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ARBEITSORGANISATION Business Reengineering

Business Reengineering „So erneuern Sie Ihre Firma“ nach Hammer/Champy 1994

Alexander Dolgov, Dolgov, Andreas Korn, Johannes Mohncke, Mohncke, Eugen Ulrich

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Gliederung 1. Was ist Business Reengineering? 2. Zeitliche Entwicklung 3. Prinzipien 4. Risiken 5. Beispiel 6. Zusammenfassung 7. Quellenangaben 2

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Was ist Business Reengineering? Business Reengineering (BR) ist eine radikale Methode, die Effektivität innerhalb eines Unternehmens zu steigen, die auf einer starken Reorganisation desselben basiert. Dabei werden die Aufgaben nicht auf die Abteilungen verteilt, sondern als Prozess gesehen, die möglichst zentral (unter einer Verantwortung) erledigt werden sollen. Die Kundenzufriedenheit wird in den Mittelpunkt gerückt. Quelle: nach www.4managers.de (10.05.2005)

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Drei Arten von BR 1. zielorientiertes Reengineering: Reengineering auf neue Produkte und Märkte ausgerichtete Neugestaltung 2. Reengineering im Krisenfall: Krisenfall Umstellung aufgrund akuter Probleme 3. kontinuierliches Reengineering: Reengineering laufende Analyse und Verbesserung

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Zeitliche Entwicklung - moderner Ansatz (Ende der 80er Jahre) - Erneuerung statt Verbesserung - Prozessorientierung statt Funktionsorientierung

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Quelle: Hans Peter Fröschle (S. 4)

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Welche Faktoren sind die Auslöser für ein BR Projekt? (Untersuchung von Weiss/Schuster 1998)

Starker Konkurrenzdruck

Veränderung im Kundenverhalten

Umsatzstagnation

in %

Technologiesprung

Einführung einer neuen Produktlinie

0

20

40

60

80

Quelle: Diplomarbeit 2004 von J. Beck (S. 64)

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Prinzipien Change Management

Prozeßorientiertes Denken

Prozessorganisation

Business Reengineering Prozessmanagement

Kundenorientierung

Quantitative Zielsetzung Wiederverwendung von Wissen

Radikale Reorganisation

Quelle: Walter Brenner/Gerhard Keller (Hg.); Seite 19

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1. Prozessorientiertes Denken: - Geschäftsprozess: abteilungsübergreifend handeln - ein Prozess endet nicht an den Grenzen der Verkaufsabteilung, sondern bezieht Verkäufer, Produktentwickler, Mitarbeiter aus der Produktion, Spediteure und die Mitarbeiter des Controllings mit ein - BR überwindet die traditionelle funktionsorientierte Betrachtungsweise - durchdringt die Grenzen der innerbetrieblichen Einheiten - beschäftigt sich ausgehend mit den Bedürfnissen der Kunden

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Vorher

Nachher

Quelle: www.4managers.de

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2. Kundenorientierung: - dabei wird vor allem beachtet: „Nützen unserem Kunden diese Aktivitäten?“ - Orientierung der Gestaltung der Geschäftsprozesse an den Kundenbedürfnissen - Einhaltung von Terminzusagen - zuverlässige Garantien - großzügige Kulanz - freundliches Auftreten und Verhalten der Mitarbeiter - Erreichbarkeit von verantwortlichen Mitarbeitern

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3. Quantitative Ziele: - klare Vorstellungen über die angestrebten Verbesserungen („Die durchschnittliche Dauer der Verkaufsabwicklung sollte halbiert werden“) Ist-SollVergleich - Mitarbeiter müssen in den Zielprozess mit einbezogen werden - „Management by objectives“ - Zielsetzung individuell festlegen - Einsatz von Benchmarks - Prozesscontrolling

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4. Radikale Reorganisation: - konsequente Anwendung des BR erfordert teilweise radikale Reorganisation - Aufbrechen alter Konzepte - kompletten Geschäftsprozess in Frage stellen - uneingeschränkt nach neuen Lösungen suchen Vier Konzepte haben sich bei der Umgestaltung neuer Geschäftsprozesse bewährt: 1. Überwindung der Arbeitsteilung durch Bearbeitung des Prozesses an einer Stelle

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A1

A5 A3 A2

A4

Output des Prozesses

Prozessverantwortlicher Schnittstellen zwischen den Abteilungen

A1 bis A5 verkürzte Durchlaufzeit

In Anlehnung an Diplomarbeit J.Beck S.10

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2. Hierarchische Strukturen durch Teamarbeit ersetzen
Steigerung der Produktivität, Qualität und die Motivation 3. Kunden und Zulieferer in den Prozess mit einbinden
Beseitigung von Qualitätsmängeln an den Schnittstellen
Kostensenkung
Vereinfachung des Gesamtprozesses 4. Einsatz und Weiterentwicklung von Hilfsmitteln (SAP R3)

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5. Wiederverwendung von Wissen: - Referenzmodell als Grundlage der Überlegung KnowKnow-howhow-Basis: Referenzmodell für Geschä Geschäftsprozesse

Business Reengineering

Geschä Geschäftsprozess

Quelle: Walter Brenner/Gerhard Keller (Hg.); Seite 31

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6. Prozessmanagement: - überwacht die Planung, die Umsetzung und die Kontrolle der neu entwickelten Abläufe - projektartiger Charakter Fünf Schritte für Projekte (nach Davenport) 1. Entwickeln einer Geschäftsvision und der Prozessziele 2. Identifizieren der umzugestaltenden Geschäftsprozesse 3. Verstehen und Messen der Geschäftsprozesse 4. Identifizieren von Einsatzmöglichkeiten moderner Hilfsmittel 5. Entwickeln und Testen des Geschäftsprozesses Besonders wichtig: kontinuierliche Weiterentwicklung

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7. Prozessorganisation (Projekt): - Reorganisation wird von einem Projektteam durchgeführt (vier bis sechs Mitarbeiter) - Teammitglieder müssen teamfähig und kommunikativ sein - Prozessbeteiligte (Linienmitarbeiter und Führungskräfte) mit einbeziehen
Beschleunigung der Abwicklung und höhere Qualität des Projektes
sehr detaillierte Lösungen möglich
höhere Akzeptanz bei Implementierung Teamleiter: - schon länger im Unternehmen und Fachbereich tätig - mit Projektarbeiten vertraut - Führungspersönlichkeit - für Vorschläge aller Art offen 18

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7. Prozessorganisation (Weiterentwicklung): - sehr wichtig - firmeninterne Umsetzung der Projektergebnisse

Prozesszirkel: - trifft sich alle vier bis sechs Wochen - Erfahrungs- und Informationsaustausch der Führungspersonen - gezielte Steuerung der Weiterentwicklung

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8. Change Management: - bei der Umsetzung auftretende Schwierigkeiten 1. Widerstände von Mitarbeitern Angst vor: - Entlassungen - Neuerungen - Machtverlust 2. Geschriebene und ungeschriebene Gesetzte 3. Nicht verfügbare Software 4. Mangelnde Qualifikation von Mitarbeitern

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Lösungen durch Change Management: - systematischer Umgang mit den Ängsten der Mitarbeiter - durch Überzeugungsarbeit Umdenken der Mitarbeiter erreichen - Mitarbeiter in das Projekt miteinbeziehen
weniger Widerstand gegen Neuerungen - kontinuierliche Information der Mitarbeiter
höhere Wertschätzung der Mitarbeiter
Bereitschaft zu Aus- und Weiterbildung
höhere Motivation
höhere Arbeitsleistung

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Change Management durchläuft drei Phasen: Information

Unfreezing

Moving

(umsetzen)

(vorbereiten)

Refreezing (stabilisieren)

AusAus- und Weiterbildung

Quelle: nach Walter Brenner/Gerhard Keller (Hg.); Seite 40

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Risiken - Überschätzung der Möglichkeiten der gegenwärtigen BR-Technologie - Reengineering ohne Einbezug des Faktors Mensch - Unvermögen den Kosten/Nutzen-Effekt zu quantifizieren - Fehlen eines langfristigen Planungshorizonts - alleiniges Anwendungs-Reengineering ohne den Entwicklungs- und Wartungsprozess zu überarbeiten - tiefgreifende Veränderungen der bestehenden Strukturen bergen Gefahren für gutes (Weiter-) Funktionieren des firmeneigenen Wissensmanagements

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Welche Faktoren sind entscheidend für den Erfolg von BR?

U-Leitung als Promotor

Partipative U-Kultur

Formulierte Visionen

in %

Mitarbeiterbeteiligung

Fortschrittliche IT

0

10

20

30

40

Quelle: Diplomarbeit 2004 von J. Beck (S. 65)

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Was sind die schwierigsten Faktoren eines BR Projekts (nur Europa)?

Angst vor Veränderung Implementierung neuer IT

in %

Eine klare Vision der neuen Organisation Widerstand von Schlüsselpersonen

40

42

44

46

48

50

52

Quelle: Diplomarbeit 2004 von J. Beck (S. 68)

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Beispiel: Bell Atlantic Corp. - Fernmeldeunternehmen an der Ostküste der USA - 12 Milliarden Dollar Umsatz jährlich

Problemstellung: - Durchlaufzeit (bis zu 30 Tage) - veraltete Technik - Mitarbeiter für einzelne Aufgaben zuständig - Konkurrenz: in einem Viertel der Zeit gleiche Leistung (bis sieben Tage) zuverlässiger und preiswerter

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Ziele - Reduzierung der Durchlaufzeit (möglichst bis auf einen Tag) - Kosteneinsparung - Qualitätsverbesserung - alte Kunden halten - neue Kunden werben

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Maßnahmen: - Einsatz von zwei BR Teams: 1. Ideen liefern (Kernteam) 2. Umsetzung in die Praxis (Laborteam) 1. Schritt: Caseteam
erfordert keinen Kapitaleinsatz
besteht aus existierenden personellen Ressourcen 2. Schritt: Caseworker
Unterstützung durch neue Computersysteme
Schulung des Mitarbeiters 3. Schritt: Selbstwählsystem
erfordert hohe Investitionen 28

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Heutige Situation: - Durchschaltung von Verbindungen innerhalb von drei Tagen wird garantiert - Auflösung einer Gruppe
jährliche Einsparungen von 1 Million Dollar - Automatisierung von Arbeitsabläufen - Einbeziehung der Mitarbeiter in den gesamten Prozess - bisherige Dauer des BR-Projektes: 12 Monate

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In Zukunft: - Ausweitung des Konzeptes auf alle Betriebsgesellschaften von Bell Atlantic - Einsparung von Mitarbeitern in der Auftragsannahme bis hin zur vollständigen Automatisierung per Operator (Selbstwählsystem) - Reduzierung der Durchlaufzeit bis auf null
Einsparungen von Personalkosten von 88 auf sechs Millionen Dollar - kontinuierliche Verbesserung der Durchlaufzeit, Qualität und Senkung der Kosten

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Zusammenfassung fünf wichtigste Ziele des BR: - Kundenorientierung verbessern - Qualität verbessern - Kosten einsparen - Flexibilität steigern - Durchlaufzeiten verkürzen Barrieren: - Angst vor Neuerungen - Angst vor Machtverlust - Dominanz des Tagesgeschäfts - Missverständnisse - unzureichende Kommunikation 31

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Ergebnis der detaillierten Untersuchung von 99 BR Projekten

Außergewöhnliche Resultate sehr gute Resultate in %

Durchschnittl. bis marginale Resultate BR schlug fehl

0

10

20

30

40

50

Quelle: Diplomarbeit 2004 von J. Beck (S. 67)

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Fazit:

BR ist kein unfehlbarer Weg zur Spitzenposition im Wettbewerb - ungefähr nur ⅓ der BR Projekte sind erfolgreich - ⅔ der Projekte sind weniger erfolgreich oder scheitern komplett

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Quellenangaben: - Kommunikationstechnologien und Neugestaltung der Arbeitsabläufe in der Zeitschriftenproduktion von Hans-Peter Fröschle (S. 4) - Diplomarbeit 2004 von J. Beck, Universität Hohenheim - Walter Brenner/Gerhard Keller (Hg.); Business Reengineering mit Standardsoftware; 1. Auflage; Frankfurt/Main; New York 1995 - www.4managers.de - Hammer/Champy; Business Reengineering; 2. Auflage; Frankfurt/Main; New York 1995 - Bernd Müller; Reengineering; 1. Auflage; Stuttgart 1997 - V. Koenigsmarck/Trenz; Einführung von Business Reengineering; 1. Auflage, Frankfurt/Main New York 1996

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