Beschaffung, Logistik, Produktion
Phillip Freitter Zusammenfassung aus „Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik (Kummer, Grün, Jammernegg – 3. Auflage)“
Inhaltsverzeichnis 1
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3
4
5
Betriebliche Leistungserstellung ..................................................................................................5 1.1
Ziele als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handelns..............................................................5
1.2
Beschaffung, Produktion und Logistik als betriebliche Funktionen und Funktionsbereiche ...6
1.3
Beschaffung, Produktion und Logistik als Spezielle Betriebswirtschaftslehren ......................6
Transformationsebenen im Unternehmen ..................................................................................8 2.1
Güterebene .........................................................................................................................8
2.2
Finanzebene ........................................................................................................................8
2.3
Dispositive Ebene ................................................................................................................8
Faktorbetrachtung (Input – Output) .......................................................................................... 11 3.1
Einführung ......................................................................................................................... 11
3.2
Input (Produktionsfaktoren) .............................................................................................. 11
3.3
Transformation.................................................................................................................. 12
3.4
Output (Güter und Dienstleistungen) ................................................................................. 13
3.5
Effizienz von Faktoren........................................................................................................ 14
Prozessbetrachtung................................................................................................................... 16 4.1
Von der Funktions- zur Prozessbetrachtung ....................................................................... 16
4.2
Prozess(Fluss-)orientierte Sichtweise ................................................................................. 16
4.3
Messung und Steigerung der Prozesseffizienz .................................................................... 17
Supply Chain Management........................................................................................................ 19 5.1
Ursprung und Entwicklung ................................................................................................. 19
5.2
Zieldimensionen und Gestaltungsebenen des SCM ............................................................ 20
5.3
Die Bedeutung von Informationen: Bullwhip-Effekt ........................................................... 21
5.4
SCOR-Modell ..................................................................................................................... 21
6
Fallstudien ................................................................................................................................ 23
7
Das Aufgabenfeld der Beschaffung ............................................................................................ 24
8
7.1
Definitionen und Abgrenzung ............................................................................................ 24
7.2
Prozesse und Institutionen ................................................................................................ 25
7.3
Ziele und Erfolgspotential .................................................................................................. 27
7.4
Trends ............................................................................................................................... 28
Die Bedarfsermittlung ............................................................................................................... 29 8.1
Grundbegriffe und vorbereitende Maßnahmen ................................................................. 29
8.2
Die programmorientierte Bedarfsermittlung...................................................................... 31
8.3
Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung ..................................................................... 31
8.4
Schätzungen ...................................................................................................................... 33
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9
Die Beschaffungsmarktforschung .............................................................................................. 34 9.1
Definition, Ziele und Bedeutung ........................................................................................ 34
9.2
Objekte ............................................................................................................................. 35
9.3
Methoden ......................................................................................................................... 35
10
Make or Buy .......................................................................................................................... 37
10.1
Bedeutung und Varianten .................................................................................................. 37
10.2
Entscheidungskriterien ...................................................................................................... 38
10.3
Entscheidungsinstrumente ................................................................................................ 39
11
Die Bestellung ....................................................................................................................... 41
11.1
Grundbegriffe .................................................................................................................... 41
11.2
Prozesse ............................................................................................................................ 42
11.3
Die Bestellmengenentscheidung ........................................................................................ 42
11.4
Bestellpolitiken.................................................................................................................. 44
12
Lieferantenmanagement ....................................................................................................... 46
12.1
Lieferantenauswahl ........................................................................................................... 46
12.2
Kriterien der Lieferantenbeurteilung ................................................................................. 47
12.3
Instrumente der Lieferantenbeurteilung ............................................................................ 48
12.4
Lieferantenpolitik und Lieferantenentwicklung .................................................................. 49
12.4.1
Lieferantenpolitik....................................................................................................... 49
12.4.2
Lieferantenentwicklung ............................................................................................. 49
13
Beschaffungspolitik und Beschaffungscontrolling .................................................................. 51
13.1
Beschaffungspolitik ........................................................................................................... 51
13.2
Beschaffungscontrolling .................................................................................................... 51
14
Produktion ............................................................................................................................ 54
14.1
Definitionen ...................................................................................................................... 54
14.2
Der Produktionsprozess anhand von Beispielen ................................................................. 54
14.3
Anforderungen an den Produktionsprozess ....................................................................... 54
14.4
Prozesskennzahlen ............................................................................................................ 55
14.5
Bedeutung von Güter- und Dienstleistungsproduktion....................................................... 55
15
Klassifikation von Produktionsprozessen ............................................................................... 56
15.1
Güterproduktion................................................................................................................ 56
15.2
Dienstleistungsproduktion ................................................................................................. 61
16
Produktionsmanagement ...................................................................................................... 63
16.1
Prozessanalyse .................................................................................................................. 63
16.2
Layoutplanung – Fließbandtaktung .................................................................................... 65
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16.3
Kapazitätsmanagement ..................................................................................................... 67
16.4
Qualitätsmanagement ....................................................................................................... 68
16.5
Produktionsplanung .......................................................................................................... 72
17
Entwicklung der Logistik ........................................................................................................ 74
17.1
Historische Entwicklung der Logistik .................................................................................. 74
17.2
Entwicklungstendenzen der Logistik .................................................................................. 74
17.3
Institutionelle Abgrenzung der Logistik .............................................................................. 74
17.4
Sichtweisen der Logistik..................................................................................................... 75
17.5
Quantitative Logistik: Operations Research-Modelle.......................................................... 76
18
Logistik als funktionale Spezialisierung .................................................................................. 78
18.1
Lagerung/Lagerhaltung ...................................................................................................... 78
18.2
Bestandsmanagement ....................................................................................................... 82
18.3
Transport........................................................................................................................... 85
18.4
Unterstützungsprozesse .................................................................................................... 87
18.5
Auftragsabwicklung ........................................................................................................... 89
18.6
Informationsflüsse und Informationssysteme in der Logistik .............................................. 90
19
Logistik als Koordinationsfunktion (Querschnittsfunktion) ..................................................... 93
19.1
Beschaffungslogistik .......................................................................................................... 93
19.2
Produktionslogistik ............................................................................................................ 94
19.3
Distributionslogistik ........................................................................................................... 97
19.4
Entsorgungslogistik .......................................................................................................... 100
20
Logistik als Flussorientierung ............................................................................................... 102
20.1
Logistik in Führungssystemen .......................................................................................... 102
20.2
Bewertungskriterien für die Umsetzung des Flussprinzips ................................................ 102
21
Supply Chain Management (Netzwerk, ganzheitlicher Ansatz) ............................................. 103
21.1
Kernbestandteile des SCM ............................................................................................... 103
21.2
Gestaltung des SCM......................................................................................................... 104
21.3
IT Systeme im SCM .......................................................................................................... 105
21.4
Efficient Consumer Response als Konzept des SCM im Handel ......................................... 106
21.5
Herausforderungen des SCM ........................................................................................... 107
22
Haftungsausschluss ............................................................................................................. 108
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TEIL I: Grundlagen der betrieblichen Leistungserstellung 1 Betriebliche Leistungserstellung 1.1 Ziele als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handelns Bedeutung der Begriffe „Beschaffung“, „Logistik“ und „Produktion“: o In der Unternehmenspraxis: Betriebliche Funktionen bzw. Funktionsbereiche, in denen Material und Waren beschafft, produziert, gelagert, transportiert und umschlagen werden o In der betriebswirtschaftlichen Forschung: Einordnung in die Speziellen Betriebswirtschaftslehren Wirtschaften: o Planmäßiges Handeln mit der Absicht, Bedürfnisse zu befriedigen Minimumprinzip: o Ein gegebenes Outputniveau soll mit minimalem Input erreicht werden Maximumprinzip: o Mit einem gegebenen Inputniveau soll ein maximaler Output erreicht werden Betrieb: o Kleinste Einheit, in der durch Zusammenwirken von Menschen und Sachen wirtschaftliche Handlungen vollziehen lassen Unternehmen: o Stellen Betriebe dar, die vornehmlich auf die Befriedigung fremder Bedürfnisse ausgerichtet sind Allgemeines Sachziel: o Gibt an, welche Produkte (Güter und Dienstleistungen) hergestellt und verkauft werden sollen Spezielles Sachziel: o Legt die Art und Menge der bereitzustellenden Produkte fest Formalziele: o Geben die Art und Weise an, wie die Sachziele erreicht werden sollen o Verschiedene Formalziel-Inhalte: Wirtschaftlich (Gewinnmaximierung, Kostendeckung) Technisch (Flexibilität der Produktion) Sozial (gesellschaftliche Verantwortung, humane Arbeitsbedingungen) Ökologisch (Umweltschutz) o Wirtschaftliche Formalziele stehen häufig mit sozialen und ökologischen Zielen im Konflikt Nachhaltiges Wirtschaften („sustainable development“): o Durch die Befriedigung heutiger Bedürfnisse darf nicht die zukünftige Bedürfnisbefriedigung gefährdet werden o Konflikt zwischen erfolgswirtschaftliche und sozialen/ökologischen Formalzielen o Unternehmen: Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 5 von 108
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Auch als „Corporate Social Responsibiliry“ (CSR) bezeichnet V.a. Ressourcenschonung Sind gefordert Nachhaltigkeit als strategische Herausforderung zur Integration von wirtschaftlichen, sozialen, und ökologischen Zielen zu erfassen Politische Ebene: Schaffung konsistenter Rahmenbedingungen für nachhaltige Entwicklung Wichtig ist eine enge Zusammenarbeit zwischen den Institutionen Gesellschaft: Hinterfragen der eigenen Konsum- und Verhaltensmuster
1.2 Beschaffung, Produktion und Logistik als betriebliche Funktionen und Funktionsbereiche Funktion: o Entsteht durch die Zusammenfassung mehrerer gleichartiger Aufgaben o Z.B. Logistik, betriebliches Rechnungswesen, Controlling Funktionsbereich: o Abgegrenzter Bereich zur Aufgabenerfüllung innerhalb einer betrieblichen Organisation o Verwaltung wird deutlich erleichtert o Spezialisierungsvorteile aufgrund von Lern- und Erfahrungseffekten o Z.B. Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Absatz Beschaffung: o Versorgung des Unternehmens mit Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffen, Zulieferteilen, Waren, Betriebsmitteln, Dienstleistungen, Personal, Informationen und Kapital in entsprechender Art, Menge und Qualität zum richtigen Zeitpunkt und Ort Produktion: o Erzeugung von Produkten durch Kombination verschiedener Produktionsfaktoren Absatz (Vertrieb): o Maßnahmen zum Verkauf der erstellten Leistungen o Absatzmenge stellt die Planungsgrundlage für die anderen Funktionen dar Logistik: o Umfasst alle Transport-, Lager- und Umschlagsvorgänge, die in oder zwischen Unternehmen getätigt werden, sowie deren Steuerung o Zielt auf eine Abstimmung zwischen den einzelnen Funktionsbereichen ab o Stellt damit eine Querschnittsfunktion dar
1.3 Beschaffung, Produktion und Logistik als Spezielle Betriebswirtschaftslehren Betriebswirtschaftslehre: o Beschreibt und erklärt wirtschaftliche Aktivitäten in Unternehmen und entwickelt Handlungsempfehlungen Entwicklung einer Vielzahl von Teildisziplinen → Spezielle Betriebswirtschaftslehren: o Wirtschaftszweiglehren: Beschäftigt sich mit spezifischen Aktivitäten und Problemen von Unternehmen in einzelnen Wirtschaftszweigen Z.B. Industriebetriebslehre, Handelsbetriebslehre Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 6 von 108
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Faktorlehren: Aussagen über wirtschaftliche Tätigkeiten im Zusammenhang mit wichtigen Produktionsfaktoren Z.B. Material-, Anlage-, Personal- und Finanzwirtschaft Funktionslehren: Untersuchen wirtschaftliche Aktivitäten einzelner betrieblicher Funktionsbereiche Z.B. Beschaffung, Produktion, Lagerung und Transport Führungslehren: Beschreiben und erklären Führungshandlungen und geben Empfehlungen ab Zunehmende Spezialisierung auf Führungsteilsysteme Z.B. Informationswirtschaft, Planungslehre Metaführungslehren (Querschnittsfunktionslehren): Werden nicht den vorherigen Lehren zugeordnet, sondern befasst sich mit der Koordination dieser Funktionsbereiche Z.B. Logistik, Supply Chain Management, Qualitätsmanagement
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2 Transformationsebenen im Unternehmen 2.1 Güterebene Auch bonetäre Ebene genannt Behandelt den Güterstrom von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Zulieferteilen, Waren, Halbfertig- und Fertigprodukten in oder zwischen Unternehmen („Realgüterstrom“) Diese Aktivitäten werden zur Logistik gezählt: o Beginn des Güterflusses beim Lieferanten o Anschließender Wareneingang in einem Eingangslager („Beschaffungslogistik“) o Verarbeitung der Materialien in der Produktion („Produktionslogistik“ → beinhaltet auch unternehmensinterne Bewegungen und Lagerungen von Waren) o Vertrieb des fertigen Produkts über Fertigwaren- bzw. Auslieferungslager an die Kunden („Distributionslogistik“) o Der Strom an Recyclinggüter, Verpackungen und Leergut verläuft in die entgegengesetzte Richtung → endet entweder wieder beim Lieferanten oder bei einem Entsorgungsunternehmen bzw. können evtl. auch direkt in der Fertigung wiederverwendet werden In manchen Fällen (z.B. Lohnfertigung) kann das Material auch vom Kunden bereitgestellt werden → Rückfluss in bearbeitetem Zustand
2.2 Finanzebene Auch monetäre Ebene genannt Erfasst die Geldflüsse in bzw. zwischen Unternehmen („Nominalgüterstrom“) Umfasst die Zahlungsströme vom Kunden zum Produzenten (Bezahlung des Kaufpreises am Absatzmarkt) und jene vom Produzenten an den Lieferanten (Bezahlung der Faktorpreise am Beschaffungsmarkt) → Abgeltung in Form von Bargeld oder Buchgeld („Giralgeld“) Gutschriften (aufgrund von Retournierungen, Gegenlieferungen und anderen Gegengeschäften) verlaufen in die entgegengesetzte Richtung Verwendung von internen Verrechnungspreisen, um die Leistungen einzelner Abteilungen an andere Abteilungen abzurechnen
2.3 Dispositive Ebene Stellt die Informations-, Planungs- und Entscheidungsebene dar Planung: o Vorbereitung zukünftigen Handelns auf Basis verfügbarer Informationen und Erwartungen über zukünftige Marktentwicklungen o Festlegung der Unternehmensziele und Maßnahme zur Erreichung dieser o Entscheidungen zwischen sich gegenseitig ausschließenden Handlungsalternativen o Basis: Produktprogrammplanung: Definition der angebotenen Güter und Dienstleistungen o Absatzplanung: Festlegung zukünftiger Verkaufsmengen auf Basis von Prognosen und/oder vorliegenden Bestellungen Daraus leiten sich die Produktions- und Beschaffungspläne ab Dispositive Tätigkeiten sind Management- und Führungstätigkeiten: Zusammengefasst von Phillip Freitter
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Innerhalb des Unternehmens („interne dispositive Tätigkeiten“) → Bestimmung der Beschaffungs-, Produktions- und Absatzpläne o Zwischen Unternehmen mit Kunden und Lieferanten („externe dispositive Tätigkeiten“) → Abwicklung des Kaufvertrages und Rechnungslegung o Mit sonstigen Institutionen → z.B. Kooperationspartner, Banken, öffentliche Verwaltung Dispositive Tätigkeiten sind bonetären und monetären zeitlich vorgelagert → Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Aktivitäten Lagerproduktion („make to stock“): o Basis sind erwartete Absatzzahlen auf einem anonymen Markt → bei der Produktion existiert noch kein konkreter Kundenauftrag o Lieferseitige bzw. unternehmensinterne dispositive Tätigkeiten erfolgen zeitlich vor denen mit der Kundenseite Auftragsbezogene Produktion („make to order“): o Fertigung erst nach konkretem Kundenauftrag → evtl. noch Konstruktions- oder Designaktivitäten aufgrund von Kundenwünschen („design to order“) o Abfolge des dispositiven Vorgangs: Kundenanfrage an Produzenten → Produzentenanfrage an Lieferanten → Lieferanten-Angebot an Produzenten → Produzentenangebot an den Kunden → Bestellung des Kunden → Bestellung des Produzenten → Auftragsbestätigung des Lieferanten an den Produzenten → Auftragsbestätigung des Produzenten an den Kunden → Rechnung („Faktura“) des Lieferanten an den Produzenten → Faktura des Produzenten an den Kunden Strategischen Management („Top Management“): o Grundsatzentscheidungen der betrieblichen Leistungserstellung o Ziel: Nutzung von Chancen und Abwehr von Gefahren o Entscheidungen über Unternehmensziele, Unternehmenspolitik, Koordination der Teilpläne und Kontrolle der Zielerreichung o Hier sind meist mitarbeitende Eigentümer, Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder tätig o Entscheidungen sind langfristig orientiert (länger als fünf Jahre) → Fristigkeit hängt aber von der Art des Unternehmens ab (High Tech Unternehmen vs. Energieversorgerunternehmen) Taktisches Management („Middle Management“): o Konkretisierung der strategischen Entscheidungen o Die Geschäftsidee und die Ressourcenausstattung werden als gegeben hingenommen → Anpassung der Ressourcen zur konkreten Zielerreichung o Mittelfristige Orientierung (2-5 Jahre) o Mitglieder sind meist die Leiter der einzelnen Funktionsbereiche o Entscheidungen z.B. zum Leistungsprogramm und den Kapazitäten des Unternehmens („Rahmenplanung“) Operatives Management („Lower Management“): o Kurzfristige Entscheidungen (bis zu einem Jahr) zur Umsetzung der Rahmenplanung o Mitglieder sind Abteilungsleiter, Meister und Vorarbeiter o Entscheidungen zum wirtschaftlichen Vollzug der Prozesse der Leistungserstellung für ein gegebenes Produktprogramm (z.B. Personaleinsatzplanung) Zusammengefasst von Phillip Freitter
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Rechnungswesen: o Hat die Aufgabe das betriebliche Geschehen zu dokumentieren, zu planen und zu kontrollieren o Teilbereiche: Finanzbuchhaltung Betriebsbuchhaltung Kostenrechnung Planungsrechnung Statistik Controlling: o Unterstützt das Management bei der Entscheidungsfindung durch Vorgaben (z.B. Budgets) und bewertet die getroffenen Entscheidungen o Kernaufgaben: Gestaltung des Planungsprozesses Kontrolle der gesetzten Ziele Versorgung des Managements mit führungsrelevanten Informationen
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3 Faktorbetrachtung (Input – Output) 3.1 Einführung Produktion: o Bezeichnet den Transformations- bzw. Wertschöpfungsprozess, der Ausgangsstoffe unter Einsatz von Arbeitskraft, Betriebsmitteln und Energie in den gewünschten Zustand transformiert o Unterscheidung zwischen Sachgüter- und Dienstleistungsproduktion o Unternehmen werden als Input-Output-Systeme dargestellt
3.2 Input (Produktionsfaktoren) Verschiedene Klassifizierung von Produktionsfaktoren Volkswirtschaftslehre: o Arbeit o Grund und Boden (Natur) o Kapital o (Information) Betriebswirtschaftslehre: o Basissystematik nach Erich Gutenberg: Elementarfaktoren: Objektbezogene menschliche Arbeit: o umfasst alle faktischen Tätigkeiten in der Produktion Betriebsmittel: o Alle Einrichtungen und technischen Anlagen, die für den betrieblichen Leistungsprozess notwendig sind Werkstoffe: o Rohstoffe: Gehen als wesentlicher Bestandteil in ein Fertigungserzeugnis ein (z.B. Holz bei Möbelherstellung) o Hilfsstoffe: Gehen als unwesentlicher Bestandteil in ein Erzeugnis ein (geringer Wertanteil; z.B. Schrauben) o Betriebsstoffe: Gehen nicht in das Fertigungserzeugnis ein und werden bei der Produktion verbraucht (z.B. Strom) o Zulieferteile: Werden (halb-)fertig bezogen und werden in das Produkt verbaut (z.B. Computer-Chips) Dispositiver Faktor: Steuern den Einsatz und die Kombination der Elementarfaktoren Umfasst Planung, Organisation und Führung (Geschäfts- und Betriebsleitung) o Unterscheidung nach Edmund Heinen: Potentialfaktoren: Werden nicht durch einmaligen Gebrauch aufgezehrt Sind in der Regel nicht teilbar Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 11 von 108
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Z.B. Betriebsmittel und menschliche Arbeit Umfassen alle Faktoren bei Gutenberg bis auf die Werkstoffe Repetierfaktoren: Gehen mit ihrem Gebrauch im Produktionsprozess unter Werden entweder verbraucht oder physikalisch bzw. chemisch umgewandelt Entsprechen den Werkstoffen nach Gutenberg Erweitertes System der Produktionsfaktoren: Umfasst neben den klassischen (betriebswirtschaftlichen) Produktionsfaktoren drei zusätzliche Information: Stellt heutzutage einen unverzichtbaren Produktionsfaktor dar Objekt-/Subjektfaktoren: Objektfaktoren: o Sind Faktoren (Objekte), die zur Leistungserstellung vom Kunden bereitgestellt werden Subjektfaktoren: o Hier ist der Faktor eine Person o Problem: ein und dieselbe Dienstleistungen kann von verschiedenen Personen (oder denselben Personen an verschiedenen Orten) unterschiedlich bewertet werden Zusatzfaktoren: Faktoren, die (entgeltlich oder unentgeltlich) für die Erstellung der Produkte eingesetzt werden Umfasst v.a. Dienstleistungen von Betriebsfremden Können materiell (z.B. Verkehrsinfrastruktur) oder immateriell (z.B. staatliches Rechtssystem) sein
3.3 Transformation Beschreibt die Kombination des Inputs Produktionsfunktionen: o Beschreibt die Änderung des Outputs, wenn sich die Menge oder die Zusammensetzung der Produktionsfaktoren ändert 𝑥 = 𝑓(𝑟1 , 𝑟2 , 𝑟3 , … , 𝑟𝑛 ) Zwei Typen der Faktorkombination: o Substitutionalität: Hier kann ein bestimmter Output mit verschiedenen Faktorkombinationen erreicht werden → Faktoren können in einem bestimmten Ausmaß durch andere substituiert werden Totale Faktorsubstitution: Ein Faktor kann zur Gänze durch einen anderen ersetzt werden Partielle Faktorkombination: Von einem Faktor ist ein bestimmtes Mindestmaß erforderlich Meist Unterstellung des Ertragsgesetztes: o Bezeichnung als Produktionsfunktion des Typs A Zusammengefasst von Phillip Freitter
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Zuerst nimmt der Output progressiv zu, dann degressiv (abnehmender Grenznutzen) bis der Output schließlich mit höherem Faktoreinsatz sogar zurückgeht Voraussetzung ist freie Variierbarkeit des Faktors bei gleichem Niveau aller anderen Faktoren → isolierte Betrachtung des Einflusses eines Faktors auf den Output
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Limitationalität: Ein bestimmtes Outputniveau kann nur mit einer bestimmten Faktorkombination erreicht werden Wird als Produktionsfunktion des Typs B bezeichnet Linear-limitationale Produktionsfunktion („Leontief-Produktionsfunktion“): Eine Steigerung des Inputs (bei konstantem Mengenverhältnis) führt zu einem proportionalen Anstieg des Produktionsertrages In der Praxis häufig nicht lineare Zusammenhänge Wird nur ein Faktor gesteigert so kommt es zu keinem Anstieg des Outputs Inputkoeffizient ai: Gibt die Menge an Faktor ri an, die zur Erstellung einer Outputeinheit benötigt wird 𝑟𝑖 = 𝑎𝑖 ∗ 𝑥 Jener Faktor, der die Produktion weiterer Outputeinheiten verhindert, wird als limitationaler Faktor bezeichnet Errechnung der möglichen Outputeinheiten: 𝑟1 𝑟2 𝑥 = min ( , ) 𝑎1 𝑎2 Möglichkeiten zur Erhöhung des Outputs (nach Gutenberg): o Intensitätsmäßige Anpassung: Output-Erhöhung wird durch eine intensivere Nutzung der Potentialfaktoren erreicht (Anzahl der Potentialfaktoren und Zeit bleiben konstant) o Zeitliche Anpassung: Verlängerung der Einsatzzeit (Anzahl der Potentialfaktoren und Intensität konstant) o Mengenmäßige Anpassung: Erhöhung der Anzahl der Potentialfaktoren (Zeit und Intensität konstant)
3.4 Output (Güter und Dienstleistungen) Güter
Dienstleistungen
Materieller Output
Immaterieller Output
Produktion von Sachleistungsbetrieben
Produktion von Dienstleistungsbetrieben
Lagerungsfähig und im Voraus produzierbar
Lagerung im engeren Sinne nicht möglich
Kundenerfahrung erst nach Produkterstellung
Kundenerfahrung häufig während Erstellung
Anwesenheit des Kunden nicht zwingend notwendig
Anwesenheit des Objekts (Objektfaktor) bzw. Subjekts (Subjektfaktor) erforderlich
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Ökonomische und materialbedingte Vorgaben
Höhere Anforderungen (Umgangsformen, Umweltgestaltung, Kundenorientierung)
Qualitätsmessung häufig standardisiert (z.B. DIN, ISO)
Subjektive Qualitätsmessung durch Kunden
Verbrauchsorientiert
Entweder unterstützend zur Gütererstellung oder ebenfalls verbrauchsorientiert
z.B. Handwerksbetriebe, Industriebetriebe
z.B. Banken, Versicherungen, Friseure
3.5 Effizienz von Faktoren Kennzahlen (KPIs = Key Performance Indicators, Ratios, Kennziffern, Messzahlen): o Quantitative Daten zur bewussten Vereinfachung der komplexen wirtschaftlichen Realität o Dienen der schnellen Erfassung eines betriebswirtschaftlichen Sachverhalts Produktivität: o Aussagen über die mengenmäßige Ergiebigkeit und die Nutzung einzelner Faktoren o Arbeitsproduktivität: 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑚𝑒𝑛𝑔𝑒 𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑠𝑠𝑡𝑢𝑛𝑑𝑒𝑛 o Maschinenproduktivität: 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑚𝑒𝑛𝑔𝑒 𝑀𝑎𝑠𝑐ℎ𝑖𝑛𝑒𝑛𝑠𝑡𝑢𝑛𝑑𝑒𝑛 o Materialergiebigkeit: 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑚𝑒𝑛𝑔𝑒 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑣𝑒𝑟𝑏𝑟𝑎𝑢𝑐ℎ Wirtschaftlichkeit: o Monetär bewertete Ergiebigkeit o Orientierung am Minimum- bzw. Maximumprinzip 𝐸𝑟𝑡𝑟ä𝑔𝑒 𝐿𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛 𝑏𝑧𝑤. 𝐴𝑢𝑓𝑤𝑒𝑛𝑑𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛 𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 Rentabilität: o Verzinsung des eingesetzten Kapitals innerhalb einer Zeitspanne o Umsatzrentabilität: 𝐺𝑒𝑤𝑖𝑛𝑛 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧 o Eigenkapitalrentabilität: 𝐺𝑒𝑤𝑖𝑛𝑛 𝐸𝑖𝑔𝑒𝑛𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 Liquidität: o Fähigkeit zur fristgerechten Erfüllung von Zahlungsverpflichtungen 𝐹𝑙ü𝑠𝑠𝑖𝑔𝑒 𝑀𝑖𝑡𝑡𝑒𝑙 𝑖𝑚 𝐵𝑒𝑡𝑟𝑎𝑐ℎ𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡𝑟𝑎𝑢𝑚 𝑍𝑎ℎ𝑙𝑢𝑛𝑔𝑠𝑣𝑒𝑟𝑝𝑓𝑙𝑖𝑐ℎ𝑡𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛 𝑖𝑚 𝐵𝑒𝑡𝑟𝑎𝑐ℎ𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡𝑟𝑎𝑢𝑚 o Kennzahlen reichen hier aber meist nicht aus → periodengenaue Erfassung von Einnahmen und Ausgaben erforderlich Kennzahlensysteme: o Zusammenfassung und Strukturierung einzelner Kennzahlen Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 14 von 108
o Erhöhung der Aussagekraft ROI-System: o ROI = Return on Investment o Berechnung: 𝑅𝑂𝐼 = 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡ä𝑡 ∗ 𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑚𝑠𝑐ℎ𝑙𝑎𝑔 =
𝐺𝑒𝑤𝑖𝑛𝑛 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧 ∗ 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑣𝑒𝑟𝑚ö𝑔𝑒𝑛
𝐺𝑒𝑤𝑖𝑛𝑛 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 Der Gewinn kann hier weiter in die Differenz von Umsatz und (variablen und fixen) Kosten zerlegt werden Das Gesamtvermögen kann in Anlage- und Umlaufvermögen unterteilt werden → 𝑅𝑂𝐼 =
o o
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4 Prozessbetrachtung 4.1 Von der Funktions- zur Prozessbetrachtung Funktionsspezialisierung durch Adam Smith (1723-1790): o Steigerung der Produktivität durch Arbeitsteilung → 3 Weisen: Arbeitsteilung steigert die Geschicklichkeit des einzelnen Arbeiters Zeit, die normalerweise beim Wechsel der Tätigkeiten verloren geht, kann eingespart werden Liefert Anreize, Maschinen einzusetzen, die die Arbeit erleichtern und beschleunigen Scientific Management von Frederick Winslow Taylor (1856-1915): o Arbeitsteilung für zu einer starken Zerlegung und Spezialisierung der Arbeitsprozesse o Hier geschieht bereits eine Trennung von ausführenden und dispositiven Tätigkeiten Produkt- und Kundenspezialisierung: o Folgt in der Entwicklung auf die Funktionsspezialisierung o Stärkere Orientierung der Unternehmen an ihren Kunden (Wünsche der Kunden besser kennen, um sie besser wecken und befriedigen zu können) o Stärkere Individualisierung der Produkte → Anpassung an Kundenwünsche
4.2 Prozess(Fluss-)orientierte Sichtweise Folgt in der Entwicklung auf die Produkt- und Kundenspezialisierung Soll den gesamten Fluss von Material durch das Unternehmen verbessern Verkürzung der Durchlaufzeit, um Unsicherheit über zukünftige Nachfrage verringern zu können Erhöhung der Flexibilität → geringere Gesamtkosten bei großer Unsicherheit Management wird bei höheren Anforderungen bzgl. Präzision, Schnelligkeit und Flexibilität allerdings immer komplexer 4.2.1
Begriff und Merkmale des Prozessmanagements Geschäftsprozess: o Abgrenzbarer, meist arbeitsteiliger Vorgang, der zur Erstellung oder Verwertung betrieblicher Leistungen führt o Es geht hier um die Leistungsorientierung im Rahmen der Kunden-LieferantenBeziehung → Orientierung sowohl an externen Kunden, als auch an internen (zwischen den Produktionsstufen) o Ein Geschäftsprozess („Hauptprozess“) ist die Folge zusammenhängender Tätigkeiten („Teilprozesse“), die in einer Leistungsbeziehung stehen und innerhalb einer bestimmten Zeitspanne nach bestimmten Regeln ablaufen o Für Teilprozesse können verschiedene Varianten existieren („Prozessvarianten“) o Beinhaltet immer eine Transformation von Input/Flusseinheiten („Flow Units“) mittels Betriebsmitteln und Mitarbeiter in Output o Auch Teilprozesse bzw. das Prozessmanagement kann als Input-Outout-Beziehung dargestellt werden Prozessmanagement: o Beschreibt das Verwalten der Prozesse innerhalb eines Unternehmens Supply Chain Management:
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Beschreibt das Verwalten von unternehmensübergreifenden Prozessen
4.3 Messung und Steigerung der Prozesseffizienz 4.3.1
Messung der Effizienz Beurteilung auf Basis mehrerer Zielgrößen, die allerdings z.T. miteinander in Konflikt stehen → bei Erhöhung einer Größe kommt es zur Verschlechterung einer anderen Zeit: o Lieferzeit o Termintreue Kosten: o Anteil der Materialkosten an den Gesamtkosten o Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten Qualität: o Ausschussrate (Anteil des Ausschusses am Gesamt-Output) o Kundenzufriedenheit (z.B. Anzahl der Reklamationen) Flexibilität: o Flexibilität im Produktangebot (qualitative Flexibilität: Variantenvielfalt) o Flexibilität in der Produktionsmenge (quantitative Flexibilität)
4.3.2
Steigerung der Effizienz (BPR, KAIZEN) Um auf veränderte Umweltbedingungen und Anforderungen am Markt rasch reagieren zu können ,ist ein konsequentes Change Management notwendig Business Process Reengineering (BPR): o Fundamentales Überdenken und radikale Umstrukturierung von Geschäftsprozessen → Verbesserungen bei kritischen Leistungsgrößen (z.B. Kosten, Qualität, Service, Geschwindigkeit) o Geschäftsprozess soll definiert, optimiert und so gut wie möglich mit Informationstechnologie unterstützt werden o Vier Grundsätze: Orientierung an kritischen Geschäftsprozessen Geschäftsprozesse müssen auf Kunden ausgerichtet sein Konzentration auf Kernprozesse Effiziente und intensive Nutzung der aktuellen Informationstechnologie zur Unterstützung der Prozesse KAIZEN: o Beschreibt einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) o Ist ursprünglich ein japanisches Konzept o Minimierung des Risikos einzelner Fehlentscheidungen o Qualitätszirkel (v.a. japanischer Raum): Bildung von Gruppen von 5-10 Mitarbeitern, die ihr arbeitsspezifisches Wissen und ihre Erfahrungen einbringen, um Probleme ihrer Arbeit zu besprechen Durch selbstentwickelte Lösungen sollen die Produkt- und die Arbeitsqualität verbessert werden, was die Arbeitszufriedenheit aller Mitarbeiter steigert
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4.3.3
Lean Management Als Vorreiter gilt die Toyota Motor Company (seit dem Ende des 2. Weltkriegs) Ist der Kategorie KAIZEN zuzuordnen Lean Production (Ausgangspunkt in der Entwicklung des Lean Managements): o Grundgedanke: effiziente Fertigung im Unternehmen und Vermeidung jeder Verschwendung Dieser Ansatz hat sich auch anderen Bereichen, wie Beschaffung (Lean Supply), Logistik (Lean Logistics) oder Administration (Lean Administration), etabliert Zusammenfassung unter dem Begriff „Lean Management“ Es existieren 5 Prinzipien des Lean Managements 1. Prinzip: Konsequente Kundenorientierung: o Der Wert eines Produktes wird zwar vom Hersteller erzeugt, jedoch vom Kunden bestimmt o Die Weitergabe fehlerhafter oder unvollständiger Teile stiftet keinen Kundennutzung und stellt somit Verschwendung (jap. „muda“) dar 2. Prinzip: Betrachtung des Wertstroms: o Setzt sich aus allen erforderlichen Tätigkeiten der Produktentwicklung, der Transformation im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung und dem Informationsmanagement zusammen o Wird bei der Analyse von muda herangezogen → „Wertstromanalyse“: → Einteilung in Gruppen: Aktivitäten mit eindeutiger Wertschöpfung für den Kunden Scheinleistungen (muda Typ I): Nicht direkt wertschöpfende Tätigkeiten Sind allerdings notwendig, um Aktivitäten mit eindeutiger Wertschöpfung für den Kunden durchzuführen (z.B. Transportleistungen) Sollen auf ein Mindestmaß reduziert werden Blindleistungen (muda Typ II): Aktivitäten ohne Wertschöpfung, die eindeutig vermeidbar wären (z.B. unnötig lange Lagerzeiten) Sollen so rasch wie möglich eliminiert werden 3. Prinzip: Fluss der Produktion: o Bei der Wertstromanalyse soll v.a. Transparenz geschaffen werden, um einen Fluss aller wertschöpfenden Aktivitäten zu ermöglichen 4. Prinzip: Pull-Prinzip: o Eliminieren von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten → Reduzierung von Durchlaufzeiten von Produktentwicklung, Auftragsbearbeitung und Produktion o Senkung der Gesamtdurchlaufzeit und Erhöhung der der Flexibilität der Leistungserstellung → Produktion kundenspezifischer Produkte erst nach Vorliegen einer konkreten Kundenbestellung 5. Prinzip: Streben nach Perfektion: o Ergebnis von abteilungs- und unternehmensübergreifende Orientierung am Kunden o Aufdeckung und Beseitigung weiterer mudas Die stetige Reduktion von Arbeit, Zeit, Raum, Kosten und Fehlern soll schließlich das vom Kunden gewünschte Ergebnis hervorbringen und die eigene Wettbewerbssituation stärken
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5 Supply Chain Management 5.1 Ursprung und Entwicklung Supply Chain (SC; „Wertschöpfungskette“): o Umfasst alle Instanzen, die an der Entwicklung, Erstellung, Lieferung und Entsorgung eines Produktes beteiligt sind (vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden) Ursprung in den USA Mittlerweise sind Effizienzpotentiale innerhalb von Unternehmen eher gering → Effizienzsteigerungen im gesamten Supply Chain Prozess Unternehmensseitige Komplexitätstreiber: o Höhere Spezialisierung der Unternehmen und stärker verteilte Supply Chains → erhöhter Kontroll- und Koordinationsaufwand Kundenseitiger Komplexitätstreiber: o Veränderte Konsumgewohnheiten aus gestiegener Artikelvielfalt und kürzerer Produktlebensdauer Supply Chain Management (SCM): o Prozessorientierter Management-Ansatz, der alle Flüsse von Gütern, Informationen und Finanzmitteln, sowie vertragliche und soziale Beziehungen entlang der Supply Chain vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden umfasst o Ziel: Integration der Wertschöpfungsprozesse → Verbesserung der Marktsituation aller Beteiligten an der Supply Chain Kernelemente des SCM: o Ganzheitliche, integrierte Betrachtung von Supply Chains o Kooperation der Supply Chain Partner durch: Partnerschaftliches Verhalten Aufbau von Vertrauen Langfristige Verträge Enabler des SCM: o SCM-Software o Kommunikationstechniken o Vertrauen Die unternehmensübergreifende Verlagerung von Teilprozessen soll zu Synergie-Effekten führen → SCM plant, steuert und überwacht die Güter- und Informationsflüsse durch unternehmensübergreifende Netzwerke unter Berücksichtigung aller Transformationsebenen Meist existieren viele Kunden und viele Lieferanten → Unternehmen befindet sich in einem Liefernetzwerk, welches sich ununterbrochen ändern kann Typisierung von Verbindungen zu anderen Unternehmen (je nach Wichtigkeit): o Gemanagte Verbindungen: Hoher Einfluss auf die Geschäftstätigkeit des Unternehmens Werden aktiv gesteuert und überwacht o Überwachte Verbindungen: Werden nicht aktiv gestaltet, sondern überwacht o Nicht überwachte Verbindungen: Haben kaum Einfluss auf den Unternehmenserfolg o Verbindungen zu Lieferanten und Kunden, die kein Teil der Supply Chain sind Zusammengefasst von Phillip Freitter
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5.2 Zieldimensionen und Gestaltungsebenen des SCM Hauptziel des SCM ist den Nutzen des Endkunden zu steigern Marktseitige Zieldimensionen: o Stärkung der Wettbewerbssituation der gesamten SC gegenüber Mitbewerbern Unternehmensinterne Zieldimensionen: o Verbesserung der Prognosefähigkeit → Geringhaltung der Lagerbestände entlang der gesamten SC und effiziente Nutzung der unternehmenseigenen Ressourcen Standardisierte Produkte: o Langer Produktlebenszyklus o Gut prognostizierbare Absatzmengen o Niedrige Gewinnspannen o Kunden erwarten niedrige Preise, rasche Verfügbarkeit und hohe Qualität o Kosteneffiziente und schlanke (lean) SC (Einsparung von Bestands-, Transport- und Produktionskosten) Kurzlebige und innovative Produkte: o Geringer Produktlebenszyklus o Schwer prognostizierbare Absatzmengen o Höhere Gewinnspannen o Kunden sind weniger preissensitiv, erwarten aber eine rasche Verfügbarkeit und hohe Qualität o Zielkonflikt zwischen Kosten (der Unter- bzw. Überproduktion) und Flexibilität bzw. Zeit o Reaktionsfähige SC erforderlich Gestaltungsebenen für das SCM: o Strategische Ebene: Optimierung der Effektivität der Supply Chain durch Setzen der richtigen Maßnahmen Z.B. Integration von Logistikdienstleistern, Technologieauswahl, Abstimmung der Produktentwicklung zwischen den einzelnen Partnern, Strategien zur gemeinsamen Marktbearbeitung o Taktische Ebene: Z.B. Planung der Absatzzahlen eines neuen Produkts, produktspezifische Konfiguration der Supply Chain o Operative Ebene: Erhöhung der Effizienz der Leistungserstellung → günstige Kosten-Nutzen Relationen bei der Leistungserstellung Z.B. Abstimmung von Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsmengen, Koordination der Liefertermine einzelner Teilnehmer an der SC Die Logistik umfasst die operative und Teile der taktischen Ebene Beschaffungslogistik: o Überwacht die Güter- und Informationsflüsse ins Unternehmen Produktionslogistik: o Zielt auf die Reduzierung von Durchlaufzeiten ab Distributionslogistik: o Realisierung die Güter- und Informationsflüsse zwischen Unternehmen und Kunden Zusammengefasst von Phillip Freitter
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5.3 Die Bedeutung von Informationen: Bullwhip-Effekt Basis für eine effiziente Kooperation ist der rasche und umfassende Austausch von Informationen entlang der gesamten SC Bullwhip-Effekt (Peitschenschlageffekt): o Geringe Bedarfsschwankungen bei Endkunden schaukelt sich zu immer stärkeren Schwankungen entlang der SC auf und erreicht beim Rohstofflieferanten seinen Höhepunkt o Hier entstehen Kosten aufgrund von Überbeständen auf Fehlmengen, sowie durch schwankende Auslastung bei allen an der SC beteiligten Unternehmen o Ursachen für den Bullwhip-Effekt: Verzerrte Weitergabe von Informationen Unabgestimmte Nachfrageprognosen einzelner Unternehmen Zeitliche Verzögerung der Bestellung entlang der SC Bündelung von Aufträgen zur Erreichung von Skaleneffekten Bestellung von größeren Menge aus Furcht vor Lieferengpässen Erzielung des Gesamtoptimums nur durch rasche Informationsweitergabe und Abstimmung aller Aktivitäten innerhalb der Supply Chain möglich (IT-Anbindung der SC erforderlich)
5.4 SCOR-Modell „Supply Chain Operations Reference-Modell“ Werkzeug zur Darstellung, Messung und Analyse der Effizienz unternehmensinterner und unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse Das Modell stammt von einer unabhängiger Non-Profit-Organisation namens „Supply Chain Council“ (SCC) Integration mehrerer Konzepte: o Business Process Reengineering (BPR): Radikale Änderung eines Ist-Zustandes zu einem Ideal-Zustand o Benchmarking: Der Vergleich von Geschäftsprozessen mit anderen Unternehmen soll zur Erhebung und Verbesserung der Performance von Geschäftsprozessen dienen o Best Practice Analyse: Identifikation von Management-Praktiken und Softwarelösungen, die die bestmöglichen betrieblichen Leistungen innerhalb einer Branche aufweisen Dient der Beschreibung aller auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse gerichteten Aktivitäten und Prozesse in Form einer einheitlichen Sprache Ist sehr allgemein gehalten und kann auf verschiedenste SCs angewendet werden Das Modell besteht aus 4 hierarchisch untergeordneten Ebenen: o 1. Ebene: höchste Ebene: Unterscheidet 5 Prozesstypen: Planung („plan“): Umfasst alle Planungsprozesse, die die SC betreffen und ist Basis für die Abstimmung der folgenden 4 Prozesse Beschaffung („source“): Behandelt den Einkauf von Material Herstellung („make“): Zusammengefasst von Phillip Freitter
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Betriebliche Transformation (z.B. Produktionsprozesse, produktionsinterne Lagervorgänge) Lieferung („deliver“): Distributionsprozess → Schnittstelle zu den Kunden Rücksendung („return“): Z.B. Rückkauf von überschüssigen oder defekten Produkten Prozesse verschiedener Unternehmen werden hier verknüpft (z.B. Verknüpfung des „deliver“-Prozesses eines Lieferanten mit dem „source“-Prozess eines Kunden) o 2. Ebene: Konfigurationsebene: Weitere Unterteilung der 5 Prozesstypen in 30 Prozesskategorien Macht Schnittstellen-Problem aufgrund des höheren Detailierungsgrades besser sichtbar o 3. Ebene: Gestaltungsebene: Spezifizierung der Prozesskategorien in Prozesselemente mit definierten Inputs und Outputs o 4. Ebene: Implementierungsebene: Betrachtet weitere Details der Prozesselemente → stark implementierungsbezogen Wird im Rahmen des SCOR-Modells nicht weiter betrachtet SCOR-Metrics: o Kennzahlensystem zur Messung der Prozesseffizienz im Rahmen des SCOR-Modells o Ist auch in Ebenen aufgebaut, wobei sich Kennzahlen höherer Ebenen aus Kennzahlen niedrigerer Ebenen zusammensetzen o Sicht des Kunden: Zuverlässigkeit: Beschreibt die Fähigkeit des Lieferanten, Vereinbarungen hinsichtlich der Lieferungen einzuhalten Lieferzuverlässigkeit: o Anteil der termingerechten Lieferungen Lieferverfügbarkeit: o Fähigkeit zur Bedienung der erwarteten Nachfrage Perfekte Auftragserfüllung: o Anteil der vollständigen, termingerechten und unbeschädigten Lieferungen inkl. Entsprechender Dokumentation Reaktionsfähigkeit: Durchlaufzeit der Auftragsabwicklung: o Zeit, die der Lieferant zur Bearbeitung eines Kundenauftrages benötigt Flexibilität: Reaktionszeit der Supply Chain Flexibilität der Produktion o Interne Sichtweise: Kosten: Kosten der SCM Zusammengefasst von Phillip Freitter
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Herstellkosten Wertzuwachs der Produktivität Garantieaufwendungen Kapital: Cash-To-Cash Cycle Time Lagerreichweite Kapitalumschlag Cash-To-Cash Cycle Time: o Zeitdauer, wie lange ein eingesetztes Kapital von der Bezahlung des Materials bis zur Bezahlung durch den Kunden gebunden ist o Berechnung: + DLZ Eingangslager + DLZ Leistungserstellung (inkl. Zwischenlagerungen) + DLZ Ausgangslager + DLZ Kundenforderung - DLZ Lieferantenverbindlichkeiten = Cash-To-Cash Cycle Time o
Reduktion der Cash-To-Cash Cycle Time: Finanzwirtschaftliche Maßnahmen: Verlängerung des Lieferantenzahlungsziels Beschleunigung der Kundenzahlung (z.B. durch Skonti) Realwirtschaftliche Maßnahmen: Verringerung der DLZ im Eingangslager: o Späterer Anlieferungszeitpunkt durch genauere Disposition oder Just-in-Time-Anlieferungen Verringerung der DLZ in der Leistungserstellung: o Beschleunigung oder Parallelisierung der Produktionsprozesse Verringerung der DLZ im Ausgangslager: o Bei „make to stock“ kann durch eine genauere Disposition und eine frühere Auslieferung eine Verringerung des Lagerbestandes erreicht werden
6 Fallstudien Siehe Buch S. 79
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TEIL II: Beschaffung 7 Das Aufgabenfeld der Beschaffung 7.1 Definitionen und Abgrenzung Beschaffung (im weiteren Sinn) umfasst alle Maßnahmen, um das Unternehmen mit jenen Produktionsfaktoren zu versorgen, die es nicht selbst herstellt → Objekte sind hier sowohl Repetier- als auch Potentialfaktoren: o Rohstoffe o Hilfsstoffe o Betriebsstoffe o Zulieferteile: Gehen als gesamte Komponente in das Endprodukt ein und wird wie Rohund Hilfsstoffe in der Stückliste aufgeführt o Handelswaren: Fertigprodukte zur Ergänzung des eigenen Produkts o Ersatzteile (für die Betriebsmittel) o Dienstleistungen o Betriebsmittel o Personal („Human Ressource“) o Informationen: Kann sowohl intern (z.B. durch Beobachtung des Kundenverhaltens) als auch extern (z.B. von Marktforschungsinstituten) beschafft werden Höhere Bedeutung mit der Einführung des Wissensmanagements o Kapital (finanzielle Mittel) Beschaffung (im engeren Sinn) umfasst lediglich die Versorgung des Unternehmens mit Repetierfaktoren (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Zulieferteile, Handelswaren, Ersatzteile, Dienstleistungen) Die Beschaffung von Repetier- und Potentialfaktoren unterscheidet sich in diesen Punkten: o Mengenvolumen o Wertevolumen o Beschaffungsprozess/Qualifikation der Prozessbeteiligten o Folge- und Begleitprozesse Aufteilung der Beschaffungskompetenzen auf verschiedene Organisationseinheiten (mit jeweils objekt-spezifischem Know-How): o Material, Handelswaren, Ersatzteile, Dienstleistungen: Materialwirtschaft, Logistik o Betriebsmittel: Produktionsmanagement, Industriebetriebslehre Ausgeführt von eigenen Beschaffungsstellen (z.B. technischer Einkauf, Anlagewirtschaft) o Personal: Personalwesen Zusammengefasst von Phillip Freitter
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o
o o
Zusammenarbeit von Personalabteilung (Arbeitsmarktanalyse, Selektion der Bewerber, Erledigung der Einstellungsformalitäten) und jeweiligem Linienmanagement (Definition der Arbeitsanforderungen, Letztentscheidung über die Einstellung) Informationen: Informationswirtschaft Generierung durch eigene Spezialisten Kapital: Finanzwesen, Finanzwirtschaft Buying Center: Beschreibt die Zusammenfassung aller Institutionen (intern und evtl. auch extern), die am Beschaffungsprozess teilhaben („Organizational Buying“)
7.2 Prozesse und Institutionen Prozesse bei der Beschaffung: o Bedarfsanforderung/-ermittlung: Ist der Auslöser des Beschaffungsprozesses Feststellung des Bedarfs hinsichtlich Art, Qualität, Menge, Zeitpunkt und Ort Die Anforderungen der Bedarfsträger basieren wiederum auf der Kundennachfrage o Beschaffungsmarktforschung: Sammlung, Analyse, Aufbereitung und Weiterleitung von Marktinformationen o Make or Buy Entscheidungen: Entscheidung über Eigenfertigung bzw. Fremdbezug anhand festgelegter Kriterien (z.B. Kernkompetenzen, Kosten, etc.) o Bestellung inkl. Bestellabwicklung: Ermittlung von Bestellmengen, Bestellzeitpunkten, Lieferbedingungen, etc. o Lieferantenmanagement (Supplier Relationship Management (SRM)): Bestimmung des Lieferkreises, Auswahl, Beurteilung und Entwicklung der Lieferanten nach Maßgaben der Lieferpolitik o Beschaffungspolitik: Formulierung von Zielen, Grundsätzen und Programmen für die Beschaffung unter Berücksichtigung der übergeordneten Unternehmenspolitik o Beschaffungscontrolling: Unterstützung des Managements durch Mitwirkung an der Formulierung der Beschaffungsziele und Beschaffungsstrategien Entwicklung von Instrumenten zur Steuerung und Überwachung der Beschaffung Beteiligte Institutionen an der Beschaffung: o Bedarfsträger: Bezeichnet alle betrieblichen Stellen/Bereiche, die Produkte verbrauchen („interne Kunden“) In Industriebetrieben: Produktionsbereich meist Bedarfsträger Handel: Absatz ist Bedarfsträger Lösen durch ihre Anforderungen den Beschaffungsprozess aus Zusammengefasst von Phillip Freitter
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Wirken bei Make or Buy Entscheidungen und beim Lieferantenmanagement mit Erhalten Meldungen über getätigte Bestellungen o
Kunde: Löst bei Auftragsfertigung den Beschaffungsprozess aus Die Beschaffungsobjekte werden hier nicht oder nur kurz gelagert („Einzelbeschaffung im Bedarfsfall“) Dem Beschaffungsprozess gehen üblicherweise Anfragen von und Rückfragen an die Kunden voraus
o
o
o
Absatz: Stellt das Bindeglied zwischen (externen) Kunden und unternehmensinternen Stellen dar Beraten die Kunden und beeinflussen damit ihre Nachfrage Mitarbeiter des Absatzes übernehmen die Auftragsannahme und wesentliche Teile der Auftragsabwicklung Lieferanten: Sind Adressaten der Bestellungen und wirken an Bestellabwicklung mit Lieferanten und Beschaffungsspezialisten versuchen sich in diesem Sinne gegenseitig zu beeinflussen Third Parties: Sind spezialisierte Dienstleister oder Logistikunternehmen, und erbringen im Auftrag von der Lieferanten oder Abnehmer z.B. Transport- oder Lagerdienste Beschaffungsspezialisten: Arbeiten an der Schnittstelle zwischen Lieferanten und Bedarfsträgern Sind maßgeblich an allen Beschaffungsprozessen beteiligt Bündeln die Anforderungen der Bedarfsträger und die Bestellungen an die Lieferanten Die Lieferungen werden an die Bedarfsträger avisiert (gemeldet) und anschließend auf diese entsprechend aufgeteilt Zentrale Beschaffung: Bedarfsdeckung durch die Beschaffungsspezialisten Dezentrale Beschaffung: Bedarfsträger decken ihren Bedarf selbst Vorteil der Zentralisierung: Größere Verhandlungsmacht →niedrigere Preise Nachteil der Zentralisierung: Überbürokratisierung der Beschaffung → Verzögerungen Richtlinien: Regeln die Zuständigkeiten im Beschaffungsprozess Schreibt z.B. ab einem bestimmten Mengen- bzw. Wertevolumen oder spezielle Materialarten zwingend die Inanspruchnahme der Beschaffungsspezialisten vor („Zentraleinkauf“) Die interne Gliederung der Beschaffungsspezialisten erfolgt üblicherweise nach Funktionen, Objekten oder Bedarfsträgern
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7.3 Ziele und Erfolgspotential Sachziele der Beschaffung: o Richtige Güter und Dienstleistungen o Richtige Art, Menge und Qualität o Richtige Zeit o Richtiger Ort Formalziel der Beschaffung: o Möglichst geringe Kosten Sozial- und Umweltziel: o Rücksichtnahme auf Mitarbeiterinteressen und Umweltbelange o In der Beschaffung gibt es kaum Besonderheiten bei den Sozialzielen o Umweltziele nehmen ständig an Bedeutung zu Versorgungssicherheit (Sachziel): o Beschreibt in diesem Fall die materielle Liquidität Versorgungswirtschaftlichkeit (Formalziel): o Je höher der Anteil an Fremdbezug ist, desto höher ist der Einfluss von Änderungen der Versorgungswirtschaftlichkeit auf das Unternehmensergebnis Zwischen diesen Zielen treten häufig Zielkonflikte auf Servicegrad („Lieferbereitschaft“): o Gibt meist in Prozent die Relation der erfüllten zu den von den Kunden artikulierten Bedarfsanforderungen an o Lieferbereitschaftskosten (LBK): Lagerkosten (Kosten der Kapitalbindung in den Beständen) Dispositionskosten (Kosten für die Ermittlung von Soll- und Ist-Werten) Nehmen mit steigendem Servicegrad stetig zu o Fehlmengenkosten (FMK): Z.B. Pönale wegen Lieferverzögerungen, entgangene Erlöse Nehmen mit steigendem Servicegrad stetig ab o Lösung: Wahl des Servicegrades (= Liefersicherheit), bei dem die Summe der beiden Kosten minimal ist (= Lieferwirtschaftlichkeit) Erfolgspotentiale: o Abhängig von der Branche (sind z.B. im Handel am größten; prinzipiell dort, wo der Materialaufwand sehr groß ist) und vom Organisationsgrad des Anbieters o Beim Material zu sparen ist (aufgrund von Kündigungsfristen, etc.) meist deutlich einfacher als beim Personal o Marktmacht von Lieferanten und Abnehmern auch bedeutend → Bildung von Kooperationen steigert die Marktmacht beider Beteiligten o Unternehmensintern kann vor allem das Mengengerüst verändert werden (Reduzierung der Teilchenvielfalt durch Gleichteile) → setzt starkes Aktionspotential der Beschaffungsspezialisten voraus (kritisches Hinterfragen der Bedarfsanforderungen auf Basis fachlicher Qualifikationen möglich) o Neben der Versorgungswirtschaftlichkeit ist auch hier die Versorgungssicherheit ein entscheidender Wettbewerbsfaktor
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7.4 Trends Outsourcing: o Erhöhung des Zulieferanteils o Hersteller werden immer mehr zu reinen Entwicklungs- und Montagebetrieben o Bei sinkender Qualität und Zuverlässigkeit der Lieferanten kann es allerdings auch wieder vermehrt zum „Insourcing“ kommen o Es werden auch Dienstleistungen wie IT-Services oder das Facility-Management immer öfter extern beschafft („Dienstleistungseinkauf“) Single und Global Sourcing: o Früher: aus Risikoüberlegungen hatten Unternehmen meist verschiedene, regionale oder zumindest nationale Lieferanten o Heute: große Beschaffungsvolumina werden mit wenigen (oder lediglich einem) Lieferanten abgewickelt, die allerdings weltweit ausgewählt werden Aufbau partnerschaftlicher Lieferantenbeziehungen: o Oft langfristige Vereinbarungen mit „Schlüssel-Lieferanten“, denen auch Entwicklungsaufgaben übertragen werden o Gilt nicht in Krisenzeiten, in denen oftmals rigorose Forderungen gegenüber Lieferanten gestellt werden E-Procurement: o Nutzung elektronischer Medien mit standardisierten Datenformaten (z.B. Electronic Data Interchange, EDI) o Vermeidung von Medienbrüchen und Doppelfassungen o Unterscheidung, wer das IT-System betreibt: Buy-side-Lösung (abnehmerseitig) Sell-side-Lösungen (lieferantenseitig) o Senkt v.a. die Prozesskosten und Durchlaufzeit (DLZ) o Wird allerdings erst in Großbetrieben intensiv genutzt Verkleinerung des Materialsortiments: o Auf Basis einer geringen Zahl an Bauteilen soll eine Vielzahl an Varianten erstellt werden o Z.B. Plattformstrategie der Automobilstrategie → Verwendung derselben Plattform für verschiedene Fahrzeugmodelle o Modularisierung: Anstatt von Einzelteilen werden Komponenten oder ganze Systeme/Module beschafft Verringert die Zahl der Lieferanten und somit den Logistikaufwand
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8 Die Bedarfsermittlung 8.1 Grundbegriffe und vorbereitende Maßnahmen Ziel: zeitgerechte und exakte Feststellung der benötigten Güter und Dienstleistungen zur Gewährleistung von Versorgungssicherheit und -wirtschaftlichkeit Zielkonflikte in Bezug auf Menge, Art und Zeitpunkt der Beschaffungsobjekte (Bedarfsträger: möglichst viel, möglichst hochwertig, möglichst früh → Gegensteuern durch Beschaffungsspezialisten, um Kosten zu senken) Bedarfssortiment: o Qualitativer Aspekt der Beschaffung o Festlegung, welche Materialien in welcher Qualität (Best-, Durchschnitts- oder Mindestqualität) beschafft werden o Je mehr verschiedene Teile, desto breiter ist das Bedarfssortiment (aus Gründen der Wirtschaftlichkeit ist ein schmaleres Sortiment vorteilhafter) o Reduzierung der Teilchenvielfalt z.B. durch Baukastensystem oder Plattformstrategie Bedarfsmenge: o Quantitativer Aspekt der Beschaffung o Bezieht sich auf eine bestimmte Verbrauchsperiode (z.B. Jahr, Monat) o Stückliste: Zeigt, welche und wie viele Bestandteile notwendig sind, um eine Einheit eines Erzeugnisses herzustellen o Primärbedarf: Zeigt die Menge der verkaufsfähigen Erzeugnisse (Marktbedarf) Berücksichtigt auch den geplanten Absatz von Ersatzteilen o Sekundärbedarf: Ergibt sich aus der Multiplikation des Primärbedarfs mit der Stückliste o Tertiärbedarf: Gibt den Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen an o Bruttobedarf: Ist die Summe des Sekundär- bzw. Tertiärbedarfes unter Berücksichtigung eines Zusatzbedarfes (für Ausschuss etc.) o Nettobedarf: Umfasst den Bruttobedarf vermindert um aktuelle Lagerbestände und offene Bestellungen (erwartete Lagerzugänge) und erhöht um Vormerkbestände (erwartete Lagerabgänge) 8.1.1
Die ABC-Analyse Klassifikation von Materialien anhand ihres Wert-Mengen-Verhältnisses Während der Wertanteil nach unten hin stetig abnimmt, nimmt die Anzahl der Materialarten immer mehr zu → Dispositionsaufwand nimmt immer mehr ab A-Güter: o Wenige Materialien weisen in Summe einen hohen Wertanteil (60-80%) auf B-Güter: o Umfassen mehr Materialien als A-Güter mit einem Wertanteil zwischen 10 und 30% C-Güter: o Viele Güter weisen in Summe einen Wertanteil von unter 10% auf
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Prozentangaben sind lediglich Richtwerte → Ermittlung der Zugehörigkeit anhand einer Sensitivitätsanalyse (Auswirkungen auf Zielgröße bei Änderung eines Parameters) Schritte bei der ABC-Analyse: o 1. Schritt: Erfassen von Menge und Wert je Materialart und Ermittlung des (absoluten und relativen) Gesamtwertes o 2. Schritt: Vergabe von Rangziffern entsprechend der Wertanteile der Materialarten (1 steht für den höchsten Wertanteil) → absteigende Sortierung o 3. Schritt: Klassenbildung der Materialarten nach dem Gesamtwert o 4. Schritt: Graphische Darstellung (in Form eines Diagramms (sieh S. 130) oder einer Summenkurve („Lorenzkurve“)) Hilft bei der Verteilung knapper Dispositionsressourcen Wird auch beim Kunden- oder Lieferantenmanagement verwendet Das Material-Portfolio
Einfluss auf das Betriebsergebnis
8.1.2
groß
Hebelmaterialien
Strategisch bedeutsame Materialien
gering
Unkritische Materialien
Engpassmaterialien
gering
groß
Beschaffungsrisiko
Unkritische Materialien: o Verbesserung der Wirtschaftlichkeit durch Ausreizen der Verhandlungsposition o Meist C-Teile Strategisch bedeutsame Materialien: o Aus Gründen der Versorgungssicherheit werden höhere Preise und Bestände in Kauf genommen o Etablierung langfristiger partnerschaftlicher Beziehungen und Suche nach Materialsubstituten o Bedürfen einer intensiven Beobachtung und exakten Bedarfsprognosen Bei den verbleibenden zwei Materialien ist eine selektive Strategie anzuwenden (Kompromisse zwischen Versorgungswirtschaftlichkeit und –sicherheit) Engpassmaterialien: o Genaue Beobachtung und exakte Bedarfsprognosen Hebelmaterialien: Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 30 von 108
o
Wichtig sind hier die Preisverhandlungen mit den Lieferanten, um die Versorgungswirtschaftlichkeit zu verbessern
8.2 Die programmorientierte Bedarfsermittlung Ableitung des Bedarfs aus dem Produktionsprogramm Ist v.a. für A- und B-Güter, sowie Produkten mit hohem Beschaffungsrisiko empfehlenswert Hier ist die Kenntnis der geplanten Absatzmenge und der Bestandteile des Erzeugnisses erforderlich Analytische Bedarfsauflösung: o Ermittlung des Materialbedarfs pro Erzeugnis (Stückliste) und Multiplikation mit der geplanten Absatzmenge o Meist IT-gestützt mit Hilfe vom ERP-Systemen Mengenstücklisten: o Zeigen die Anzahl der Teile, die für die Fertigung eines Erzeugnisses benötigt werden o Keine Informationen über die Stellung der Bestandteile in der Erzeugnisstruktur Strukturstücklisten: o Zeigen im Gegensatz zu Mengenstücklisten den konstruktions- und fertigungsbedingten Aufbau des Erzeugnisses o Ordnen Fertigungsteile mit Hilfe von Kreuzen bestimmten Baugruppen (Ebenen) zu Baukastenstücklisten: o Pro Stückliste wird immer nur eine Fertigungsstufe dokumentiert o Zerlegung in viele kleine, leichter zu wartende Stücklisten o Hier lässt sich allerdings der Zusammenhang zwischen einer Baugruppe und dem Endprodukt nicht mehr erkennen o Vor allem bei zunehmender Komplexität empfehlenswert Gozinto-Graph: o Graphische Darstellung der verschiedenen Ebenen eines Erzeugnisses o Die Fertigungsteile sind mit Hilfe von Kanten mit den übergeordneten Baugruppen verbunden (der Pfeil zeigt immer zum übergeordneten Objekt) o Ist v.a. mit der Strukturstückliste gut zu vereinbaren
8.3 Die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung Basiert auf Verbrauchswerten aus der Vergangenheit und/oder Annahmen über den zukünftigen Verbrauch Wird unter diesen Bedingungen angewandt: o Keine Produktprogrammplanung möglich o Keine Stücklisten Vorhanden o Bestimmte Teile sind in der Stückliste nicht erfasst o Der geringe Materialwert (v.a. C-Güter) und/oder das geringe Beschaffungsrisiko rechtfertigen den hohen Dispositionsaufwand bei programmorientierter Ermittlung nicht Bedarfsprognosen mit Hilfe stochastischer Methoden Fehlerrisiken: o Vorhersagbarkeit o Mathematische Modellierung XYZ-Analyse (bzgl. Vorhersagbarkeit): Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 31 von 108
o
Klassifiziert die Güter nach den Kriterien Stetigkeit und Vorhersagegenauigkeit ihres Verbrauchs o X-Güter: Regelmäßiger Verbrauch und hohe Prognosegenauigkeit Hier sind i.d.R. einfache Mittelwert-Verfahren ausreichend o Y-Güter: Starke saisonale Schwankungen und mittlere Prognosegenauigkeit Erfordern höheren Dispositionsaufwand o Z-Güter: Unregelmäßiger Verbrauch und niedrige Prognosegenauigkeit Hier ist der größte Dispositionsaufwand nötig o Diese Unterscheidung ist auch für die Wahl der Bestellpolitik relevant Mathematische Modellierung: o Zusammenfassung der Variablen: Vt+1 Vt Tt i t m G α
Vorhersagewert für die nächste Periode Vorhersagewert für die letzte Periode Tatsächlicher Bedarf der letzten Periode Zählindex aktuelle (jüngste) Periode (die Erfassung startet mit 1) Anzahl der betrachteten Perioden Gewichtungsfaktor in Prozent Glättungsfaktor (zwischen 0 und 1)
o
Arithmetischer Mittelwert: Gleichwertige Berücksichtigung aller Perioden 𝑡
𝑉𝑡+1
1 = ∗ ∑ 𝑇𝑖 𝑡 𝑖=1
o
Gleitender Mittelwert: Nur ein bestimmte Anzahl an früheren Perioden wird berücksichtigt
𝑉𝑡+1
o
1 = ∗ 𝑚
𝑡
∑
𝑇𝑖
𝑖=𝑡−𝑚+1
Bei größerer Anzahl der berücksichtigten Perioden sinkt der Einfluss zufälliger Schwankungen, aktuelle Werte werden aber nur schwach miteinbezogen Gewogener gleitender Mittelwert: Ordnet jedem tatsächlichen Vergangenheitswert einen Gewichtungsfaktor G (in %) zu (aktuelle Perioden meist höher gewichtet) 𝑡
𝑉𝑡+1 =
∑
𝑇𝑖 ∗ 𝐺𝑖
𝑖=𝑡−𝑚+1
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o
Exponentielle Glättung: Anpassung zukünftiger und früherer Verkaufsmengen durch Glättungsfaktor Glättung 1. Ordnung: Brauchbar, wenn die Vergangenheitswerte um einen Mittelwert herum schwanken (kaum Trend- oder Saisoneinflüsse) 𝑉𝑡+1 = 𝑉𝑡 + 𝛼 ∗ (𝑇𝑡 − 𝑉𝑡 )
Glättung 2. Ordnung: Berücksichtigung von Trends o Weitere Prognoseverfahren: Regressionsanalyse: Bildet kausale Zusammenhänge zwischen exogenen (unabhängigen) und endogenen (abhängigen) Variablen ab Programm- und verbrauchsorientierte Verfahren können auch kombiniert werden (z.B. programmorientierte Methoden für kurz- und mittelfristige und verbrauchsorientierte Methoden für längerfristige Prognosezeiträume)
8.4 Schätzungen Wird angewendet, wenn die Voraussetzungen für die beiden anderen Verfahren fehlen Analogschätzung: o Basiert auf den Verbrauchsmengen artverwandter Güter o Unterstellung eines ähnlichen Bedarfsverlaufs Intuitivschätzung: o Stützt sich anstatt auf Rechenverfahren auf Heuristiken („Faustregeln“) Schätzungen besitzen eine geringe Prognosegenauigkeit → kann v.a. bei Gütern mit geringer Beschaffungszeit bzw. niedrigem Wertanteil (C-Güter) toleriert werden
Zusammengefasst von Phillip Freitter
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9 Die Beschaffungsmarktforschung 9.1 Definition, Ziele und Bedeutung Beschaffungsmarktforschung: o Systematische Ermittlung des aktuellen und zukünftigen Lieferangebots hinsichtlich aller relevanten Merkmale (Sortiment, Menge, Preis, Know-How, etc.) o Soll klären, wer, womit und zu welchen Konditionen den ermittelten Bedarf decken kann o Hängt von den Ergebnissen der Bedarfsermittlung ab → beeinflusst in weiterer Folge die Make or Buy Entscheidung und das Lieferantenmanagement Teilprozesse (sukzessiv): o 1. Auswahl der Untersuchungsobjekte (z.B. Suche eines neuen Lieferanten) o 2. Auswahl der zu erhebenden Daten und Kriterien (z.B. Lieferkapazität, Lieferqualität, Preise, Lieferfrist) o 3. Methoden und Quellen (z.B. Internetrecherche, Anfrage, Benchmarking) o 4. Auswertung und Darstellung (z.B. Checkliste, Punktbewertung, Lieferantendatei) Ziele des Beschaffungsmarktforschung: o Informationsversorgung der Entscheidungsträger: Befriedigung des Informationsbedarfs von Bedarfsspezialisten und Bedarfsträgern o Erhöhung der Markttransparenz: Überblick über die Marktstrukturen, Lieferanten und deren Kernkompetenzen und Produkte Die Erfüllung dieses Ziels wird aufgrund fortschreitender Differenzierung des Lieferangebots und der Globalisierung immer aufwendiger o Früherkennung von Beschaffungsrisiken: Größeres Repertoire an Gegenmaßnahmen bei Früherkennung o Erschließung neuer Beschaffungsquellen und Suche nach Substitutionsgütern: Stärkt die Verhandlungsposition des Abnehmers o Beschaffungsmarketing und Lieferantenpflege: Schafft Voraussetzungen für die zielgerichtete Bearbeitung des Beschaffungsmarktes Aufbau eines guten Beschaffungs-Images bei aktuellen und potentiellen Lieferanten Die Beschaffungsmarktforschung ist im Gegensatz zur Absatzmarktforschung noch eher schwach entwickelt → ihre Bedeutung ist aber heutzutage unbestritten (Erfolgsbeispiele: Audi, Apple) V.a. bei Unternehmensübernahmen liegt sehr viel Einsparungspotential bei der Beschaffung von Stammlieferanten (aus mangelnder Markttransparenz wurden in der Vergangenheit häufig Konditionen und Preisforderungen stillschweigend akzeptiert) Der Aufwand für eine Beschaffungsmarktforschung hängt v.a. vom Wert und Beschaffungsrisiko des Gutes, sowie von der Liefer- und Bedarfsstruktur ab Buyclass-Framework: o Differenzierung der Beschaffungssituationen nach: Neuartigkeit des Problems Zusammengefasst von Phillip Freitter
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Informationsbedarf Bedeutung der Alternativensuche o Neue Aufgabe („new task“): Alle drei Bereiche sind hoch bzw. bedeutsam o Modifizierter Wiederholungskauf („modified rebuy“): Alle drei Bereiche sind mittelmäßig bzw. weniger bedeutsam o Routinekauf („straight rebuy“): Alle drei Bereiche sind niedrig bzw. unbedeutend Konzept von Koppelmann (Produkt-Märkte-Matrix): o Matrix mit den Dimensionen „Bedarfsobjekte“ und „potentielle Lieferanten/Märkte“ o V.a. bei neuen Bedarfsobjekten, sowie neuen Lieferanten/Märkten („Beschaffungsinnovation“) ist ein sehr hoher Informationsbedarf vorhanden → intensive Marktforschung notwendig
9.2 Objekte Beschaffungsgüter: o Untersuchung hinsichtlich der Beschaffenheit und Verwendung o Die Bedarfsspezialisten müssen häufig die überzogenen Anforderungen von Bedarfsträgern und damit verbundene Kosten reduzieren Preis: o Erfassung aller Beschaffungskosten → „Total Cost of Ownership“: Einstandspreise Indirekte Beschaffungskosten (Beschaffungsprozess) Logistikkosten Entsorgungskosten o Preisvergleiche unter Berücksichtigung von Liefer- und Zahlungskonditionen und die Aufschlüsselung der Einstandspreise in ihre Komponenten stärkt die Verhandlungsposition des Abnehmers Lieferanten: o Prüfung hinsichtlich ihrer wirtschaftlichen und technischen Leistungsfähigkeit o Oft durch etablierte Zertifizierungssysteme (z.B. EN ISO 9000) Markt: o Untersuchung der Marktstruktur → abhängig von: Anzahl und Größenverhältnissen der Marktteilnehmer Dynamik der Marktentwicklung o Bei geringerer Marktmacht der Abnehmer und höherer Marktdynamik sollte eine intensivere Marktforschung betrieben werden
9.3 Methoden Differenzierung der Methoden nach: o Häufigkeit: Marktbeobachtung: Orientiert sich in einer bestimmten Zeitspanne Stetige Beobachtung der Mengen-, Preis- und Qualitätsentwicklung Soll zeitgerechte Reaktionen von Unternehmen ermöglichen Liefert Hinweise für Schwerpunkte einer Marktanalyse Zusammengefasst von Phillip Freitter
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Marktanalyse: Zeigt die Marktstrukturen zu einem bestimmten Zeitpunkt Interne Anlässe: o Unzufriedenheit mit dem derzeitigen Lieferanten o Produktinnovationen o Reorganisation des Unternehmens Externe Anlässe: o Unvorhergesehene Angebotsverknappung o Ausfall von Stammlieferanten o Auftreten neuer Wettbewerber und Lieferanten o Technologischer Wandel o Umweltveränderungen o Datenquelle: Primärforschung (direkte Methode, Field Research): Daten werden für spezifische Zwecke der Beschaffungsmarktforschung erhoben Bevorzugte Datenquellen: o Lieferantenkontakte (Befragung, Besuch, Begehung) o Besuch von Messen, Tagungen und Ausstellungen o Einholen von Auskünften (z.B. von Banken, Verbände, Informationsdiensten) o Internetrecherchen o Erhebungen durch Marktforschungsinstitute Ist zeitaufwendig und kostspielig Sekundärforschung (indirekte Methode, Desk Research): Nutzung bereits vorhandenen Datenmaterials Weniger aufwendig und bei mittelständischen Unternehmen weit verbreitet Unternehmensinterne Quellen: o Bezugsquellen- und Lieferantendateien o Einkaufsstatistiken o Abteilungsspezifische Aufzeichnungen Unternehmensexterne Quellen: o Informationen der Lieferanten (Bilanzen, Kataloge, etc.) o Medienberichte (Fachzeitschriften, etc.) o Datenbanken und Auskünfte (z.B. Banken) o Adressbücher, Branchenhandbücher, etc. Vorteile bei der Nutzung des Inter- bzw. Intranets bei des Beschaffungsmarktforschung: o Aktuelle, weltweite Informationen über Material, Märkte und Lieferanten o Tools für systematische Recherchen o Integration der Beschaffungsmarktforschung mit den anderen Beschaffungsprozessen
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10 Make or Buy 10.1 Bedeutung und Varianten Entscheidung über die Eigenfertigung („Make“) bzw. den Fremdbezug („Buy“) von Gütern und Dienstleistungen Outsourcing (Auslagerung) ist das Ergebnis einer Make or Buy-Entscheidung (das auslagernde Unternehmen wird Outsourcing-Geber; der Dienstleister bzw. Service-Provider wird Outsourcing-Nehmer) Der Trend geht (seit 90er Jahren) zu stärkerem Outsourcing (Interpretation als strategische Entscheidung) → noch immer genug Potential Gründe für Outsourcing: o Kostensenkung o Qualitätssteigerung o (daraus folgend) Wettbewerbsvorteile Entwicklung der Bedarfsspezialisten vom „Bestellbüro“ zur Know-How-Drehscheibe Verschiedene Varianten der Make or Buy-Entscheidung aufgrund unterschiedlicher: o Anlässe o Objekte o Ausmaße Anlässe: o Erst-Entscheidung: Erstmaliges Treffen einer Entscheidung über Make or Buy Beispiele für Anlässe: Neuer oder zusätzlicher Bedarf an Gütern und Dienstleistungen Firmengründung Sortimentserweiterung Verlagerung der Produktionsstandorte des Abnehmers (aufgrund von Internationalisierung bzw. Globalisierung des Unternehmens) o Folge-Entscheidung: Infrage stellen einer früher getroffenen Entscheidung Beispiele für Anlässe: Fokussierung auf Kernkompetenzen Änderung der Beschäftigungslage auf dem Beschaffungsmarkt bzw. beim Abnehmer Kostenänderungen bei Make bzw. Buy Veränderung der Liquiditätslage beim Abnehmer Veränderte Qualitäts- und Flexibilitätsanforderungen Verschlechterung der Lieferzuverlässigkeit Auslaufen von Lieferverträgen Markteintritt neuer bzw. Marktaustritt eigener Lieferanten Objekte: o Sind alle Arten von Gütern und Dienstleistungen o Beispiele für Dienstleistungen: IT-Dienstleistungen (z.B. Hardware-Wartung) HR-Dienstleistungen (z.B. Aus- und Weiterbildung) Zusammengefasst von Phillip Freitter
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Engineering (z.B. Vergabe von Entwicklungsleistungen an Lieferanten) Logistik (z.B. Lagerhaltung, Flottenmanagement) Distribution (z.B. Einschaltung von Vertriebsgesellschaften) Facility Management (z.B. Sicherheitsdienste, Reinigungs- und Instandhaltungsarbeiten) Beschaffung (z.B. Einschaltung von Einkaufsverbänden und Marktforschungsinstituten) o Besonderheiten beim Dienstleistungseinkauf: Spezifizierung: Häufig vernachlässigt und nicht hinreichend detailliert Sinnvoll: Einbindung der Lieferanten in den Spezifizierungs-Prozess Unterscheidung, ob die Leistung vom Abnehmer oder vom Kunden des Abnehmers empfangen wird Wartungsleistungen und das Beheben von Störung sind für Letzteres gute Beispiele für Dienstleistungen, die an spezialisierte Unternehmen vergeben werden Service-Level-Agreements (SLA): Vereinbarungen über die Qualität der Leistung → Definition von Maßgrößen Maßgrößen hängen von den Anforderungen der (internen) Bedarfsträger bzw. (externen) Kunden ab Je nach Erreichung der Maßgrößen kommt es zu Zu- oder Abschlägen beim vereinbarten Entgelt Ausmaß: o Reiner Fremdbezug: Völliger Verzicht auf Eigenfertigung Sonderform: Kauf von Handelswaren zur Sortimentserweiterung und Entlastung der eigenen Kapazität o Reine Eigenfertigung: Auf Einschaltung von Lieferanten wird verzichtet o Mischform aus Eigenfertigung und Fremdbezug: Bestimmung eines Verhältnisses zwischen selbst gefertigter und zugekaufter Menge Bei unternehmensweiter Betrachtung liegt immer eine Mischform vor
10.2 Entscheidungskriterien Kernkompetenz/Unternehmensstrategie: o Einzigartige, nicht imitierbare und nicht substituierbare Ressourcen eines Unternehmens → Sicherung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen o Leistungen im Zusammenhang mit Kernkompetenzen sollten nach Möglichkeit in Eigenfertigung bleiben und v.v. (sog. Supportprozesse) Kosten: o Bei der Eigenfertigung fallen Kosten für Material, Personal sowie Fertigungs-, Transport- und Lagereinrichtungen an o Beim Fremdbezug fallen Kosten für die Lieferpreise, Wareneingang, Kontrolle und Einsteuerung der Fremdteile an Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 38 von 108
o
Outsourcing bedeutet häufig eine Kostensenkung, allerdings immer eine Variabilisierung der Fixkosten Höhe und Regelmäßigkeit des Bedarfs: o Meist wird der (längerfristigere) Grundbedarf durch Eigenfertigung gedeckt o Deckung des kurzfristigen, sporadisch auftretenden Bedarfs durch Fremdbezug Qualitative und quantitative Produktionskapazität des Outsourcing-Gebers: o Kurz- und mittelfristig ist die Kapazität meist nicht veränderlich, was die Eigenfertigung einschränkt o Rechtliche Bindungen (z.B. Liefer- bzw. Beschäftigungsverträge, Patente/Lizenzen) können die Eigenfertigung bzw. den Fremdbezug erschweren o Häufig spricht die Furcht vor Qualitätsproblemen gegen Outsourcing Autonomie: o Outsourcing bedeutet häufig das Weitergeben von Know-How → Abhängigkeit von Lieferanten und das Züchten von Konkurrenten o Vermeidung von unbeabsichtigtem Know-How-Abflusses als Contra des Outsourcings Lieferangebot/Marktmacht: o Je höher das Lieferangebot und die Marktmacht des Abnehmers ist, desto mehr spricht es für den Fremdbezug o Bei steigendem Fremdbezug kann es allerdings aufgrund von Qualitäts-, Mengenund Terminrisiken zu Abhängigkeiten von den Lieferanten kommen Kapitalbedarf: o In finanzwirtschaftlich angespannten Situationen kann ein Fremdbezug den Kapitalbedarf (aufgrund fehlender Ersatz- oder Erweiterungsinvestitionen) reduzieren
10.3 Entscheidungsinstrumente 10.3.1 Die Break Even Analyse Abbildung der Gesamtkosten von Eigen- bzw. Fremdfertigung in Abhängigkeit der Bedarfsmenge Der Break Even Punkt zeigt die Menge, ab der die Eigenfertigung kostengünstiger wäre als der Fremdbezug Hier muss aber auch auf die Abbaubarkeit der Fixkosten geachtet werden
strategische Bedeutung
10.3.2 Das Make or Buy Portfolio
hoch
Eigenfertigung selektive Entscheidung
mittel gering
Fremdbezug gering
mittel
hoch
Verfügbarkeit am Markt
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Selektive Entscheidung: o Die Entscheidung muss hier mit Hilfe von Kostenvergleichsrechnungen und anderen Entscheidungshilfen getroffen werden 10.3.3 Die Investitionsrechnung Lediglich Berücksichtigung von quantifizierbaren Größen Statische Verfahren: o Vernachlässigen die unterschiedlichen Zeitpunkte → dient lediglich als grobe Entscheidungshilfe o Z.B. Kosten- und Gewinnvergleichsrechnungen, Rentabilitätsrechnungen Dynamische Verfahren: o Berücksichtigen die unterschiedlichen Zeitpunkte der zu erwartenden Ausgaben und Einnahmen → Bezug durch zinseszinsmäßiges Rechnen auf einen gemeinsamen Zeitpunkt o Liefern eine wesentlich aussagekräftigere Entscheidungsgrundlage, insbesondere bei Investitionen mit langfristiger Nutzung o Z.B. dynamische Amortisationsmethode, Kapitalwertverfahren, Interne-ZinsfußMethode 10.3.4 Die Nutzwertanalyse (Punktbewertungsmethode) Vergleich von Handlungsalternativen anhand bestimmter Kriterien Zuerst werden alle Alternativen ausgeschieden, die die Muss-Ziele (Mindestanforderungen) verfehlen Unter der Berücksichtigung der angesprochenen Entscheidungskriterien werden die Entscheidungen hinsichtlich ihres Nutzens bewertet Auch qualitative Kriterien können in die Bewertung einfließen, solange sie aussagekräftig, voneinander unabhängig und messbar sind Die Bedeutung der Entscheidungskriterien lässt sich anhand der Gewichtung der Entscheidungsträger erkennen (meist besonderes Gewicht auf Kosten und Kernkompetenz) 10.3.5 Checklisten Zählt zu den heuristischen Verfahren Stellen von Fragen zu entscheidungsrelevanten Kriterien → Fällen eines Gesamturteils in weiterer Folge problematisch (v.a. geeignet für die Schaffung eines Problembewusstseins) Die Fragen lassen sich grob in folgende Bereiche unterteilen: o Bedarf (z.B. Qualitätsanforderungen? Dauer und Menge eines Bedarfs?) o Lieferanten: Qualitativ (Einhaltung der Qualitätsstandards? Möglichkeit einer Qualitätskontrolle?) Quantitativ-zeitlich (Mindestabnahmemengen? Lieferzeiten?) o Markt (War Suche ausreichend? Einschaltung eines Vermittlers) o Finanzierung (Leistung von Vorauszahlungen? Zahlungsziel? Finanzierungskosten?) o Sonstige (Interessenswidersprüche? Ausreichend Know-How und Kapazität in der Einkaufsabteilung?)
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11 Die Bestellung 11.1 Grundbegriffe Bestellung: o Verbindliche Aufforderung des Abnehmers an den Lieferanten, bestimmte Güter oder Dienstleistungen zu vereinbarten Bedingungen zu liefern o Regelt: Art und Qualität Menge Zeit und Ort Preis Liefer- und Zahlungsbedingungen Mengenarten: o Bedarfsmenge: Gesamtmenge, die von einem Gut oder einer Dienstleistung in einer Periode benötigt wird o Bestellmenge: Menge, die beim Lieferanten bestellt wird o Liefermenge: Menge, die der Abnehmer als Einheit zu einem bestimmten Zeitpunkt erhält Der Lagerbestand dient zur Überbrückung des Zeitdifferenz zwischen Bestellung und Lieferung Bestandsgrenzen: o Abhängig von saisonalen und konjunkturellen Schwankungen o Mindestbestand („Sicherheitsbestand“): Abdeckung externer und interner Risikofaktoren Hängt vom Servicegrad, dem Bedarfsverlauf und seiner Vorhersehbarkeit, von der Wiederbeschaffungszeit und vom Wert des Materials ab Sollte nicht unterschritten werden und auch nicht in laufende Bedarfs- bzw. Bestelldisposition einbezogen werden („eiserne Reserve“) o Meldebestand: Bei dieser Grenze wird eine Bestellung ausgelöst Die Differenz zwischen Melde- und Mindestbestand entspricht genau dem Bedarf während der Wiederbeschaffungszeit o Höchstbestand: Limitierung des Bestandes aus Kostengründen (Raum- und Kapitalkosten) und physischer Beschränkungen der Lagerkapazität Komponenten der Bestellung: o Administrative Komponente: Routineprozesse Beginnt mit der Angebotsbearbeitung und endet mit der Rechnungserledigung o Dispositive Komponente: V.a. Ermittlung der optimalen Bestellmenge, Auswahl der geeigneten Bestellpolitik Zusammengefasst von Phillip Freitter
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11.2 Prozesse Angebotsbearbeitung: o Formale Überprüfung auf Korrektheit, Vollständigkeit und Eindeutigkeit o Materielle Überprüfung auf Entscheidungskriterien (z.B. Preis, Qualität) o Evtl. Anlass für Nachverhandlungen über Preise und Konditionen Bestellung: o Reduktion der Bestellungs-Anzahlen durch Mengenbündelung → senkt Verwaltungsaufwand, weil pro Bestellung viele fixe Kosten anfallen o Unter normalen Bedingungen stärken größere Bestellmengen auch die Verhandlungsposition des Abnehmers o Eine Bestellung löst auch eine Reihe interner Prozesse aus Überwachung der Liefertermine: o Möglichkeit zur frühzeitigen Reaktion auf Lieferengpässe o Hier ist ein Kompromiss zwischen Vertrauen und Kontrolle des Lieferanten zu wählen Wareneingang: o Überprüfung der Lieferung auf Korrektheit und Vollständigkeit Rechnungserledigung: o Prüfung und Bezahlung der Rechnung Treffen von speziellen Regelungen: o Dokumentieren Bestellablauf, Schriftlichkeit, Verwendung von Formularen und Zeichnungsberechtigung („Vier-Augen-Prinzip“) Senkung bestellfixer Kosten mit Hilfe von Desktop Purchasing-Systemen → eigenständiges Bestellen der Bedarfsträger über ein Intranet → Beschleunigung des Beschaffungsprozesses und Entlastung der Beschaffungsspezialisten Kaufvertrag: o Kommt zu Stande, wenn entweder der Abnehmer das Angebot des Lieferanten oder der Lieferant die Bestellung des Abnehmers annimmt Rahmenvertrag: o Fixierung von Preisen bzw. Kauf- und Verkaufsbedingungen für bestimmte Mengen oder Mengenkontingente und einen bestimmten Lieferzeitraum o Der Kunde darf die Menge und den Zeitpunkt der Lieferung bestimmen Kauf auf Abruf: o Vereinbarung über Mindest- oder Höchstmengen für einen bestimmten Zeitraum o Der Kunde bestimmte per Abruf die Liefertermine Sukzessivliefervertrag: o Ist eine Variante des Kaufs auf Abruf, die auch die Liefertermine regelt
11.3 Die Bestellmengenentscheidung Bündelung von Bedarfsmengen nach bestimmten Kriterien zu „optimalen“ Bestellmengen Bedarf und Lieferangebot müssen hinsichtlich folgender Kriterien spezifiziert werden: o Menge o Zeitpunkt o Regelmäßigkeit o Vorhersagbarkeit
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Die Einstandspreise hängen von der beschafften Menge, sowie saisonalen und konjunkturellen Schwankungen des Lieferangebots ab Bei der Berechnung müssen auch Liefermodalitäten und Zahlungsbedingungen berücksichtigt werden Lagerkosten: o (Opportunitäts-)Zinskosten für die Kapitalbindung der Bestände o Kosten des Lagerpersonals und der Lagereinrichtung o Versicherungsprämien und Abschreibungen für Wertminderungen und Schwund Fehlmengenkosten: o Zusätzliche Kosten: Fracht- und Transportkosten, sowie höhere Einstandspreise für Eilbestellungen Konventionalstrafen für verspätete oder nicht erfolgte Lieferungen o Reduzierte Erlöse: Preisnachlässe aufgrund von Verzögerungen Nichtannahme eines Auftrags aufgrund von Terminüberschreitungen o Entgangene Deckungsbeiträge: Direkter Umsatzverlust: Der Kunde befriedigt seinen Bedarf bei der Konkurrenz Indirekter Umsatzverlust: Ausstrahlungseffekte auf andere Kunden Unterschiedliche finanzielle Lage: o Gute Liquidität und Bonität → Senken der Gesamtkosten durch große Bestellmengen und Inanspruchnahme von Skonti o Angespannte Lage → Anstreben von langen Zahlungszielen und günstigen Möglichkeiten der Zwischenfinanzierung Lager- und Transportkapazität: o Lagerkapazität häufig Engpass, wenn man auf die Fremdlagerung verzichten will o Transportkapazität meist bei güterspezifischen Anforderungen relevant Wahl der optimalen Bestellmenge: o Annahmen: Bekannter Periodenverbrauch Kontinuierlicher Verbrauch (Lagerabgang) Keine Fehlmengen und konstante Mindestmenge Wiederbeschaffungszeit gleich 0 Konstanter, mengenunabhängiger Einstandspreis Konstanter Lagerhaltungskostensatz Konstanter Zinssatz für das durchschnittlich gebundene Kapital o Diese realitätsfremden Annahmen machen allerdings eine praxisnahe Entscheidungshilfe unmöglich (Weiterentwicklungen deutlich anspruchsvoller) o Problem: Priorisierung eines Kriteriums verschlechtert den Erfüllungsgrad eines anderen Kriteriums o Bestellfixe Kosten: Entstehen aufgrund von Administrations- und Dispositionsaufwänden o Bestellvariable Kosten: Zusammengefasst von Phillip Freitter
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o o
o
Hängen maßgeblich von den Zinskosten der gelagerten Bestände ab Ziel: Wahl der Bestellmengen, bei der die Summe aus bestellfixen und –variablen Kosten minimal ist Errechnung der Gesamtkosten 𝐽 𝑞 𝑍𝑠 + 𝐿𝑠 𝐺𝑘 = 𝐵𝑘 ∗ + ∗ 𝐸𝑝 ∗ 𝑞 2 100 Optimale Bestellmenge 200 ∗ 𝐽 ∗ 𝐵𝑘 𝑞𝑜𝑝𝑡 = √ 𝐸𝑝 ∗ (𝑍𝑠 + 𝐿𝑠 )
o
Optimale Bestellhäufigkeit: ℎ𝑜𝑝𝑡 =
q qopt hopt J Bk Ep Zs Ls Gk 𝑞 2 𝑞 ∗ 𝐸𝑝 2 𝑞 𝑍𝑠 + 𝐿𝑠 ∗ 𝐸𝑝 ∗ 2 100
𝐽 𝑞𝑜𝑝𝑡
𝐸𝑝 ∗ 𝐽 ∗ (𝑍𝑠 + 𝐿𝑠 ) =√ 200 ∗ 𝐵𝑘
Bestellmenge (gesuchte) optimale Bestellmenge (gesuchte) optimale Bestellhäufigkeit Periodenbedarf Bestellfixe Kosten Einstandspreis Zinssatz für das durchschnittlich gebundene Kapital Lagerhaltungskostensatz Gesamtkosten Durchschnittlicher Lagerbestand Durchschnittlicher Lagerwert Zins- und Lagerhaltungskosten
11.4 Bestellpolitiken
Bestellmenge
Bestellperiode fix (t)
variabel (s)
fix (q)
t,q-Politik
s,q-Politik
variabel (S)
t,S-Politik
s,S-Politik
Bestellrhythmusverfahren: o Die Steuerung erfolgt über Termine („Terminsteuerung“) o t,g-Politik („Bestellrhythmus-Losgrößen-Politik“): Geringer Dispositionsaufwand V.a. bei X-Gütern, sowie Gütern mit geringem Beschaffungsrisiko tolerierbar Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 44 von 108
o
t,S-Politik („Bestellrhythmus-Lagerniveau-Politik“): Erfordert einen höheren Dispositionsaufwand (benötigte Menge muss immer erst ermittelt werden) Es kann hier zu Fehlmengen kommen Ist lediglich für X- und evtl. Y-Güter vorteilhaft Ist die am häufigsten angewendete Politik („der Mensch ist ein Gewohnheitstier“) Bestellpunktverfahren: o Die Steuerung erfolgt über die Menge („Mengensteuerung“) o Die Bestellung erfolgt, wenn der Meldebestand erreicht bzw. unterschritten wird o s,q-Politik („Bestellpunkt-Losgrößen-Politik“): Beachtlicher Dispositionsaufwand Berücksichtigung von auftretenden Bedarfsschwankungen V.a. für A- und B- bzw. Y- und Z-Güter geeignet o s,S-Politik (“Bestellpunkt-Lagerniveau-Politik“): Ist in weiterer Folge vom Sollbestand S abhängig Besitzt dieselben Vorteile und Anwendungsfälle wie die s,q-Politik, hat allerdings den Nachteil, dass der Dispositionsaufwand aufgrund der Überwachung der Lagerbestände höher ist Die Auswahl der geeigneten Bestellpolitik optimiert die Gesamtkosten unter Berücksichtigung der Bedarfsstruktur und anderer Entscheidungskriterien
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12 Lieferantenmanagement 12.1 Lieferantenauswahl Lieferantenmanagement („Supplier Relationship Management” (SRM)): o Maßnahmen zur Beeinflussung der Lieferanten im Sinne der Unternehmensziele o Auswahl, Entwicklung und Beurteilung der Lieferanten im Rahmen der Lieferantenpolitik Die Auswahl der Lieferanten wird v.a. aufgrund des Trends zum größeren FremdbezugsAnteil immer wichtiger 12.1.1 Zahl der Lieferanten Single Sourcing (Alleinlieferant): o Der leistungsfähigste Lieferant stellt die einzige Bezugsquelle dar o Damit verbundene Risiken (v.a. größere Abhängigkeit) sollen durch Preiszugeständnisse, geringeren Bestellaufwand, der Teilnahme an Qualitätssicherungs- und Kostensenkungsprogrammen u.v.m. kompensiert werden Dual Sourcing: o Bezugsquelle sind zwei Lieferanten, die ständig im Wettbewerb stehen → der Lieferant mit günstigeren Konditionen oder besserer Qualität erhält das größere Auftragsvolumen o Offshore Lieferanten: Billiger aber weiter entfernt o Onshore Lieferanten: Teurer aber weniger weit entfernt Multiple Sourcing: o Gleichzeitige Existenz vieler Beschaffungsquellen o Fördert den Wettbewerb und steigert Leistungsfähigkeit und Preiswürdigkeit o V.a. für standardisierte Güter geeignet o Quotenregelungen: Aufteilung der Mengenanteile an die Lieferanten 60/30/10-Klausel: 60% des Bedarfsvolumens entfallen auf den ersten Lieferanten 30% des Bedarfsvolumens entfallen auf den zweiten Lieferanten 10% entfallen auf die Restlieferanten 30%-Klausel: Das Auftragsvolumen des Abnehmer soll nicht mehr als 30% der Kapazität des Lieferanten benötigen Modular Sourcing (System Sourcing): o Statt einer Vielzahl von Rohstofflieferanten werden wenige Baugruppen bzw. Systeme von Systemlieferanten („Tier 1-Lieferanten“) bezogen o Voraussetzungen sind längerfristige Verträge und die frühzeitige Einschaltung der Lieferanten in die Entwicklung o Der Lieferant übernimmt neben Entwicklungs-, Fertigungs- und Qualitätssicherungsauch Koordinationsaufgaben
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12.1.2 Beschaffungsweg Direktbezug: o Beschaffung direkt vom Produzenten o Meist mit Kostenvorteilen verbunden o Bei der Beschaffung großer Mengen vorteilhaft Indirekte Beschaffung: o Bezug über den Handel bzw. Einkaufskooperativen o V.a. bei kleineren Beschaffungsmengen und –wegen geeignet o Elektronische Marktplätze stellen in diesem Zusammenhang neue Formen dar 12.1.3 Herkunft der Lieferanten Global Sourcing: o Weltweites Aussuchen von Lieferanten → höhere Anforderungen an Beschaffungsmarktforschung o Durch die Standortdiversifikation ergeben sich auch geringere Beschaffungsrisiken o V.a. asiatische, mittel- und osteuropäische Länder zunehmend bedeutender 12.1.4 Dauer und Intensität der Lieferantenbeziehung Gründe für das Festhalten an Stammlieferanten: o Die Teilkonfiguration durch den Lieferanten senkt erheblich den Logistikaufwand (beschleunigte Entwicklung und Zulieferung) o Wissen über Stärken und Schwächen von Lieferanten o Ungenügende Kenntnis über alternative Lieferantenquellen o Hohe Kosten beim Lieferantenwechsel Lieferantenwechsel: o Auswahl der für den Abnehmer günstigsten Bezugsquelle o Chancen für Außenseiter und Newcomer Mittelweg: o Auswahl eines Lieferantenpools, in dem die jeweils preisgünstigsten zum Zug kommen
12.2 Kriterien der Lieferantenbeurteilung Merkmale von Lieferanten: o Liefersortiment: Art und Qualität der angebotenen Güter/Dienstleistungen Zunehmende Bevorzugung von Komplettleistungen („Solution Provider“) o Liefermenge o Lieferpreise/Lieferbedingungen: Hängen v.a. von der Marktmacht des Abnehmers ab o Zuverlässigkeit o Innovationsfähigkeit o Lieferstandort o Wirtschaftliche Lage o Corporate Social Responsibility (CSR) Die Gewichtung der Kriterien hängen maßgeblich von den Unternehmenszielen ab
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Z.B langfristige Partnerschaft → Standort wichtig; anspruchsvolle Produkte → Innovationsfähigkeit Transparenz der Kriterien wichtig
12.3 Instrumente der Lieferantenbeurteilung 12.3.1 Die ABC-Analyse Entspricht derselben Klassifikation wie bei Gütern Wenige Lieferanten mit hohem gemeinsamen Auftragsvolumen sind A-Lieferanten 12.3.2 Die Lieferantendatei Systematische Sammlung der im Zuge der Lieferantenbeobachtung gewonnenen Informationen Soll v.a. Informationen über Sortiment, Lieferbedingungen, spezifisches Know-How, Marktposition, Standorte, usw. enthalten Die Gliederung der Lieferantendatei erfolgt zweckmäßigerweise nach den Arten des Materialverbrauchs 12.3.3 Die Punktbewertung (Scoring Tabelle) Berücksichtigung von quantitativen und qualitativen Kriterien (müssen allerdings aussagekräftig, voneinander unabhängig und messbar sein) Zuerst Ausscheiden aller Lösungsalternativen, die die Mindestanforderungen nicht erfüllen Anschließende Bestimmung von Kriterien der Lieferantenbewertung und Gewichtung Am Schluss Auswahl des Lieferanten mit dem höchsten Punktestand 12.3.4 Das Qualitäts-Audit Ziele: o Sicherstellung eines ausreichenden Qualitätsniveaus der Lieferanten o Überprüfung der Wirksamkeit der Qualitätsmanagement-Systeme der Lieferanten o Ableitung von Entscheidungskriterien für die Lieferantenbeurteilung o Einleitung von Verbesserungen bei den Lieferanten (Lieferantenentwicklung) Arten: o Verfahrens-Audit (Prozess-Audit): Stellt den Prozess der Qualitätssicherung in Frage Untersucht auch die Einhaltung der Verfahrens- und Arbeitsanweisungen o Produkt-Audit: Beurteilt die Wirksamkeit der Qualitätssicherung im Hinblick auf die Produkte, Bauteile und Baugruppen Zentrale Frage: entspricht das Material den Qualitätsanforderungen o System-Audit: Hinterfragt die Wirksamkeit des Qualitätssicherungssystems (z.B. EN ISO 9000, QS 9000) von Lieferanten Das Qualitätssicherungssystem soll Fehler im gesamten Entwicklungs- und Herstellungsprozess vermeiden bzw. aufdecken Grundlagen sind Qualitätssicherungshandbuch, Qualitätsanweisungen, Auftragsunterlagen, Richtlinien, gesetzliche Auflagen, Qualitätssicherungsnormen Zusammengefasst von Phillip Freitter
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12.3.5 Das CSR-Audit Bei der Auswahl der Lieferanten wird der Blick auf die Einhaltung von Arbeits-, Umwelt- und Sozialzielen immer wichtiger Liegt v.a. in der Verantwortung der Abnehmer dies zu kontrollieren
12.4 Lieferantenpolitik und Lieferantenentwicklung 12.4.1 Lieferantenpolitik Bestimmt die Grundsätze für die Gestaltung der Geschäftsbeziehungen zwischen Abnehmer und Lieferant Viele Abnehmer bemühen sich explizit um ein faires und partnerschaftliches Verhältnis zu ihren Lieferanten V.a. in Krisensituation setzen aber manche Abnehmer ihre Marktmacht ein, um einen „Sanierungsbeitrag“ von den Lieferanten zu erhalten Tandem
Abnehmer-Dominanz
Grundhaltung
Partnerschaft
Ausnutzen der Marktmacht
Einsparungsziele
Kontinuierlich
Abhängig von der wirtschaftlichen Lage des Abnehmers
Maßnahmen
gemeinsame Entwicklung einfacherer/billigerer Teile, Teilchenstandardisierung, integrierte Qualitätssicherungsund Informationssysteme
Ultimative Forderung von Lieferpreis-Senkungen
Erfolgszurechnung
Faire Teilung der Rationalisierungsgewinne
Sanierungserfolg beim Abnehmer/Gewinnschmälerung beim Lieferanten
Lieferantenpolitik: o Abschöpfen: Ausreizung der Verhandlungsmacht bei ungefährdeter Versorgungsicherheit zur Erreichung einer besseren Versorgungswirtschaftlichkeit o Abwägen („selektive Strategie“): Kompromisse zwischen Versorgungssicherheit und –wirtschaftlichkeit o Diversifizieren („Investitionsstrategie“): Forciert v.a. die Versorgungssicherheit Durch einen Pool an Lieferanten ist eine etwaige Güter- oder DienstleistungsSubstitution gewährleistet 12.4.2 Lieferantenentwicklung Maßnahmen zur Lieferantensicherung, -förderung und –pflege Basiert auf den Maßgaben der Lieferantenpolitik Die Lieferantenentwicklung ist v.a. an A- und B-Lieferanten adressiert Maßnahmen der Lieferantensicherung: o Abschluss längerfristiger Lieferverträge zur Stabilisierung der Geschäftsbeziehungen o Partizipation der Lieferanten an den Rationalisierungsgewinnen („Rationalisierung“ = Beseitigung innerbetrieblicher Unwirtschaftlichkeiten) Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 49 von 108
o Kapitalverflechtungen mit den Zulieferunternehmen o Vereinbarung von Gegengeschäften mit beiderseitigem Nutzen Maßnahmen der Lieferantenförderung: o Ist die aktive Unterstützung der Lieferanten bei Problemen, die sie nicht selbst lösen können o Abstellen von Spezialisten auf Zeit o Gewährung von Investitionshilfen o Preiszugeständnisse Maßnahmen der Lieferantenpflege: o Genaue Einhaltung der Verpflichtungen gegenüber den Lieferanten o Toleranz bei seltenem/geringfügigem Fehlverhalten des Lieferanten o Diskretion und Fairness bei Verhandlungen o Lieferantenbefragungen und Veranstaltung von Lieferantentagen zur Abstimmung gegenseitiger Verhaltensweisen, insbesondere mit Systemlieferanten o Auslobung von Lieferanten-Awards
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13 Beschaffungspolitik und Beschaffungscontrolling 13.1 Beschaffungspolitik Ziele: o Versorgungssicherheit o Versorgungswirtschaftlichkeit o Umwelt- und Sozialziele Grundsätze: o Z.B. hoher Servicegrad, Schaffung partnerschaftlicher Beziehungen, etc. Programme: o Zeitlich befristete Schwerpunktaktionen o Z.B. z.B. Verkleinerung des Materialsortiments Ist mit der übergeordneten Unternehmenspolitik abzustimmen Funktionen: o Widerstreitende Interessen zwischen den Akteuren ausgleichen o Verpflichtet die Akteure der Beschaffung zu einem Politik-konformen Verhalten o Basis für die Beschaffungsentscheidungen, sowie für die Steuerung und Kontrolle der Beschaffungsprozesse o Informationsfunktion gegenüber (interner) Bedarfsträger und (externer= Lieferanten Zielgruppen: o Beschaffungsspezialisten (S): Selbstgestaltung o Bedarfsträger (B): Interne Fremdgestaltung o Lieferanten (L): Externe Fremdgestaltung (Einhaltung bestimmter SLAs) Handlungsebenen: o Monetäre Ebene (M): Z.B. Preiszugeständnisse an Lieferanten, Materialbudgets für Bedarfsträger o Güterliche Ebene (G): Einfluss auf den Fluss von Gütern und Dienstleistungen von den Lieferanten zu den Bedarfsträgern Z.B. Vereinbarung einer Just-In-Time Anlieferung Selektive Beschaffungspolitik: o Spricht nur eine Zielgruppe auf einer Handlungsebene an (z.B. SM oder BG) Ganzheitliche Beschaffungspolitik: o Adressierung an alle Zielgruppen (S, B, L) und an alle Handlungsebenen (M, G) Ob der selektive oder ganzheitliche Ansatz verwendet wird hängt auch vom Aktionspotential der Beschaffungsspezialisten ab
13.2 Beschaffungscontrolling Unterstützung des Managements durch Mitwirkung an: o Formulierung der Beschaffungsziele und –strategien o Entwicklung von Instrumenten zur Steuerung der Beschaffungsprozesse o Überwachung der Zielerreichung und Einleitung von Korrekturmaßnahmen Zusammengefasst von Phillip Freitter
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Aufgabenvolumen, personelle Ausstattung und die hierarchische Eingliederung hängt maßgeblich vom Erfolgsbeitrag der Beschaffung ab Aufgabenfeld ist eng verwandt mit dem Logistikcontrolling Revision: o Begleitende oder ex-post Überwachung der Beschaffungsprozesse (meist mittels Stichproben) o Hat durch zahlreiche, aktuelle Korruptionsvorfälle deutlich an Bedeutung zugenommen 13.2.1 Aufgaben und Bedeutung Beschaffungsprozesse: o Inkludiert die darin involvierten Institutionen bis zum Lieferantenmanagement, bzw. Lieferanten bis zum Kunden o Greift aus Gründen der Versorgungssicherheit und –wirtschaftlichkeit auch aktiv in die Steuerung ein („Prozesscontrolling“) Prozessübergreifende Tatbestände der Beschaffung: o Z.B. Untersuchung unternehmensinterner oder –externer Wertschöpfungsketten o Querschnittsfunktion des Controllings Strategisches Controlling: o Aufbau von Erfolgspotentialen der Beschaffung o Anlassbezogen und aperiodisch Operatives Controlling: o Steuerung des Routinegeschäfts Instrumentarium: o Z.B. Zielvorgaben, Budgets, Soll-Ist-Vergleiche, Kennzahlen, Analyse von Wertschöpfungsketten, von Stärken/Schwächen Gründe für die Bedeutungszunahme des Beschaffungscontrollings: o Stellt das Grenzsystem zum Beschaffungsmarkt dar → soll auch schwache Signale erkennen und richtig deuten o Durch höheres Outsourcing steigt der Informationsbedarf (Vorbereitung der Makeor-Buy Entscheidung) o Durch die Verbreitung von IT-Systemen wird die Versorgung des Beschaffungscontrollings mit relevanten Daten erleichtert o „Self Controlling“: Controlling Aufgaben werden zunehmend von zentralen auf dezentrale Controllingstellen („Bereichscontrolling“) und von Controllingspezialisten auf Prozessbeteiligte übertragen 13.2.2 Performance der Versorgungswirtschaftlichkeit Wird noch immer als vorrangig betrachtet (möglicherweise, nachdem das Controlling dem Rechnungswesen entstammt) Ermittlung der Materialintensität: o Materialintensität: 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑎𝑢𝑓𝑤𝑎𝑛𝑑 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑎𝑢𝑓𝑤𝑎𝑛𝑑
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o
Materialkostenanteil (Stückkosten-Rechnung): 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑖𝑛𝑧𝑒𝑙𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 + 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑔𝑒𝑚𝑒𝑖𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛
o
Sollten diese Kennzahlen kritische Werte erreichen, so kann mit Hilfe der Zielkostenrechnung („Target Costing“) oder der Wertanalyse deren Verursacher festgestellt werden → Einleitung von Maßnahmen zur Aufwands- bzw. Kostensenkung (z.B. Materialbudgets → Basis für Soll-Ist-Vergleiche) Ermittlung der Zielkosten: o Vorschläge zur Optimierung des Produkts und der Beschaffungskosten o Die Produkt-Komponenten werden analysiert und anschließend werden Komponenten-Kostenziele festgelegt o Hilft Schwerpunkte und Einsparungspotentiale zu identifizieren → v.a. bei: Open Book-Politik (Lieferant legt seine Kalkulation offen) Preisindices (Fortschreibung von Einkaufspreisen in Relation zur branchenspezifischen Preisentwicklung bzw. Inflationsrate) Funktionsoptimierung: o Analysiert sogar das Mengengerüst der Komponenten o Z.B. Wertanalyse: Hinterfragt, ob bestimmte Funktionen erwünscht bzw. notwendig sind oder ob sie billiger oder besser erfüllt werden können Auf Basis einer normierten Vorgangsweise werden hier die Objekte untersucht Große Bedeutung v.a. bei Billigfluggesellschaften 13.2.3 Performance der Versorgungssicherheit α-Servicegrad: o Gibt die Wahrscheinlichkeit an, die Bedarfsanforderungen einer Periode decken zu können (berücksichtigt den Fehlmengenanteil allerdings nicht) β-Servicegrad: 𝑀𝑒𝑛𝑔𝑒 𝑑𝑒𝑟 𝑏𝑒𝑓𝑟𝑖𝑒𝑑𝑖𝑔𝑡𝑒𝑛 𝐵𝑒𝑑𝑎𝑟𝑓𝑠𝑎𝑛𝑓𝑜𝑟𝑑𝑒𝑟𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛 𝑀𝑒𝑛𝑔𝑒 𝑎𝑙𝑙𝑒𝑟 𝐵𝑒𝑑𝑎𝑟𝑓𝑠𝑎𝑛𝑓𝑜𝑟𝑑𝑒𝑟𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛 Servicegrad: o Differenz zwischen dem Zeitpunkt der Verfügbarkeit des Materials/der Dienstleistung [tv] und dem Zeitpunkt der Bedarfsanforderung [ta] Bevorratungsquote: 𝑍𝑎ℎ𝑙 𝑑𝑒𝑟 𝑏𝑒𝑣𝑜𝑟𝑟𝑎𝑡𝑒𝑡𝑒𝑛 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑎𝑟𝑡𝑒𝑛 𝑍𝑎ℎ𝑙 𝑑𝑒𝑟 𝑏𝑒𝑠𝑐ℎ𝑎𝑓𝑓𝑡𝑒𝑛 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑎𝑟𝑡𝑒𝑛 13.2.4 Ganzheitliche Controlling-Ansätze Z.B. Benchmarking mit verwandten Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen (soll der Betriebsblindheit entgegenwirken und zu größeren Leistungen anspornen) Die Balanced Scorecard: o Verknüpfung von Kennzahlen aus unterschiedlichen Perspektiven Das Materialportfolio berücksichtigt hier sowohl die Versorgungssicherheit, als auch die – wirtschaftlichkeit Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 53 von 108
TEIL III: Produktion 14 Produktion 14.1 Definitionen Unternehmen stellen Güter und Dienstleistungen zur Verfügung, bei denen die Wertschöpfung möglichst hoch ausfallen soll Wertsteigerungsprozess („Wertschöpfung durch Transformation“): o Input-Einheiten werden mittels Stammdaten und Ressourcen wertsteigernd zu Output-Einheiten umgewandelt o Input-Einheiten: Material, Kunden, Geld und/oder Daten o Ressourcen: Betriebsmittel (technische Ressourcen) und Mitarbeiter (personelle Ressourcen) o Stammdaten: Informationen, die für den Produktionsprozess benötigt werden Stücklisten (Rezepturen): Mengenmäßiges Verzeichnis der in ein Produkt eingehenden Materialien Arbeitspläne: Bestimmt welche Arbeitsgänge zur Erstellung des Produktes notwendig sind Enthält auch das zeitliche Ausmaß der Arbeitsgänge und die Zuteilung der Ressourcen zu den jeweiligen Arbeitsgängen Kapazitätsdaten: Daten über die Betriebsmittel (z.B. Leistungsfähigkeit) und Mitarbeiter (z.B. Qualifikation) o Output-Einheiten: Güter („Güterproduktion“) oder Dienstleistungen („Dienstleistungsproduktion“)
14.2 Der Produktionsprozess anhand von Beispielen Siehe S 207
14.3 Anforderungen an den Produktionsprozess Zeit: o
Je schneller die Arbeitsschritte ausgeführt werden, desto höher ist die Wertschöpfung, die mit den verfügbaren Stammdaten und Ressourcen erzielt werden kann Flexibilität: o Fähigkeit, sich gut an geänderte Bedingungen anpassen zu können o Drei Dimensionen: Anpassungsumfang, der aufgrund bestehender Ressourcen möglich ist Wirtschaftliche Auswirkungen der beabsichtigten Umstellung Zusammengefasst von Phillip Freitter
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Zeit, die für die Anpassung benötigt wird Qualität: o Gesamtheit an Eigenschaften und Merkmalen eines Produkts, die Kundennutzen stiftet (ist ein Wettbewerbsfaktor) Wirtschaftlichkeit: o Betrifft die Kosten der Produktion (Maximum- bzw. Minimumprinzip)
14.4 Prozesskennzahlen Dienen dazu bestimmte Zielsetzungen bzw. Kriterien von Produktionsprozessen sichtbar zu machen und zu analysieren Durchlaufzeit T: o Beschreibt die Zeit, die der Input braucht, um den Prozess zu durchlaufen und als Output wieder zu verlassen o Beinhaltet sowohl Bearbeitungs- als auch Wartezeiten Output-Rate R („Durchsatz“): o Ist die Menge an Produkten, die den Produktionsprozess pro Zeiteinheit verlassen Bestand I („Inventory“): o Bestimmt die Menge an Einheiten, die sich zu einem bestimmten Zeitpunkt im Produktionsprozess befinden o Auch als Arbeits- oder Auftragsbestand oder WIP („Work in Process“) bezeichnet Gesetz von Little: B = R∗I Umschlaghäufigkeit U: o Gibt an, wie oft sich der Bestand innerhalb einer Zeiteinheit erneuert R 1 U = = 𝐼 𝑇 Lagerreichweite: 𝑚𝑖𝑡𝑡𝑙𝑒𝑟𝑒𝑟 𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟𝑏𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 − 𝑅𝑎𝑡𝑒 o
Sagt aus, wie lange der Ist-Endbestand noch ausreichen würde
14.5 Bedeutung von Güter- und Dienstleistungsproduktion Primärer Sektor: o Land- und Forstwirtschaft, Fischerei, Fischzucht o Ca. 19.000 unselbstständig Beschäftigte Sekundärer Sektor: o Industrie: Bergbau, Sachgütererzeugung, Bauwesen, Energie- und Wasserversorgung o Ca. 851.000 Beschäftigte Tertiärer Sektor: o Dienstleistungen: Handel, Tourismus, Bank- und Versicherungswesen, Transport, Bildungswesen, Gesundheitswesen, Beratungsleistungen o Ca. 2,39 Mio. Beschäftigte Auch bei der Wertschöpfung entfällt ein großer Teil (70% der Bruttowertschöpfung) auf den tertiären Sektor (Tendenz steigend) Zusammengefasst von Phillip Freitter
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15 Klassifikation von Produktionsprozessen 15.1 Güterproduktion 15.1.1 Klassifizierungskriterien Outputbezogene Produktionstypen: o Erzeugnisstruktur o Gestalt der Güter o Anzahl der Erzeugnisse o Auflagengröße o Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt Transformationsbezogene Produktionstypen: o Organisationstypen o Struktur der Produktionsprozesse Input- und ressourcenbezogene Produktionstypen: o Anteil an den Herstellkosten o Qualität des Inputs 15.1.2 Outputbezogene Produktionstypen Erzeugnisstruktur. o Umfasst die Gesamtheit der festgelegten Beziehungen zwischen den Einzelteilen (E) eines Produktes (P) o Wird in der Stückliste festgelegt o Lineare Erzeugnisstruktur: Ein Produkt hat max. einen direkten Vorgänger o Konvergierende Erzeugnisstruktur: Hier fließen in ein Produkt mehrere Einzelteile ein o Divergierende Erzeugnisstruktur: Ein Einzelteil hat hier mehrere Nachfolger o Generelle Erzeugnisstruktur: Vereint die kon- und divergierende Ezeugnisstruktur Gestalt der Güter: o Hier erfolgt lediglich die Unterscheidung nach räumlichen Dimensionen o Ungeformte Fließgüter: Sind in keiner Dimension determiniert Z.B. Bier, Glas o Geformte Fließgüter: Hier ist Breite und Höhe festgelegt, nicht aber die Länge Z.B. Seilproduktion, Stahldraht o Stückgüter: Sind in allen Dimensionen bestimmt Z.B. Schrauben, Schuhe Anzahl der Erzeugnisse: o Einprodukt-Produktion: Hier wird ein Produkt als Massenproduktion erzeugt o Mehrprodukt-Produktion: Zusammengefasst von Phillip Freitter
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Produktion mehrerer Produktarten Auflagengröße: o Massenproduktion: Zeitliche nicht begrenzte Produktion eines Gutes in großen Mengen Einfache Verwirklichung von Automatisierung und Mechanisierung o Sortenproduktion: Mehrere Varianten eines Grundprodukts werden zeitlich hintereinander auf derselben Produktionsanlage gefertigt Die Variante weisen nur geringe Unterschiede hinsichtlich Größe, Gestalt, Qualität und/oder Format auf Bei einem Sortenwechsel muss der Produktionsprozess unterbrochen und die Produktionsanlagen umgerüstet werden Z.B. Produktion verschiedener Bier-Sorten o Serienproduktion: Erzeugung einer begrenzten Anzahl identischer Erzeugnisse (= Serie) Ist im Gegensatz zur Sortenproduktion noch flexibler Z.B. Produktion von Armbanduhren bzw. Autoreifen in verschiedenen Serien o Einzelproduktion: Fertigung von individuellen Produkten (Einzelstücke) Hoher Grad an Flexibilität erforderlich Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt: o Kundenauftragsproduktion („make to order“): Hier löst die Kundenbestellung den Produktionsprozess aus Der Produktionsprozess läuft parallel zum Auftragsabwicklungsprozess („order fullfillment“) Z.B. Schiffsbau, Maßmöbel o Lagerproduktion („make to stock“): Die Produktion erfolgt auf Basis von Prognosen über die Marktnachfrage Der Produktionsprozess ist hier zu Beginn des Auftragsabwicklungsprozesses bereits abgeschlossen Z.B. Unterhaltungselektronik o Auftragsbezogene Montage („assemble to order“; „build to order“): Ein Teil der Produktion erfolgt auf Basis von Prognosen, die Montage und Fertigstellung wird allerdings erst bei einem Kundenauftrag vorgenommen Z.B. Produktion eines Smart Bei der Massenproduktion gibt es meist ein hohe Auflagegröße und Make to Stock Bei Sorten- und Serienproduktion kommt es häufig zur Anwendung des Assemble to Order (mittlere Auflagengröße) In der Einzelfertigung wird Make to Order bevorzugt (geringe Auflagegröße) 15.1.3 Transformationsbezogene Produktionstypen Organisationstypen: o Funktionsprinzip: Hier stehen die zu erledigenden Arbeitsschritte im Vordergrund Gleichartige Funktionen werden räumlich in einer Werkstatt zusammengefasst Zusammengefasst von Phillip Freitter
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Die Inputs durchlaufen gemäß ihres Arbeitsplans die einzelnen Werkstätten in einer bestimmten Reihenfolge Objektprinzip: Der Fokus liegt auf den Einheiten, die den Produktionsprozess durchlaufen Die einzelnen Arbeitssysteme werden dem Arbeitsplan entsprechend räumlich angeordnet Möglich, dass Arbeitssysteme die die gleichen Arbeitsgänge ausführen räumlich voneinander getrennt sind Werkstattproduktion: Ist der einzige Produktionstyp, der dem Funktionsprinzip entspricht Vorteilhaft für kleine Losgrößen und hohe Produktvielfalt, die sich im zeitlichen Ablauf ändern kann Die Werkstücke werden durch Fördereinrichtungen ohne zeitliche Bindung zu den verschiedenen Arbeitssystemen transportiert Eine exakte Abstimmung der Aufträge ist meist nicht möglich, wodurch Wartezeiten entstehen (unerwünschte Zwischenlagerbestände) Erfordert aufwändige Planungs- und Steuerungsmaßnahmen Reihenproduktion: Einheitlicher Materialfluss (Produkte durchlaufen die Arbeitssysteme in derselben Reihenfolge (Überspringen eines Arbeitsgangs möglich, Rücksprünge allerdings nicht)) Weitertransport der Werkstücke mittels Fördereinrichtungen ohne zeitliche Bindung → Wartezeiten möglich Wirtschaftlich vorteilhaft bei einer hohen Losgröße und einer begrenzten Anzahl an Produktvarianten Z.B. Produktion von Bekleidung Transferstraße (Fließband): Einheitlicher Materialfluss Weitertransport mit zeitlicher Bindung und gekoppelt (Werkstücke sind fest mit dem Transportsystem verbunden) Z.B. Milchabfüllung Fließproduktlinie: Einheitlicher Materialfluss Zeitliche Bindung beim Weitertransport Nicht gekoppelt (Werkstücke sind nicht fest mit der Fördereinheit verbunden → Werkstücke können unabhängig voneinander bewegt werden) Die Wahl zwischen Transferstraße und Fließproduktlinie hängt maßgeblich den Eigenschaften (Masse, Volumen) des zu fertigenden Produkts ab Z.B. Produktion von Fernsehgeräten Flexibles Fertigungssystem (FFS): Beliebige Materialflüsse (Zentrenproduktion) → vorteilhaft, wenn für verschiedene Endprodukte ähnliche Einzelteile benötigt werden, die auch häufig in denselben Arbeitssystemen und nach ähnlichen Arbeitsplänen produziert werden Automatisierter Fluss an Werkstücken und Werkzeugen Z.B. Motorenfertigung
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Produktionsinsel: Ist im Gegensatz zum FFS nicht automatisiert Z.B. Montage von PCs, Herstellung von Bremssystemen für Nutzfahrzeuge Struktur der Produktionsprozesse: o Kontinuität des Materialflusses: Kontinuierliche Produktion: Objekte durchlaufen den Produktionsprozess ohne Unterbrechung Diskontinuierliche Produktion: Objekte werden mit Unterbrechungen von einem zum nächsten Arbeitssystem weitertransportiert Chargenproduktion: o Durch das Fassungsvermögen des Produktionsgefäßes kann nur eine begrenzte Werkstoffmenge (Charge) zugeführt werden, die dann nach Abschluss des Prozesses als Ganzes wieder entnommen wird o Formen des Materialflusses (prozessbezogene Vergenztypen): Glatte Produktion: In einem Produktionsprozess wird aus einer eingesetzten Werkstoffart eine einzige Produktart erzeugt Konvergierende Produktion: Mehrere Werkstoffarten werden zu einem Endprodukt verarbeitet Divergierende Produktion: Aufspaltung einer Werkstoffart in mehrere Produktarten Umgruppierende Produktion: In einem Produktionsprozess werden mehrere Werkstoffarten eingesetzt, um verschiedene Produktarten zu erstellen o Ortsbindung der Produkte: Gebundene Produktion („Baustellenproduktion“): Die gesamte Produktion wird fix an einem Ort durchgeführt Ungebundene Produktion: Der Produktionsprozess muss nicht fix an einem Ort ablaufen o Anzahl der Arbeitsgänge: Einstufige Produktion: Mehrstufige Produktion o Veränderbarkeit der Arbeitsgangfolge: Vorgegebene Produktion: Veränderbare Produktion („Arbeitsplan-Flexibilität“) 15.1.4 Input- und ressourcenbezogene Produktionstypen Bezieht sich auf das benötigte Material, sowie Ressourcen (Betriebsmittel, menschliche Arbeit) Anteil an Herstellkosten: o Relativer Anteil der Inputkosten an den gesamten Herstellkosten o Materialintensive Produktion (inputbezogen): Z.B. Schiffsbau o Anlageintensive Produktion (ressourcenbezogen): Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 59 von 108
Z.B. Raffinerie o Arbeitsintensive Produktion (ressourcenbezogen): Z.B. Kunsthandwerk Qualität des Inputs: o Werkstoffbedingt wiederholbare Produktion: Qualität des Inputs gleichbleibend (nicht kontrollierbare Faktoren (z.B. Wetter) haben keinen Einfluss) o Partieproduktion: Externe, nicht kontrollierbare Faktoren haben einen Einfluss auf die Qualität einer Partie V.a. bei Naturprodukten (Obst, Leder, Wein, etc.) 15.1.5 Produkt-Prozess-Matrix
Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt
Make to Stock
Werkstattproduktion
hoch
unregelmäßig
Make to Order
Produktionsinsel
Materialfluss
Produktvielfalt (Flexibilität)
Flexibles Fertigungssystem Reihenproduktion
Transferstraße Einzelfertigung
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Serien-/Sortenfertigung
Massenfertigung
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niedrig
kontinuierlich
Flie0produktionslinie
Bewertung der einzelnen Organisationstypen hinsichtlich der vorher definierten Kriterien: Organisationstypen Zeit Flexibilität Qualität Wirtschaftlichkeit gut bei kleinen Losgrößen und Werkstattproduktion schlecht gut mittel großer Variantenvielfalt gut bei kleinen Losgrößen und Produktionsinsel mittel gut mittel großer Variantenvielfalt gut bei kleineren Losgrößen und FFS mittel gut mittel mittlerer Variantenvielfalt
Reihenproduktion
mittel
mittel
mittel
Fließproduktlinie
gut
schlecht
mittel
Transferstraße
gut
mittel- schlecht
mittel
gut
gut bei großen Losgrößen und geringer Variantenvielfalt gut bei großen Losgrößen und geringer Variantenvielfalt
15.2 Dienstleistungsproduktion 15.2.1 Klassifizierungskriterien Intensität des Kundenkontakts Funktions- und Objektprinzip Ortsbindung Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt 15.2.2 Intensität des Kundenkontakts Individuelle Bedienung: o Hoe Präsenz des Kunden in der Dienstleistungsproduktion (hoher Einfluss auf Produktdesign, Produktionsplanung und Qualitätskontrolle) o Z.B. Rechtsanwalt, Steuerberater Standardisierte Bedienung: o Persönliche Betreuung nach demselben Muster o Z.B. Supermarkt, Restaurant Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 61 von 108
Selbstbedienung: o Keine persönliche Betreuung o Z.B. Automaten, Online-Shopping 15.2.3 Funktions- und Objektprinzip Funktionsprinzip: o Hier werden gleichartige Arbeitsgänge räumlich zusammengefasst o Z.B. Versicherungsbetriebe (Abteilungen für Lebens-, Kranken-, Unfallversicherung) Objektprinzip: o Alle Arbeitsgänge, die zur Güter-Transformation notwendig sind werden räumlich zusammengefasst 15.2.4 Ortsbindung Gebundene Produktion („facilities-based services“): o Kunde muss den Ort der Dienstleistung aufsuchen o Z.B. Besuch beim Friseur Ungebundene Produktion („field-based services“): o Erbringung der Dienstleistung im persönlichen Umfeld des Kunden o Z.B. Hausbesuch des Friseur 15.2.5 Beziehung der Produktion zum Absatzmarkt Make to Order: o Z.B. Restaurant Make to Stock: o Z.B. McDonald’s Assemble to Order: o Z.B. Kebabstand, Abwicklung von Versicherungs- oder Kreditanträgen 15.2.6 Service-Prozess-Matrix
Gering
Flexibilität
Hoch
Individuelle Betreuung
Standardisierte Betreuung
Selbstbedienung
Gering
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Kundenkontakt
hoch
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16 Produktionsmanagement Strategisches Produktionsmanagement: o Teil der strategischen Unternehmensführung o Schafft langfristige Rahmenbedingungen für eine effiziente Leistungserstellung o Teilbereiche: Entscheidungen über die Leistungstiefe Verwendete Produktionstechnologie Produktionsstandorte Taktisches Produktionsmanagement: o Umsetzung der strategischen Ziele o Teilbereiche: Prozessanalyse Layoutplanung Kapazitätsmanagement Qualitätssicherung Operatives Produktionsmanagement: o Ausschöpfung der Leistungspotentiale, die auf strategischer und taktischer Ebene vorgegeben wurden o Teilbereiche: Aggregierte Produktionsplanung Materialbedarfsplanung Reihenfolgeplanung Personaleinsatzplanung
16.1 Prozessanalyse Untersucht den Ablauf des Leistungserstellungsprozesses mit dem Ziel Schwachstellen aufzudecken und Verbesserungspotentiale zu identifizieren Aufgaben: o Erstellung eines Flussdiagramms: Darstellung verschiedener Aktivitäten und deren Beziehungen zueinander o Durchlaufzeitanalyse: Identifizierung des kritischen Weges Berechnung der Mindestdurchlaufzeit Ermittlung von Wartezeiten Berechnung der Durchlaufzeit-Effizienz o Kapazitätsanalyse: Berechnung der Kapazitäten und Auslastung der Ressourcen Identifizierung von Engpässen Berechnung der Prozesskapazität und –auslastung 16.1.1 Prozessanalyse in der Güterproduktion Stammdaten: o Arbeitsplan: Bearbeitungszeit: Zeit für die Ausführung einer Aktivität innerhalb eines Prozesses Bei Dienstleistungsprozessen „Servicezeit“ genannt Zusammengefasst von Phillip Freitter
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Ressourcenpool: Zusammenfassung der Ressourcen (Mitarbeiter und Maschinen), die zur Ausführung einer Aktivität zur Verfügung stehen o Kapazitätsdaten: Gibt die maximale Kapazität an, die mit dem Ressourcenpool innerhalb einer Zeit erreicht werden kann Abhängig von der Bearbeitungszeit und der Ressourcen im Ressourcenpool Durchlaufzeitanalyse: o Mindestdurchlaufzeit TM: Zeit, die mindestens notwendig ist, um eine Auftragseinheit in ein Produkt zu transformieren Beinhaltet lediglich die wertschöpfenden Tätigkeiten und ignoriert zeitliche Puffer (Wartezeiten) o Kritischer Weg: Ist der Weg, der die Mindestdurchlaufzeit bestimmt Ist der Weg mit der längsten Gesamtbearbeitungszeit Die Aktivitäten auf diesem Pfad werden als „kritische Aktivitäten“ bezeichnet o Durchlaufzeit (DLZ) T: Ist die Summe aus der Mindestdurchlaufzeit und der Wartezeit TW Ist das Maximum aus den Durchlaufzeiten aller verschiedenen Wege o DLZ-Effizienz: Berechnung: 𝑀𝑖𝑛𝑑𝑒𝑠𝑡𝑑𝑢𝑟𝑐ℎ𝑙𝑎𝑢𝑓𝑧𝑒𝑖𝑡 𝐷𝑢𝑟𝑐ℎ𝑙𝑎𝑢𝑓𝑧𝑒𝑖𝑡 Je höher dieser Wert ist, desto effizienter ist der Prozess, da es wenig Wartezeiten gibt Kapazitätsanalyse: o Maximale Kapazität (Engpass): Maximal mögliche Output-Rate eines Ressourcenpools Die maximale Prozess-Kapazität ergibt sich aus dem Ressourcenpool mit der geringsten Kapazität (Engpass) o Auslastung: Berechnung: 𝑀𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑛𝑒 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 − 𝑅𝑎𝑡𝑒 𝑀𝑎𝑥𝑖𝑚𝑎𝑙𝑒 𝐾𝑎𝑝𝑎𝑧𝑖𝑡ä𝑡 Ziel ist es, eine Auslastung mit zu finden, die einerseits nur vertretbare Kosten verursacht, andererseits auch flexibel für Produktionsschwankungen ist Die Auslastung des Gesamtprozesses entspricht der Auslastung des Engpasses
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16.1.2 Prozessanalyse in der Dienstleistungsproduktion Auch hier kann mit Hilfe der Stammdaten eine Durchlaufzeit- und Kapazitätsanalyse durchgeführt werden Eine Prozessverbesserung kann durch eine Verringerung der Bearbeitungszeiten bzw. Vergrößerung des Ressourcenpools erreicht werden
16.2 Layoutplanung – Fließbandtaktung Zielt auf die Gestaltungsmöglichkeiten eines Produktionsprozesses ab Zuerst muss ein geeigneter Organisationstyp festgelegt werden → mit Hilfe der ProduktProzess-Matrix: o Ordnet den Organisationstypen Produkt- und Produktionsprozess-Charakteristika zu Danach muss festgelegt werden, wie das Fließband oder die Fließproduktlinie ausgestaltet werden soll (Arbeitsplan eines Produkts muss bekannt sein → zeigt die Bearbeitungszeiten und die Reihenfolge der Arbeitsgänge) Arbeitsstation: o Ist die Zusammenfassung mehrerer Arbeitsgänge gemäß ihrer Reihenfolge o Soll ermöglichen, dass eine bestimmte Anzahl an Einheiten des Produkts pro Zeitperiode („Periodenbedarf“) zusammengebaut oder verpackt werden kann Taktzeit: o Beschreibt den zeitlichen Abstand der Fertigstellung von zwei Einheiten des Produkts („die Einheiten laufen in einem gewissen Takt vom Fließband“) o Zur Deckung des Periodenbedarfs darf eine bestimmte Taktzeit nicht überschritten werden: 𝑍𝑒𝑖𝑡𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑥𝑖𝑚𝑎𝑙𝑒 𝑇𝑎𝑘𝑡𝑧𝑒𝑖𝑡 = 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒𝑛𝑏𝑒𝑑𝑎𝑟𝑓 o
Die maximale Taktzeit ist die Zeit, die eine Einheit maximal in einer Arbeitsstation verbringen darf → die Bearbeitungszeiten innerhalb einer Arbeitsstation dürfen maximal der Taktzeit entsprechen 𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚𝑎𝑙𝑒 𝑇𝑎𝑘𝑡𝑧𝑒𝑖𝑡 = 𝑀𝑎𝑥𝑖𝑚𝑎𝑙𝑒 𝐵𝑒𝑎𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡 𝑒𝑖𝑛𝑒𝑠 𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑠𝑔𝑎𝑛𝑔𝑠
o
Die Arbeitsgänge sind gemäß ihrer Reihenfolge den Arbeitsstationen so zuzuordnen, dass die Summe der Bearbeitungszeiten die Taktzeit nicht übersteigt Anzahl an Stationen: o Ein Ziel kann es sein die Zahl der Stationen zu minimieren (ggf. Aufrunden): 𝑀𝑖𝑛𝑑𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝑎𝑛 𝑆𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒𝑛 =
𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑏𝑒𝑎𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡 𝑇𝑎𝑘𝑡𝑧𝑒𝑖𝑡
o
Um zu einem gewünschten Ergebnis zu kommen, sollte die Fließbandtaktung mit mehreren Entscheidungsregeln durchgeführt werden (Entscheidungsregeln sind heuristische Verfahren und keine Optimierungsverfahren) → Ergebnisse können von Fall zu Fall verschieden sein Organisation des Fließbandes: o Zuordnung der Arbeitsgänge zu Arbeitsstationen Zusammengefasst von Phillip Freitter
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1. Schritt: Ermittlung aller Arbeitsgänge, die zu einem bestimmten Zeitpunkt eingeplant werden können → ein Arbeitsgang ist einplanbar, wenn: Alle vorherigen Arbeitsgänge bereits erledigt sind oder es keine vorherigen Arbeitsgänge gibt Die verbleibende Zeit in einer Arbeitsstation noch größer ist als die Bearbeitungszeit des Arbeitsgangs o 2. Schritt: Einplanen der Arbeitsgänge in Arbeitsstationen mit Hilfe von Entscheidungsregeln: „Anzahl der Nachfolger“ → es wird der Arbeitsgang eingeplant, der die meisten Nachfolger hat „längste Bearbeitungszeit“ → es wird der Arbeitsgang eingeplant mit der längeren Bearbeitungszeit Sollten zwei Arbeitsgänge bei der priorisierten Regel gleich „gut“ sein, kann die jeweils andere Regel zur Entscheidung herangezogen werden o Nachdem ein Arbeitsschritt eingeplant wurde, wird wieder Schritt 1 vorgenommen o Nur wenn in allen Stationen noch Restzeit vorhanden ist, kann die Taktzeit vermindert werden und somit der mögliche Output gesteigert werden Klassisches Layout: o Maschinen sind in einer geraden Linie angeordnet o Arbeiter haben hier nur mit ihren direkten Nachbarn Kontakt → wenn z.B. bei der letzten Station Qualitätsmängel festgestellt werden dauert es sehr lange bis diese Information bei der ersten Station angekommen ist o Sollen hier mehrere Arbeitsgänge innerhalb einer Station durchgeführt werden sind die Wege der Mitarbeiter eher länger Alternative Layout-Konzepte: o Sind im Zuge des Lean Managements entstanden o Produktivitätssteigerung durch flexibel qualifiziertes und einsetzbares Personal o U-förmige Anordnung: Wege der Mitarbeiter werden kürzer Es können auch leichter Arbeiten benachbarter Stationen übernommen werden Vorteile: Der Ein- und Austritt eines Werkstücks liegt nahe beisammen und kann daher von einem einzigen Mitarbeiter überwacht werden (es sind zwar keine Zwischenlagerbestände direkt sichtbar, das Just-inTime-Prinzip kann allerdings wirkungsvoll umgesetzt werden) Es entstehen kleinere Arbeitsbereiche, die auch einzelne Mitarbeiter besser überblicken können → Mitarbeiter können vorausschauende und korrigierende Verantwortung übernehmen („Job Enrichment“) → erhöht die Arbeitszufriedenheit und die Qualität Erleichtert die Kommunikation und erhöht somit die Mitarbeitereffizienz o S-förmige Anordnung: Mehrere U-förmige Produktionslinien werden aneinander gereiht Ein Mitarbeiter kann aufgrund kurzer Wege auch auf mehreren Produktionslinien eingesetzt werden Zusammengefasst von Phillip Freitter Seite 66 von 108
Können je nach Bedarf an Produkten unterschiedlich ausgestaltet sein → Mitarbeiter können bei niedrigem Bedarf auch an mehreren Stationen beschäftigt sein (erfordert allerdings qualifiziertere Arbeitskräfte → höhere Kosten) Aktuelle Entwicklungen: o Ziel: ökonomische und ökologische Nachhaltigkeit der Produktionsprozesse o Z.B. Toyota: Anordnung der Autos quer zur Fließrichtung anstatt in Fließrichtung → Reduktion der Fließband-Länge um 35% Durch eine geringe Investition konnte hier die Produktivität durch Verkürzen der Wege und Verkleinerung der Montagehallen erhöht werden Die Senkung des Energieverbrauchs ist sowohl ökonomisch als auch ökologisch sinnvoll
16.3 Kapazitätsmanagement Analyse von Wartezeiten unter Berücksichtigung von Variabilität Im Mittelpunkt steht eine Aktivität oder ein einstufiger Prozess mit dazugehörigem Warteraum (Puffer) Hier sind die Kennzahlen „Auslastung“ und „maximale Kapazität“ relevant (lassen allerdings Schwankungen in der Produktion außer Acht) Mittler Servicezeit (Dienstleistungen) bzw. mittlere Bearbeitungszeit (Güter) Ts: o Arithmetischer Mittelwert aus allen Messwerten Mittlere Servicerate Rs: o Sagt aus, wie viele Aufträge innerhalb einer Zeiteinheit bearbeitet werden können o Ist der Kehrwert aus der mittleren Servicezeit Mittlere Zwischenankunftsrate Ta: o Ist die Zeit, die durchschnittlich zwischen den Ankünften zweier Aufträge vergeht Mittlere Ankunftsrate Ra: o Sagt aus, wie viele Aufträge innerhalb einer Zeiteinheit eintreffen o Kehrwert aus der mittleren Zwischenankunftsrate Durchschnittliche Auslastung p: 𝑅𝑎 𝑝= 𝑅𝑠 Mittlere Wartezeit Tw: o Berechnung: 𝑝 𝑐𝑎2 + 𝑐𝑠2 𝑇𝑤 = 𝑇𝑠 ∗ ∗ 1−𝑝 2 o Setzt sich aus Kapazitätsfaktor, Auslastungsfaktor und Variabilitätsfaktor Variationskoeffizient c: o Maßzahl, die die Variabilität einer Kennzahl beschreibt o Berechnung: 𝑆𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑𝑎𝑏𝑤𝑒𝑖𝑐ℎ𝑢𝑛𝑔 𝑑𝑒𝑟 𝑍𝑤𝑖𝑠𝑐ℎ𝑒𝑛𝑎𝑛𝑘𝑢𝑛𝑓𝑡𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡 𝑐𝑎 = 𝑀𝑖𝑡𝑡𝑒𝑙𝑤𝑒𝑟𝑡 𝑑𝑒𝑟 𝑍𝑤𝑖𝑠𝑐ℎ𝑒𝑛𝑎𝑛𝑘𝑢𝑛𝑓𝑡𝑠𝑧𝑒𝑖𝑡 𝑆𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑𝑎𝑏𝑤𝑒𝑖𝑐ℎ𝑢𝑛𝑔 𝑑𝑒𝑟 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑒𝑧𝑒𝑖𝑡 𝑐𝑠 = 𝑀𝑖𝑡𝑡𝑒𝑙𝑤𝑒𝑟𝑡 𝑑𝑒𝑟 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑒𝑧𝑒𝑖𝑡 Zusammengefasst von Phillip Freitter
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