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Responsabilidad Social Corporativa Hot Topics. Año 2. Nº4. 2006

Capital Humano

El liderazgo y los recursos humanos como fuentes de oportunidades Hot Topics. Encuesta: “Los desafíos de Recursos Humanos de ayer, hoy y mañana”, encuesta que realizó

PricewaterhouseCoopers (PwC) para el WFPMA. | Desafío 1: Gestión del cambio “Los desafíos de la gestión de cambios”, por Olga Stankevicius Colpo. | Desafío 2: Liderazgo “Liderando equipos”. Entrevista a Sergio Vigil. Comentarios de Gustavo Acha - El liderazgo de los CEOs: “El valor agregado por la alta dirección en las organizaciones”, resultados del trabajo de investigación conjunta del IAE y PwC. | Desafío 3: Medición del Capital Humano “El Tablero de Control de Recursos Humanos: La nueva forma de evaluar su capital humano”, por Jim Hatch y John Burton. Comentarios de Florencia Tiscornia. Reflexiones acerca de la nueva realidad del mundo y los negocios, y su impacto en Recursos Humanos. “Otra forma de gestionar las personas y las organizaciones”, por Horacio Eduardo Quirós. | “Posmodernidad y gestión de los recursos humanos”, por Javier Casas Rúa. | “Gestionando los recursos humanos como un activo estratégico: ¿Frase de moda o verdadera fuente de oportunidades?”, por Enrique Babis. La nueva propuesta de valor de Recursos Humanos. La visión de un profesional senior del área: Entrevista a Daniel Maggi. | La visión de un Gerente General: entrevista a José María Zas. Punto de Vista. “Administrando riesgos de Recursos Humanos”, por Nilda Aondi. | “Comités de Remuneraciones - Mejores Prácticas”, por Mariana Tarigo. Casos. Caso del Grupo Telefónica de Argentina. Comentarios de Rafael Bergés y Raúl Baldini. | Caso de Massalin Particulares. Comentarios de Horacio Barroumeres. | Caso Swiss Medical Medicina Privada. Entrevista a Marisa Soria. Próxima Edición. “Los Fideicomisos en la República Argentina”.

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Todo el contenido de este boletín es publicado únicamente a los fines de guía informativa. Nadie deberá actuar u omitir actuar en base a la información contenida en él. Siempre deberá contarse con asesoramiento profesional para cada caso particular, ya que la aplicación de las leyes y demás normas regulatorias varía considerablemente en función de las circunstancias de cada caso y porque las leyes y demás reglamentaciones sufren regularmente reformas. Material de distribución gratuita. “CEO Argentina” PricewaterhouseCoopers y su red de firmas miembro no se responsabilizan en absoluto de las opiniones y comentarios vertidos por sus colaboradores y/o lectores en esta publicación, de los cuales son sólo responsables los autores de los textos. Asimismo, “CEO Argentina” no se responsabiliza del uso que sus lectores puedan hacer de los mismos, ni de las consecuencias que puedan derivarse de dicho uso, ni de la calidad o veracidad de los documentos que se publiquen. ©2006 Price Waterhouse & Co. S.R.L., Price Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L., PricewaterhouseCoopers Jurídico Fiscal S.R.L. y PricewaterhouseCoopers Asesores Gerenciales S.R.L. Todos los derechos reservados. PricewaterhouseCoopers se refiere a las firmas argentinas de Price Waterhouse & Co. S.R.L., Price Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L., PricewaterhouseCoopers Jurídico Fiscal S.R.L. y PricewaterhouseCoopers Asesores Gerenciales S.R.L. o, según requiera el contexto, a la red de firmas miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente. *connectedthinking is a trademark of PricewaterhouseCoopers.

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Editorial

Hot Topics. Año 2. Nº4. 2006

Gestionando Recursos Humanos como un activo estratégico ¿Frase de moda o verdadera fuente de oportunidades? El 70% de los CEOs que participaron en una encuesta reciente realizada por el “Chartered Institute of Personnel Development” contestó que la gente es el principal activo de sus compañías. Sin embargo, sólo el 10% de ellos manifestó dedicar a los temas de recursos humanos (RR. HH.) la misma atención que a cuestiones más tradicionales como las finanzas, por ejemplo.

Diego Etchepare Socio Principal de PricewaterhouseCoopers

04 BOLETIN Nº

2006

Jorge C. Bacher Socio de PricewaterhouseCoopers

Enrique Babis Associate Partner de PricewaterhouseCoopers

Consejo Editorial

Los resultados de este estudio nos presentan entonces tres grandes grupos de líderes respecto de cómo abordan el tema RR. HH.; •

•

•

1. Los “escépticos”: aquellos que aún no ven a la gente como un recurso clave en la creación de valor y la sustentabilidad de las organizaciones, más allá que su discurso muchas veces pueda reflejar todo lo contrario. Este grupo se pregunta: “¿Qué relación existe entre RR. HH. y el negocio? ¿Por qué le debería dedicar más tiempo?” 2. Los “preocupados”: son quienes interpretan que la gente sí hace la diferencia pero que, sin embargo, aún no saben o no han logrado encontrar los mecanismos adecuados para abordar los temas de RR. HH. que más afectan su negocio de manera práctica y efectiva. Estos se plantean: “Debo gestionar de manera estratégica los RR. HH., pero… ¿Por dónde empiezo? ¿Con qué herramientas? ¿A quiénes involucro? ¿Qué rol debería tomar el equipo de RR. HH.?” 3. Los “ocupados”: aquellos que ya están trabajando seriamente en su capital humano, logrando ventajas competitivas por el lado del ingreso y eficiencias por el lado de la inversión y los costos.

En esta publicación, dedicada enteramente al tema RR. HH., intentaremos despertar la curiosidad de los “escépticos”, brindarle herramientas y casos concretos a los que “no saben por dónde empezar”, y a aportar nuevas ideas y compartir visiones con aquellos profesionales que ya están trabajando en esta temática. Comenzamos con una encuesta encargada por la Federación Mundial de Asociaciones de Dirección de Personal (WFPMA) a PricewaterhouseCoopers (PwC) que explora los desafíos pasados, presentes y futuros de los responsables de RR. HH. de todo el mundo. Los artículos que le siguen, desarrollan los desafíos de RR. HH. que surgen como más importantes en este estudio: Gestión del Cambio, Liderazgo y Medición del Capital Humano. Respecto al “Liderazgo”, publicamos un trabajo de investigación conjunta entre el IAE y PwC que explora la conducción de los CEOs de Argentina. Por otro lado hemos incluido reflexiones acerca de la nueva realidad del mundo y los negocios, y su impacto en Recursos Humanos. Publicamos dos artículos que profundizan en los cambios sufridos en el área en los últimos tiempos y el nuevo rol del hombre de RR. HH., y analizamos el fenómeno del Postmodernismo, las tendencias del profesional actual y cómo se ha puesto de manifiesto la necesidad de cambiar el enfoque del área de RR. HH. en la alta dirección.

Analizamos la propuesta de valor del área de RR. HH. entrevistando a un profesional Senior del área de Recursos Humanos y a un Gerente General, quienes nos brindan sus visiones acerca de la importancia de la gestión del Capital Humano y cómo abordarla. También consideramos que era importante incluir puntos de vista más técnicos y actuales como lo es la administración de riesgos en RR. HH. y el tema de los comité de remuneraciones. Finalmente, compartimos tres casos exitosos de cambios profundos en el área. En esta edición colaboraron Olga Stankevicius Colpo, Sergio Vigil, Gustavo Acha, Jim Hatch, John Burton, Florencia Tiscornia, Horacio Eduardo Quirós, Javier Casas Rúa, Daniel Maggi, José M. Zas, Nilda Aondi, Mariana Tarigo, Rafael Bergés, Raúl Baldini, Horacio Barroumeres y Marisa Soria. A todos ellos, muchas gracias por su importante aporte. CEO

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Hot Topics Encuesta: “Los desafíos de Recursos Humanos de ayer, hoy y mañana”. Encuesta que realizó PricewaterhouseCoopers (PwC) para la Federación Mundial de Asociaciones de Dirección de Personal (WFPMA).

06

Desafío 1: Gestión del Cambio “Los desafíos de la gestión de cambios”. Por Olga Stankevicius Colpo, Líder regional de la práctica Human Resources Services (HRS) de PwC.

12

Desafío 2: Liderazgo “Liderando equipos”. Entrevista a Sergio Vigil, entrenador del seleccionado argentino de hockey masculino. Comentarios de Gustavo Acha, Instructor de Programas de Desarrollo Gerencial de PwC.

16

 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006

El liderazgo de los CEOs: “El valor agregado por la alta dirección en las organizaciones”. Resultados del trabajo de investigación conjunta del IAE y PwC.

20

Desafío 3: Medición del Capital Humano “El Tablero de Control de Recursos Humanos: La Nueva Forma de evaluar su capital humano”. Por Jim Hatch y John Burton, Socio y Director, respectivamente, de SaratogaPwC. Comentarios de Florencia Tiscornia, Gerente de la práctica de Human Resource Services (HRS) de PwC.

24

Reflexiones acerca de la nueva realidad del mundo y los negocios, y su impacto en Recursos Humanos “Otra forma de gestionar las personas y las organizaciones”. Por Horacio Eduardo Quirós, Director Corporativo de Recursos Humanos del Grupo Clarín.

28

“Posmodernidad y gestión de los recursos humanos”. Por Javier Casas Rúa, Socio de PwC.

30

“Gestionando los recursos humanos como un activo estratégico: ¿Frase de moda o verdadera fuente de oportunidades?”. Por Enrique Babis, Associate Partner de PwC, a cargo de la práctica HRS.

34

La nueva propuesta de valor de Recursos Humanos La visión de un profesional Senior del área. Entrevista a Daniel Maggi, Director de la División Recursos Humanos de IDEA , ex Director de Recursos Humanos de Petrobras Energía S.A.

38

Contenido La visión de un Gerente General. Entrevista a José María Zas, CEO de American Express de Argentina.

42

Casos “Transformando la función de Recursos Humanos”. El caso Grupo Telefónica de Argentina, con comentarios de Rafael Bergés, Vicepresidente de Recursos Humanos de Telefónica Argentina y el Ing. Raúl Baldini, Jefe de Proyectos y Servicios de RR. HH. de Telefónica Argentina.

54

Punto de Vista “Administrando riesgos de Recursos Humanos”, por Nilda Aondi, Directora del Departamento de Impuestos y Legales de PwC.

48

“Comités de Remuneraciones Mejores Prácticas”, por Mariana Tarigo, Gerente de la práctica de Human Resource Services (HRS) de PwC.

50

“Atraer, desarrollar y retener talento en una industria controvertida”. El caso Massalin Particulares, con comentarios de Horacio Barroumeres, Director de Recursos Humanos de Massalin Particulares para Argentina.

58

“Un doble desafío: la unificación de distintas culturas de trabajo después de un proceso de adquisición y la profesionalización de los recursos humanos”. El Caso Swiss Medical Medicina Privada. Entrevista a Marisa Soria, Gerente General de Swiss Medical Medicina Privada.

62

Próxima Edición de CEO* Argentina “Los Fideicomisos en la República Argentina”.

65

CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 

Encuesta Global

Los desafíos de Recursos Humanos de ayer, hoy y mañana PricewaterhouseCoopers realizó una encuesta acerca de los desafíos que enfrentaron los profesionales de Recursos Humanos (RR. HH.) en el pasado, los desafíos presentes y los futuros. Este sondeo fue encargado por la Federación Mundial de Asociaciones de Dirección de Personal (WFPMA), red global de profesionales de RR. HH. fundada en 1976, con motivo del 10° aniversario del Congreso Mundial bianual.

Esta iniciativa tuvo como objetivo: •

•

•

•

Recopilar información sobre los desafíos que afrontan los RR. HH. en la actualidad, en aproximadamente 200 empresas de 35 países. Obtener contrastes informativos, indagando acerca de los desafíos que afrontaron hace 3 tres años y sobre qué puede ocurrir dentro de 3 años. Ayudar a los profesionales de RR. HH., que afrontan nuevos asuntos, a compartir información con otros profesionales en las mismas circunstancias. Ayudar a los profesionales de

RR. HH. a agudizar su visión acerca de los desafíos mundiales actuales y proporcionar un fundamento para los cambios que pueden ser adoptados en sus propias regiones, países y empresas. Tal como se observa en el Cuadro 1, el universo de los sectores representados fue amplio. Con el objetivo de obtener contrastes informativos y comparaciones enriquecedoras, no sólo se les preguntó a las personas encuestadas sobre los desafíos actuales, sino también sobre los que afrontaron

Cuadro 1. Industrias representadas en la encuesta global

Servicios públicos (defensa, educación, gobierno, policía, etc.) 4%

Otras 17%

Agricultura y Minería 4%

Químicos, petróleos y fármacos 5% Comunicaciones 8%

Servicios voluntarios y comunitarios (organizaciones benéficas, asociaciones, etc.)

Construcción 3%

2%

Energía y Agua 4%

Transporte, distribución y almacenamiento 5%

Ingeniería / Electrónica 5%

Venta al por menor y al por mayor 4%

Alimentos, bebidas y tabaco 6%

Servicios profesionales (contabilidad, pubicidad, consultoría, legal, RR. PP., etc.) 13% Papeleras e imprentas 2%

Medios de Comunicación (transmisión, pubicación, etc.) 3%

 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006

Otras manufacturas 12%

Hoteles / turismo / cruceros / catering / entretenimiento 3%

hace tres años y sobre los que esperan que ocurran en el futuro. Los resultados de la encuesta global se desagregan en 5 regiones nucleadas en las 5 organizaciones regionales, miembros de la WFPMA.

Los resultados Sucesos principales Los sucesos políticos, económicos o sociales en todo el mundo afectan a las empresas y a sus profesionales de RR. HH. Los encuestados fueron indagados acerca de la existencia de un suceso de este tipo que haya tenido un impacto significativo en el trabajo que realiza. Por ejemplo, los atentados del 11 de septiembre de 2001 fueron mencionados en diversas ocasiones. Un representante de África comentó: “Los sucesos del 11 de septiembre han incrementado los riesgos de viajar por el mundo y han puesto en primer plano los temas de diversidad”. Las guerras, el terrorismo, temas relacionados con la salud, la globalización y la devaluación de las divisas también fueron mencionados como unos de los principales factores externos que afectan el trabajo de RR. HH. En el caso de la región sudamericana, las empresas han enfrentado no sólo agitación sino también inestabilidad política y económica en los últimos años. Fueron mencionados hechos como la devaluación de la moneda, la disminución de las tasas de inversión extranjera, las altas tasas de desempleo, los tratados de libre comercio y la sección 404 de Sarbanes-Oxley; todos ellos impactando en la gestión de los RR. HH. en las organizaciones.

Uno de los encuestados señaló: “La crisis económica, política y social provocó altas tasas de inflación, desempleo e intervención por parte del gobierno en cuanto a los costos laborales, forzando de esta manera a las empresas a modificar sus organizaciones, a reducir personal y beneficios”. Desafíos actuales del mundo Respecto a los asuntos en el área de RR. HH. que representan desafíos significativos en la actualidad, las respuestas obtenidas a escala global fueron de una unanimidad notable. Los tres desafíos elegidos como los más importantes fueron la gestión del cambio, el desarrollo del liderazgo y la medición de la efectividad de los RR. HH., tal como lo demuestra el Cuadro 2. Por región, el asunto de la gestión del cambio fue el más frecuentemente mencionado en 4 de las 5 regiones, reflejando la importante preocupación que existe al respecto. Las cuestiones

que pueden llegar a hacer necesaria una gestión del cambio varian según las diferentes regiones, pero la capacidad de ocuparse de este tema es claramente una aptitud necesaria para los profesionales de esta especialidad, independientemente de la ubicación en la que se encuentren. La particularidad de esto reside en que este área no ha sido generalmente tomado en cuenta en la capacitación y el desarrollo de profesionales de RR. HH.; tal vez sea por este motivo que es mencionado como el desafío mayor. Como se mencionó anteriormente, una sola región no eligió esta tarea como el desafío mayor en la actualidad: Norteamérica. La jubilación temprana y el crecimiento rápido en una gran cantidad de zonas en vía de desarrollo en todo el mundo hacen que la capacitación y el desarrollo del liderazgo sean fundamentales y la prioridad número uno para cualquier empresa de esta región en la actualidad.

“Los sucesos del 11 de septiembre han incrementado los riesgos de viajar por el mundo y han puesto en primer plano los temas de diversidad.”

CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 

De todas formas, el desarrollo del liderazgo también es un tema de gran importancia para el resto del mundo ya que resultó el segundo gran desafío a escala global. Las empresas esperan que el área de RR. HH. desarrolle los procesos y estrategias necesarias para la selección y el desarrollo de futuros líderes y así garantice la viabilidad de la organización en el largo plazo. La medición de la efectividad de los RR. HH. es un tema nuevo e interesante que acompaña el cambio que se está dando de la percepción del rol de los departamentos de RR. HH. como una función meramente administrativa, hacia la consideración de un equipo de Gestión del Capital Humano como un socio estratégico dentro de la organización. RR. HH. enfrenta el desafío de medir los resultados no sólo en términos operacionales, sino también en términos de visión estratégica para la empresa. Desafíos globales de ayer y de mañana Tal como lo reflejan los Cuadro 3, los tres asuntos históricos más mencionados por el grupo global eran la gestión del cambio, compensaciones y desarrollo de liderazgo. Mirando hacia dentro de tres años (ver Cuadro 4), los desafíos serán la efectividad organizacional, el desarrollo del liderazgo y la gestión del cambio en un tercer lugar. De estos resultados se puede deducir que la gestión del cambio y el desarrollo del liderazgo fueron, son y serán asuntos importantes para los

 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006

profesionales de RR. HH. Mirando hacia adelante, la compensación pierde terreno que es ganado por la medición de la efectividad, ya no sólo del propio departamento de RR. HH. sino de toda la organización.

Resultados de América del Sur Desafíos actuales de la región Tal como se puede observar en el Cuadro 5, los desafíos más

“Los asuntos que puedan llegar a hacer necesaria una gestión del cambio pueden variar según las diferentes regiones, pero la capacidad de ocuparse de este tema es claramente una aptitud necesaria para los profesionales de esta especialidad .”

importantes que enfrentan los profesionales sudamericanos que participaron del estudio son la gestión del cambio, compensaciones, la medición de la efectividad de los RR. HH. y el desarrollo del liderazgo. La globalización y el entorno cada vez más competitivo, hacen que la gestión del cambio sea un tema fundamental en Sudamérica. Por otro lado, como resultado de la situación económica de la región y de las leyes de trabajo locales, la compensación surge también como uno de los principales desafíos. Debido a la devaluación y a la inflación, muchos países están intentando establecer un sistema equitativo con la economía actual. Además, con el costo fiscal de compensación monetaria, tanto para la empresa como para el empleado, las compañías están tratando de encontrar maneras más efectivas de proporcionar incentivos a sus empleados. Desafíos regionales de ayer y de mañana Mirando tres años atrás, la compensación era el principal tema para los profesionales de RR. HH., seguido por la gestión del cambio, el aprendizaje y desarrollo y la contratación y disponibilidad local de una fuerza laboral calificada. Dentro de tres años se espera que los principales asuntos sean la efectividad organizacional, el desarrollo del liderazgo y la retención del personal, según los encuestados y tal como lo refleja el Cuadro 6.

CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 

Cuadro 7. Pregunta: Por favor, elija 3 áreas que representen desafíos significativos para usted en la actualidad (resultados regionales).

Areas

Sudamérica

Africa

Asia - Pacífico

Europa

Norteamérica

Gestión del Cambio

48%

63%

52%

48%

40%

Compensación

38%

6%

16%

30%

9%

Desarrollo de liderazgo

34%

31%

36%

20%

53%

Medición de la Efectividad de RR. HH.

34%

31%

20%

23%

23%

Personal: Reclut./ Disponib. Fza. Local Calificada

22%

0%

16%

34%

26%

Efectividad Organizacional

21%

19%

8%

36%

28%

Aprendizaje y Desarrollo

21%

31%

20%

18%

15%

Personal: Retención

17%

13%

16%

20%

11%

Integración / Reestructuración M&A

14%

0%

12%

7%

15%

Regulación Legal / Regulatorio

14%

0%

16%

2%

2%

Planeamiento de Sucesión

9%

25%

32%

16%

32%

Costos de los beneficios: Salud y bienestar

7%

31%

4%

5%

30%

1º

2º

3º

El espejo de Sudamérica

•

Resulta interesante observar en el Cuadro 7, las similitudes y diferencias existentes en las ponderaciones actuales de las tareas entre los encuestados de América del Sur y los de otras regiones del mundo. • De este análisis, llaman especialmente la atención cuatro resultados obtenidos:

Las cuestiones de regulación legal actualmente implican un desafío mayor tanto para los profesionales de nuestra región como para los de Asia, marcando una diferencia llamativa con respecto a los resultados obtenidos en otras regiones. Como ya mencionamos anteriormente, el tema de la compensación sigue siendo un asunto prioritario en la región en la actualidad. Esta visión es

“... como resultado de la situación económica de la región y de las leyes de trabajo locales, la compensación surge también como uno de los tres principales desafíos.” •

El planeamiento de sucesión pareciera ser hoy un tema de particular preocupación en todo el mundo y entre los profesionales de RR. HH. de todas las regiones, a excepción de América del Sur.

10 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006

compartida por los profesionales europeos, pero llama la atención la diferencia existente con los resultados obtenidos en las otras tres regiones, en donde este tema pareciera ser una preocupación del pasado, tal como lo refleja

el Cuadro 8. Observando las proyecciones para dentro de tres años del Cuadro 9, podemos observar que sólo nuestra región considera éste un tema de importancia, ya que la ponderación proyectada por Europa baja notablemente, equiparándose con los resultados generales. •

Mirando hacia el futuro, en el Cuadro 9 se puede observar que en Sudamérica se le da una importancia notablemente mayor que en otras regiones a la tarea de retención de personal, respecto del resto de las regiones.

La gestión del Capital Humano es un desafío constante, en especial cuando los eventos sociales, políticos y económicos se hacen sentir fuertemente. Las estrategias deben ser redefinidas continuamente para obtener un rendimiento de las inversiones en RR. HH. Debido a que el rol de los profesionales de

Cuadro 8. Pregunta: ¿Cuáles fueron los tres asuntos más importantes hace tres años? (resultados regionales y globales).

RR. HH. sigue creciendo en importancia, se necesita una mayor cantidad de habilidades funcionales y se depositan muchas más expectativas de liderazgo sobre los individuos que se encuentran en este área. El profesional debe no sólo contar con capacidad para la compleja gestión interna, sino también tener habilidad para moverse en un ambiente cambiante donde prevalece una economía inestable, una evolución tecnológica constante y asuntos sociales de índole global, regional y local que afectan a sus empresas. CEO

Cuadro 9. Pregunta: ¿Cuáles cree que serán los tres asuntos más importantes dentro de tres años? (resultados regionales y globales).

CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 11

Gestión del cambio

Los desafíos de la Gestión de Cambios Fotógrafa: Edi Pereira

Olga Stankevicius Colpo, Líder regional de la práctica Human Resources Services (HRS) de PricewaterhouseCoopers.

Por Olga Stankevicius Colpo Líder regional de la práctica Human Resources Services (HRS) de PricewaterhouseCoopers

Competitividad y Gestión de Cambios En un mundo de contradicciones, adversidades y oportunidades, y en una escala de complejidad nunca vista, generar y sostener el valor del negocio es la expectativa central de todos los accionistas, inversores y ejecutivos. Para ello parece que existe

12 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006

una concordancia casi tácita en cuanto a los componentes que deben estar presentes para que la “generación y sustentabilidad de valor” efectivamente ocurra. Del lado hard o pragmático podemos colocar el mercado, el cliente y la concepción del negocio

que involucra toda la estrategia, la estructura y la gestión. Del lado soft se colocan las competencias del equipo y la capacidad del liderazgo para alinearlas en la dirección correcta para la obtención de resultados diferenciados.

“...la agenda central de los líderes es principalmente, además de entregar resultados en el corto plazo, la de modelar y gerenciar los cambios requeridos para asegurar la sustentabilidad y la obtención de resultados diferenciados; ese es el camino más genuino a recorrer.”

Figura 1: Arquitectura del cambio

Podemos decir que la agenda central de los líderes es principalmente, además de entregar resultados en el corto plazo, la de modelar y gerenciar los cambios requeridos para asegurar la sustentabilidad y la obtención de resultados diferenciados; ese es el camino más genuino a recorrer. La administración de la migración pasa a ser el tema más importante de la vida profesional de todos los ejecutivos y un pilar central de competitividad. Es dentro de este contexto de negocios en el que la gestión de cambios es definida como el proceso de alineación de las personas y de la cultura organizacional con los cambios que ocurren en el nivel de estrategia de negocios, de la estructura, de los sistemas y de los procesos de una organización. Cuando se habla de change management lo que hace la diferencia no es sólo “lo que” precisa o debe ser efectuado sino el “cómo” se hace. Mientras que “lo que debe ser efectuado” es fácilmente entendible y generalmente tiene lógica y buen sentido, lo que deja marcas positivas o negativas es cómo implementamos una decisión. La administración de cambios es fundamental para asegurar: (1) el sentido de responsabilidad y el compromiso de las personas con el cambio en curso o a ser efectuado, (2) que la mejora implementada sea sostenible y mensurable y (3) la mejora de la capacidad para obtener cambios futuros. Resumiendo, prepara a la organización y a las personas para responder en forma rápida y efectiva a los desafíos cotidianos.

Diseño Organizacional & Gestión del Desempeño Arquitectura del Cambio Estrategia de Comunicación Capacidad Individual y del Equipo Alineamiento entre Cultura y Cambio Capacitación del Liderazgo y Compromiso de los Stakeholders

Administrando Cambios El cambio es siempre un proceso de transición entre una situación actual y una situación deseada futura. Para recorrer este proceso es necesario considerar las dos dimensiones que lo componen, la dimensión organizacional y la dimensión personal. El cambio organizacional es generalmente cuantificable y está sujeto a verificación y hasta aún de previsión pudiendo, por lo tanto, ser planeado y controlado. No obstante, los cambios a nivel individual son imprescindibles y sin ellos los cambios organizacionales no ocurren. Pero éstos son más complejos y no pueden ser controlados ni cuantificados con precisión, factor que imprime a los gestores de cambio una complejidad adicional. La figura 1 ejemplifica estas dos dimensiones

y demuestra algunos componentes vitales para la obtención de éxito. Una gestión exitosa requiere la combinación de algunos factores que constituyen una especie de fórmula de éxito: (Cambio Exitoso = V + N + H + C + R). •

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•

Visión - es necesario tener una clara visión de donde estamos y por qué, y para donde queremos ir y por qué, en qué dimensión de tiempo, con qué recursos y qué riesgos queremos correr. Necesidad - es necesario que el cambio sea imperativo y que la situación actual no sea una opción. Una de las principales funciones de un líder es crear “incomodidad” con el status quo. Herramientas y Recursos - Metodología, conocimiento, experiencia e independencia son

“... las empresas pasan por ciclos de cinco años promedio, que requieren cambios más importantes que los cotidianos para el reposicionamiento de los negocios, la innovación, la mejora del desempeño, para asegurar competencias y conocimiento,...” CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 13

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algunos de los factores críticos de éxito para planear e implementar cambios. Comunicación y Feedback - Es necesario monitorear constantemente el ambiente interno y externo, los grupos de poder, trabajar con situaciones ambiguas, comunicando con claridad y haciendo, si es necesario, algunos ajustes de dirección. Recompensa - Un cambio exitoso requiere que se dé el debido reconocimiento a las conquistas y progresos, y que se estructuren sistemas diferenciados de recompensas y educación.

aunque no siempre son respetadas, pueden sintetizarse a continuación con una advertencia adicional: •

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• Adicionalmente, un cambio no ocurre sin un efectivo patrocinio y muchas veces requiere la designación de un equipo especializado (agentes de cambio) para apoyar y facilitar el proceso, debido a que la resistencia y el compromiso de las personas oscilan a lo largo del tiempo, a causa de sus expectativas, de la rapidez y efectividad del proceso de comunicación y educación.

Lecciones Aprendidas Los procesos de cambio ocurren y ocurrirán todos los días, pero todas las empresas pasan por ciclos de cinco años promedio, que requieren cambios más importantes que los cotidianos para el reposicionamiento de los negocios, la innovación, la mejora del desempeño, para asegurar competencias y conocimiento, etc. Es en esta circunstancia donde generalmente un buen programa de gestión de cambios es la diferencia entre el éxito y el fracaso. Algunas de las lecciones aprendidas a lo largo de los años en procesos de gestión son extremamente simples, por eso

14 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006

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Ninguna metodología, Presidente, Director o Consultor hace milagros cuando no se tiene un producto razonable. Si el cambio no tiene un Patrocinador (que la mayoría de las veces es el Presidente), nada ocurre. Si la empresa posee conocimiento, experiencia, metodología y tiempo asignado, ésta puede cambiar sola sin el apoyo de un Consultor (“make or buy”). Muchos grupos internos tienen competencia para hacer efectivos los cambios pero no siempre son legitimados por la empresa por falta de independencia. La rutina diaria es uno de los mayores obstáculos para que grupos internos conduzcan proyectos de transformación. Aspectos políticos y barreras culturales son las mayores dificultades a superar. Cuando el cambio requerido es diametralmente opuesto a la cultura de la empresa, o se cambia la cultura o se altera el cambio. En un choque entre la cultura y el cambio, generalmente vence la primera. Es falso decir que proyectos de modernización pueden generar desempleo. Nadie tiene garantía de empleo. La mayor parte de las personas sabe cuando son o no son competentes y cuando son prescindibles. Resumiendo, prepara a la organización y a las personas para responder en forma rápida y efectiva a los desafíos cotidianos. Es correcto afirmar que los proyectos de transformación

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obligan a los ejecutivos a tomar decisiones dolorosas, que generalmente eran conocidas, pero ocultadas o postergadas. Cuanto más temprano se empiece, más tenue será el dolor del cambio. Pero no se debe ir atrás de modismos, se debe tener una razón, un sueño, un ideal o ser un “business imperative”. El dolor de mantener el status-quo debe ser mayor que el dolor por miedo al cambio y a lo desconocido.

Conclusión Podemos decir que el papel principal de la alta administración es el de gerenciar el presente, olvidar selectivamente el pasado y reabastecerse para el futuro. Es en esa construcción del futuro que el cambio ocurre y de su éxito depende la sustentabilidad y perennidad de los negocios. Todos pueden introducir e iniciar cambios con relativa facilidad... pero esa no es la verdadera prueba... El veredicto dado por los funcionarios y clientes sobre su habilidad de llevarlos con usted, es lo que lo torna un vencedor o un perdedor en el juego del cambio. CEO

Más de 140.000 personas, en 149 países, construimos relaciones mediante la prestación de servicios basados en la calidad e integridad.

*connectedthinking CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 15

Liderazgo

Liderando equipos Entrevista a Sergio Vigil Ya todos lo conocen. Sergio Vigil, ex entrenador del seleccionado argentino de hockey femenino que cambió la historia de este deporte en el país y actual entrenador del seleccionado argentino de hockey masculino. El femenino, un equipo que durante años se mantuvo en el anonimato, un día y de la mano de “Cachito” desplegó todo su potencial y nos

sorprendió instalándose dentro de las cuatro potencias de este deporte a nivel mundial, transformando a este seleccionado en una marca registrada: Las Leonas. ¿Cómo lo hizo? ¿Cambió todo el plantel? No, con las mismas jugadoras, un trabajo en equipo e ideas de superación que supo hacer realidad, logró alcanzar metas inimaginables hasta el momento.

Sergio Vigil, ex entrenador del seleccionado argentino de hockey femenino.

16 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006

Nos recibe en las oficinas de Sportcases (www.sportcases.com. ar), empresa con la cual desarrolla programas de capacitación para ejecutivos, ubicadas en el barrio de Palermo y con gran humildad comparte con nosotros su visión, desde la óptica del deporte, de un tema que conoce muy bien: el liderazgo.

Construyendo un equipo PwC: ¿Qué es un equipo? ¿Qué diferencia hay entre un equipo y un grupo? ¿Qué diferencia hay entre un equipo y un equipo de alto rendimiento? SV: Muchas personas forman un grupo, lo que no quiere decir que sean un equipo. Es difícil definir lo que es un equipo; sí uno puede sentir cuando hay un verdadero equipo. En el deporte muchas veces hay grupos que se llevan muy bien afuera del campo pero adentro no llegan a coordinar, no tienen buena comunicación. Afuera están bien definidos los roles pero cuando llega el momento del juego esas funciones se pierden; el grupo no tiene claro cuál es el objetivo y es ahí donde no puede fallar. Un equipo se forma con personas que, en primer lugar, tienen el mismo desafío, que son compañeros y gladiadores en el momento en donde se hace importante la acción, en el partido. Lo que caracteriza a un equipo de alto rendimiento son las aspiraciones personales y colectivas que se tengan.

fortalezas y debilidades, cuál fue la historia de los últimos 20 años del seleccionado, cuáles son los cimientos sobre los que está basado el equipo y cuáles son los aspectos positivos que el equipo ya posee como punto de partida.

Un líder se detecta, en primer lugar, con la observación, con la atención al lenguaje corporal de la persona, a la llegada que tiene con los demás, cómo se recompone ante una adversidad, cómo se comporta en un triunfo, en un empate y en una derrota.

PwC: ¿Cuáles son los roles dentro de un equipo?

Fundamentalmente uno nota en un líder una pasión diferente, una adrenalina distinta y un disfrute en cualquier resultado. Un líder reconoce que perder es parte del juego, que lo grave es fracasar; se equivoca mucho pero no se equivoca en lo esencial, en los aspectos que permiten ganar; nunca dice que ganar es el objetivo sino una consecuencia; premia a sus dirigidos, no sólo en la victoria sino incluso en la derrota.

SV: Las personas que aspiran a formar un equipo tienen que tener claro cuál es el rol general al cual aspira el equipo como un todo, más allá del rol individual que les toque jugar. Hay muchos grupos que tienen muy definidas sus funciones pero que no tienen espíritu, porque los roles individuales superan al general. Uno debe saber que en algún momento alguna pieza puede fallar y cuando eso ocurra va a haber un conjunto de personas que demuestren ser un equipo porque van a poder suplir las carencias, pero esto requiere un esfuerzo mayor que a la larga va desgastando la estructura. Por eso, en el campo deportivo, si once jugadores

“Un equipo se forma con personas que, en primer lugar, tienen el mismo desafío, que son compañeros y gladiadores en el momento en donde se hace importante la acción, en el partido.” PwC: ¿Cómo se arma un equipo? ¿Qué va primero: la elección del sistema de juego o la elección de los jugadores?

son los que corren, los que piensan, los que se posicionan rápidamente, cada individuo va a correr menos y el que va a correr más va a ser el equipo.

SV: En primer lugar, un entrenador debe convocar a todos los jugadores que potencialmente son los mejores. El entrenador convocado para dirigir un seleccionado tiene que analizar el espectro mundial: cómo se encuentra en este momento Argentina con respecto a los demás equipos, sus

PwC: ¿Cómo reconoce a un líder? SV: Hay personas que dirigen una orquesta, hay personas que tocan un piano y hay personas que empujan el piano. En cada una de estas funciones hay liderazgo, no sólo en la dirección de la orquesta.

La difícil y necesaria tarea de delegación PwC: Uno de los desafíos que tienen los gerentes es saber delegar. El caso de un entrenador es extremo, dado que no tiene la opción de entrar en la cancha y ejecutar lo planeado por sí mismo. ¿Cómo se hace para enfrentar esta “forzada” necesidad de delegar? SV: Hay dos trabajos en este sentido: uno de delegación con los jugadores y otro con su propio equipo de trabajo. En un equipo deportivo los únicos imprescindibles son los jugadores. La función principal de un conductor es conocer al máximo el potencial de cada jugador, de su equipo y, por sobre todo, hacérselo saber. A partir de ahí se arma la estrategia. El entrenador debe abanderar los valores que quiere que tenga su grupo. Todo lo que es táctica y estrategia se va a armar de acuerdo con la naturaleza que hasta hoy disponga el equipo que va a dirigir.

CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 17

Algo importante que fortaleció nuestro esquema de delegación fue permitirle al jugador hacer su aporte, participando activamente en las discusiones sobre la estrategia y la táctica de juego, y no simplemente escuchar y obedecer. De esta forma, la Argentina empezó a ser un equipo muy inteligente adentro del campo porque los jugadores eran cada vez mejores en sus tomas de decisiones. Un técnico del hockey a quien yo admiro decía: “A los jugadores no hay que darles recetas para recordar sino problemas para resolver”. PwC: ¿Y respecto de la delegación en el cuerpo técnico? SV: Ese es el mayor desafío para un entrenador deportivo. Para trabajar en equipo hay que conocer las cualidades de cada integrante y concederle la posibilidad de utilizarlas. Durante los primeros tres años como entrenador yo fui conociendo las virtudes de mi cuerpo técnico, pero no les concedía la posibilidad de utilizarlas. ¿Por qué? Porque comencé muy temprano, a los 31 años, con una selección nacional y yo quería demostrar que era un gran conductor. Quería ser yo la persona que transmitía todo: la mística, técnica, táctica, esencia, ser el psicólogo, el compañero de los jugadores; quería demostrarles cuánto sabía. Mientras tanto, conocía las cualidades de los integrantes de mi cuerpo técnico. Por ejemplo, el preparador físico era un místico, era una persona capaz de contar una historia la noche previa a un partido y devolverle el alma al cuerpo de un equipo que estaba totalmente desalentado. Otro de los asistentes tenía un poder de síntesis impresionante y era capaz de hacer un

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Consejos de un entrenador deportivo para CEOs

Estar listos para los cambios.

En primer lugar hay que hacer el ejercicio de transformarse todos los días, luchando contra el propio ego, contra el “no puedo”, contra los propios límites, contra la inercia. Si uno constantemente ejercita superaciones internas, va a estar listo para las transformaciones colectivas.

Ser coherente con uno mismo.

Cuando nosotros hacemos cosas en las cuales no creemos y nos damos cuenta de que son cosas que no están bien, no se las podemos transmitir a nuestros dirigidos y tarde o temprano vamos a perder.

Tener espíritu de equipo.

Nunca esperen la plaqueta de que fueron los generadores del cambio. Sientan de verdad que el generador del cambio es todo un equipo. ¿Cuántas veces nos equivocamos de táctica en un partido? Muchas. ¿Quiénes nos salvan? Los jugadores. Otras veces hacemos una táctica brillante y no nos salvan los jugadores, quizás no hemos logrado ni el convencimiento, ni la confianza, ni el deseo de nuestros jugadores de que salga bien; en este caso hay que revisar lo que le estamos dando al equipo y ver si los que tenemos que cambiar no somos nosotros.

“Algo importante que fortaleció nuestro esquema de delegación fue permitirle al jugador hacer su aporte, participando activamente en las discusiones sobre la estrategia y la táctica de juego, y no simplemente escuchar y obedecer.” simbolismo que potencie al equipo 10 segundos antes de entrar a la cancha. Ahí está el gran desafío, porque la charla profunda la noche previa y el minuto antes del partido los quiere el entrenador.

el liderazgo. Un buen conductor es capaz de sacar el máximo potencial, no sólo de sus jugadores sino de sus compañeros técnicos, para que les puedan dar el máximo rédito a los jugadores y al equipo.

Todas esas cosas ocurren cuando uno está carente de seguridad. La persona que no delega es la que no tiene seguridad propia y fundamentalmente la que no confía en su equipo de trabajo porque tiene miedo de perder

Después de esos tres años de lucha interna empecé a conocer el camino de la delegación y se abrió un espectro impresionante. De ser un equipo que cuando llegaba a las semifinales caía derrotado en la lucha por una medalla

“Un buen conductor es capaz de sacar el máximo potencial, no sólo de sus jugadores sino de sus compañeros técnicos, para que les puedan dar el máximo rédito a los jugadores y al equipo.”

¡Hay Equipo!

La ventaja de trabajar en equipo

se convirtió en un equipo que cuando llegaba a esa instancia se potenciaba. ¿Por qué? Porque todos los jugadores recibían lo mejor de cada integrante. Por Gustavo Acha

Momentos decisivos… PwC: ¿Te ha tocado enfrentar cambios profundos? ¿Cómo se encaran en el mundo del deporte? SV: Sí. Por ejemplo, de tener un hábito de entrenar 5 ó 6 meses al año a entrenar 11 meses al año. Ese fue un cambio profundo porque el hockey no es un deporte profesional. Las jugadoras soñaban con un podio mundial u olímpico y para lograrlo teníamos que hacer cosas muy distintas y jamás hechas por los oponentes; no podíamos seguir detrás de ellos. En el mundo todos los equipos entrenaban un promedio de 5 ó 6 meses al año, antes de la competencia. Había que almacenar crecimiento, había que almacenar crisis. En 11 meses juntos, 4 ó 5 veces por semana, uno convive como si fuera una familia y en la familia hay crisis todos los días, que nos van dando anticuerpos que salen a la luz en la alta competencia. Hoy, en todo el mundo se entrena 11 meses. CEO

de funciones y roles que deberán complementarse en un esquema multilateral e interdependiente en el cumplimiento de resultados compartidos.

Instructor de Programas de Desarrollo Gerencial PricewaterhouseCoopers

En tiempos donde los cambios son dinámicos y permanentes, los componentes de liderazgo y conducción de equipos de trabajo son cada vez más estratégicos. Históricamente los grandes líderes (más allá de su actividad y del contexto en que vivieron) han podido sortear importantes desafíos a través del trabajo en equipo. Lee Iacocca, Jack Welch, Mahatma Gandhi o Martin Luther King, entre otros, actuaban más de manera colectiva que individual… ¿Por qué? Se ha demostrado que el alto rendimiento de un equipo efectivo tiene un potencial en las competencias individuales siempre y cuando el que lidera, conduce o coordina tenga la habilidad de comunicar los objetivos comunes. Es importante tener en cuenta que, junto a esa visión compartida sobre la cual se diseña la arquitectura social de los equipos, debe haber reglas que permitan una distribución clara

Mucho se ha escrito y dicho sobre el tema, pero hay una verdad categórica sobre trabajar en equipo: mejora el desempeño de la organización. Una buena optimización de las capacidades de los RR. HH. genera no sólo altos estándares en la productividad, rentabilidad y sustentabilidad organizativa, sino también grandes dosis de empatía y pertenencia en la consolidación del clima y la cultura de una institución. Nada surge por generación espontánea; en esto la responsabilidad que tiene un líder o conductor es clave. Recomendaciones Algunos asuntos críticos a tener en cuenta en la construcción y desarrollo de un equipo sustentable son: • • • • • • • • •

Tener objetivos claros y consistentes Ser decidido Apoyar a todos los miembros. Asumir la responsabilidad por los actos del equipo Otorgar a cada uno el crédito y reconocer el mérito que les corresponde Sensibilizarse con las necesidades de los integrantes. Respetar las opiniones ajenas, Habilitar a los miembros para actuar. Demostrar confianza en sus capacidades Transferir confianza

CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 19

Liderazgo

El liderazgo de los CEOs El valor agregado por la alta dirección en las organizaciones PricewaterhouseCoopers junto al IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral, desarrollaron un trabajo de investigación conjunta que explora “¿Cómo agrega valor el CEO en las organizaciones?”, bajo un detenido análisis del trabajo del número uno.

El marco conceptual del estudio está fundado sobre la base de que el trabajo del CEO debe estar centrado en la responsabilidad de gestionar tres procesos relacionados con el gobierno de la empresa: el Proceso de Negocio (PdN), el Proceso de Dirección (PdD) y el Proceso de Configuración Institucional (PdCI). El rol del CEO es conducir los mismos hacia el cumplimiento de la misión de la empresa, teniendo como marco los fines de esta y como responsabilidad principal proveer y promover la continuidad de la misma.

serie de tareas que le son propias y tiene un objetivo bien definido. El PdN es aquél que tutela la eficacia de la empresa, su objetivo es sostener la subsistencia de ésta. Para ello se ocupa de la identificación, entendimiento y definición del (los) negocio(s) de la empresa. El PdD, por su parte, es aquel que busca tutelar la capacidad de acción de la organización. Su objetivo es impulsar la ejecución, el aprendizaje, la adaptación y la renovación de la empresa. Para ello se ocupa de fijar los objetivos, identificar los medios y conducir las acciones necesarias para alcanzarlos.

Tal como lo representa el Cuadro 1, cada proceso está integrado por una Muestra del Estudio CEOs según la categoría de CEO

CEOs según la edad (años) Mayores de 59 10%

Directivo extranjero de empresa multinacional 13% Directivo argentino de empresa multinacional 34%

40 a 49 38%

Hasta 2 5%

Menores de 40 12%

Directivo argentino de empresa argentina 30% Fuente: Trabajo de investigación conjunta del IAE y PricewaterhouseCoopers

De 2 a 7 33%

15 o más 33%

Empresario Argentino 24%

20 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006

CEOs según la experiencia (años)

50 a 59 40%

De 8 a 14 29%

Cuadro 1: Marco conceptual del Estudio

Por último, el PdCI es aquel que busca tutelar la gobernabilidad de la organización. Su objetivo es generar un marco de condiciones para el armónico desarrollo de la actividad. En este sentido, se encarga de motivar y armonizar la convivencia entre los distintos stakeholders y de distribuir equitativamente la riqueza, además de cuidar las variables y desarrollar las competencias críticas que hacen a la continuidad de la organización. Los datos para el estudio fueron recolectados mediante encuestas respondidas por 89 CEOs. El análisis se hace a dos niveles: en primer lugar se analiza la muestra completa, y después se la segmenta según la categoría del CEO, el origen de capital de las empresas, la propiedad (si el CEO es dueño o directivo), la edad, y la experiencia en el cargo.

Análisis general Las respuestas a las preguntas sobre lo que los CEOs “dicen que hacen” nos indican el contenido de su agenda. Cabe destacar que estas preguntas tuvieron siempre una puntuación alta, lo cual indica que el Modelo se ajusta en gran medida al trabajo de los CEOs. Aquí las actividades prioritarias son la definición del negocio, el desarrollo del pensamiento estratégico en la organización, la generación de la visión, la conducción del proceso de formulación estratégica, el liderazgo en momentos de crisis y la elección de los colaboradores y la delegación, tal comol lo refleja el Cuadro 2 de la página a continuación. Las actividades menos relevantes de la agenda del CEO son el desarrollo

Fuente: Trabajo de investigación conjunta del IAE y PricewaterhouseCoopers

del sucesor y la adopción de un rol operativo en tiempos de crisis. Las respuestas sobre lo que “efectivamente hacen” nos indican que sus principales ocupaciones son la conducción de sus colaboradores, la conducción del proceso de formulación estratégica, la organización del vínculo con los diferentes stakeholders, la elección de sus colaboradores, y el entendimiento de la cadena de valor. Las ocupaciones menos atendidas son las de desarrollar la capacidad de aprendizaje y el pensamiento estratégico en la organización, la promoción de la innovación, el liderar el cambio y tomar un rol operativo en épocas de crisis, y el desarrollo del sucesor.

Análisis por segmentos En líneas generales, el comportamiento de los grupos es bastante homogéneo y muy similar al de la muestra total. Sin embargo, podemos rescatar algunas diferencias. Según categoría de CEO Según lo que los CEOs “dicen que hacen”, los empresarios argentinos y los directivos argentinos de empresas multinacionales asignan más relevancia a las tareas del PdN. Los directivos extranjeros de empresas multinacionales son quienes menos ponderación le dan a todas las variables del modelo en general.

CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 21

Diferencias entre lo que DICEN que es importante y lo que HACEN, las prioridades de su agenda Cuadro 2 2,0

Proceso de Negocio 1,71

1,72 1,5 1,0

1,67

1,52 1,41

1,10

1,56

1,09

Cuadro 3

Proceso de Dirección 1,78 1,44

1,63 1,43

1,54

1,75 1,69

1,53

1,37

0,98

1,44

1,52

Delegar

0,18

1,64

Hacen

Dicen 1,53

1,5

1,35

0,26 0,15

1,51 1,12

0,98

1,0

0,29

0,43

0,32

2,0

1,72 1,52

1,03

0,5 0,0

Proc. Config. Instit.

0,80

0,5

0,0

Proceso de Negocio

Proceso de Dirección

Proc. Config. Instit.

Fuente: Trabajo de investigación conjunta del IAE y PricewaterhouseCoopers

“Las preguntas sobre lo que efectivamente hacen nos muestran que los dueños se destacan más en lo que compete a generar una visión e impulsar nuevos negocios.” Según origen del capital Lo que los CEOs “dicen que hacen” no difiere del análisis general. Respecto de “lo que hacen” cabe señalar que los CEOs de las empresas de capitales locales se destacan por ser quienes menor puntaje otorgan a la generación del pensamiento estratégico en los colaboradores y al desarrollo de la capacidad de aprendizaje. Según la propiedad El análisis de lo que “dicen que hacen” indica que los dueños asignan más relevancia que los directivos a generar una visión, impulsar nuevos negocios y conducir colaboradores. Por el contrario, los directivos puntúan por encima de los dueños la armonía de los diferentes stakeholders y el

22 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006

liderazgo del cambio en épocas de crisis. Las preguntas sobre lo que efectivamente “hacen” nos muestran que los dueños se destacan más en lo que compete a generar una visión e impulsar nuevos negocios. A su vez, los dueños se destacan también por ser los que menos valor otorgan a la generación del pensamiento estratégico entre su gente y al desarrollo de la capacidad de aprendizaje.

Según la edad Lo que los CEOs “dicen” nos permite ver que los de mayor edad (60 años en adelante) suelen promediar por encima del resto en todas las variables. La diferencia es más pronunciada en las 3 tareas vinculadas al desarrollo de capacidades: los CEOs mayores priorizan más que el resto el desarrollo del pensamiento estratégico entre sus colaboradores, el desarrollo de la capacidad de aprendizaje y la promoción de la innovación. La mayor heterogeneidad se observa en el desarrollo del sucesor. Respecto de “lo que hacen”, los comportamientos de los cuatro grupos son muy homogéneos. Cabe señalar que los CEOs más jóvenes (menos de 40) destacan por sobre el resto en las actividades vinculadas al PdN.

“Existe una sistemática brecha entre el dicho y el hecho. Los CEOs parecen tener un alto grado de conciencia del contenido de su tarea. Llevarla a la práctica parece ser otra historia.”

asignan menos prioridad y el que menos manifiestan ejecutar. Atienden de manera selectiva las tareas que lo conforman, dando particular importancia y dedicación a la armonización de los stakeholders.

Otros resultados: Orden de importancia de los STAKEHOLDERS Clientes Accionistas Empleados Directorio

1 2 3 4 5

Proveedores Comunidad

6

Competidores

6

Medio Ambiente

8 9

Gobierno

10

Fisco

11

Asociaciones Sindicato

12

Fuente: Trabajo de investigación conjunta del IAE y PricewaterhouseCoopers

Según la experiencia en el cargo

Conclusiones

Las respuestas a las preguntas sobre “lo que dicen” nos muestran que los CEOs con menos de 2 años en el cargo suelen promediar por debajo en todas las variables. El resto de los CEOs evidencian entendimientos más homogéneos entre sí. Lo observado con respecto a los CEOs menos experimentados se acentúa en el caso del PdD y más aun en el PdCI.

Las preguntas que nos indican lo que los CEOs “dicen que hacen” han obtenido siempre una puntuación alta. Tal como lo comentamos anteriormente, de esto se podría deducir que el modelo de entendimiento de la tarea del número uno planteado en este estudio se ajusta al trabajo real de los CEOs.

Los CEOs con más de 14 años de experiencia en el cargo, son los que más destacan el desarrollo de su sucesión y, en términos generales, otorgan mayor importancia a las variables del modelo. Respecto de “lo que hacen” efectivamente cabe señalar que los CEOs menos experimentados destacan por sobre el resto a las actividades vinculadas al PdN.

Existe una sistemática brecha entre el dicho y el hecho. Los CEOs parecen tener un alto grado de conciencia del contenido de su tarea. Llevarla a la práctica parece ser otra historia. Tal como lo refleja el Cuadro 3, en sus prioridades, los CEOs se orientan más al Proceso de Negocio (la Iniciativa). En la práctica, la realidad los orienta más al Proceso de Dirección (la Ejecución). El Proceso de Configuración Institucional (el Liderazgo) es al que los CEOs le

“En la práctica, los CEOs manifiestan estar más orientados hacia la continuidad inmediata de sus organizaciones que a su continuidad futura.”

Al observar transversalmente las actividades que integran el trabajo del CEO, éste no atiende al desarrollo de las competencias críticas para la organización vinculadas a cada uno de los 3 procesos: el desarrollo del pensamiento estratégico en la organización, el desarrollo de la capacidad de aprendizaje y la promoción de la innovación. Todas estas actividades están íntimamente vinculadas al largo plazo y a la provisión de continuidad en la organización. Pareciera que tampoco dan la debida importancia al proceso sucesorio. En la práctica, los CEOs manifiestan estar más orientados hacia la continuidad inmediata de sus organizaciones que a su continuidad futura. La actividad del CEO es ardua y extensa y el tipo de compañía en la que trabaje cada uno también agrega alguna particularidad a su tarea. De los resultados de este estudio se podría deducir que los número uno van aprendiendo a armonizar su trabajo a medida que el tiempo pasa y desarrollan sus actividades; la edad y experiencia del CEO muestran que pareciera existir una dinámica de descubrimiento del contenido de su tarea. CEO

CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 23

Medición de Capital Humano

El tablero de control de Recursos Humanos La nueva forma de evaluar su capital humano Por Jim Hatch y John Burton, Socio y Director, respectivamente, de Saratoga - PricewaterhouseCoopers

¿Qué es el Capital Humano? Una respuesta breve es: su personal. Pero el capital humano es mucho más que eso. Es el activo más dinámico de su compañía. Es la categoría de gastos más importante de su estado de resultados. También es una de las pocas inversiones que realmente pueden impulsar sus ingresos. Las instalaciones y los activos operativos, después de todo, no crean nuevos productos, no venden ni captan nuevos clientes. ¿Usted esperaría que su computadora portátil creciera y se convirtiera en un servidor Web un año más tarde y en una macro computadora corporativa un par de años después? Sólo su gente puede lograr que su negocio crezca de esa manera. Desde el punto de vista de costos, el impacto del capital humano también es inmenso. Solamente salarios y beneficios abarcan aproximadamente del 35% al 40% de los costos operativos. Específicamente en términos de volúmenes, las mejoras en materia de eficiencia pueden impactar

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sorprendentemente sobre el resultado final.

•

Expectativas crecientes de Recursos Humanos. Estas nuevas herramientas poderosas de IT han venido acompañadas naturalmente de expectativas en términos de mejoras comprobables en el desempeño de RR. HH. Después de todo, ¿invertiría una compañía entre US$ 20 y US$ 30 millones en software, hardware y servicios sin calcular la rentabilidad de la inversión? Recursos Humanos, por su lado, está llegando a un acuerdo con los directivos, con la intención y la necesidad creciente de desempeñar un rol clave en la estrategia corporativa.

•

Las metodologías en materia de mejoras en los procesos están llegando a Recursos Humanos. Las metodologías para mejorar los estándares de calidad que han sido efectivas en otras áreas de la compañía están siendo adoptadas actualmente por el departamento de RR. HH. El Tablero de Control y Six Sigma son sólo dos ejemplos. RR. HH. espera poder demostrar un avance operativo similar.

Independientemente de cómo usted lo mire, su capital humano tiene la clave del éxito o del fracaso de su compañía.

¿Por qué no evaluarlo entonces? Es extraño que las organizaciones no se hayan concentrado en evaluar este activo fundamental, aunque la última década ha visto la convergencia de varias tendencias que respaldan de manera convincente esta nueva técnica: •

Mejoras en la tecnología de la información. Impulsada por el miedo generado por el cambio de milenio, la última década ha visto mejoras significativas, y una mejor integración, entre los sistemas principales, como el de Gestión de Recursos Humanos (HRM), liquidación de haberes, seguimiento de postulantes y mayorización. Esto ha resultado en la optimización del proceso de recopilación de datos y en acciones correctivas más efectivas.

“¿Usted esperaría que su computadora portátil creciera y se convirtiera en un servidor Web un año más tarde y en una macro computadora corporativa un par de años después? Sólo su agente puede lograr que su negocio crezca de esa manera.”

•

•

La situación económica. Después de siete años de rápido crecimiento, la economía mundial está actualmente inmersa en una crisis plurianual, o al menos en un estancamiento. Los controles sobre los costos son más estrictos y los modelos de negocios son examinados en detalle. La necesidad de RR. HH. de demostrar su talento en términos financieros es mayor en la actualidad que en los últimos diez años. Tendencia hacia la presentación de información sobre valor. Como parte de una corriente que se inició en Europa y que se extendió a EE. UU., como resultado de varios escandalos contables que tuvieron publicidad masiva, los analistas e inversores están comenzando a analizar en detalle los intangibles que contribuyen al verdadero valor de una compañía, incluyendo el capital humano.

¿Cómo evaluarlo? Para evaluar el capital humano de una compañía, el Saratoga Institute, la propuesta en materia de servicios de RR. HH. de PricewaterhouseCoopers, utiliza tableros de control. El objetivo de estos tableros es comunicar cuidadosamente números de diagnóstico seleccionados o mediciones a las partes clave, como por ejemplo, funcionarios ejecutivos, unidades directivas y el departamento de RR. HH. Como en un equipo de baseball el tablero de control muestra el número de carreras en un turno o en un partido, en una organización presenta una breve descripción de la situación de sus empleados y, por consiguiente, de las estrategias y programas de

“Los tableros de control son exitosos porque son simples. Esta simplicidad conlleva un imperativo: deben ser cuidadosamente diseñados.” RR. HH. durante un período de tiempo determinado. También informa las prioridades de la gerencia a toda la organización. En definitiva, sólo existen unas pocas mediciones en un tablero de control y las que se incluyen en la lista reflejan las prioridades de quienes la integran. No existe otra forma mejor de reforzar la estrategia de una organización que desarrollar mediciones que reflejen si dicha estrategia ha sido llevada a cabo exitosamente o no.

Selección de mediciones: Simplicidad es poder Los tableros de control son exitosos porque son simples. Esta simplicidad conlleva un imperativo: deben ser cuidadosamente diseñados. En primer lugar, las mediciones de su tablero de control deben ser fáciles de comprender. Segundo, la cantidad debe ser limitada, de 8 a 12 como máximo. Tercero, todos los participantes deberán ponerse de acuerdo sobre los aspectos que puntualmente serán evaluados. Y, finalmente, el tablero de control deberá ser efectivo, es decir deberá ser particularmente relevante a su organización, comunicando resultados tangibles, objetivos futuros directos y generando resultados de manera tal que sean claros para todas las personas. Sus mediciones deberán evaluar con precisión la ejecución de la estrategia corporativa. Por ejemplo: Costo por empleado es una de las mediciones

más conocidas, pero si la estrategia de RR. HH. de su compañía es desarrollar talentos internamente, está medición tal vez no sería relevante para su tablero de control y, por el contrario, podría ser engañosa. Si el tablero de control no está en línea con la estrategia, alguno de los dos o ambos saldrán perjudicados. Es importante recordar que la selección de mediciones es un proceso, no una tarea que pueda ser llevada a cabo por única vez. Un tablero de control futuro tal vez necesite tener en cuenta nuevas estrategias o realidades comerciales. También es esencial que este proceso no sea modificado para garantizar “buenos” resultados o para evitar “malos” resultados. El objetivo del tablero de control es hacer un seguimiento del rendimiento, no simplemente recopilar o presentar números individuales. Muchas veces es mejor mostrar tendencias de mejora que resultados iniciales convincentes.

Preparación del tablero de control Estos son algunos de los principios generales para tener en cuenta a la hora de diseñar su propio tablero de control: •

Los números absolutos son menos significativos que los números relativos. Los datos siempre deben colocarse en el contexto apropiado. Factores, como la cantidad de empleados, ingresos, gastos operativos y ubicación geográfica pueden ser útiles para establecer dicho

CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 25

contexto. Muchas mediciones tienen un valor limitado si no existe una base de comparación. •

•

•

•

Los datos utilizados para calcular las mediciones deberán ser fáciles de recopilar. Si no es así se acaba prestando demasiada atención a la recopilación y validación de datos e insuficiente atención al análisis de los mismos. Si es posible, busque formas de automatizar el proceso de recopilación e incorpórelo dentro de sus procesos operativos vigentes. Sus datos también deberán ser claros y transparentes. Los datos que usted utiliza son la base de su análisis y de su estrategia actual. Por lo tanto, es clave que los números y los cálculos que sustentan sus mediciones sean intachables y estén claramente documentados. Las mediciones deben ajustarse a las mediciones y herramientas existentes. Si en la actualidad los ejecutivos o gerentes de la línea se basan en determinadas mediciones, aquellas utilizadas para el capital humano también deberán estar relacionadas con dichas mediciones. Si ya existe un sistema de gestión de rendimiento, o se ha llevado a cabo una investigación sobre la opinión de los empleados, estos resultados deberán incluirse en su tablero de control, al menos en la etapa de diseño inicial. Concentrarse en los resultados. Tanto los ejecutivos como los gerentes de la línea tienden a concentrarse más en los resultados que en las actividades. Sus mediciones deberán estar orientadas de la misma manera. En lugar de analizar los costos del

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Midiendo Intangibles

de control de RR. HH., se convierte en un punto de partida fundamental para lograr medir lo que realmente se necesita. La selección de indicadores está directamente asociada con el entendimiento de la Estrategia Organizacional por un lado y de la Propuesta de Valor de Recursos Humanos por otro (su estrategia, planes y procesos). A partir de este entendimiento, podrán definirse luego dos clases de indicadores: •

Indicadores clave, que son esos pocos indicadores que dependen de la estrategia del negocio y del entorno específico de la compañía. Seguramente, para una empresa cuya estrategia de negocio está basada en la excelencia operativa, que implica contención de costos y procesos eficientes, los indicadores clave de RR. HH. deberían orientarse a medir estos aspectos (por ejemplo: costo de contratación; costo de rotación; productividad laboral). Por otro lado en una empresa basada en una estrategia de nicho o liderazgo de productos, que implica un liderazgo de pensamiento y una mayor velocidad de llegada al mercado, los indicadores de RR. HH. deberían medir, entre otros, ingresos de nuevos productos por empleado, desvinculación voluntaria menor a 3 años de antigüedad e índice de satisfacción del personal.

•

Indicadores de soporte o secundarios, que contribuyen en un nivel operativo con la implementación de políticas y prácticas específicas de gestión de personas. Su número puede variar y, por lo general, están atados a procesos de RR. HH. (selección, capacitación, desarrollo, etc.).

Por Florencia Tiscornia Gerente de Human Resource Services de PricewaterhouseCoopers

En otras palabras, ¿por qué una compañía debería aspirar a desarrollar una cultura de medición del capital humano? Porque facilita la comprensión de la Efectividad Organizacional y la Efectividad de Recursos Humanos, dando respuesta así a algunos de los interrogantes que mantienen a los CEOs “despiertos en la noche”: • • • • •

•

•

¿Estamos preparados para los desafíos futuros del negocio? ¿Estamos desarrollando talentos dentro de la organización? ¿Tenemos buenos líderes? ¿Están nuestros empleados satisfechos? ¿Qué tan bien estamos utilizando el conocimiento dentro de la organización? ¿Nuestra estructura organizativa está alineada con las prioridades del negocio? ¿Nuestra función de RR. HH., está entregando sus programas y servicios efectiva y eficientemente?

En este contexto, y dado que la cantidad debe ser limitada, la selección de indicadores que forma parte del tablero

programa, su tablero de control deberá ayudarlo a responder preguntas, como por ejemplo: ¿Estamos contratando a las personas correctas? ¿Las estamos capacitando correctamente? ¿Permanecen en la compañía?

Otro aspecto a tener en cuenta en el diseño de su tablero de control es la inclusión de indicadores (clave y de soporte) que permitan tener una visión integrada del capital humano y encontrar relaciones entre los distintos indicadores. Por ejemplo, desde el lado de las “Métricas / Fuerza de Trabajo” (Workforce Analytics), se puede definir un indicador de desvinculaciones voluntarias. Pero quizás este dato no nos permita un análisis completo, si no incluimos, desde el lado de las “Surveys / Fuerza de Trabajo” (Workforce Engagement), indicadores de satisfacción y/o compromiso que faciliten la identificación de los “drivers” de la rotación.

Fuerza de Trabajo

Encuesta

Métricas

Compromiso de la Fuerza de Trabajo

Análisis de la Fuerza de Trabajo

•

Identificar a un líder. Encuentre a alguien que se haga dueño de este proceso y asegúrese de que cada integrante sea conciente de las responsabilidades de esa persona como de las propias.

•

Considere a su tablero de control como un programa, no como un proyecto. Un tablero de control no es un punto final, sino un punto a lo largo de una curva dinámica. Para que el proceso de diseño, generación, comunicación y ajuste de las necesidades del tablero de control sea exitoso, éste deberá integrarse a los valores más profundos de la organización.

Muestra de mediciones Entrega de Servicios

Satisfacción del cliente interno de RR.HH.

Eficiencia y Efectividad de Procesos

Finalmente, seleccionados los indicadores y recopilada la información, el próximo paso es el análisis y comparación. En este sentido, debe tenerse en cuenta que se dispone de distintos niveles de “benchmarking” que permitan a una compañía un análisis exhaustivo:

Interno Entre unidades de negocio, áreas, etc.

Tendencia Competidores Otras Industrias Regional / Global

A continuación se detallan algunas de las mediciones utilizadas para determinar los procesos de RR. HH. y medir el valor del capital humano. Usted puede utilizar estas mediciones para diseñar su propio tablero de control: • • • • • • • • • •

Ingresos por empleado Resultados por empleado Rentabilidad de la inversión del capital humano Cantidad de empleados por miembro de la gerencia Cantidad de clientes por empleado de RR. HH. Compensación en efectivo de los empleados Costos de los beneficios de los empleados Inversión en materia de capacitación por empleado Costo por empleado Índice de desvinculación voluntaria CEO

CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 27

Reflexiones acerca de la nueva realidad del mundo y los negocios y su impacto en Recursos Humanos

Otra forma de gestionar las personas y las organizaciones Por Horacio Eduardo Quirós Director Corporativo de Recursos Humanos del Grupo Clarín, Presidente de la Asociación de Recursos Humanos de Argentina – ADRHA, Vicepresidente de la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana – FIDAGH

En los comienzos del trabajo como lo conocemos, la gente tenía sus ocupaciones a pocos metros de su vivienda, solía ir al trabajo caminando. Con el paso del tiempo, las personas cambiaron su forma de vida y las de sus familias cuando comenzaron a viajar más y cuando dejaron su comunidad en pos de oportunidades de trabajo que estaban en otros lugares. A veces esas oportunidades estaban en otra ciudad o en otros países y continentes. En RR. HH. aprendimos a reclutar más allá de nuestra localidad y administrar la complejidad de expatriados y flujos de empleados cruzando fronteras en uno u otro sentido. Aprendimos también que, gracias al avance de la informática y de las telecomunicaciones, hoy una persona no necesita desplazarse físicamente, ni dejar la comodidad de su hogar, para trabajar en otro lugar del planeta.

Horacio Eduardo Quirós

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Y los puestos comenzaron a salir del establecimiento para ir a otros lugares; el mismo trabajo comenzó a hacerse con la misma gente o con otra gente y a eso llamamos “outsourcing”. Luego el “offshoring” evidenció el nacimiento de una suerte de nuevos expatriados (los puestos, no las personas). Y así, los profesionales de RR. HH. descubrimos que nuestro tradicional ámbito de actuación en el interior de las empresas representaba tan sólo una parte de nuestra función. Ésta comenzó a complementarse con una creciente labor externa que involucra a un número importante de contratados, temporarios, consultores, tercerizados, empleados de contratistas, personal de PYMES y otros que forman parte de la cadena de valor de nuestras empresas. Comenzamos a actuar fuera de los límites de nuestras organizaciones, para asegurar la capacitación, la calidad, la seguridad de los procesos y el cumplimiento de las obligaciones legales para con empleados que ni conocemos, pero de los que nuestras empresas son solidariamente responsables. Qué fácil era cuando los teníamos a todos en un mismo establecimiento, en un mismo convenio colectivo y registrados en un mismo libro. Aprendimos a manejar estos nuevos esquemas complejos, más a fuerza de sufrirlos, que de anticiparlos, aprovecharlos o liderarlos.

“Manejan territorios y procesos complejos en los que el “afuera” y el “adentro” se confunden cada vez más y deben liderar procesos de cambio permanente...” Hoy los profesionales de la Gestión de Personas en muy poco se parecen a sus viejos colegas de décadas pasadas. Su foco está puesto en los negocios, en lograr la mayor efectividad posible de las organizaciones y de los individuos, adecuando una fuerza de trabajo compleja y diversa a las estrategias de esos negocios. Manejan territorios y procesos complejos en los que el “afuera” y el “adentro” se confunden cada vez más y deben liderar procesos de cambio permanente, en organizaciones empresarias que tienen límites cada vez más difusos. Están obligados también a constituirse en una especie de “adelantados”, responsables de guiar a otros, ayudándolos a reconocer, entender y adaptarse a estos nuevos escenarios y prepararse para lo desconocido hoy, que será la realidad de mañana. Han sido muchos los esfuerzos de las instituciones educativas y de las personas mismas para adecuarse a este nuevo perfil profesional de la gente de RR. HH.

esperan de sus gerentes de RR. HH. una Administración de Personal de bajo costo y la contención de los conflictos laborales. Es más, algunos especulan acerca de las ventajas de tercerizar completamente la gestión de RR. HH. de sus empresas. Es vital el rol de las gerencias y las jefaturas de línea en la conducción y gestión de las personas a su cargo, y también es indudable hoy la conveniencia de tercerizar procesos operativos de RR. HH. o convocar asesores y consultores especializados, para ayudar en áreas técnicamente más complejas. Pero una cosa es “delegar” y otra “abdicar”. Prescindir de una gestión estratégica de los recursos humanos es darle a los competidores una ventaja única e irrepetible y perderse la oportunidad de aprovechar y desarrollar quizá la única ventaja competitiva verdaderamente diferencial, que es el talento humano de nuestra Organización. CEO

Tal vez no sea el caso de los lectores de esta revista, pero resulta verdaderamente paradójico ver que no son pocas las situaciones en las que gerentes generales sólo

“Prescindir de una gestión estratégica de los recursos humanos es darle a los competidores una ventaja (...) quizá la única ventaja competitiva verdaderamente diferencial, que es el talento humano de nuestra Organización.”

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Reflexiones acerca de la nueva realidad del mundo y los negocios y su impacto en Recursos Humanos

Posmodernidad y gestión de los recursos humanos y una estética propias, donde se están generando nuevos paradigmas sociales que se transmiten de formas diferentes.

Javier Casas Rúa, Socio de PricewaterhouseCoopers.

Por Javier Casas Rúa Socio de PricewaterhouseCoopers

Me pareció interesante aprovechar este número de nuestro CEO para abordar una problemática que desde hace unos años vengo analizando, en el rol de “observador”: la era que está caracterizando el período actual de la humanidad, llamada posmodernidad. Resulta sumamente fascinante intentar comprender cómo a través de la historia de la humanidad se van distinguiendo ciclos, etapas o eras que marcan fuertes cambios de valores en la existencia de las sociedades y de las personas. Creo que hoy, más que nunca, resulta desafiante para quienes dirigimos grupos humanos y equipos de trabajo entender cuáles son esas

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características, para luego aprender a direccionar nuestros esfuerzos de gestión.

Identificando la posmodernidad Comencemos entonces por tratar de encuadrar el concepto de posmodernidad tomando lo que tantos autores han definido como un período posterior a la Edad Moderna, en el que se han producido cambios de valores, con una sensibilidad cultural

A modo de ejemplo tomemos a Fredric Jameson, quien lista en su libro “El posmodernismo o la lógica cultural del capitalismo avanzado” algunos rasgos constitutivos del posmodernismo: “una nueva superficialidad que se encuentra prolongada tanto en la teoría contemporánea como en toda una nueva cultura de la imagen o el simulacro; el consiguiente debilitamiento de la historicidad, tanto en nuestras relaciones con la historia oficial como en las nuevas formas de nuestra temporalidad privada, cuya estructura esquizofrénica (en sentido lacaniano) determina nuevas modalidades de relaciones sintácticas o sintagmáticas en las artes predominantemente temporales; un subsuelo emocional totalmente nuevo- podríamos denominarlo: intensidades- que puede captarse más apropiadamente acudiendo a las antiguas teorías de lo sublime; las profundas relaciones constitutivas de todo ello con una nueva tecnología que en sí misma representa un sistema económico mundial totalmente original”.

“Desde lo político-social nos encontramos, por un lado, frente a una marcada pérdida de las ideologías que refleja el descreimiento en las salvaciones sociales colectivas y, por el otro, con una profundización de la modernidad democrática e individualista.”

La vida es todo aquello que pasa mientras uno está ocupado haciendo otra cosa.* John Lennon

Desde lo político-social nos encontramos, por un lado, frente a una marcada pérdida de las ideologías que refleja el descreimiento en las salvaciones sociales colectivas y, por el otro, con una profundización de la modernidad democrática e individualista. Es decir, un predominio de lo individual sobre lo universal, de lo psicológico sobre lo ideológico, de la comunicación sobre la politización, de la diversidad sobre la homogeneidad, de lo permisivo sobre lo coercitivo. Menudo desafío para los políticos el de entusiasmar a las masas con algún proyecto movilizador, ya que pareciera que la sociedad posmoderna no tiene ídolos ni tabúes. Se le otorga a la libertad individual el status de paradigma social. También este nuevo paradigma social, junto al desarrollo de nuevas tecnologías, fue diseñando un modelo económico-social diferente, la llamada era postfordista. La producción en serie y los mercados masivos se reemplazan por esquemas más flexibles de producción y mercados segmentados, donde los consumidores intentan desarrollar sus identidades individuales, con diversidad y diferenciación, tantos productos como estilos de vida. Las nuevas tecnologías de la información y comunicación están revolucionando los sistemas productivos. La sociedad posmoderna produce y consume información.

*connectedthinking

¿Cómo están afectando estos nuevos paradigmas a las personas? La cultura posmoderna es totalmente narcisista, todo gira alrededor del individuo como centro de atención. La pérdida de la continuidad histórica de la humanidad hizo que el hombre se concentrara en sí mismo, en la búsqueda constante de realización y desarrollo personal, tanto del cuerpo como del espíritu. Esto claramente se refleja en el marketing y en el consumo de productos y servicios que retroalimentan estos objetos de culto. Otro aspecto visible es que las personas quieren mostrarse tal cual son, dándole a la autenticidad el rango de valor social. Se observa en el gusto por las revelaciones, ya sea en las producciones televisivas de los “reality shows” o en la comunicación publicitaria o simplemente en las sesiones psicoanalíticas. Ahora sí, el estilo debe ser “cool”. Hoy , reforzado por las realidades que rompieron los paradigmas globales de la sociedad capitalista y la ruptura de la lógica cartesiana de la vida en la que se basaron nuestros sistemas educativos, las personas buscan el placer inmediato en un culto al deseo y sin preocuparse por el porvenir. La cultura del esfuerzo ya carece de sentido.

“Hoy, reforzado por las realidades que rompieron los paradigmas globales de la sociedad capitalista y la ruptura de la lógica cartesiana de la vida en la que se basaron nuestros sistemas educativos, las personas buscan el placer inmediato en un culto al deseo y sin preocuparse por el porvenir. La cultura del esfuerzo ya carece de sentido.”

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“Nuestra gente necesita entonces reconocimientos. Lo material no es suficiente. Lo intangible cobra valor y excede los sistemas de métricas tradicionales que sólo consideran el beneficio cuantitativo para la organización.” Ligado a esto, es interesante ver cómo ha cambiado la concepción y el sentido del trabajo para las personas. Al decir de Zygmunt Bauman en su libro “Modernidad líquida”: “quizás ‘jugueteo’ sea el término que mejor expresa la naturaleza del trabajo, divorciado del grandioso diseño de la misión común y universal de la humanidad (…) el trabajo ha perdido la centralidad que le fue asignada en la galaxia de los valores dominantes de la era de la modernidad sólida (…) El trabajo ya no puede ofrecer un huso seguro en el cual enrollar y fijar definiciones del yo, identidades y proyectos de vida”. Es claro cómo la actividad laboral ha adquirido un significado estético. Debe ser gratificante en sí mismo y no por sus supuestos efectos sobre el bienestar de generaciones futuras o porque ennoblezca como muchas veces escuchamos de nuestros ancestros. Los objetivos son de corto plazo, paso a paso. El progreso no se concibe en forma acumulativa y en el largo plazo. Lo que cuenta son los efectos inmediatos de cada etapa que deben también consumirse de inmediato. El aspecto mencionado anteriormente sobre las dificultades que presenta la política para movilizar masas nos muestra una suerte de descreimiento en las instituciones (religiosas, políticas, judiciales) y entes corporativos; inclusive en las que el propio individuo trabaja. Sí se observa

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individualización existente, necesitamos de “El Otro”. Por el contrario, se afirma una demanda de reconocimiento. Al decir de Isidoro Vegh en su libro “El Prójimo”, en el otro se reafirma nuestra existencia. “Es el otro que muestra en la alteridad, que sostiene su presencia con la cubierta imaginaria que necesito para que anude un goce (…) Un goce que incita otro en el emisor, devolviéndole la verdad que lo habita; por el hecho de hacerle el don de su escucha, es una forma momentánea de lo que llamamos amor: en ese instante puntual, afirma su existencia”, escribe Vegh. Nuestra gente necesita entonces reconocimientos. Lo material no es suficiente. Lo intangible cobra valor y excede los sistemas de métricas tradicionales que sólo consideran el beneficio cuantitativo para la organización.

por el contrario una tendencia al crecimiento de los grupos minoritarios especializados con intereses comunes que los sensibilizan. Estamos inmersos en una sociedad flexible en todo sentido, diversa, en la cual todo se acepta y se diluye. Resulta difícil recrear la capacidad de asombro perdida. Se mezclan lo masculino y lo femenino, se admiten todas las sexualidades, el comportamiento de los adultos se acerca a los de los más jóvenes. Se aceptan todos los estilos de vida. El comportamiento de las personas también esta afectado por una constante estimulación de necesidades a través de la poderosa maquinaria publicitaria, donde la seducción aparece como un síntoma muy extendido para captar la voluntad individual, y a su vez es propia de la personalidad narcisista. La comunicación entonces, se transforma en una herramienta muy poderosa de seducción, donde las formas del lenguaje pasan a ser muy relevantes.

¿Y cómo seguimos? Nuestro desafío será entonces comprender estos síntomas para adecuar nuestro manejo de los recursos humanos con quienes trabajamos a diario. Algunos “tips” que podríamos considerar: •

El reconocimiento. Es claro que, a pesar del proceso de

•

La comunicación. Tal como hemos mencionado, resulta necesario encontrar una estética en estos procesos. Hay que ejercitar una comunicación acorde, cálida y auténtica. Imposible lograrlo sin un contacto físico, personal, irremplazable por un formulario de evaluación formal. Ese reconocimiento sólo será efectivo si se experimenta y se nutre en la convivencia diaria. Cualquier intento de masividad corporativa podrá tornarse ineficaz. Comunicar es también saber escuchar. La experiencia psiconanalítica nos demuestra que a través de la palabra podemos descubrir el inconciente. De allí la importancia de aprender a leer desde el relato de las personas con las que trabajamos.

•

El desarrollo. Nuestra gente debe percibir que cada uno es un entrepreneur en sí mismo. Debemos tratar de generar el ambiente para ello. Con flexibilidad y libertad para que cada persona sienta que puede elegir. Las empresas que puedan ofrecer diversidad serán mejor percibidas. Debemos eliminar las barreras organizacionales internas. Los programas de coaching pueden ayudar pero necesitan de mayor fluidez en las interacciones.

•

Disfrutando del trabajo. Ese es el sentir que debe percibir el personal. Hoy la propuesta es proveer de seducción a la actividad de las personas: el ambiente físico en el cual conviven, las condiciones de pertenencia a grupos descentralizados de interés común, la libertad para generar propuestas, el respeto por las vidas privadas y sus tiempos, la libre interacción con jefes/líderes que se muestran tal cual son.

•

Reclutamiento y retención de talentos. El desafío aquí nuevamente es no incurrir en propuestas de objetivos a largo plazo sino priorizar una visión realista de corto. Tampoco imaginar que el sentido de pertenencia a un ente superlativo alcance para lograr la permanencia de las personas. Ese deseo de ser parte se vincula más con el espacio propio que cada uno puede lograr en determinado lugar. Se va recreando en el día a día. No será fácil mantener la llama del deseo encendida.

Connected Thinking define de qué forma ayudamos a nuestros clientes a triunfar; describe cómo somos cuando alcanzamos nuestro mayor potencial.

CEO

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Reflexiones acerca de la nueva realidad del mundo y los negocios y su impacto en Recursos Humanos

Gestionando Recursos Humanos como un activo estratégico ¿Frase de moda o verdadera fuente de oportunidades? qué herramientas utilizar, a quiénes involucrar, cómo definir el nuevo rol del equipo de RR. HH. El desafío de quienes trabajamos en gestión profesional de RR. HH. es, más allá de dar apoyo a los “ocupados”, ayudar al primer y segundo grupo a encontrar respuestas convincentes a sus inquietudes. Presento a continuación algunas reflexiones sobre activos intangibles y otras sobre gestión de RR. HH. que espero sean de utilidad para los “escépticos” y los “preocupados”, respectivamente. Enrique Babis, Associate Partner de PricewaterhouseCoopers.

Por Enrique Babis Associate Partner de PricewaterhouseCoopers, a cargo de la práctica de Human Resource Services (HRS)

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En el mundo corporativo encontramos tres tipos de CEOs: los “escépticos”, los “preocupados” y los “ocupados”, tal como se adelantó en la editorial. Los primeros tal vez en algún momento se pregunten, qué relación existe entre RR. HH. y el negocio, o por qué le debería dedicar más tiempo, entre otros cuestionamientos. Los segundos, por su parte, reconocen el valor de una gestión estratégica de los RR. HH. pero no saben por dónde comenzar,

Activos intangibles en la Era de la Información y el Conocimiento “Una compañía que pierde todas sus maquinarias (activos tangibles) pero retiene las habilidades y el “know how” de su fuerza de trabajo (activos intangibles) puede recuperar su negocio más rápidamente que aquella que pierde a su fuerza de trabajo y conserva sus equipos”(Backer, Huselid y Ulrich de su libro “The HR Scorecard”).

“Una compañía que pierde todas sus maquinarias (activos tangibles) pero retiene las habilidades y el “know how” de su fuerza de trabajo (activos intangibles) puede recuperar su negocio más rápidamente que aquella que pierde a su fuerza de trabajo y conserva sus equipos”(Backer, Huselid y Ulrich de su libro “The HR Scorecard”). Kaplan y Norton en su libro “Strategy Maps” definen como activo intangible a temas tan diversos como marcas, patentes, ´copyrights´; conocimiento existente en la organización para crear valor diferencial, capacidades de los empleados para satisfacer las necesidades de los clientes, liderazgo, procesos y métodos de trabajo, cultura y alineamiento organizacional, trabajo en equipo, entre otros. Con el advenimiento de la nueva economía, los activos intangibles pasan a tener mayor importancia que los tangibles, luego de muchos años en donde sucedía lo contrario, según se ve en el cuadro debajo. Si miramos el valor de las compañías en mercados de valores con

cotizaciones representativas, podemos ver que sólo el 25% de ese valor está representado por activos tangibles (valor en libros de activos menos deudas), el resto es el valor que el mercado otorga a los activos intangibles. Prueba de ello es que el valor de capitalización de empresas basadas en el conocimiento tales como Microsoft o Google supera al de muchas compañías industriales más tradicionales como las automotrices, a pesar de contar éstas últimas con mayor cantidad de activos tangibles que las primeras. Lo mismo ocurre con los países: Singapur o Taiwán son economías basadas en el conocimiento y tienen un Producto Bruto Interno más elevado que países que disponen de más

La transformación de la economía: el mayor énfasis hacia los activos intangibles

recursos naturales (tangibles) como Venezuela y Arabia Saudita, por ejemplo. Por otra parte, la velocidad de los cambios requiere de las empresas gran flexibilidad para adaptarse a los mismos. La experiencia muestra en estos casos que los fracasos se deben no a errores de estrategia ni a la falta de ideas sino a su mala o tardía implantación. Para que una implementación sea exitosa, se requiere también de un adecuado manejo del factor humano en la gestión del cambio. Para quienes prefieren “ir a los números”, los RR. HH. representan por el lado del gasto casi siempre el ítem más significativo del estado de resultados (línea sueldos y cargas sociales) y por el lado del ingreso, un factor determinante. Por último, una reflexión: ¿En cuál de las siguientes dos compañías de servicios de alto valor agregado invertiría si ambas, a priori, tienen indicadores económico-financieros y expectativas de generación de fondos similares pero la empresa “A” tiene una deserción de Ejecutivos de Cuentas mucho más alta que la empresa “B”?

Gestión de RR. HH. en la Era del Conocimiento La expectativa que hoy existe sobre el hombre de RR. HH. supera ampliamente a la que había hace algunos años, cuando éste se limitaba a manejar eficientemente los procesos de administración de personal y liquidación de sueldos.

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“... sólo el 25% de ese valor1 está representado por activos tangibles (valor en libros de activos menos deudas), el resto es el valor que el mercado otorga a los activos intangibles.” En términos generales, podemos afirmar que la función de RR. HH. opera simultáneamente en cuatro frentes de trabajo, los cuales, tal como lo refleja el gráfico siguiente, muchas veces se superponen y refuerzan mutuamente. Frentes de operación de la función de RR. HH.

cambios para cerrar la brecha respecto de la situación actual. El cliente es, en este caso, el Accionista y la Gerencia General. Las herramientas utilizadas con mayor frecuencia en este frente son planes estratégicos de RR. HH., matrices de priorización de proyectos, tableros de control de RR. HH. (HR Scorecard), organigramas, políticas de gestión del desempeño, planes de desarrollo y capacitación, esquemas de compensaciones y administración del cambio, entre otros. El Frente Servicio al cliente interno procura contener a todos los empleados de la compañía y al mismo tiempo dar soporte a los gerentes de línea en su tarea de liderar a la gente que tienen a su cargo. Se utilizan mucho las encuestas de clima, evaluaciones de desempeño, acuerdos de servicio (Service Level Agreements), sesiones de coaching e indicadores de RR. HH.

En el Frente Estratégico se procura alinear los recursos humanos al negocio. Implica tener la mirada puesta en el futuro, comprender acabadamente los planes de negocios, imaginar sobre esa base cuál debería ser la organización ideal, las competencias de la gente y proponer

En el Frente Riesgo y Cumplimiento (Compliance) se busca atender todos los requerimientos externos e internos relacionados con RR. HH., abarcando temas tales como seguridad, higiene, normativa laboral, provisional, controles internos, riesgos, etc.

Por último, desde el Frente Eficiencia Operativa se debe procurar llevar adelante los primeros tres frentes de manera eficaz y eficiente. Para ello, debe trabajar de manera creativa y rigurosa en el diseño de los procesos de la función RR. HH., en tecnología e incluso podría evaluarse la posibilidad de tercerizar una o más tareas. El rol de la gestión de RR. HH. será cada vez más valorado en la medida que pueda demostrar su contribución al negocio, al cliente interno y administre adecuadamente el riesgo. Para ello, entre los desafíos a superar encontramos la necesidad de comprender cada vez mejor la industria en la que se desempeña, interactuar más y mejor con todos los clientes internos, comunicar su gestión en términos numéricos (al igual que lo hacen las demás funciones) y liberar tiempo y recursos que el día a día consume en tareas operativas por medio de la mejora de procesos, automatización o tercerización.

“La experiencia muestra en estos casos [en épocas de cambios] que los fracasos se deben no a errores de estrategia ni a la falta de ideas sino a su mala o tardía implantación.” 1 Por el valor de las compañías en mercados de valores con cotizaciones regulatorias.

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CEO

Esto es más que un árbol... Para una ardilla es una vía. Para un pájaro es su cama. Para un ambientalista, una reserva de oxígeno. Para un leñador, su medio de sustento. Para un niño, un campo de juego. Para un caminante, una sombra. Para un campesino, lo que protege la tierra. Esto es lo que queremos decir con Connected Thinking. Busquemos una nueva perspectiva.

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La nueva propuesta de valor de Recursos Humanos.

La visión de un profesional Senior del área Daniel Maggi Director de la División RR. HH. de IDEA.

CEO Argentina entrevistó a Daniel Maggi, Director de la División Recursos Humanos de IDEA y ex Director de Recursos Humanos de Petrobras Energía S.A. Compartimos con usted la visión de este reconocido profesional senior del área, acerca de la nueva propuesta de valor de Recursos Humanos (RR. HH.)

El nuevo rol del profesional de Recursos Humanos PwC: ¿Cómo fue evolucionando el rol del Gerente de Recursos Humanos al día de hoy y cómo pensás que va a ser en el futuro? DM: Creo que ha evolucionado desde un rol muy centrado en cuestiones administrativas y en lo gremial para abrirle paso a la posibilidad de realizar contribuciones más efectivas a la estrategia del negocio, convirtiéndose en un socio clave dentro de la organización.

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Si entendemos que la estrategia del negocio es ejecutada por personas, nadie debería discutir el rol clave del profesional de RR. HH. como socio en la misma. Sin embargo, no en todas las empresas esto está suficientemente claro. Parte de la responsabilidad por esa situación la tenemos las mismas personas de RR. HH., por un lado, por no haber podido demostrar acabadamente, con indicadores y con números terminantes, la efectividad de nuestra contribución, y por el otro, por haber sido reactivos en muchas ocasiones y no haber hecho una gerencia de anticipación. PwC: Este cambio de rol con menos énfasis en lo administrativo pareciera tender a acentuarse con la facilitación del acceso a la tecnología… DM: La sensación es que es así. Creo que las cuestiones administrativas van a ser resueltas de una manera más automática, a través de self-service o servicios compartidos o tercerizados, requiriendo una contribución diferente del profesional de RR. HH. PwC:¿Cómo resumirías las principales áreas de actuación del profesional de RR. HH. como socio estratégico del negocio?

DM: Un primer aspecto tiene que ver con la instalación de las capacidades humanas necesarias para desarrollar de manera exitosa la estrategia del negocio. Por otro lado, RR. HH. debe trabajar para fortalecer el liderazgo dentro de la organización: colaborar en la definición e instalación de los atributos de liderazgo efectivos, contribuyendo al desarrollo gerencial y ayudando al cuerpo gerencial a liderar de manera efectiva y ejemplar dentro de la organización. RR. HH. también es responsable del establecimiento de reglas de juego claras, principios de convivencia y normas de interacción entre las personas, que hacen a un mejor ambiente de trabajo. Estos lineamientos deben estar basados en el respeto, el estímulo del mejor desempeño, el fortalecimiento de principios éticos y en el desarrollo de una propuesta de valor que atraiga a gente talentosa, de modo tal que permita que esas personas encuentren las mejores oportunidades de desarrollo dentro de la organización. Otro área de actuación relevante tiene que ver con la facilitación de los procesos de cambio, en los que RR. HH. debe ser un protagonista fundamental, debe ser un intérprete y adalid de ese cambio.

“Si entendemos que la estrategia del negocio es ejecutada por personas, nadie debería discutir el rol clave del profesional de RR. HH. como socio en la misma.”

PwC: Tal como mencionaste anteriormente, una de las diferencias que tiene la función de RR. HH. respecto de otras funciones es que, en general, no cuentan con indicadores cuantitativos para medir su gestión. ¿Te parece que ese puede ser un elemento que puede ayudar para comunicar mejor su contribución al negocio? DM: Sin ninguna duda. Creo que uno de los problemas serios de la gestión de RR. HH. es no hablar el mismo idioma que otros sectores de la organización que presentan indicadores mucho más claros y terminantes sobre el éxito o la contribución de su gestión al negocio. En la medida en que los ejecutivos de RR. HH. no tengamos esa capacidad de diálogo en términos de indicadores de negocio, va a ser mucho más difícil poder demostrar la efectividad de nuestras contribuciones y competir por los recursos necesarios para llevar adelante nuestros proyectos. PwC: ¿Cuál debería ser el perfil de formación y qué habilidades debería tener un Gerente de RR. HH. en el futuro? DM: Es necesario para la gestión de RR. HH. ser un operador eficaz de los procesos de cambio, que son procesos humanos y complejos que difícilmente puedan instalarse por decreto en las organizaciones. Para esto se requiere profesionales de RR. HH. que entiendan la realidad de la negociación, los estilos personales de sus interlocutores y operen sobre ese escenario con la mayor eficiencia posible. Paralelamente se requiere profesionales que piensen en términos de negocio y que puedan hacer, desde su rol, aportes significativos para la mejor gestión.

“Creo que uno de los problemas serios de la gestión de RR. HH. es no hablar el mismo idioma que otros sectores de la organización que presentan indicadores mucho más claros y terminantes sobre el éxito o la contribución de su gestión al negocio.“ Gestión del cambio PwC: La capacidad de una compañía para adaptarse a los cambios es crítica y los cambios son, a su vez, cada vez más diversos y frecuentes. ¿Cuál te parece que debería ser el rol de RR. HH. en estos procesos? DM: Cuando uno ve las definiciones de “misión”, “visión” y “valores” y las estrategias de negocio de las distintas empresas, existe una enorme similitud. Sin embargo algunas son exitosas y otras no. La diferencia fundamental es la capacidad de gestión que cada una de esas empresas tiene para hacer realidad lo que declama. En un mundo tan cambiante, la velocidad de adaptación puede ser la diferencia entre la supervivencia o no de una organización. RR. HH. tiene un rol fundamental en este proceso. Por un lado es responsable de facilitar el entendimiento de la situación, debe lograr que la organización tome conciencia de la necesidad del cambio, de las ventajas que esto supone y de la importancia de ejecutar el cambio lo más rápido posible porque en esos momentos hay mucho dinero en juego. Tiene también la tarea de facilitar la incorporación de las habilidades necesarias para que ese cambio sea ejecutado con efectividad. Debe identificar cuáles son las competencias más críticas para el manejo de esa situación y proveer los medios para instalar esas capacidades de una

manera efectiva. La facilitación de herramientas que estimulen las conductas deseadas dentro de la organización, a través de políticas de recompensa, reconocimiento, comunicación, entre otras, también forman parte de las principales tareas de RR. HH. en momentos de cambios. PwC:¿Cuáles son los principales desafíos de cambio que ves en el futuro inmediato y cuáles son las principales barreras que encontrás? DM: Argentina ha tenido un crecimiento muy relevante en los últimos tres años, pero para sostenerlo en el tiempo hace falta un salto cualitativo. Es decir, es necesaria la incorporación de tecnología y personal capacitado para operarla, que además entienda cómo funciona el mundo de una manera eficaz. Una de las barreras que noto es la tendencia a estar más pendientes de lo que sucede en el mercado interno que a tratar de identificar las oportunidades que el resto del mundo nos presenta. PwC: ¿Cuáles son los procesos de cambio en donde la variable de RR. HH. resulta especialmente crítica? DM: Creo que el factor de RR. HH. es determinante siempre. Cuanto más rápido una compañía identifica los cambios en el entorno (e inclusive los anticipa) y adapta sus procesos, sus productos y sus servicios, va a tener ventaja sobre sus competidores. CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 39

Integración de Recursos Humanos con el resto de la organización PwC: ¿Te parece que el profesional de RR. HH. en Argentina está suficientemente integrado a la “mesa chica” del CEO, en donde se toman decisiones de negocio? DM: Es muy difícil dar una opinión concluyente o generalizada. Todo depende de la cultura de las compañías, de la claridad conceptual que la dirección de la compañía tiene respecto de la importancia del factor humano y también de las características personales de los ejecutivos de RR. HH. Los espacios en las organizaciones no se regalan. Si los profesionales de RR. HH. no tenemos la capacidad necesaria para integrar la “mesa chica”, nadie nos va a regalar un asiento. Hay que ganarse el derecho demostrando capacidad para entender las estrategias y para contribuir eficientemente a la definición de las mismas. PwC: ¿Qué grado de comprensión creés que tienen los CEOs del potencial valor que se puede agregar al negocio desde RR. HH.? DM: Nuevamente la pregunta no puede ser respondida de una manera categórica. La suerte que va corriendo una organización tiene que ver en gran medida con la capacidad de entendimiento que tiene el CEO de todas las variables y con la estimulación de esa comprensión que se recibe desde el directorio.

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“Hay que ganarse el derecho [de integrar la mesa chica] demostrando capacidad para entender las estrategias y para contribuir eficientemente a la definición de las mismas.” PwC: ¿El éxito de la gestión de RR. HH. depende solamente del área de RR. HH.? ¿Cuál es el rol de los Gerentes de Línea, del CEO, del accionista? DM: RR. HH. debe poner a disposición de la organización herramientas eficaces para ayudar a que la gestión del recurso humano sea efectiva, servir de contrapeso o de control en aquellos casos en los que el liderazgo no está siendo suficientemente efectivo, de forma tal que la gerencia general pueda operar sobre aquellos casos en donde los postulados no se estén cumpliendo. Además, el área debe proveer alertas tempranas para prevenir conflictos y atacarlos cuando recién se están gestando y no cuando las manifestaciones ya son de gran relevancia, produciendo daños en el tejido organizacional. Por otro lado, hay que estar atentos a las expectativas del accionista porque si la gestión de RR. HH. no le significa una preocupación es poco probable que se la exija al CEO de una compañía y como consecuencia, difícilmente integre la agenda gerencial. PwC: ¿Cuán conscientes están los gerentes de líneas de su rol en la gestión de los RR. HH.? DM: Considero que se ha evolucionado mucho en el último tiempo. Quizá la crisis de fines de 2001 y principios de 2002 ha representado una involución porque las compañías han adoptado

tácticas de supervivencia que muchas veces han conspirado contra una buena gestión de los RR. HH. Se ha puesto el foco casi con exclusividad en reducción de costos, en reducción de dotaciones y en los indicadores productivos y financieros. Ya pasada la crisis, la agenda volvió a abrirse hacia los temas relacionados con la gente, pero al personal le queda en la memoria la imagen de que en momentos complicados el factor humano pudo no ser una prioridad. Esto erosiona el liderazgo dentro de las empresas y resta credibilidad en el discurso.

El liderazgo PwC: Casi todas las encuestas muestran como el principal desafío de RR. HH. el desarrollo de liderazgo. ¿Cuál es tu interpretación? DM: El éxito de una organización está íntimamente ligado a la calidad de su liderazgo, que se manifiesta en la capacidad de su conducción para ejercer una guía efectiva, transparente, que marque claramente el rumbo, que obtenga el compromiso de la gente con los objetivos planteados y que sea verdaderamente un ejemplo en términos de valores para toda la organización. En este aspecto, RR. HH. tiene un rol fundamental en la identificación de los atributos de ese liderazgo efectivo y en la instalación del mismo en toda la compañía.

“El rol de la línea es absolutamente crítico, porque nada educa como el ejemplo.” PwC: ¿Cuál es el rol que tiene RR. HH. y cuál es el de la gente de la línea que interactúa diariamente con la persona, en particular los superiores inmediatos, respecto del desarrollo del liderazgo? DM: El rol de RR. HH. es ayudar en la identificación y definición clara de cuáles son los atributos de liderazgo, implementar las herramientas que lo fortifiquen, calificar y controlar la conducción que se está ejerciendo, entre otros. El rol de la línea es absolutamente crítico, porque nada educa como el ejemplo. Por más herramientas o políticas que se puedan implantar y mensajes que se puedan brindar a toda la organización sobre cuál es el estilo de liderazgo deseado, si la realidad de conducción dentro de la organización es otra, lo que va a imperar es esto, la conducta percibida por las personas. RR. HH. tiene que identificar cuál es la realidad, detectar las deficiencias y ser un celoso custodio de que éstas sean eliminadas gradualmente. PwC: ¿En lo que respecta al desarrollo de liderazgo se apunta a líderes individuales o a equipos? DM: Depende de la cultura de las organizaciones, de la característica de cada negocio y del ambiente en el que esa actividad tenga que ejecutarse. Personalmente creo que en un escenario tan complejo como el de los negocios actuales, y la que seguramente será la realidad por venir, el liderazgo de equipo es más efectivo pero hay organizaciones donde el

desarrollo de liderazgos individuales ha dado buenos resultados.

Retención de talentos PwC: En la actualidad, y en particular en muchas industrias, retener gente valiosa es algo clave. ¿Aumentar la remuneración es la única manera de retener al empleado o hay otras alternativas que no necesariamente impliquen mayores costos? DM: Es necesario tener una remuneración adecuada pero éste no es el mecanismo más seguro para retener a la gente. Es imposible en un país como Argentina impedir la fuga de talentos con una estrategia basada en la remuneración, sobre todo cuando el tipo de cambio es alto. La gente más capaz normalmente es gente de clase internacional, entonces establecer barreras por remuneración frente a intentos de captación de empresas basadas en países centrales o inclusive entre sucursales de una misma empresa, es imposible. Hay mecanismos de retención que son más efectivos y que tienen que ver con las oportunidades, el ambiente de trabajo, el liderazgo que se ejerce dentro de la organización, con brindar desafíos dentro de la empresa que pongan en juego las mejores capacidades de las personas en forma permanente y el reconocimiento de los resultados y el desempeño que ponen en evidencia.

Estos factores son más efectivos. Obviamente, si el sueldo está totalmente desfasado respecto de lo que el mercado ofrece, la empresa está frente a un problema; pero confiarse en que la remuneración es el factor determinante para retener al mejor talento no es una estrategia efectiva.

Ética & Compliance PwC: Luego de Enron, sobreviene una fuerte preocupación por fortalecer la ética y el compliance en las organizaciones. En general, estos temas se los ven como exclusivos de la agenda del CFO. ¿Debería el hombre de RR. HH. contribuir con ellos? DM: Uno de los planos de contribución que yo mencionaba anteriormente era el plano del ambiente de trabajo en las organizaciones. Creo que RR. HH. tiene un rol fundamental, ayudando a instalar un clima donde se privilegien principios éticos y donde la transparencia, tanto en las reglas de juego como en las normas de convivencia, sea una realidad. Es importante que esto también se vea reflejado en el estilo de liderazgo de la organización y RR. HH. debe velar por una conducción basada no en la simple autoridad, sino en la responsabilidad y en el respeto de los valores. CEO

“Es necesario tener una remuneración adecuada pero éste no es el mecanismo más seguro para retener a la gente.” CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 41

La nueva propuesta de valor de Recursos Humanos.

La visión de un Gerente General que viene de la función de Recursos Humanos Entrevista a José María Zas, CEO de American Express de Argentina American Express Company nace en 1850 en Buffalo, Estados Unidos, como un “servicio expreso” de transporte de cargas y valores. La tarjeta American Express es emitida por primera vez en 1958 en EE.UU. y Canadá sobre un cartón de color púrpura.

En enero de 1916 American Express abrió una sucursal en Buenos Aires para operaciones de correspondencia, telegramas, giros, cheques de viajero, cobros, venta de pasajes, organización de excursiones turísticas y emisión de cartas de crédito para embarques. A fines de 1938, es creada la American Express Company of Argentina, que funcionó durante varias décadas hasta que finalmente en 1979 abre sus puertas en Buenos Aires American Express Argentina S.A.

José María Zas, CEO de American Express de Argentina.

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José María Zas, trabaja hace 16 años en la Compañía. Comenzó su carrera en American Express (AmEx) en 1990, como Director de Recursos Humanos (RR. HH.) para la Argentina. Los desafíos no tardaron en llegar y ya cuando el Sr. Zas era responsable de RR. HH., surge la oportunidad de estar a cargo del área de Establecimientos para la Argentina y decide hacer el cambio de área, donde también llegó a tener a cargo toda la región. Hoy José María Zas es el Country Manager de

“El hombre de RR. HH. tiene un rol importante como “consultor” en la facilitación de los cambios, de articular el hoy con lo que va a ser el futuro y crear el puente que nos lleve a él.” Argentina y el presidente del área de Establecimientos para toda la región latinoamericana (Argentina, Brasil, México, Puerto Rico y el Caribe). Escuchemos la visión de un Gerente General que viene de la función de RR. HH. acerca del rol de este área en la empresa.

La función de Recursos Humanos del futuro PwC: ¿Cuál es la expectativa que un Gerente General tiene de un Responsable de Recursos Humanos? JMZ: Tradicionalmente el profesional de RR. HH. era considerado el responsable de administrar al personal y establecer las políticas y procedimientos de la compañía. Hoy salió absolutamente de ese rol táctico para convertirse en el socio estratégico del Gerente General que tiene que pensar la organización en los próximos 10 años, desde el punto de vista del producto, del servicio y también desde las personas. En primer lugar hay que diagnosticar que las expectativas de los empleados de una corporación hoy son diferentes a diez años atrás y van a ser diferentes dentro de diez años. En una empresa como la nuestra el pilar es el servicio y el servicio es la gente. Si fuera una empresa industrial, el balance sería quizás diferente. Para nosotros, el rol ya no pasa por un tema de administración, cuestiones legales

o de sueldos. Eso es una parte de la maquinaria que tiene menor valor agregado y es lo que se está replanteando en el modelo de RR. HH. actual. Tareas tales como payroll o administración del entrenamiento, por dar ejemplos, pueden automatizarse o ser llevadas a cabo a través de un outsourcing. El hombre de RR. HH. tiene un rol importante como “consultor” en la facilitación de los cambios, de articular el hoy con lo que va a ser el futuro y crear el puente que nos lleve a él. Finalmente entiendo que su papel es vital en la construcción de la cultura en las organizaciones, como así también del cuidado de los valores éticos de la Compañía. PwC:¿Cuáles considera que son las funciones más importantes del área de Recursos Humanos? JMZ: En primer lugar hay que evaluar cómo se adapta tu organización a un cambio vigoroso del contexto. Otro tema es el de las expectativas de la gente. Hoy, los chicos jóvenes consideran el trabajo como parte de su vida. Para la generación anterior, el trabajo “era” su vida. Por eso es tan importante este nuevo rol que asume RR. HH., de proyectar a futuro. Su labor debería ser 15% presente y el resto, planificar el futuro en función de qué es lo que se piensa que va a pasar dentro de 10 años y cómo reinventamos la compañía y el desarrollo de su talento.

Por otro lado, hoy estamos con el tema del balance entre la vida personal y el trabajo, lo que llamamos “Work-Life Balance”: queremos tener los mejores resultados de la unidad trabajando ocho horas, no trabajando diez, ni doce, ni los fines de semana. Son nuevos paradigmas. Queremos que la gente tenga más bienestar. Ofrecemos programas de gimnasio, deportes, de ayuda, relajación, etc. Eso es hoy, el año que viene va a ser diferente, es una tarea continua de acuerdo a lo que va surgiendo de nuestra Encuesta de Empleados, para tener empleados satisfechos; el foco está puesto en que el empleado no solamente esté satisfecho sino que tenga cómo recuperar las motivaciones y su compromiso con la compañía. PwC: ¿Cómo se reparten las responsabilidades y las actividades de Recursos Humanos entre los distintos sectores de la empresa? ¿Qué cosas recaen en Recursos Humanos, qué recae en la línea y qué en terceros? JMZ: La responsabilidad de RR. HH. es delinear, a través del consenso con el grupo directivo, cuáles son las políticas a seguir: las políticas de la Casa Matriz adaptadas a la Argentina o las políticas que el mercado argentino requiere. RR. HH. entrena a la línea para llevar adelante esas políticas en el día a día. Tuve como responsabilidad la reorganización del departamento de RR. HH. Cuando ingresé a la empresa teníamos quizás 30 ó 40 personas en el área. Era la época en que se hacía selección, remuneraciones, entrenamiento, desarrollo de empleados, liquidación de sueldos... Había casi una consultora

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“El supervisor tiene que ser responsable de la gente y para ello tiene que dedicarle suficiente tiempo. En ese sentido, nosotros hemos revisado y reorganizado las tareas, la cantidad de empleados supervisados, para que los supervisores puedan hacerlo en forma eficiente.” dentro de la empresa. Concluimos el proyecto con 7 personas, delegando responsabilidades a la línea, tercerizando e incorporando tecnología. Actualmente, lo transaccional (entrenamiento, compensaciones, payroll, etc.) es tercerizado o administrado directamente por cada empleado, por sistema. Hoy tenés un sistema donde actualizás tus datos y es tu responsabilidad hacerlo, es tu patrimonio. PwC:¿Planifican formalmente la gestión de Recursos Humanos? ¿Cuán integrados están los planes de Recursos Humanos a los planes de negocios? JMZ: Sí, nosotros tenemos una vez por año lo que se llama un Talent Assessment de niveles gerenciales y superiores de todos los países, con un seguimiento trimestral de los empleados de alto potencial. Además, de vicepresidentes hacia arriba se realiza una revisión con el CEO una vez al año, básicamente tratando de buscar sinergias entre distintas líneas de negocios (cómo hacer que la gente vaya pasando de diferentes áreas de negocios para ir incrementando el expertise), distintos países y distintas regiones. El Talent Assessment se divide en dos: por un lado cada empleado establece sus expectativas y preferencias

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sobre su propia carrera, y después la Compañía analiza qué necesita y cuál podría ser el plan de carrera de cada empleado. El ritmo es muy acelerado; nosotros estamos pensando ya en hacerlo dos veces por año, porque el cambio es permanente e importante. PwC:¿Y cómo evalúan el desempeño? JMZ: Nuestro sistema de evaluación de desempeño individual tiene diferentes características. La principal es que está dividido en dos partes. La primera son los objetivos, los cuales deben obligatoriamente contemplar las tres dimensiones más importantes que son los empleados, los clientes y los accionistas. Todos nuestros objetivos deben ser desafiantes e innovadores, y además tener impacto en estos tres factores. Luego se evalúa el liderazgo o las competencias para llevarlo a cabo, y éstas están alineadas totalmente con los valores de la Compañía, es decir, no sólo nos importa el “Qué” sino que es vital el “Cómo”.

Es un sistema que contempla la autoevaluación y se realiza dos veces al año. Además hay evaluaciones 360° y las mencionadas encuestas de empleados, muy importantes para la gestión. La encuesta de empleados es una herramienta muy importante en la tarea de todo el management. Sus resultados se comparten con todos los empleados y todos pueden observar inclusive otras áreas y su evolución. Por otro lado, cuando se tiene gente a cargo, uno tiene su propia encuesta. Este rol de liderazgo es muy importante para la empresa. El supervisor tiene que ser responsable de la gente y para ello tiene que dedicarle suficiente tiempo. En ese sentido, nosotros hemos revisado y reorganizado las tareas, la cantidad de empleados supervisados para que los supervisores, puedan hacerlo en forma eficiente. PwC:¿Cuáles son los desafíos de Recursos Humanos más importantes hoy en American Express? JMZ: Que los líderes desarrollen equipos de alta performance con alta motivación, innovación y mentalidad ganadora. La compañía provee políticas y lineamientos pero uno es el líder y la satisfacción de tu equipo y su desempeño es tu responsabilidad. Es importante también entender las

“...la carrera es de cada empleado y no de la Compañía; no hay que esperar que te definan qué tenés que hacer, se trata de un rol activo, qué es lo que la gente quiere ser. Uno decide si quiere disfrutar su trabajo o sufrirlo, trabajar para uno o para su jefe, que la compañía te defina la carrera o definirla uno mismo.”

expectativas de la gente, hay que poner mucho énfasis en el coaching. Uno debe ser el soporte de desarrollo de esa persona a quien supervisa, debe ser el sponsor de su gente y lograr que cada uno de los integrantes de tu equipo sea mejor que vos. Ese es el principal rol de quien tiene gente a cargo, este es el tema número uno para el futuro. Por otro lado, en la actualidad también hay más espacios para nuevos desafíos que en las organizaciones de antes. Hace 10 años que implementamos el sistema de vacantes internas, cuya filosofía es que la carrera es de cada empleado y no de la Compañía; no hay que esperar que te definan qué tenés que hacer, se trata de un rol activo, qué es lo que la gente quiere ser. Uno decide si quiere disfrutar su trabajo o sufrirlo, trabajar para uno o para su jefe, que la compañía te defina la carrera o definirla uno mismo. Cuando la gente recién ingresa, yo hago mucho hincapié en el tema de que cada uno es dueño de su futuro, uno puede ser lo que quiera ser porque la compañía te facilita todo. Querés ser el presidente de American Express (AmEx) en Europa, proponételo. No tiene límites, empezá a trabajar, están las puertas abiertas.

El Liderazgo PwC:¿Cómo definirías Liderazgo? JMZ: Si yo tuviera que responder cuál es el valor que agrego con mi tarea, diría que transformar la Compañía, decir cuál va a ser su futuro: estoy acá, tengo que llegar allá. Ya no más el hacer el trabajo de ejecución. Se trata de armar y desarrollar el talento con

“Hay otros colegas míos que se sienten contentos de decir: ‘Solucioné el tema’. La gente que trabaja en la Compañía también sabe y si mañana uno no está más ahí, la empresa no va a parar. Las compañías siguen más allá de las personas.” equipos que sean exitosos, motivarlos, decirles: hoy vendemos 50, tenemos que vender 200, cómo lo vamos a hacer; estimular nuevas ideas, cambio e innovación. Es “visón” más “motivación”. Decir: lo pueden hacer. En eso, la selección de la gente de tu equipo es la clave del éxito. PwC: Porque delegar es clave… JMZ: Claro, pero en la Argentina esto no funciona bien, hay que traer un nuevo modelo, tenés que descentralizar y darle espacio a tu gente. El problema acá es que venimos de un estilo de concentración de tareas muy grande. Yo conozco CEOs que miran hasta los detalles de todo... Uno no puede dar abasto y revisar todo porque tiene demasiadas tareas. Hay otros colegas míos que se sienten contentos de decir: “Solucioné el tema”. La gente que trabaja en la Compañía también sabe y si mañana uno no está más ahí, la empresa no va a parar. Las compañías siguen más allá de las personas. Yo creo que hay que revisar el tema, hay que animarse a delegar. Cuando el cuello de botella es uno mismo, hay que preguntarse por qué; tal vez el fondo de la cuestión es que no confiás en tu gente. Los invito a aceptarlo y estoy seguro que recibirán una gran recompensa de éxitos. PwC:¿Especialistas o generalistas? JMZ: A mí me parece que este es un punto importante y respecto a esto

tengo dos paradigmas. El primero es el paradigma técnico. Cuando tuve que salir de RR. HH. después de ser un profesional de 15 años de carrera en ese área, pensé que iba a tener que empezar a aprender otras especialidades de cero, pero después te das cuenta que venís con todo un background que te permite moverte con facilidad en tu nuevo rol. Por otro lado, está el paradigma del liderazgo. La experiencia en mi carrera es 70% liderazgo y 30% técnico. Técnicos se consiguen con mayor facilidad; líderes, no. Lo que hace la diferencia es tener líderes con gran capacidad intelectual. PwC:¿Hay una tendencia a acceder a la posición de CEO viniendo de Recursos Humanos? Muchos casos no conozco, pero hay más que antes. RR. HH. te da una visión global de la compañía y un entendimiento de cómo todo se articula. Cuando llegás a un área, te das cuenta de la incapacidad de la gente de ver la compañía como un todo. Las compañías tienen una sola identidad pero hoy están divididas (Consumer, Corporate, Finance, etc.) y eso obtiene una gran eficiencia pero dificulta el logro de sinergias. A veces algunos se confunden al pensar que se puede ser exitoso solo y aislado. Desde el punto de vista del cliente es una sola empresa y las experiencias buenas o malas te afectan como un todo.

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A mí me sirvió mucho la escuela de RR. HH.. Cuando yo dejé esta función y pasé a la línea, lo primero que pude observar es cómo realmente en las áreas de negocios no se les prestaba suficiente atención al factor humano. Yo pude ejecutar RR. HH. en la línea y mi éxito se basó en eso, en implementar políticas que toda la vida había estado tratando de implementar desde afuera pero ahora tenía la oportunidad de hacerlo desde la línea misma. El talento de la gente es lo que hace la diferencia. PwC:¿Qué es un talento para American Express, cómo lo identifican? JMZ: Es una persona que comparte los valores de la empresa, posee una gran capacidad intelectual y de liderazgo con gran énfasis en el trabajo en equipo, que puede desarrollarse en la compañía. En esta compañía, para que algo suceda se depende siempre de 3 ó 4 personas. Los talentos no trabajan para el jefe sino para sí mismos como profesionales, para ser mejores y para que sus equipos tengan éxito. Un talento viene con propuestas, no con problemas. Transforma los riesgos en oportunidades y ejecuta exitosamente esas oportunidades. Estamos muy orientados al liderazgo de resultados, que la gente haga que las cosas cambien, no que expliquen por qué las cosas no pueden cambiar. Además del potencial de crecimiento de la persona, nos basamos en la performance de los últimos años: lo que se encuentra es mucha gente que se vende y que los supervisores

venden pero, cuando uno revisa los últimos cinco años, no tienen nada para mostrar. Entonces pedimos, por ejemplo, dos proyectos que haya manejado en los últimos dos años que hayan sido transformacionales, que hayan producido un cambio. PwC:¿Cómo retenés a esa gente? JMZ: En primer lugar, creo que uno de los temas importantes es que ofrecemos oportunidades globales en el mundo y especialmente regionales en América. Estamos nombrando posiciones locales en todos los mercados con responsabilidades regionales, eso está funcionando muy bien. Hoy debemos tener por lo menos 20 puestos de conducción regionales, desde Argentina. Además tenemos un esquema de compensaciones y beneficios muy completo de mediano y largo plazo. PwC:¿Cómo se diferencia el profesional argentino? ¿Cuál es su valor agregado? JMZ: El valor de los argentinos en este contexto global es la ejecución ante la incertidumbre, adaptarnos a los cambios con una rápida y efectiva decisión. En el mundo hay cada vez más incertidumbre. Pero es lo que hicimos nosotros toda la vida. Otros mercados estables no saben cómo enfrentarlo. Hoy el valor argentino es lo que hicimos siempre: adaptarnos a los contextos de cambio continuo. Nosotros reinventamos los negocios. Acá todos los días tenés que innovar e implementar algo nuevo para adaptarte

“Un talento viene con propuestas, no con problemas. Transforma los riesgos en oportunidades y ejecuta exitosamente esas oportunidades.”

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a las condiciones del contexto. Eso hace que tengamos un valor impresionante; talento, innovación y rápida ejecución es el reconocimiento número uno que tenemos como reputación en el exterior. El mundo cada día es más complejo y volátil y para ser una compañía global exitosa tener diversidad es uno de los requisitos básicos. Es por ello que muchas compañías globales están tratando de identificar talentos alrededor del mundo, para darles una inyección más global a sus managements. PwC:¿Te parece que la compensación es el principal argumento a la hora de atraer o retener a un talento? JMZ: El desarrollo de la gente sería para mí el argumento más importante; formar parte de una compañía global y tener una proyección fuera de Argentina, aunque no te quieras ir de Argentina; que AmEx te sirva a vos para desarrollarte. La compañía puede ofrecer oportunidades, puede hacer que ingreses en la Argentina pero para irte a Europa, a Estados Unidos o donde quieras, dentro de un concepto de compañía global. Lo importante es que no te limite tu desarrollo y te permita adquirir experiencia de gran valor profesional. De supervisores para arriba en los últimos tres años hemos tenido una retención del 100%, la rotación total que tenemos es menor al 2%, incluyendo el personal del Centro de Atención Telefónica. Compañías que se encuentran hoy dentro de las top 50 en el ranking del mejor lugar para trabajar en los Estados Unidos están teniendo rotaciones de más

“... lo que se encuentra es mucha gente que se vende y que los supervisores venden pero, cuando uno revisa los últimos cinco años, no tienen nada para mostrar” del 15% en lo que respecta a la línea de directores para arriba. Ese es un desafío porque es una competencia entre las compañías para ver quién ofrece las mejores condiciones para el desarrollo del talento.

en 5 años tiene que ascender dos posiciones. Entonces cuando yo estoy entrevistando a una persona, estoy pensando si en 5 años va a tener capacidad para ser un Vicepresidente regional.

PwC:¿Las posiciones gerenciales se cubren con candidatos de la empresa o reclutando del mercado?

PwC:¿Cuánto han avanzado en el tema de la flexibilidad laboral?

JMZ: Yo me inclino por buscar un buen mix interno-externo cuando tenés posiciones abiertas. Uno tiene que enviar un mensaje claro. Cuando la compañía no crece, no hay promociones, no hay nuevas posiciones, no hay absolutamente nada y los primeros que se perjudican son todos los empleados. Cuando comienza el crecimiento y se abren nuevas oportunidades dentro de la empresa, uno tiene que tener la habilidad de cubrir estas posiciones promocionando gente que trabajó por ese crecimiento y también incorporando profesionales del mercado para estimular un mejor rendimiento. No hay fórmulas para eso, tenés que tener un buen balance pero siempre aspirando a tener el mejor talento disponible. Hoy para ser exitoso, al tomar a un gerente hay que pensar en un profesional que

JMZ; Hemos desarrollado los últimos años un programa importante de flexibilidad laboral para garantizar tener un balance entre la vida laboral y la vida personal. Por ejemplo, el trabajo virtual ya es una realidad. Todo nuestro equipo gerencial cuenta con laptop y conexiones de internet y teléfono virtual que le permiten simular como que estuvieran en la oficina. Ellos pueden establecer los días que trabajan virtualmente, en mi caso yo trabajo aproximadamente un 20% de los días en mi casa porque hay días que tengo conferencias telefónicas a diversos horarios y me resulta más cómodo y efectivo hacerlo desde allí. Se está iniciando una nueva forma de realizar el trabajo con una flexibilización importante de sus condiciones; creo sin duda que ése es el próximo desafío del área de Recursos Humanos.

También avanzamos con el tema de “flex-time”, que te permite tomarte hasta 4 horas por semana, los lunes a la mañana o los viernes a la tarde, o una vez cada dos semanas un día entero; eso funcionó bien para que los empleados puedan tener un mejor manejo de su agenda personal. Adicionalmente desarrollamos un horario de ingreso flexible. Otras innovaciones fueron ofrecer a los padres una licencia adicional por nacimiento, plan médico a las parejas del mismo sexo, asistencia legal y psicológica, incentivar la incorporación de personal con capacidades diferentes, gimnasio y masajes de relax para el personal de nuestro centro de atención telefónico, entre otros.

American Express Argentina S.A. obtuvo el primer puesto en 2005 y el segundo en 2004 en el ranking de “Las mejores empresas para trabajar” (Great place to work); resulta una coincidencia interesante que por un lado la Compañía se destaque en este sentido y por otro, su CEO se haya iniciado en el área de la gestión de los RR. HH… ¿Casualidad o Causalidad? CEO

“Se está iniciando una nueva forma de realizar el trabajo con una flexibilización importante de sus condiciones; creo sin duda que ése es el próximo desafío del área de Recursos Humanos.”

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Punto de Vista

Administrando riesgos de Recursos Humanos diario que los responsables de estos sectores mantienen una constante capacitación en lo que respecta a conocimientos y herramientas que, específicamente desarrolladas, le permiten un mejor y más eficiente manejo de los planteles de personal. Sin perjuicio de ello, un aspecto que nuestra experiencia nos indica, no es abordado en la forma que entendemos debe serlo, es el impacto que puede tener en los costos de la empresa el no prever con la debida antelación las consecuencias laborales, impositivas y previsionales relacionadas con el personal contratado o la prestación de determinados servicios por terceros.

Nilda Aondi, Directora del Departamento de Impuestos y Legales de PricewaterhouseCoopers.

Por Nilda Aondi Directora del Departamento de Impuestos y Legales de PricewaterhouseCoopers de Argentina

En el actual contexto empresario nadie desconoce la importancia y responsabilidad que tienen las Gerencias de Recusos Humanos (RR. HH.) al momento de seleccionar el personal con que ha de contar la empresa y en lo que hace a su perfeccionamiento, capacitación y desarrollo de habilidades específicas; todo lo cual se traducirá en el valor agregado que le permitirá sobresalir y posicionarse en mejores condiciones frente a sus competidores. Lógicamente, todo esto resulta más

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sensitivo cuando la actividad de la empresa se circunscribe a la industria de servicios, pero no por ello se puede afirmar que resulte menos importante en compañías de actividad productiva. La calidad de los RR. HH. involucrados sigue siendo uno de los valores distintivos al momento de calificar una empresa. En este sentido, vemos a

Históricamente vemos que en estos temas se interviene una vez ocurrido el hecho, lo cual lógicamente, en la mayoría de los casos, no permite evitar los mayores costos involucrados. Por ejemplo, ante la desvinculación de un empleado, seguramente intervendrán asesores laborales para que la empresa esté correctamente cubierta ante eventuales reclamos futuros, pero muchas veces en ese momento se deja al descubierto una situación que, por no haber sido analizada oportunamente, obliga a desembolsar importes mayores.

“... un aspecto que nuestra experiencia nos indica, no es abordado en la forma que entendemos debe serlo, es el impacto que puede tener en los costos de la empresa el no prever con la debida antelación las consecuencias laborales, impositivas y previsionales relacionadas con el personal contratado o la prestación de determinados servicios por terceros.”

“... vemos que en estos temas se interviene una vez ocurrido el hecho, lo cual lógicamente, en la mayoría de los casos, no permite evitar los mayores costos involucrados.” En efecto, si la persona antes de ser incorporada como empleado, mantuvo con la empresa una relación calificada como “comercial”, por haber facturado sus servicios como trabajador autónomo, evidentemente ante el cese de la relación laboral su situación previsional será un tema más a resolver. Esta situación no se soluciona con un incremento en los rubros indemnizatorios, sino que la exigencia, amparada en las actuales leyes laborales, de la entrega de un certificado de servicios que acredite la prestación efectiva de años de servicio obligará a la empresa a ingresar los aportes y contribuciones previsionales que no se ingresaron oportunamente. Si bien la prescripción en materia previsional es de diez años, debemos mencionar que, ante situaciones como la comentada, las autoridades fiscales han exigido el ingreso de aportes y contribuciones que excedieron ese lapso de tiempo, para cumplir con la

entrega del referido certificado. Esta circunstancia fue finalmente avalada por la Cámara Federal de la Seguridad Social, obligando al contribuyente a ingresar las obligaciones previsionales involucradas. Por lo expuesto, entendemos que, independientemente de la separación de funciones propias de toda organización, el actual accionar de las autoridades fiscales y los recientes dictados de la jurisprudencia laboral obligan a un replanteo de los canales de comunicación e información. Hay que pensar en un sistema que permita a los sectores encargados del manejo de personal y de las contrataciones de servicios acceder a determinados conocimientos que, llegado el caso, les permitan consultar y obtener una definición al momento de efectuar la incorporación del personal o de efectuar la contratación del servicio, de estar el mismo a su cargo.

Si a todo lo expuesto sumamos las situaciones derivadas de la globalización y el intercambio de servicios o traslados de personas entre empresas integrantes de un mismo grupo económico, el conocimiento de los Convenios o Tratados Internacionales que la Argentina ha suscripto en materia Impositiva y de Seguridad Social es indispensable al momento de realizar un correcto planeamiento fiscal. Esto es importante no sólo para la optimización de los costos involucrados, sino para lo que no constituye un tema menor: el futuro beneficio previsional del empleado o su cobertura ante la existencia de un siniestro que obligue al pago de una pensión por invalidez o fallecimiento. La gestión de los RR. HH. requiere de una actuación preventiva para brindar a la empresa actual un valor agregado concreto respecto a la toma de decisiones, lo cual lógicamente redundará en una mejora efectiva de sus negocios. CEO

Connected Thinking se trata de … Ser agentes de transformación. Considerar diferentes puntos de vista. Ver, no solo mirar.

CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 49

Punto de Vista

Comités de Remuneraciones Mejores Prácticas independientemente de que estas tareas sean realizadas por el comité de remuneraciones, por el Directorio, o por quien se defina en cada organización. PwC realizó a nivel mundial un estudio sobre la existencia y funcionamiento de comités de remuneraciones y las prácticas de funcionamiento en 30 países (*).

Mariana Tarigo, Gerente de la práctica de Human Resource Services (HRS) de PwC

Por Mariana Tarigo Gerente de la práctica de Human Resource Services (HRS) de PricewaterhouseCoopers

El desafío actual de la gestión de compensaciones es responder interrogantes tales como: ¿Tenemos dificultades para atraer y retener talentos y/o personas en puestos clave a causa de remuneraciones fuera de mercado? ¿Estamos asignando eficientemente la masa salarial en función de las necesidades del negocio y la realidad del mercado laboral? Luego de un período de relativa estabilidad en nuestro país con posterioridad a la crisis del 2001, las compensaciones se han vuelto un tema más complejo de administrar. No obstante, vemos diariamente en nuestro mercado que muchas

50 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006

compañías aún no cuentan con todos los recursos necesarios para enfrentar de manera eficaz las presiones y desafíos que hoy se plantean en torno al tema compensaciones. Los comités de remuneraciones son cada vez más frecuentes en las compañías a nivel global. Algunas los adoptan porque así se los exige la legislación de su país y otras lo hacen en forma voluntaria para darle objetividad, profesionalismo y transparencia a la gestión de remuneraciones de sus directivos y su personal. Si bien en Argentina la práctica de contar con este tipo de comités no es muy frecuente, conocer las mejores prácticas en relación a sus características y funcionamiento puede ser de utilidad no sólo para aquellas compañías en donde estos comités ya existen o se planea crearlos, sino también para todas aquellas que deseen fortalecer sus procesos y políticas de gestión y administración de las compensaciones,

En nuestro país participaron alrededor de 20 ejecutivos de las principales compañías y el resultado fue que es una práctica que aún no se encuentra desarrollada. En la mayoría de los casos relevados (87%) las decisiones sobre compensaciones se toman a nivel de Directorio, en una o dos reuniones por año en las cuales participan el Gerente General y los principales ejecutivos. En un número reducido de casos (13%) la Dirección de Recursos Humanos toma las decisiones sobre compensaciones con alguna participación de la línea. A continuación presentamos algunas de las principales conclusiones del mencionado estudio global.

Rol Asegurar un criterio objetivo en la administración de las remuneraciones de los altos ejecutivos y/o de todo el personal en las organizaciones.

Objetivos Debe desarrollar una política de compensaciones alineada con la estrategia del negocio y consistente con la filosofía de riesgo/compensación de la compañía.

(*) Países relevados: Argentina, Australia, Austria, Bélgica, Canadá, Chile, China, República Checa, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Hong Kong, Hungría, India, Irlanda, Italia, Japón, Corea, México, Holanda, Nueva Zelanda, Rusia, Sudáfrica, España, Suiza, Taiwán, Inglaterra, Estados Unidos.

“Debe desarrollar una política de compensaciones alineada con la estrategia del negocio y consistente con la filosofía de riesgo/compensación de la compañía.” El éxito de la política de remuneraciones debe ser medido en términos de la habilidad para atraer y retener ejecutivos talentosos con los paquetes de compensaciones construidos en base a la estrategia de remuneraciones vigente. Si con frecuencia se hace necesario ofrecer acuerdos especiales para atraer ejecutivos, la política deberá ser revisada y redefinida. Deben asegurar que: • el paquete total de remuneraciones es acorde con el desempeño individual o corporativo y consistente con las prácticas de mercado, • las estructuras de remuneraciones no significan un costo inesperado o inaceptable para la compañía, • la comunicación de los asuntos relacionados con las compensaciones de los ejecutivos se realiza a tiempo, en forma adecuada y precisa.

Independencia El comité de remuneraciones, como comité del Directorio, actúa en forma independiente con la responsabilidad delegada de proveer un enfoque objetivo al pago de los principales ejecutivos y/o de todo el personal y debe estar formado por directores no ejecutivos. Esta delegación incrementa la efectividad del Directorio, eliminando estos asuntos de su alcance y asegurando que el trabajo del Comité está fuera de conflicto.

Para cumplir con su rol efectivamente, los miembros del comité deben: • ser independientes del management, • no tener ningún interés personal en las decisiones que resulten del comité, • dar valor agregado a la toma de decisiones del comité, y • contar con experiencia reciente o un perfil adecuado para el trabajo del comité.

Integrantes / Duración / Frecuencia de Reunión Un comité de remuneraciones debe ser lo suficientemente grande como para asegurar diversidad de ideas y desafíos independientes, pero adecuadamente pequeño como para no comprometer su capacidad de operar en forma efectiva. Lo más usual es que esté conformado por 3 o 4 miembros que permanecen habitualmente por un término de 3 años, con la posibilidad de un segundo período. En la mayoría de los países la frecuencia de reunión es de 2 a 4 veces al año.

Responsabilidades Normalmente asume la responsabilidad, en representación del Directorio, de definir o recomendar las remuneraciones de los principales ejecutivos o de todo el personal de la compañía. No obstante las responsabilidades de cada comité varían, debe asumir la mayoría de las siguientes:

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determinar la política de remuneraciones de los ejecutivos bajo su alcance, presentar el paquete total de compensaciones y sus costos asociados al Directorio, definir los niveles de remuneración y la estructura de remuneraciones para cada uno de los ejecutivos bajo su alcance, supervisar la operación de los sistemas de incentivos de largo plazo, definir la política de sistemas de retiro de la compañía, establecer los paquetes de remuneraciones de los nuevos directores y ejecutivos, acordar y supervisar la política de gastos de los directores, revisar los resultados de las remuneraciones respecto de las políticas y determinaciones previas, contribuir y firmar los reportes de remuneraciones o cualquier otra comunicación relacionada con los accionistas.

Alcance Lo más común es que el comité sea responsable por determinar los paquetes de compensaciones del presidente, gerente general y sus reportes directos (que normalmente incluyen todos los miembros del Directorio y de cualquier otro comité ejecutivo). Sin embargo, en un número pequeño de países, es una práctica común que el comité tenga bajo su alcance la determinación de las remuneraciones de todos los empleados.

Comparación con mercado El comité de remuneraciones deberá definir donde posicionar a la compañía en relación a otras compañías. Pero deberá utilizar este tipo de comparaciones con cuidado, CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 51

Para aquellas compañías que no cuentan con áreas de Compensaciones o de Recursos Humanos, siempre es útil recordar… El ABC de las Compensaciones Toda estructura de remuneraciones debe considerar sus dos pilares básicos: Equidad interna + Competitividad externa Para analizar la equidad interna (puestos de la compañía entre si) existen diferentes métodos de complejidad variable, desde un simple ordenamiento o ranking hasta un sistema de puntos. Para analizar la competitividad externa (puestos de la compañía respecto del mercado) es necesario definir el mercado de referencia, los puestos típicos y clave de mi organización para asegurarme que

se encuentren representados en el mercado de referencia y la política de posicionamiento respecto del mercado que se adoptará. Una vez analizados estos dos aspectos, se construye la estructura de remuneraciones, El diseño, categorización y valorización de la estructura de remuneraciones se realiza teniendo en cuenta el ordenamiento de los puestos y las pautas definidas por la organización respecto del posicionamiento deseado en el mercado de referencia. El ancho y ajuste de las bandas salariales dependerá de la amplitud que se quiera considerar y de la situación de mercado. La tendencia es ir a bandas cada vez mas anchas. Cada vez más las compañías consideran estos cinco conceptos en el momento de administrar sus compensaciones. Sin perder de vista el mercado, la importancia de cada función para la organización y las políticas de remuneraciones, las compañías definen el posicionamiento de cada puesto en la estructura considerando el desarrollo de las competencias necesarias para el puesto, el desempeño individual y los resultados de la compañía.

teniendo presente el riesgo de otorgar niveles de remuneración elevados sin que se correspondan con mejoras en el desempeño. Además deben tener en cuenta las políticas de pago y empleos en otras empresas del grupo relacionadas, sobre todo en el momento de determinar los incrementos salariales.

Qué conceptos comparar A pesar de los comentarios negativos, los benchmarking de salario base y paquete monetario total siguen siendo considerados una de las metodologías más confiables para revisar las remuneraciones. Como la complejidad y variación de las estructuras de compensaciones en las diferentes compañías es cada vez mayor, los comités deben considerar la posibilidad de comparar paquetes de compensación total para asegurarse que sus políticas estén alineadas con el mercado. Obviamente es más complejo comparar paquetes de compensación total que salario base o paquete monetario, debido a: •

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los términos en los cuales los incentivos de largo plazo pueden ser utilizados el uso de diferentes instrumentos (stock options, etc.) la utilización de diferentes criterios de medición de desempeño la valuación de planes de pensión y otros beneficios.

De todas formas el comité debe asegurarse de realizar la comparación con puestos y empresas que sean semejantes a la compañía y debe poder justificar estas comparaciones en cualquier área y nivel de la compañía. CEO

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Trabajamos juntos. Pensamos diferente. Buscamos las mismas soluciones. Esto significa Connected Thinking.

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Caso 1

Transformando la función de Recursos Humanos Grupo Telefónica de Argentina nos cuentan cómo se implementó esta iniciativa ambiciosa.

El Proyecto Siete años atrás, antes del cambio, cada empresa del Grupo tenía su propio departamento de RR. HH. Las principales debilidades detectadas en el antiguo modelo de Telefónica radicaban en lo siguiente: • •

• Rafael Bergés, Vicepresidente de Recursos Humanos de Telefónica Argentina.

El Grupo Telefónica adoptó a nivel mundial la estrategia de establecer Centros de Servicios Compartidos para aquellas actividades cuyo volumen y sistematicidad permiten lograr sinergias entre las empresas del Grupo, a nivel país. Este modelo fue implementado en 2001 como prueba piloto en la Argentina. En este momento se encuentra en análisis de prefactibilidad, la integración a nivel multinacional de la gestión de la información de Recursos Humanos (RR. HH.), en el área de Centro de Servicios Compartidos, así como los aspectos definidos “core”, en el Centro Corporativo.

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Estas acciones junto con la descentralización de la función de administración del personal on-line en el propio lugar de trabajo y la autogestión del empleado permiten administrar de forma integrada la información de los RR. HH. de la Compañía, rompiendo las barreras tanto sea entre distintas áreas de la misma empresa del Grupo como la del mismo país, logrando administrar más eficientemente el talento del personal. Rafael Bergés, Vicepresidente de RR. HH. de Telefónica Argentina, teniendo a su cargo la gestión de los RR. HH. del 100% del personal, y Raúl Baldini, Jefe de Proyectos y Servicios de RR. HH. de Telefónica Argentina,

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una cultura obsesivamente orientada hacia el control una escasa planificación desde el área de RR. HH. que actuaba por pedido baja participación del área en el desarrollo de personal lejanía de las necesidades y tiempos de los clientes ausencia de políticas y herramientas de RR. HH. escasa integración entre las empresas del Grupo.

Hecha ya la radiografía del sector, se planificó una reingeniería de los procesos de RR. HH. que fortaleciera estos puntos, apunte a un modelo basado en un departamento de RR. HH., que sea un aliado en el cumplimiento de objetivos de las diferentes áreas de la empresa, que se anticipe a las necesidades del cliente interno, que genere políticas y herramientas de RR. HH., que tenga una fuerte presencia en el desarrollo del personal y que preste servicios

integrados para todo el Grupo; entre otros. “El pilar fundamental de este nuevo modelo es el cambio del rol de RR. HH. Este área comienza a trabajar como aliado en el cumplimiento de los objetivos de los otros sectores convirtiéndose en asesores estratégicos, en agentes de cambio”, afirma Rafael Bergés.

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El proceso El nuevo modelo se denominó “PRHO” y distribuye en 4 áreas la gestión de los RR. HH.: 1. Área de RR. HH. 2. Centro de Servicios Compartidos o “TGestiona” 3. Personal de la Unidad de Negocio/ Participada (Jefes, Gerentes y Directores) 4. Controller en la Unidad de Negocio/ Participada Por otro lado, se incorporó tecnología en algunos procesos de gestión. En este sentido, se implementaron los siguientes módulos para automatizar procesos transaccionales: •

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Organigrama: Diseño del organigrama único para toda la compañía. Traslados masivos. Maestro de Personal: Carga descentralizada de familiares, títulos, domicilios, cuentas bancarias y de itinerario. Nómina: Gestión unificada de la liquidación de haberes en las distintas Unidades de Negocios y empresas del Grupo. Presupuesto: Generación y seguimiento del presupuesto. Solicitudes de cambios laborales: Solicitud, autorización, modificación y anulación de cambios de carga horaria, de sueldo y de extensión de contrato.

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Licencias: Alta, baja y/o modificación de licencias ordinarias y vacaciones. Selección: Generación, autorización, rechazo y modificación de solicitudes de cobertura de vacantes. Formación: Detección de necesidades específicas. Inscripción a eventos de formación. Gestión del Plan anual de formación. Evaluación de desempeño: Gestión de JAPs y Mentores. Entrevistas de egreso. Evaluación de Directivos y puestos críticos. Relevamiento de perfiles y búsquedas especiales. Compensaciones: Gestión de bandas salariales internas. Generación de propuestas salariales individuales y masivas. Evolución salarial y asignación de bonus. Obra Social: Gestión de los distintos trámites de obra social (planes de salud de obra social y prepagas, obra social para el empleado y control de facturación). Medicina Laboral: Solicitud de exámenes médicos y denuncia de accidentes de trabajo. Acción Social: Gestión de beneficios del personal (préstamos, guarderías, becas, colonia de vacaciones, subsidios, útiles escolares, etc.). Representantes Gremiales: Gestión de los delegados del personal, miembros de comisión directiva y de los distintos tipos de licencias y permisos sindicales. Sanciones: Solicitud, aprobación y rechazo de sanciones disciplinarias. Seguridad e Higiene: Generación automática de requerimientos de vestimenta y elementos de protección personal.

Área de Recursos Humanos Este sector se ocupa de temas estratégicos de RR. HH. Tiene la responsabilidad, por ejemplo, de definir las estrategias y políticas para la gestión del capital humano, analiza los resultados de la aplicación de estrategias y políticas e introduce los cambios necesarios y/o profundiza su aplicación. Por ejemplo y en referencia a la aplicación de políticas y estrategias corporativas, Rafael Bergés cuenta que: “El Grupo Telefónica decidió contar con un Programa Corporativo de Jóvenes Profesionales que manifestara expresamente el compromiso con el desarrollo del país como generadores de empleo para profesionales universitarios. En este marco, en el 2005, se incorporó a 50 profesionales de carreras técnicas, comerciales, económicas y humanísticas”. Por otro lado también definen las políticas de compensaciones, se ocupan de la gestión del desempeño, el planeamiento, las relaciones laborales, el plan de beneficios al personal, entre otros lineamientos.

Centro de Servicios Compartidos (CSC) Este Centro se ocupa de la gestión de los temas transaccionales de las empresas del Grupo. Es responsable del cumplimiento, análisis y mejora permanente de los costos, la calidad y la oportunidad de los servicios prestados. Queda bajo su esfera la administración del personal, la liquidación de haberes, la selección y formación, la medicina laboral y

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la acción social. Además, el CSC participa en la definición y negociación de los acuerdos de nivel de servicio con el cliente interno. “El desarrollo de un Centro de Servicios Compartidos tiene como objetivo unificar la gestión de aquellas áreas donde hubiese repetición, donde hubiese características comunes, o donde hubiese oportunidades de mejoras en la producción y en la productividad. Este desarrollo lo hicimos nosotros como usuarios y TGestiona como proveedor”, explica Raúl Baldini.

Delegación de responsabilidades en los Jefes, Gerentes y Directores de las líneas Algunas de las tareas en lo que respecta a la gestión del personal fueron asignadas directamente a quienes tienen gente a cargo. Así, los Jefes, Gerentes y Directores deben preparar su presupuesto de RR. HH. sobre la base de las definiciones del Comité Ejecutivo y se responsabilizan por su cumplimiento. Se hacen cargo de la gestión y toma de decisiones que hacen al desarrollo del personal a su cargo y asume un fuerte protagonismo en la aplicación de las políticas y estrategias de RR. HH.

Por otro lado, algunas funciones de administración del personal se descentralizaron y son realizadas por el mismo empleado de manera on- line y en el propio lugar de trabajo. En el caso de los empleados que no tienen acceso a una computadora (70%), ya que trabajan la mayor parte de su tiempo fuera de la oficina, el jefe asume esta responsabilidad. “Nosotros pretendemos que ellos centren su gestión en el manejo del día a día del personal, se ocupen de cuestiones que hacen al desarrollo de su gente y al clima laboral; todas las áreas definen su plan anual de trabajo de mejora del clima laboral”; sostiene Rafael Bergés.

Controller en Unidad de Negocio/ Participada Por último, se creó la figura de “Controller”. Éste es el representante de los clientes internos y hace de intermediario entre éstos y el CSC. Participa en la definición y negociación de los acuerdos de nivel de servicio con el CSC, canaliza los reclamos de los usuarios finales de los servicios brindados, analiza las necesidades de actuación de acuerdos de nivel de servicios y propone mejoras en procesos y procedimientos entre el Centro y las Unidades de Negocios/ Empresas Participadas.

De cara a los resultados Entre los principales beneficios de PRHO podemos encontrar muchos relacionados con el cumplimiento de los objetivos planteados: • •

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Procesos de RR. HH. simples, ágiles y eficientes; Reducción de costos en la administración del personal y el mantenimiento del sistema; Mayor previsión, mejor organización y más planificación en las actividades de RR. HH.; Automatización de tareas; Autonomía para las Unidades de Negocios y las áreas en las decisiones inherentes a los RR. HH.; Mejora en el seguimiento y análisis de la performance de los servicios prestados; Control y validación automática de la información; Información integrada, actualizada y segura: se ingresa una sola vez y la utiliza todo el Grupo; Cambio en el rol de RR. HH.: del rol de control al de asesor.

Mirando hacia adelante Rafael Bergés, además de ser Vicepresidente de Recursos Humanos de Telefónica Argentina, es Director Corporativo de RR. HH. del Grupo en la Argentina. “Hacer que Telefónica se transforme en una compañía que sea admirada tanto por los servicios que presta como por su personal, por la gestión de RR. HH. y por lo que hace cada uno de los empleados en función de los clientes; ese es el principal desafío, la misión que nos hemos colocado a largo plazo”; así define el próximo gran desafío para la Compañía en materia de RR. HH. CEO

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Nuestra red global de profesionales, trayectoria y especialización por servicios e industrias, nos permite generar credibilidad y crear valor para nuestros clientes y quienes invierten en ellos.*

*connectedthinking

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Caso 2

Atraer, desarrollar y retener talento en una industria controvertida Massalin Particulares (Compañía del Grupo Philip Morris International) Es innegable que Philip Morris International (PMI) y su filial local Massalin Particulares comercializan un producto controvertido. Claramente existen preocupaciones instaladas en la sociedad con respecto a la actividad que desarrolla esta industria. Esta situación es reconocida por la empresa y por ello asume con responsabilidad la decisión de orientar sus acciones comerciales exclusivamente a adultos informados sobre los peligros que fumar tiene sobre la salud y que, aún así, deciden hacerlo.

Horacio Barroumeres, Director de RR. HH. de Massalin Particulares.

Hace más de 25 años ingresar a trabajar en una empresa como Massalin Particulares en Argentina representaba claramente un logro importante en la carrera de una persona, un camino seguro a una remuneración justa, al progreso y al desarrollo personal. Significaba formar parte de una empresa altamente reconocida en el mercado y con fuerte presencia internacional.

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Estos valores de atracción básicos se mantienen constantes desde ese entonces. Sin embargo en forma gradual, primero a nivel internacional y en la actualidad ya instalado localmente, durante los últimos diez o quince años se ha presentado un factor que ha modificado esa realidad, referido al carácter “controvertido” de la industria en la que Massalin Particulares se desempeña.

¿Ha sido este un elemento disuasivo en la atracción de talentos? ¿Qué estrategias ha desplegado entonces el departamento de Recursos Humanos (RR. HH.) de Massalin Particulares, en línea con las políticas internacionales de PMI, para continuar atrayendo, desarrollando y reteniendo el mejor talento dentro de este contexto? ¿Cuáles son las claves para lograr este objetivo? Horacio Barroumeres, Director de RR. HH. para Argentina, nos transmite la exitosa experiencia de la empresa en este sentido.

Un poco de historia Massalin Particulares, como parte de PMI y junto con Philip Morris USA y Kraft Foods, integra Altria Group Inc., un holding multinacional de empresas que fabrica y comercializa productos de consumo masivo. Massalin Particulares, una empresa centenaria en el país, emplea en forma directa a más de 2.000 personas, a

entorno, RR. HH. es el responsable de crear una organización estratégica para traducir en acción los objetivos de la organización. La clave está en atraer y retener los mejores talentos que continúen trabajando en la forma más creativa y exitosa posible. Como socio estratégico, RR. HH. se encuentra progresivamente alineando la organización con modelos globales, lo que permite optimizar recursos y

“En Massalin Particulares, cada empleado es artífice de su propio destino: debe asumir su responsabilidad en el desarrollo de su carrera dentro de la compañía, apoyándose en su jefe.” lo largo de todo el país. Forma parte de la región Latinoamérica y Canadá dentro de PMI, y representa uno de los mercados regionales más importantes. “Uno de nuestros activos más importantes y clave en el histórico crecimiento de nuestra empresa ha sido nuestra gente”, explica Horacio Barroumeres. Basándose en la misión de PMI, que es la de ofrecer a todos los fumadores adultos del mundo la mejor experiencia de fumar, en el presente y el futuro, la tarea de Massalin Particulares se apoya en tres puntos estratégicos: trabajar implacablemente en la disminución del daño del cigarrillo en la salud, construir una organización ágil y ganadora, procurar el crecimiento agresivo del negocio. Dadas las restricciones, regulaciones y autorregulaciones vigentes en el consumo de tabaco, el desafío es ampliar día a día la participación en un mercado muy competitivo. En este

agilizar procesos. En este sentido, el área trabaja para contratar, desarrollar y retener a la mejor gente, se invierte en el desarrollo de líderes en cada nivel y en la construcción de las competencias centrales y las habilidades que el negocio necesita.

La estrategia Las herramientas que utilizan para atraer, desarrollar y retener a los talentos son las siguientes: Atracción A través de los programas First Step y Young Talents. Con First Step se puede identificar y atraer talentos en sus primeros pasos, ofreciendo un primer trabajo interesante y una experiencia de aprendizaje para estudiantes universitarios. Gracias a Young Talents se logra incrementar y fortalecer la fuente global de talentos de PMI para enriquecer la estructura de sucesión, reclutando y desarrollando candidatos

con experiencia como back-up para posiciones gerenciales y de alto potencial. Desarrollo En Massalin Particulares, cada empleado es artífice de su propio destino: debe asumir su responsabilidad en el desarrollo de su carrera dentro de la compañía, apoyándose en su jefe. Es obligación de éste, a su vez, comprometerse a ayudarlo en ese camino de crecimiento. Precisamente sobre esa relación entre supervisor y empleado es que dirige sus mayores esfuerzos el equipo de RR. HH. de Massalin, buscando que la empresa asegure los medios para que ese intercambio sea cada vez más constructivo. Por medio de evaluaciones como MAP (Managing and Appraising Performance), el empleado y su supervisor tienen la oportunidad de reunirse para discutir y estudiar juntos el resultado de su desempeño luego de un año de trabajo y fijar los objetivos para el próximo período. A mitad de año, tiene lugar otra evaluación donde se hace un balance de lo cumplido al momento y que, sobre la base de las necesidades y prioridades del negocio, puede modificarse para lograr alcanzar las metas de la compañía y del empleado. “Hemos logrado que nuestra gente entienda que el proceso MAP no es un proceso burocrático hueco. Cuanto más compromiso asuma cada parte, mejores son los resultados. Seguimos transmitiendo el mensaje de que el proceso MAP es el foro más adecuado

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“Actualmente Massalin Particulares ya no es sólo una organización que exporta excelentes recursos humanos sino que recibe, en igual medida, expatriados que han fortalecido la gestión de la empresa.” para un intercambio productivo entre jefe y empleado, y viceversa. MAP es la herramienta adecuada para tomar las riendas del propio desarrollo”, afirma Horacio Barroumeres. Formación Global para un Desempeño Global Massalin Particulares siempre fue una empresa global, una filial de una gran empresa internacional, pero su globalización se puso de manifiesto mucho más intensamente durante los últimos 10 años. La empresa de Philip Morris en Argentina fue siempre un generoso “semillero” de talentos para el exterior, pero los años recientes agregaron un nuevo desafío para RR. HH. Actualmente Massalin Particulares ya no es sólo una organización que exporta excelentes RR. HH. sino que recibe, en igual medida, expatriados que han fortalecido la gestión de la empresa. Este proceso ha sido sumamente dinámico en los últimos tiempos y ha resultado claramente enriquecedor, ya que tanto los empleados locales como los expatriados incorporan a su bagaje de conocimiento la experiencia de otros mercados y luego comparten con el resto de sus colegas todo lo adquirido durante su asignación internacional. “El resultado que hemos obtenido es, ciertamente, un activo para la organización: formación global para un desempeño global”, define Horacio Barroumeres.

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En este sentido, las experiencias laborales en el exterior se definen como: Asignaciones de Corto Plazo, estadías de más de 2 meses y hasta 1 año en el exterior, y las Asignaciones Internacionales o Expatriaciones, con una duración mayor a 1 año. Ambas son un excelente medio para que los empleados puedan enriquecerse con la experiencia de las mejores prácticas globales, mantener sus mentes abiertas al cambio y prepararse para enfrentar los desafíos emergentes en el mercado de los países donde son asignados. A través del planeamiento organizacional se va proyectando la carrera de los talentos identificados, teniendo en cuenta su potencial, sus posibilidades de movilidad, habilidades y competencias. Evaluados todos estos factores, se planean las actividades de desarrollo que permiten obtener la mirada y experiencia global de los procesos. Retención La compañía ofrece planes de carrera atractivos y compensaciones y beneficios competitivos, que se evalúan constantemente para medir y asegurar la equidad interna y la competitividad externa.

Misión cumplida Horacio Barroumeres enfatiza que es clave en este proceso el rol de socio estratégico que ejerce RR. HH.

a través de sus Business Partners. “Interactuamos con cada una de las áreas: Comercial, Operaciones y G&A (General & Administración), estamos atentos a las necesidades de la empresa y los intereses de carrera del personal para lograr su implementación en la forma más efectiva y exitosa posible. Somos los ojos y oídos de la organización, aplicamos una mirada cuidadosa a fin de lograr el fortalecimiento y el desarrollo de nuestra gente”. “Seguimos atrayendo talento, lo controvertido de nuestra actividad no ha sido un obstáculo, ha resultado un desafío que enriquece la gestión y creatividad de nuestra gente. Hemos sabido desarrollar muchas de las herramientas descriptas y estamos siendo exitosos en este proceso de atraer, retener y desarrollar talento. Nuestro valioso capital humano así lo demuestra”; concluye con orgullo. CEO

Diferentes perspectivas para generar grandes resultados.*

*connectedthinking

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Caso 3

Un doble desafío: la unificación de distintas culturas de trabajo después de un proceso de adquisición y la profesionalización de los recursos humanos Swiss Medical Medicina Privada PwC: ¿Cuál era la situación de la Unidad hacia principios del 2005 desde el punto de vista de Recursos Humanos? MS: Desde el punto de vista de RR. HH., podría decir que estábamos inmersos en una incipiente “crisis de crecimiento”. En los últimos 10 años, Swiss Medical Medicina Privada, adquirió e incorporó 8 empresas del rubro, algunas pequeñas, otras no tanto, pero todas muy distintas en lo que respecta a lo cultural.

Marisa Soria, Gerente General de Swiss Medical Medicina Privada.

Marisa Soria, Gerente General de Swiss Medical Medicina Privada (unidad de negocio de Swiss Medical Group), nos relata a continuación uno de los desafíos que se ha planteado la organización desde el punto de vista de sus Recursos Humanos

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(RR. HH.): unificar culturas de trabajo provenientes de una variedad de empresas que se fueron adquiriendo y al mismo tiempo profesionalizar su capital humano en lo que respecta a la gestión efectiva de personas.

Esto, ligado al incremento de la cartera de clientes generado por una fuerza de ventas fortalecida, nos evidenciaba algunos síntomas de crisis de crecimiento. La expansión acelerada devino en un aumento notable del volumen y de la complejidad de la operación, en una industria que actualmente se caracteriza, entre otros, por el aumento de las prestaciones médicas, la dificultad de transferir costos crecientes al precio final y el aumento de la exigencia del consumidor final.

Para enfrentar estos desafíos, Swiss Medical Medicina Privada delineó un plan de mejora de la organización y sus procesos, para mantener y elevar los estándares de atención al cliente, mejorar la productividad y consolidar el crecimiento. Este reto se nos planteaba en un entorno de diversidad cultural, distintos estilos de gerenciamiento, orientación casi-exclusiva a la tarea, múltiples metodologías y herramientas de trabajo derivados de la incorporación de los equipos de trabajo de las empresas que se fueron adquiriendo, lo cual dificultaba o hacía más lento el proceso de cambio requerido. PwC: ¿Cuál fue la respuesta a esta problemática? MS: La decisión tenía que ser fuerte. Entendimos que para la consolidación y sustentabilidad del negocio era necesario iniciar una serie de cambios y transformaciones, entre ellos el fortalecimiento del capital humano y, específicamente, su capacitación y desarrollo. Como punto de partida, se conformó un área de RR. HH. específica para la Unidad y se asignó un equipo totalmente dedicado a ese tema. Entre otras iniciativas, se decidió poner en marcha un Programa de Formación Gerencial y de Mandos Medios, con el objetivo de facilitar: • • •

la homogeneización de prácticas de conducción el fortalecimiento de los vínculos entre la conducción (gerentes y mandos medios, y su gente) el mejoramiento de competencias clave que la organización requería para el logro de los objetivos

PwC: ¿En qué consistió el programa? MS: El programa contó con planes segmentados para distintos tipos

de audiencias, de acuerdo al nivel jerárquico de cada grupo. En total se capacitaron aproximadamente 140 personas, entre gerentes, jefes, encargados y supervisores. El programa tuvo una duración de un año aproximadamente, con encuentros periódicos, en los cuales se fueron tratando temáticas diversas de habilidades gerenciales y herramientas de gestión, como liderazgo y motivación, comunicación efectiva, trabajo en equipo, administración por objetivos y gestión de proyectos, entre otros. Además el programa contó con una serie de tutorías grupales que monitorearon el proceso de internalización del aprendizaje de los participantes, como así también los desafíos u obstáculos para poder implementar acciones que estén relacionadas con herramientas o habilidades adquiridas durante la capacitación. En paralelo, la compañía fue complementando este programa de formación, con acciones específicas de integración horizontal y vertical, y la implementación de otras herramientas de gestión como la evaluación de desempeño y el inicio de la reingeniería de los principales procesos. Asimismo, se decidió extender el programa de capacitación hacia todos los colaboradores de la unidad (aproximadamente 900 personas), comenzando con un programa que refuerce las competencias generales requeridas para nuestros colaboradores: trabajo en equipo, innovación, atención al cliente, entre otros. PwC: ¿Cuáles fueron los resultados? MS: En general, entendemos que estos procesos de cambio llevan tiempo e implican una combinación

de acciones. Además, siempre es necesario un tiempo de internalización del aprendizaje posterior a la finalización. No obstante ello, algunos resultados comenzaron a evidenciarse durante la ejecución del programa. En términos cuantitativos el programa contó con altos índices de presentismo, que en total superaron el 85% de asistencia, y los niveles de satisfacción de los participantes fueron superiores a lo esperado. Se comprobó fehacientemente la posibilidad de cambios de actitudes, de la mirada del negocio, de nuevos estilos de gestión y de habilidades adquiridas para la conducción de equipos de trabajo. Durante el transcurso del programa, comenzaron a implementarse acciones para la mejora de la comunicación y trabajo en equipo, como desayunos de trabajo y reuniones de jefes. Además, para la comunicación de objetivos y resultados, se trabajó en la formalización y bajada del plan estratégico de la unidad, a fin de poder alinear los esfuerzos. Por otro lado, al finalizar el programa, muchos de los participantes, cerraron el mismo presentando un proyecto específico, ya sea de mejora de algún proceso, implementación de una nueva metodología o acciones de gestión de personas. Estas iniciativas de mejora estaban ligadas a los objetivos del negocio y fueron desarrolladas en su gran mayoría en forma grupal, lo que permitió consolidar los conocimientos adquiridos, ligarlos a las necesidades del negocio, trabajar en equipo y canalizar el esfuerzo realizado en resultados palpables. CEO

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Próxima Edición de CEO* Argentina Los Fideicomisos en la República Argentina

Los cambios en la forma de hacer negocios y la modificación de las condiciones económicas de los mercados en los cuales las empresas operan, han generado un incremento exponencial en la utilización del Fideicomiso como instrumento financiero y de administración de riesgos, fundamentalmente a partir de la crisis atravesada por la República Argentina en el año 2001. En este nuevo escenario, •

la velocidad de los cambios requiere de las empresas gran flexibilidad y capacidad de adaptación para la generación de fuentes de financiamiento alternativas. Como contraparte, deberán estar dispuestas a suministrar información de su negocio a terceros involucrados.

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los fiduciarios deben estar preparados para la administración de volúmenes de activos e información muy superiores a los administrados en la década del ´90. Asimismo, la gestión de la unidad de negocios fiduciarios adquiere un perfil más estratégico y se convierte en un factor crítico para el logro de los objetivos de negocios.

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una administración de riesgos adecuada por parte de los actores vinculados a este vehículo generará un aumento de la confianza en los inversores y, en consecuencia, un crecimiento de este tipo de instrumentos financieros, en su conjunto. Como parte de esto, la estructuración financiera, el análisis fiscal y legal de la transacción, la evaluación de los riesgos operativos, entre otros factores, tienen un papel preponderante al momento de definir la estructura de administración de riesgos a implementar.

A estos y otros desafíos que se enfrentan los distintos actores que utilizan al fideicomiso como herramienta de administración financiera, así como sus organismos de control, se referirá nuestro próximo boletín CEO* Argentina, que incluirá una encuesta realizada on-line en nuestra página web, con el objetivo de analizar la percepción existente en la comunidad de negocios sobre el fideicomiso como vehículo de financiamiento, inversión y administración de riesgos. CEO

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