendrán nada que hacer todo el día.

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Necesidad de adquirir una gran orientación al servicio Según se señaló en páginas anteriores, muchos productos implican un elemento de servicio. Algunas veces este elemento es más importante que el producto propiamente dicho. Por ejemplo, muchos no compran un automóvil ni un electrodoméstico si el mantenimiento no es fácil. El servicio es asimismo importante cuando se escoge un banco, un agente de seguros, un abogado o un médico. Muchas de las ideas que hemos expuesto en la presente sección, como las fuentes de suministros, el costo y la calidad, son otros factores decisivos cuando se compran servicios. Al considerar este aspecto, las multinacionales harán dos cosas: 1) determinarán si su estrategia ha de orientarse hacia el producto, el servicio o una combinación de ambos y 2) escogerán el grado ideal de servicio por ofrecer. Figura 7.4 Empresa orientada a los productos y servicios Empresa a los productos Productos agrícolas (maíz, trigo, etc.) Construcción de casas Producción automotriz

Con equilibrio balanceado

Empresa orientadas a los servicios

Construcción de aviones

Agencia de publicidad

Unidad de comida rápida Red de televisión

Producción teatral Educación

Determinación del equilibrio entre producto y servicio. Algunos bienes se prestan a una decidida orientación hacia la producción; otros requieren concentrarse más en el servicio. La figura 7.4 contiene un ejemplo. Si bien la figura se dibujó más bien como un punto de referencia que como una fuente de hechos para todas las compañías de la industria respectiva, es evidente que algunas multinacionales deben estar orientadas básicamente al producto y que a otras les conviene más orientarse al servicio. Un buen ejemplo es el de los fabricantes de aviones que deben prestar atención a ambos extremos del continuo. En Polonia, Polskie Linie Lotnicze (LOT) es la aerolínea nacional. La flota consta aproximadamente de 30 aviones de propulsión soviéticos Tupolev e llushin, que requieren mantenimiento constante por la mala calidad de la producción y constantes fallas mecánicas, que abarcan desde problemas de electrónica básica hasta hidráulicos. Además, los aviones consumen demasiado combustible y, si se compara con los fabricados por compañías como Boeing, son extremadamente ineficientes. Para que la compañía dé mantenimiento y servicio a la línea aérea, habrá de realizar una fuerte inversión. Por supuesto, necesita hacer un trato con los fabricantes de aviones para dar el servicio. Hay muchos productos manufacturados que exigen menos servicio del que antes requerían. Un buen ejemplo son las fotocopiadoras. Los fabricantes han mejorado la calidad de su producto en forma tan importante que muchas unidades se venden ahora con base en el precio. El servicio ha dejado de ser un factor decisivo, pues los productos son todos de gran calidad. El saber si se venderá a partir del producto o del servicio (o bien una combinación de ambos) es un factor decisivo del éxito de muchas multinacionales. Un error en este momento puede hacer que la atención se centre en un factor incorrecto de la venta. Necesidad de ofrecer el nivel adecuado de servicio. Una vez que la multinacional determinó el equilibrio apropiado entre producto y servicio, evaluará el tipo específico de servicio requerido. Esto es sumamente importante, porque muchas empresas descubren que una estrategia usada en su país no les da buenos Pág. 177

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resultados en el extranjero. Un buen ejemplo es el método japonés de dar los servicios detallistas. El grado de servicio personal que se ofrece en Japón sorprendería a muchos occidentales. Por ejemplo, las distribuidoras automotrices recogen a los clientes de servicios de reparación y le entregan su vehículo. También visitan en su casa a los posibles compradores. En las tiendas de departamentos, es común encontrar a ejecutivos y dependientes en la puerta para saludar a los primeros clientes. Los bancos japoneses ayudan a los clientes a vender o comprar casas, a encontrar distribuidores para la mercancía; además los asesoran en asuntos fiscales. Si bien estos servicios les ayudan a las compañías a mantener la satisfacción del cliente, la investigación ha descubierto que tienen poca utilidad para realizar negocios en otras naciones. Por ejemplo, los bancos japoneses situados en Estados Unidos han comprobado que los estadounidenses desean un servicio de regular calidad; prefieren la cantidad y la eficiencia de otros servicios que cuestan poco. De ahí que ahora ofrezcan los mismos tipos de servicio que los bancos de Estados Unidos. ¿Tendrían más éxito si cambiaran de estrategia y trataran de emular el método que aplican en su país? Teniendo en cuenta la naturaleza del mercado norteamericano, piensan que cometerán un error. La lección es clara: cuando se compite el) el área de servicios, hay que imitar la competencia pero sin superarla a menos que el cliente esté dispuesto a pagar por este servicio. Y en Estados Unidos el cliente de los bancos no está dispuesto a pagarlo. COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO Revise su respuesta a la pregunta 2 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que desee. Compare después su respuesta con la que se da a continuación. 2. ¿De qué manera podría servirse del mapeo de procesos para reducir el costo y mejorar la calidad de un bien de consumo? Dé un ejemplo de ambas cosas. General Electric puede valerse del mapeo de procesos para disminuir los costos, al identificar las actividades susceptibles de eliminarse o combinarse en el proceso de producción. Por ejemplo, ¿puede el individuo que realiza un trabajo en la línea de montaje encargarse de otras tareas y con ello reducir el número de personas que se necesitan para elaborar un producto? ¿Puede el inventario ordenarse y entregarse en cantidades más pequeñas, de modo que se utilice más el sistema justo a tiempo? Si se analiza este tip6 de cuestiones, será, más fácil aminorar los costos. En el mejoramiento de la calidad del producto, el grupo de trabajo puede examinar la eficiencia con que se integran todas las piezas del producto, estudiar la durabilidad de la unidad y buscar otras formas de probar el producto para asegurarse de que corresponda a los estándares de calidad.

LOGÍSTICA INTERNACIONAL Logística internacional es el diseño y la administración de un sistema para controlar el flujo de materiales y productos por toda la empresa. Esto incluye el ingreso de materiales, el paso por el proceso de producción y la salida hacia el mayorista/ detallista o consumidor final. La logística internacional' es un .área importante de consideración estratégica, ya que estos gastos hoy abarcan entre el 10 y el 25% de los costos totales de transporte de un pedido internacional. El manejo de materiales es un aspecto que ya hemos explicado. En la siguiente exposición trataremos de otros tres temas fundamentales: transporte, empaque y almacenamiento.

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Transporte Al examinar la logística internacional, nos concentraremos en los tipos básicos de transporte: el marítimo y el aéreo. Los otros -ferrocarril, ductos y auto transporte- son importantes en algunas regiones (en la Comunidad Europea, por ejemplo), pero no se emplean generalmente para llevar bienes de la planta de una multinacional a su destino final. Además, su utilización depende mucho de la infraestructura del país, es decir, de la amplitud y calidad de su sistema de carreteras y de su red de ferrocarriles. En muchas naciones no pertenecientes a la tríada, la infraestructura es pobre y las multinacionales la usan poco. Transporte marítimo. Las empresas internacionales tienen a su disposición muchos transportes marítimos. Los tres más comunes son los barcos ordinarios para carga de contenedores, los barcos de carga y los barcos para vehículos. Los barcos ordinarios para carga de contenedores se usan para transportar contenedores estandarizados que simplemente se cargan y luego se descargan en su destino, sin que se reempaquen los contenidos. Los barcos de carga no ordinarios se emplean para transportar cargamentos muy grandes y especializados. Los barcos para vehículos son transbordadores marítimos que pueden transportar aviones que se colocan en plataformas y luego se bajan rodando en el punto de desembarque. Un transporte similar al anterior es el barco con carga ligera, el cual transporta barcazas que son desembarcadas en el punto de destino. Las barcazas operan después en vías fluviales. Uno de los problemas más graves al planear una estrategia de transporte marítimo son las limitaciones debidas a la falta de puertos y servicios portuarios. Por ejemplo, en los países en vías de desarrollo, los puertos a veces carecen del equipo necesario para cargar o descargar los barcos, lo cual limita la capacidad de exportar e importar. En años recientes, varios países del tercer mundo han empezado a mejorar sus puertos, para que participen más activamente en el comercio mundial. Transporte aéreo. La mayor parte de las naciones cuentan con aeropuertos donde pueden aterrizar los aviones de I carga. El problema de este medio de transporte es su elevado costo. Por tanto, aunque el transporte aéreo internacional haya crecido de modo impresionante durante los últimos 30 años, todavía representa menos del 1 % del volumen total de los embarques mundiales. Los usan principalmente las naciones industrializadas y casi siempre se reserva para productos de gran valor que deben llegar a su destino en poco tiempo. Varios hechos acaecidos en los últimos 20 años han venido a aumentar la utilización de este modo de transporte, a saber: instalaciones terrestres más eficientes, aviones más grandes y un mejor marketing de los servicios entre los usuarios. En particular, cabe destacar el gran aporte que significó la creación de los aviones de propulsión jumbo y la combinación de avión para pasajeros y carga. Criterios de elección Al decidir cuál tipo de transporte usar, las multinacionales tienen que centrarse en cuatro criterios muy importantes: tiempo, predicibilidad, costo y factores no económicos. Tiempo. El periodo entre la partida y la llegada de un transporte varía mucho entre un barco y un avión. Por eso, una de las preguntas que habrá de contestar la compañía es la siguiente: ¿En qué tiempo debe realizarse la entrega? Muchos factores influirán en la respuesta. Uno de ellos es el carácter perecedero del producto. Las flores exóticas procedentes de Sudamérica se importan por avión a Estados Unidos, porque no sobrevivirían a un viaje por mar. Un segundo factor es la rapidez con que se necesita reabastecer las existencias actuales. Los automóviles del Japón se envían por barco a Estados Unidos, porque la duración del viaje influiría negativamente en la disponibilidad de automóviles entre los distribuidores locales. Pág. 179

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Predicibilidad. A pesar de que el transporte aéreo y el marítimo son básicamente confiables, están sujetos a los imponderables de la naturaleza. Los aeropuertos pueden cerrarse por las malas condiciones atmosféricas; las instalaciones portuarias inadecuadas pueden hacer más lenta la carga y descarga de mercancías. A causa de la gran diferencia del tiempo de entrega entre ambas modalidades de transporte, la elección suele ser muy fácil. Si una compañía necesita entregar mañana un paquete, optará por la vía aérea; si hoy quiere deshacerse de la mercancía almacenada en la bodega pero el cliente internacional no la necesita sino hasta dentro de 90 días, la enviará por vía marítima. Sin embargo, algunos transportes son más confiables que otros, y la empresa recurrirá a su experiencia para determinar cuáles compañías seleccionar para realizar la entrega. La confiabilidad es un factor particularmente importante en los embarques aéreos, en los cuales la diferencia de un día puede incidir mucho en la venta del producto. Costo. Los gastos relacionados con el embarque constituyen un factor decisivo cuando se escoge el modo de transporte internacional. Como el transporte aéreo es mucho más caro que el marítimo, el costo ha de justificarse desde el punto de vista económico. Por lo regular, una multinacional recurrirá a la vía aérea sólo cuando el tiempo es muy importante o el producto tiene un gran valor. Por ejemplo, si compró relojes caros en Zurich para sus tiendas de especialidades de Nueva York y San Francisco, se los enviarán por avión. De manera análoga, la compañía con sede en Londres compró una supercomputadora Cray para sus oficinas centrales y quiere instalarla inmediatamente, la enviará de Estados Unidos por avión. Por el contrario, la mercancía se enviará por vía marítima, si la mercancía es voluminosa o si la tarifa del flete aéreo es una parte importante del valor del producto. Por ejemplo, los automóviles se exportan por barco, lo mismo que los bienes de consumo y las materias primas voluminosas como el aceite y el carbón. Factores no económicos. Algunas veces factores no económicos influyen en la elección del modo de transporte. Así, en Estados Unidos todos los cargamentos del gobierno deben utilizar transportes de bandera nacional cuando estén disponibles. De ahí que rara vez se plantee la pregunta de qué medio emplear. De manera análoga, otros gobiernos son dueños de los transportes que usan o bien lo subsidian; las multinacionales, por su parte, presionan para que se usen estos medios de transporte cuando realizan negocios con otros países. Esas consideraciones políticas han de tenerse en cuenta cuando se formula una estrategia de transporte. Empaque El empaque es importante para garantizar que el producto se envíe en un contenedor seguro y 'que llegue sin daño. Cuando se transportan bienes por largas distancias o se envían a zonas con climas diferentes al de la región donde se fabrican, el contenedor puede evitar el deterioro o la merma. Los productos químicos, por ejemplo, han de sellarse cuidadosamente en contenedores que soporten los golpes y que no se rompan al voltearlos ni al dejarlos caer. Las máquinas, entre ellas las computadoras personales, deben tener un empaque interior que impida el daño durante el viaje. El empaque es también importante por su efecto directo en el costo. Si las unidades han de enviarse en contenedores de formas especiales, pocas podrán cargarse en el transporte si no se envían en contenedores cuadrados o rectangulares y se colocan una encima de otra o una al Iado de otra. El peso del material de empaque es igualmente importante, sobre todo cuando los bienes se envían por vía aérea y el costo se basa en la distancia y el peso. Además, el empaque contribuye a reducir los costos de carga y descarga, reduciendo al mínimo el robo y los hurtos. En los últimos años muchos usuarios empezaron a emplear contenedores intermodales, que son grandes cajas metálicas que caben en los camiones, en los trenes y en los aviones; reducen el costo del manejo y las pérdidas por hurto, pues la mercancía se coloca en una unidad fácil de mover y herméticamente sellada. Pág. 180

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Mientras una mayor cantidad de bienes se envíe a los mercados internacionales, el empaque seguirá siendo un punto de gran interés. Estas consideraciones le ayudarán a las empresas a aumentar al máximo el espacio de embarque y a reducir al mínimo los costos del transporte. Almacenamiento. En algunos casos los bienes que se envían al extranjero han de ser almacenados antes de embarcarse a su destino final. En Estados Unidos se dispone de muchos almacenamientos públicos. En otros países, entre ellos Japón, escasea este tipo de servicios. Además, la estructura de muchos almacenes es diferente a la de Estados Unidos. Los techos son más bajos y está poco automatizado el manejo de maniobras comunes como cargar y descargar paquetes o apilar los contenedores uno encima de otro. En tales casos, la compañía habrá de decidir si invierte en servicios de almacenamiento o envía los bienes sólo cuando se necesiten, con lo cual puede prescindir de la función del almacén. Como vimos en el capítulo 6, en algunas naciones hay zonas de comercio internacional, o sea áreas donde los productos del extranjero se quedan, se procesan y luego de reexportan sin incurrir en impuestos aduanales (como si se tratara de una zona de libre comercio). Estas zonas generalmente se encuentran en los grandes puertos de entrada (por ejemplo, los aeropuertos internacionales). El uso eficiente de ellas le servirá a una empresa para: 1) almacenar temporalmente sus productos mientras divide un gran embarque en otros más pequeños que enviará a otras localidades; 2) integrar los envíos pequeños en otros más grandes y luego reembarcarlos; 3) procesar los productos y realizar varias actividades de valor agregado antes de reempacarlos para el mercado, y 4) darles a los productos que permanecen en el mercado local una categoría de 11 fabricación nacional" de modo que puedan venderse como bienes producidos en el país. Una buena estrategia de almacenamiento será de gran utilidad para realizar las etapas finales de un plan de producción. Es una estrategia que además contribuye a reducir al mínimo el costo global de los productos, a acortar el tiempo de entrega y a aumentar la satisfacción del cliente. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN Las multinacionales se centran actualmente en diversas áreas para mejorar las estrategias de producción. A continuación se mencionan tres de ellas que son objeto de gran atención en el momento actual: a) tecnología y diseño; b) mejoramiento continúo de las operaciones, y c) uso de alianzas y adquisiciones estratégicas. Tecnología y diseño de producción Las multinacionales invierten ahora más dinero en investigación y desarrollo que en el pasado. Así, Ford Motor y Nissan asignan 4% de sus ventas anuales netas a ese renglón y Toyota, Honda y General Motors un 5%. Estas inversiones explican en parte por qué la ingeniería y calidad de los automóviles han mejorado tanto en el último decenio. Sin embargo, el problema de muchas compañías norteamericanas es que hoy el interés se centra en una nueva investigación y desarrollo, mientras que los competidores internacionales se concentran en mejorar ese aspecto. Según los datos disponibles actualmente, las empresas de Estados Unidos invierten en el descubrimiento de productos originales dos terceras partes de los fondos destinados a la investigación y desarrollo; en cambio, Japón invierte esa misma proporción para perfeccionar los procesos de producción. Esto aparece en un informe reciente sobre la tecnología de Estados Unidos (Tabla 7.3). En ella se observa que las aplicaciones teóricas y de adelantos tienden a ocupar la parte superior, mientras que los productos aplicados se encuentran casi en el fondo. Durante la década de 1990, las multinacionales estadounidenses van a empezar a cambiar su enfoque de investigación y desarrollo, comenzando a desarrollar más productos mejorados.

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Una segunda tendencia actual consiste en utilizar la ingeniería concurrente, que ya explicamos en este capítulo. Muchas multinacionales se han dado cuenta de que un enfoque de equipo en el desarrollo de productos, que combina los talentos del personal del departamento de investigación, diseño y producción (lo mismo que los de los clientes y compradores), da por resultado un producto mejor y más exitoso. Ford Motor es un excelente ejemplo de ello. Integró un grupo denominado Team Taurus para desarrollar sus líneas de automóviles Taurus y Sable. Los miembros del equipo pertenecían a los departamentos de diseño, ingeniería y producción, y se les reunió con algunos clientes. Todos ellos discutieron en grupo cómo construir los nuevos modelos y sustituir el método secuencial de construir automóviles (primero se diseñan los modelos, luego se fabrican y finalmente se comercializan) por un método concurrente, el cual consiste en abordar simultáneamente las cuestiones del diseño, producción y marketing. El resultado de esta estrategia fue que Taurus conquistó un importante nicho del mercado, contribuyendo así a que Ford redujera la brecha entre ella y la competencia. TABLA 7.3 Tablero de los avances tecnológicos en Estados Unidos Sistemas de bases de datos Ingeniería genética y otras biotecnologías Propulsión de aviones y cohetes Almacenamiento magnético de la información Reducción de la contaminación y reciclaje Software Reconocimiento de la voz y visión en computadoras Computadoras Diseño y herramientas de ingeniería Telecomunicaciones portátiles, equipo y sistemas Tracción eléctrica automotriz Arsénido de Galio Red de información V comunicación Tecnologías de adopción y aceleramiento Superconductores Controles electrónicos Procesamiento de materiales Microelectrónica Compuestos y materiales estructurales avanzados Sistemas de procesamiento de la producción Maquinado de alta velocidad y precisión Equipo para impresión, copiado y exploración Componentes opto electrónicos Equipo para producir chips y robótica Cerámica electrónica y materiales para empacado Empacado e interconexiones electrónicas Despliegues planos de panel Almacenamiento óptico de la información FUENTE: Thomas A. Stewart, "The New American Century: Where We Stand", Fortune, primavera/verano de 1991, p. 23.

A A A A A A A AB+ B+ B B B B B BBBC+ C+ C C e D D D D D

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A esta estrategia se aúnan programas innovadores para el desarrollo de recursos humanos, que giran en tomo al concepto de facuItamiento, es decir concederles a los empleados mayor control sobre su trabajo. Es una estrategia sumamente eficaz, pues produce un sentimiento de orgullo y propiedad en el trabajo y hace que el personal se dé cuenta de que es un elemento importante de la organización. La utilización del facuItamiento no se limita a la investigación y al desarrollo; es importante en todas las fases de la producción, principiando con la generación de bienes. Además, si las cosas marchan bien en esta etapa inicial del ciclo de producción, difícilmente habrá problemas en las restantes.

Mejoramiento continuo Ante el éxito de las empresas japonesas, kaizen (término japonés que significa mejoramiento continuo) es una estrategia que emulan las multinacionales en todo el mundo. Por bueno que sea un bien o servicio, cada día la compañía trata de mejorar. Algunos consultores llaman "avance ininterrumpido" a esta táctica, expresión que sin duda capta la esencia del concepto. Las empresas estadounidenses han sabido aprovechado muy bien, como lo indican los incrementos tan impresionantes que han logrado en la productividad. Así, durante los años 80 sus fabricantes representaron el 23% del producto nacional bruto, gracias a aumentos de productividad de un 3.9% anual a lo largo de toda la década. Fue el mejor desempeño logrado por ellas desde la Segunda Guerra Mundial, y los años 90 prometen ser aún mejores. Varias compañías contribuyeron a la obtención de esos resultados. Una es Xerox, conocida mundialmente por sus fotocopiadoras. A comienzos de la década de 1980 estaba perdiendo participación en el mercado ante los competidores internacionales. Comenzó entonces a instrumentar una estrategia de producción para mejorar notablemente la calidad y reducir los costos. Hoy Xerox ha vuelto a recuperar el liderazgo en la industria de las copiadoras. Otro ejemplo es AMP de Harrisburg, Pennsylvania. Es una compañía que elabora aparatos eléctricos y componentes electrónicos de alta tecnología y gran volumen, utilizados en productos que abarcan desde aviones hasta lavadoras. Gracias a nuevas técnicas de moldeado y taladrado, ha disminuido mucho su dependencia de los proveedores extranjero y hoy exporta 10 veces más de lo que importa.

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TABLA 7.4 Principales grupos de empresas japonesas que periódicamente asisten a reuniones mensuales del consejo Milsubishi Mitsubishi Bank Mitsubishi Trust & Banking Meiji Mutual Life Tokio Marine & Fire

Mitsui Mitsui Taiyo Kobe Bank Mitsui Trust & Banking Mitsui Mutual Life Taisho Marine & Fire

Sumitomo Fuyo DKB Dai-Ichi Kangyo Bank Sumitomo Bank Fuji Bank Sumitomo Trust Ya suda Trust & Asahi Mutual Life Banking Taisei Fire & Marine & Banking Sumitomo Life Yasuda Mutual Fukoku Mutual Life Nissan Fire & Marine Sumitomo Marine Life Yasuda Fire & Kankaku Securities & Fire Marine Orient

Sanwa Sanwa Bank Toyo Trust & Banking Nippon Life Orix

Computadora, equipo electrónico y eléctrico

Mitsubishi Electric

Toshiba

NEC

Oki Electric Industry yokogawa Electric Hitachi*

Fujitsu Fuji Electric Yaskawa Electric Mfg. Nippon Columbia Hitachi*

Iwatsu Electric Sharp Nitto Denko Kyocera Hitachi*

Automóviles Comercio y venta al menudeo

Mistubishi Motors Toyota Mitsubishi Motor* Mitsui Mitsukoshi

Sumitomo

Nissan Motor Marubeni

Isuzu Motors C. Itoh Nissho Iwai* Kanematsu Kawasho Seibu Dept. Store

Daihatsu Motor Nissho Iwai* Nichimen Iwatani International Takashimaya

Alimentos y bebidas

Kirin Brewery

Nippon Flour Milis

Construcción

Mitsubishi Construction

Mitsui Construction Sanki Engineering

Sumitomo Construction

Metales

Mitsubishi Steel Mfg. Mitsubishi Materials Mitsubishi Aluminum Mitsubishi Cable Industries

]apan Steel Works Mitsui Mining & Smelting

Sumitomo Metal NKK Industries Sumitomo Metal Mining Sumitomo Electric Industries Sumitomo Light Metal Industries

Servicios financieros

Nisshin Flour MilIing Sapporo Breweries Nichirei Taisei

Itoham Foods Suntory

Shimizu

Toyo Construction Obayashi Sekisui House Zenitaka

Kawasaki Steel Kobe Steel* Japan Metals & Chemicals Nippon Light Metal Furukawa Furukawa Electric

Kobe Steel* Nakayama Steel Works Hitachi Metals Nisshin Steel Hitachi Cable

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Bienes raíces

Mitsubishi Estate

Mitsui Real Estate Development

Sumitomo Realty Tokyo Taternono & Development

Petróleo y vidrio Mitsubishi Oil Goma y & vidrio

Asahi Glass

Productos

Mitsubishi Kasei

químicos

Mitsubishi PetroChemic. Mitsubishi Gas Chemical Mitsubishi Plastics Mitsubishi Kasei Poly.

Tonen Nippon Sheet Glass Mitsui Toatsu

Sumitomo

Chemicals Chemical Mitsui Sumitomo Petrochemical Bakeiite lndustries

Tokyo Dome

Showa Shell Sekiyu Cosmo Oil Yokohama Rubber

Showa Denko

Kyowa Hakko Kogyo Ube lndustries

Nippon Oil & Fats Kureha Chemical lndustries

Denki Kagaku Kogyo Nippon Zeon Asahi Denka Kogyo Sankyo Shiseido Lion

Tokuyoma Soda Hitachi Chemical Sekisui Chemical Kansai Paint Tanabe Seiyaku Fujisawa Pharmaceuticals Unitika Teijin

Fibras y textiles

Mitsubishi Rayon

Taray lndustries

Nisshinbo lndustries Toho Rayon

Asahi Chemical lndustry

Pulpa y papel

Mitsubishi Paper Milis

Oil paper

Sanyo- Kokusaku Pulp

Honshu Paper

Mitsui Mining Hokkaido Colliery & Steamship

Minería y silvicultura

Equipo industrial

Mitsubishi Heavy Industries Mitsubishi Kakoki

Cámaras fotográficas y óptica

Nikon

Cemento Embarques y transporte

Nippon Yusen Mitsubishi Warehouse & Transportation

Toyo Tire & Rubber

Sumitomo Forestry Sumitomo Coal Mining

Niigata Engineering Iseki Ebara Kawasaki Heavy Industries Ishikawajima-Harima

NTN Hitachi Zosen Shin Meiwa Industry

Canon

Heavy Industries Asahi Optical

Hoya

Nihon Cement

Chichibu Cement

Osaka Cement

Shawa line Keihin Electric Express Railway Tobu Railway

Kawasaki Kisen Shibusawa Warehouse Nippon Express*

Navix Line Hankyu Nippon Express*

Mitsui Sumitomo Heavy Kubota Engineering & Industries Nippon Seiko Shipbuilding

Onoda Cement

Sumitomo Cement

Mitsui OSK lines Mitsui Warehouse

Sumitomo Warehouse

'Compañías afiliadas con más de un grupo. FUENTE: Adaptado de Fortune, 15 de julio, 1991, p. 81.

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Como vimos en una sección anterior, el inventario justo a tiempo es un concepto conexo que las multinacionales emplean para lograr el mejoramiento continuo. Antaño esta técnica se utilizaba casi exclusivamente para administrar el inventario, pero hoy también se usa para otros fines. Por ejemplo, Toyota se vale de él para ensamblar un automóvil en 13 horas-hombre frente a las 19 a 22 horas que necesitan Honda, Nissan y Ford. Alianzas y adquisiciones Otra tendencia actual en la producción estratégica son las alianzas y adquisiciones. Muchas multinacionales empiezan a percatarse de que les es imposible competir eficazmente sin formar joint ventures u otro tipo de alianza con compañías capaces de complementar su estrategia de producción. Así, Compaq es famosa por sus computadoras personales, pero compra muchos de los componentes de ellas a proveedores externos o bien éstos los elaboran previo contrato de alianza. Cuando Compaq necesitaba una unidad de disco fijo para sus primeras computadoras portátiles (laptop), en vez de producirlo en sus instalaciones financió a Conner Peripherals, empresa de creación reciente que ya tenía en proceso de producción ese tipo de unidad. Hace poco Compaq entró en el mercado de las poderosas estaciones de trabajo de computadoras de escritorio, utilizadas principalmente por científicos e ingenieros. En lugar de enfrentarse directamente a los grandes líderes del mercado como Sun Microsystems y Hewlett-Packard, reunió a una docena de compañías dedicadas al hardware y software (entre ellas dos gigantes de la computación) y las integró en una alianza para que definieran un nuevo estándar técnico para las computadoras de escritorio. El objetivo de la alianza es preparar un estándar que se adapte a todas las estaciones de trabajo; esto les dará a los usuarios la libertad de comprar la máquina más moderna y rápida sin temor a quedar vinculado a un solo fabricante o proveedor. Compaq no es la única que ensaya este enfoque. Desde hace muchos años han venido usando el sistema keiretsu. En efecto, algunos investigadores sostienen que el éxito de los japoneses se debe más a las alianzas de la industria que al inventario justo a tiempo o cualquier otra técnica de producción. Trabajando en colaboración mutua, las compañías japonesas que practican el keiretsu han logrado acumular mucho poder. Muchas de ellas celebran juntas mensuales en las cuales intercambian información e ideas. La tabla 7.4 ofrece un panorama general de seis de los principales miembros del país. Al examinar detenidamente la tabla comprobamos la gran utilidad de la cooperación entre los miembros. La idea no ha sido desaprovechada en otras partes del mundo; por ejemplo, las compañías de Estados Unidos comienzan ahora a fundar sus propios "minikeiretsus". Así, Eastman Kodak adquirió varias distribuidoras de Japón y. ha invertido un poco en algunos 50 proveedores y clientes; IBM está invirtiendo capital de riesgo en muchas empresas pequeñas de Europa relacionadas con la computación. Motorola no ha realizado inversiones de ese tipo, pero emplea el método keiretsu al establecer vínculos muy estrechos con sus proveedores. Fujitsu practica otra estrategia interesante de producción: adquisición aunada a la autonomía. Hace poco compró Amdahl, gigantesco fabricante de supercomputadoras (mainframes) compatibles con IBM que tiene su sede en Silicon Valley, e International Computers Ltd., la compañía más grande de computación de Gran Bretaña. Fujitsu adquirió también Nokia Data de Finlandia, el sexto fabricante más grande de computadoras en Europa. Fujitsu sabe que no puede seguir creciendo sin aumentar las ventas a escala mundial. Por otra parte, también sabe que el creciente nacionalismo impulsa a muchos gobiernos a oponerse a las adquisiciones de compañías por multinacionales. Además, está convencida de que los métodos gerenciales japoneses no pueden exportarse a todo el mundo. Las compañías de otros países tienen su forma propia de realizar la administración. De ahí que pague para darles a las adquisiciones internacionales suficiente autonomía para que tomen con entera libertad las principales decisiones. Al respecto un ejecutivo de Fujitsu declaró recientemente: "Nuestros gerentes en el extranjero aprendieron a comer bisteces T-bone ya hablar inglés. Pero en cuestiones más decisivas no basta tratar de ser refinado y cosmopolita. Las Pág. 186

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compañías japonesas simplemente no pueden tener éxito en el ámbito mundial, del mismo modo que las de Estados Unidos tampoco pueden tenerlo en Japón. COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO Revise su respuesta a la pregunta 3 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que desee. Compare después su respuesta con la que se da a continuación. 3. ¿En qué forma las prácticas óptimas podrían servirle a GE para diseñar estrategias internacionales más eficaces? Explique su respuesta. Las prácticas óptimas podrían servirle a General Electric para diseñar estrategias internacionales más eficaces al alentarla a identificar las multinacionales más prósperas y luego a descubrir cómo llegar a esa situación. ¿Logran desarrollar más nuevos productos que sus competidores? ¿O son las que introducen más rápidamente sus bienes en el mercado? ¿O son las que producen bienes de mejor calidad? ¿O bien son las que producen a más bajo costo? ¿A qué se debe su capacidad de alcanzar un desempeño tan excelente? Al plantear las preguntas anteriores y contestarlas, GE se percata de que necesita modificar sus procesos de producción si quiere emular a las multinacionales de gran éxito.

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RESUMEN PUNTOS CLAVE 1. Muchos de los bienes y servicios actuales serán reemplazados en la década de 1990 por otros más rápidos, más eficientes y menos caros. Por tal razón, las multinacionales deben realizar continuas investigaciones, crear nuevos productos y lanzados al mercado. Una forma en que lo hacen consiste en utilizar los aceleradores del tiempo necesario para llegar al mercado. Un buen ejemplo de ello es la ingeniería concurrente. 2. La generación de bienes y servicios supone varias funciones específicas: Una es obtener los materiales o insumos. Muchas multinacionales han descubierto que las fuentes globales de suministros constituyen la mejor estrategia, pues sirve para conservar bajos los costos y al mismo tiempo proporciona otros beneficios, a saber: garantiza una fuente constante de suministros y le ayuda a la compañía a penetrar en los mercados mundiales. 3. En la producción de bienes y servicios, las multinacionales se centran en algunos factores clave como el costo, la calidad y los sistemas bien diseñados de producción. Si bien los tres factores están correlacionados, cada uno de ellos merece ser tratado por separado. Las multinacionales también han ideado sistemas muy eficaces de control de inventario para reducir al mínimo los costos de mantenimiento de inventario y mejorar la productividad. Se procura asimismo alcanzar el equilibrio adecuado entre la producción y el servicio. En la figura 7.3 se muestra gráficamente este punto. 4. La logística internacional es el diseño y administración de un sistema que controle el flujo de materiales y productos en toda la empresa. Además del control de inventario, también incluye el transporte, empaque y almacenamiento. 5. Las multinacionales se centran actualmente en varias áreas al mejorar sus estrategias de producción. Tres métodos han atraído mucha atención: 1) tecnología y diseño, 2) mejoramiento continuo de las operaciones y 3) utilización de alianzas y adquisiciones estratégicas. Los tres métodos les ayudan a afrontar los retos de ofrecer nuevos productos y servicios, a la vez que mantienen bajos los costos y mejoran la calidad. TÉRMINOS BÁSICOS • Aceleradores del tiempo para llegar al mercado • Barcos dé carga no ordinarios • Barcos para barcazas • Barcos para contenedores • Contenedores intermodales • Facultamiento • Fuentes globales de suministros • Ingeniería concurrente • Integración hacia adelante • Integración hacia atrás • Integración horizontal • Inventario justo a tiempo kaizen • Logística internacional • Manejo de materiales • Mapeo de procesos • Sistema de producción • Transbordadores de vehículos • Zonas de comercio internacional Pág. 188

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PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIÓN 1. ¿Por qué a las multinacionales les interesa desarrollar nuevos productos? ¿Por qué no se limitan a concentrarse en mejorar sus ofertas actuales? 2. ¿Por qué la rapidez con que se llega al mercado es una importante estrategia de producción? Explique su contestación. 3. ¿Qué son los aceleradores del tiempo para llegar al mercado"? ¿En qué sentido la ingeniería concurrente es un acelerador de este tipo? 4. ¿Por qué muchas multinacionales emplean las fuentes globales de suministro? ¿Por qué no producen ellas mismas todas las piezas y materiales? Procure dar una respuesta completa. 5. ¿Por qué los proveedores de categoría mundial a. menudo están situados cerca de los fabricantes también de categoría mundial? ¿Qué formas de sinergia se observan entre los dos grupos? 6. ¿De qué manera las multinacionales tratan de reducir los costos de producción? Mencione y describa tres pasos. 7. ¿En qué forma el método de reducción continua de costos aplicado por los fabricantes japoneses (Fig. 7.3) difiere del método de reducción periódica de costos que utilizan tantas compañías de Estados Unidos? Compare y contraste los dos métodos. 8. Algunas multinacionales aplican una estrategia de producción que incluye una cartera de bienes conexos en vez de limitarse a calcular individualmente el costo de cada uno. ¿En qué se basa esta estrategia?" 9. ¿Cómo contribuye kaizen a mejorar la calidad? ¿Se usa esta técnica exclusivamente entre las empresas japonesas o también se emplea en otros países? 10. ¿Qué tipo de problemas afronta una multinacional cuando trata de mejorar su sistema de producción? Mencione y describa tres de ellos. 11. ¿En qué forma la técnica justo a tiempo sirve para que las multinacionales controlen su inventario? Dé dos ejemplos. 12. ¿Por qué una multinacional querrá conocer el grado en que su negocio principal estaba dominado por el producto y por el servicio? Explique su contestación. 13. ¿Por qué a las multinacionales les interesa la logística internacional? ¿Cómo ésta contribuye a mejorar su competitividad? 14. En los últimos años, las multinacionales se han ido concentrado en varias áreas para estrategias de producción. ¿Cuáles son dos de ellas? Menciónelas y descríbalas.

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