A FONDO

Generar lealtad en nuestro equipo es una de las tareas más apasionantes y gratificantes de la dirección. Pero no sólo eso. De ello depende el futuro de la empresa y el desarrollo de nuestras capacidades personales, y, en muchos casos, del crecimiento de nuestro equipo

Clienting

intratégico

Luis María Huete

RESUMEN DEL ARTÍCULO

El clienting intratégico es un enfoque de gestión de los recursos humanos en el que explícitamente se integran todas las estrategias del negocio que actúan sobre el empleado, ya sea antes del proceso de selección, durante la selección o después, en su puesto de trabajo. Es decir, el clienting concentra en una estrategia todas las acciones que sean relevantes para la creación de comportamientos leales de los empleados hacia la empresa.

EXECUTIVE SUMMARY

Intrategic clienting is a strategic management approach to human resources which involves the explicit integration of all the business strategies affecting the employee, either prior to the selection process, during selection, or afterwards in his or her capacity as employee. In other words, clienting concentrates all the actions relevant to the creation of employee company loyalty in a single strategy.

Luis María Huete es Profesor Ordinario en el Departamento de Producción, Tecnología y Operaciones del IESE. [email protected] 20 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2000

A FONDO

C

omo un polvorín, la fidelidad entró en el vocabulario de empresarios y directivos hace relativamente pocos años. Hasta entonces, era una palabra exigente reservada a aquellos vínculos sagrados que comprometían el honor. No resulta extraño, por tanto, que conseguir clientes y empleados fieles fuera –y sigue siendo, sin duda– una meta rentable y cautivadora que se presentaba como la solución definitiva para aumentar los beneficios en el siglo XXI.

Con el paso del tiempo, las políticas de fidelización han ido atenuando su brillo y han perdido un poco de aquella rotundidad en la que descansaba su fuerza. Quizá cuando empezamos a trabajar en la fidelización nos equivocamos al pensar que podíamos exigir fidelidad a clientes y a empleados sin ofrecerles algo que mereciera ese compromiso: una dirección basada en las economías de la lealtad. Por este motivo, hoy me gusta más hablar de economías de la lealtad que de fidelización. Construir economías de la lealtad, tanto en clientes como en empleados, es una forma inteligente de c rear valor añadido a los accionistas, ya que supone un incremento en los ingresos y una disminución en los costes. Pero un negocio basado en las economías de la lealtad sólo se puede sostener bajo un modelo de dirección que destaque en cuatro aspectos:

• El diseño de procesos posteriores a la cap- Hoy más que nunca •

tación en los que se aseguren la satisfacción y fidelización de los mejores. Por último, una actitud de fondo en la dirección en la que prevalezca una mentalidad de servicio a los demás.

Después de tratar las economías de la lealtad en los clientes en un artículo anterior(1), trataremos ahora el clienting intratégico o cómo generar economías de la lealtad entre los empleados.

contamos con las herramientas para conseguir un comportamiento brillante de nuestra plantilla: el entusiasmo de los empleados se gana en la alta dirección

La ley del Talión En el seno de la empresa se establece una relación causa-efecto entre la percepción de las circunstancias laborales y el mayor o menor compromiso de los empleados. La respuesta en forma de comportamientos leales de los empleados difiere enormemente según esa percepción. Esta singular ley del Talión ha dejado de ser una hipótesis ingenua. Demasiadas empresas confirman que tener empleados comprometidos es un arma estratégica en el punto de venta. Los directivos de los almacenes norteamericanos Sears , por ejemplo, han cuantificado que la relación es casi matemática: si la satisfacción de sus empleados sube un 5%, la satisfacción de clientes mejora un 2% y las ventas se incrementan en muchos millones de dólares, lo que a su vez se traduce en una mejora notable de la rentabilidad de los accionistas.

• Las habilidades para identificar a los buenos clientes y empleados.

• La capacidad para hacerles propuestas de valor personalizadas.

Aquella hipótesis que parecía infantil se ha convertido en un desafío para los directivos y suena –hoy más que nunca– como un reto apasionante: podeREVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2000 • IESE 21

mentos a largo plazo para la empresa, para los directivos y para los empleados. ¡Para negocios y personas! Desde la perspectiva de la empresa, la satisfacción y vinculación de sus empleados: las bases de su futuro . Desde un punto de vista personal, los directivos y empleados se juegan rasgos profundos de su carácter y podemos hipotecar su capacidad de progreso personal y profesional. mos conseguir un comportamiento brillante de nuestra plantilla porque el compromiso y la ilusión de los empleados se gana desde arriba. La pasión de nuestros colaboradores por el proyecto que lideramos no es más que la fruta madura de una buena gestión que deja un impacto duradero en los comportamientos y en sus competencias personales. Galones y cicatrices En la mayoría de las ocasiones, la raíz de los comportamientos torpes y brillantes –o al menos su excusa– nace de la pobreza o riqueza del entorno en el que se trabaja. «Tal como me tratan, así me siento con lo que hago, y así acabo haciendo las cosas.» Si la dirección de la empresa acierta a crear unas circunstancias laborales sanas, las personas se automotivan y desarrollan sus competencias profesionales y personales. Por el contrario, si No es humano ir las circunstancias son pobres, las personas reemplazando a los se autodesmotivan y descapitalizan. empleados después de “quemarles”. Tampoco es sano competir en resistencia para comprobar hasta dónde aguantamos “el tirón del despotismo”

En ambos casos, el impacto del entorno no es superficial. Los niveles de automotivación marcan una huella permanente en la forma de ser de las personas. Es decir, unas c i rcunstancias pobres de trabajo suelen deteriorar las competencias personales de los colaboradores. Mientras que unas circunstancias sanas de trabajo –además de actuar como automotivantes– contribuyen a forjar mejores personas en términos de mayor número de competencias.

Crear ambientes en los que se trabaje a gusto no es una cuestión baladí de la que el directivo se pueda desentender o dejar “para más adelante”. No es humano ir reemplazando a los empleados después de “quemarles”. Tampoco es sano competir en resistencia para comprobar hasta dónde aguantamos “el tirón del despotismo” de quienes ostentan el poder de la empresa. Están en juego muchos ele22 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2000

Los directivos de las empresas deberían, por tanto, gestionar con más inteligencia las causasefectos descritos, ya que es mucho lo que se puede perder o ganar. Detrás de las emociones hay conductas de clientes o empleados, y beneficios. La relación básica es sencilla: las circunstancias del trabajo influyen en la manera de sentir del empleado, y la manera de sentir del empleado influye en su comportamiento. El círculo se cierra, ya que el comportamiento de los empleados acaba influyendo en las circunstancias del trabajo. Al final, lo que se obtiene es un círculo cerrado –virtuoso o vicioso– con tendencia a autoalimentarse. En estas páginas nos vamos a ocupar de los elementos básicos que influyen en esta relación y de la forma en la que se pueden obtener dinámicas de progreso que benefician a todos. Empezaremos por las percepciones de las circunstancias en las que se trabaja para ver cómo éstas influyen en la manera de sentir el trabajo –la satisfacción y el compromiso personal–, para acabar con el impacto de lo anterior en los comportamientos leales: el motor económico del modelo de gestión.

A.

¿Cómo actuar? ¿Qué factores generan valor percibido en el trabajo?

El valor percibido del trabajo está en función de la relación entre lo que se recibe por el trabajo y lo que uno ha de poner para lograr lo anterior. Se genera valor cuando la percepción de lo que se percibe por el trabajo aumenta, o disminuye lo que uno ha de aportar, o bien cuando suceden las dos cosas a la vez. Detrás del valor percibido se esconde una realidad que, como tal, no deja de ser tozuda, pero que a la vez permite tantas distorsiones subjetivas como personas se dispongan a evaluarla. A un gestor le debiera interesar no sólo una mejora de la realidad en sí, sino la manera en la que ésta es interpretada

y asimilada por su equipo. Por tanto, la gran batalla es la de maximizar la opinión de los colaboradores s o b re lo que reciben de la e m p resa y su relación con lo que ellos tienen que invertir para obtener lo anterior. De una empresa se pueden percibir tre s cosas: dinero, profesionalidad y pro y e c t o . D e n t ro del concepto de dinero se puede incluir todo lo externo al trabajo. Dentro de la profesionalidad se incluye el atractivo de la tarea que se realiza. Dentro del proyecto, la creencia Lo que motiva es la de que el trabajo en esa empresa influye seguridad, positivamente en otros. En definitiva, en la diversión, que trabajando contribuimos a hacer mejoel sentirse impor- res a otros. tante y querido, el ver que las cosas El dinero, la profesionalidad y el proyecto mejoran y el sentir no se gestionarán bien si no se descubren las que uno relaciones entre las emociones y las percephace algo útil ciones que realizamos ante los estímulos externos. El dinero, la profesionalidad y el proyecto son puros instrumentos. La gran partida de la percepción de valor se encuentra en unas reglas de juego superiores. Lo que motiva es la seguridad, la diversión, el sentirse importante y querido, el ver que las cosas mejoran para uno y el sentir que lo que uno hace es útil. Todo lo que se pueda recibir de la empresa será mejor o peor valorado en función de que amenace o construya las variables emocionales mencionadas. La empresa no sólo juega en el minuendo, también influye en el sustraendo. Los gestores pueden reducir la percepción de trabajo de sus empleados si invierten en dos partidas: las incomodidades y las inseguridades. A una empresa no le interesa que los empleados tengan que hacer unas inversiones en incomodidades e inseguridades altas, ya que eso les resta fuerza a la capacidad de satisfacerles y vincularles, y, por tanto, a los comportamientos que vienen detrás de ello. Cuanto más incómodo se perciba el trabajo, menor es el valor generado para el empleado. En este apartado se incluye todo lo que esté relacionado con el esfuerzo físico: desde el tráfico para llegar 23 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2000

hasta las horas que se trabajan, pasando por el número de interrupciones, etc. La segunda gran inversión son las inseguridades que se asocian al trabajo. A mayores inseguridades, menor valor percibido en lo que se realiza. Dentro de las inseguridades se incluye todo lo que se perciba como falta de control en la tarea, dudas sobre las gratificaciones futuras, certezas sobre la persistencia de elementos desestabilizadores, etc. Al final, el valor de los instrumentos está en su capacidad de impactar mejor o peor en los sentimientos subjetivos de seguridad, diversión, singularidad, conexión, crecimiento y contribución. El reto para crear conductas brillantes en los colaboradores está en crear condiciones de trabajo automotivantes. Condiciones en las que a través del dinero, profesionalidad (en donde se incluye el trato personal) y proyecto (en donde se incluye la credibilidad), las personas puedan descubrir y disfrutar de su potencial interior para sentir seguridad en momentos malos, divertirse y retarse en las tareas ordinarias, ser conscientes de las muchas oportunidades de sobresalir y de compartir que ofrece la vida. En definitiva, no hay nada más motivante que crear las condiciones en donde las personas pueden crecer como tales y quieran hacer partícipes de su riqueza personal a otros.

B. Las economías de lealtad de empleados El desafío aparece insultante: debemos conseguir en los colaboradores satisfacción con el trabajo y compromiso con el proyecto de empresa. ¿Cómo conseguirlo? De entrada, manejando tanto las expectativas como las percepciones de las personas que trabajan en la empresa. Acostumbrados a ver llover, en el norte de España han bautizado como sirimiri a ese tipo de lluvia fina a la que no se le da importancia, pero que acaba empapando a los turistas poco expertos en lluvia. El diccionario recoge un sinónimo más gráfico para esa llovizna: calabobos. Pues bien, lo que los empleados ven día a día en la empresa, actúa como el calabobos. Lo que se ve día a día “empapa” más las emociones que una “tormenta” de ideas del consejero delegado. Se trata, por tanto, de que el “sirimiri” y las “tormentas” sean coherentes.

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Se trata, simplemente, de cumplir lo prometido, prometer sólo lo que se puede hacer y establecer un sistema de canales de comunicación que perm i t a n aclarar malentendidos y recibir sugerencias.

dores. Cinco maneras, por último, para cuantificar los costes-beneficios de las iniciativas para conquistar el corazón y la cabeza de los colaboradores.

Conseguir la lealtad de los empleados consiste en lograr una corriente afectiva entre los empleados y el proyecto de empresa. ¿Cómo tiene que ser un proyecto de empresa para que resulte “ilusionante”? El proyecto debe ser atractivo –integrador–, con altas dosis de credibilidad y mucha coherencia.

• La productividad La satisfacción con el trabajo que se realiza y el compromiso con el proyecto de empresa influyen en la productividad de los colaboradores. La productividad de las personas, aun realizando

• Atractivo. Para un empleado, un proyecto trabajos similares, puede variar de manera sorprenatractivo es aquel que contiene objetivos, valores e intenciones que estén dentro de su marco referencial de objetos valiosos.

dente. La razón no está sólo en las habilidades innatas de las personas, está sobre todo en las actitudes, en la fuerza que seamos capaces de liberar del interior de las personas.

• Integrador. Implica que el proyecto asuma intereses personales legítimos de las personas que trabajan en la empresa y que busque dinámicas de hacer que los logros económicos no supongan pérdidas personales.

Los niveles de energía con los que se desarrolla una determinada tarea pueden variar en función de la percepción de la bondad del trato que se recibe.

• La calidad • Creíble. Reside en la coherencia con la que se actúa y en la historia reciente conocida de las personas que encarnan la gestión. La mejora de los comportamientos de un equipo humano se enrarece si las alternativas a los problemas de gestión se evalúan con criterios estrictamente económicos, de pura eficiencia. La unidad –el grado de confianza entre las personas de una empresa y el compromiso personal con los objetivos del negocio– influye en la eficacia ampliando su techo. Decisiones que pueden no ser óptimas desde el punto de vista de la rentabilidad inmediata, pueden demostrarse extraordinariamente rentables si, a posteriori, contribuyen al compromiso de las personas que trabajan en la organización. Lo importante es generar una dinámica de progreso que se autoalimente. Brillantez y torpeza en el balance Existen cinco áreas del comportamiento de los empleados donde se pueden identificar las causasefectos entre rentabilidad y manera de sentir el trabajo. Cinco áreas en las que podemos demostrar que la brillantez y la torpeza con la que actúe la plantilla, su entusiasmo de 9 a 19 horas, se refleja en la cuenta de resultados. Cinco maneras en las que se pueden capitalizar los esfuerzos para mejorar las circunstancias del trabajo y la manera de sentir de los colabora-

La calidad del trabajo depende también de la manera en la que se siente el trabajo y se siente a la empresa. La predisposición a realizar un trabajo de calidad se asienta en la valoración que hacen la razón y las emociones de los empleados de las circunstancias del trabajo, de la percepción de valor que les genera la empresa.

• La gestión del conocimiento Dentro del concepto “gestión del conocimiento” descansan realidades tangibles para la empre s a como: el aprovechamiento de la formación recibida, la predisposición a compartir con la empresa los conocimientos personales, la voluntad de contribuir a la formación de otros y la cooperación en la mejora de los procesos, etc. El comportamiento de los empleados en esta variable también tiene una relación causal con la manera de sentir el trabajo que realiza. Si el empleado recibe una pobre impresión de la empresa, ¿por qué va a contribuir a la gestión del conocimiento?

• La gestión de los clientes Los comportamientos de los empleados pueden influir mucho en la eficacia con la que las empresas gestionan sus relaciones con los clientes. Las relaciones con los clientes empiezan llaman-

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do su atención, prosiguen creando interés y deseo de compra y concluyen con la venta en sí y la satisfacción y fidelización posterior. Cuanto más extenso o importante sea el contacto de los empleados con el cliente, más impacto tiene su manera de sentir con estos procesos de gestión de clientes. La diferencia entre hacerlo bien o mal tiene consecuencias económicas de primera magnitud. Cuanto más extenso y personal sea el • La gestión de empleados trato de los empleados con el cliente, Los comportamientos de los empleados más impactamos en influyen en la manera en que otros sienten la percepción del el trabajo y la empresa. Una parte de la moticliente y en vación o desmotivación en el trabajo deriva su posterior de cómo los empleados son tratados por sus fidelización compañeros. Una persona contenta con lo que hace y comprometida con la empresa influirá en el ambiente de trabajo en el que sus compañeros trabajan. Y eso, una vez más, tiene consecuencias económicas. Estos cinco comportamientos leales de los empleados son el botín preciado de una gestión inteligente de los recursos humanos. Todos ellos suponen un ingreso extra o un ahorro cuantificable. Además de ellos, existe una sexta fuente de ahorro

asociada a las economías de la lealtad de empleados. Ese ahorro está relacionado con la disminución de los costes de reemplazar a un empleado que se logra cuando los empleados deciden estar más tiempo en la empresa. Evalúe cuánto suponen a una empresa los siguientes gastos: • La cuantía del despido, si es el caso. • Los costes de selección. • Los costes de formación del sustituto. Cuando se ha de prescindir de empleados por su mal trabajo –o sustituirlos cuando dejan la empresa–, se incurre en gastos. Ambas situaciones, despido o reemplazo, son fruto de los comportamientos que deciden realizar los empleados: irse, quedarse con ganas, quedarse sin ganas. Cuanto más satisfechos estén los empleados en su trabajo y mejor sientan la empresa, en menores costes de este tipo será necesario incurrir.

1. Huete, L. Mª, «Clienting: Marketing estratégico + servicios para el siglo XXI», Revista de Antiguos Alumnos del IESE, nº 75, septiembre de 1999, págs: 44-48.

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