Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014
Beruf, Familie und Freizeit vereinbar gestalten: Ein Beitrag zur Gesundheitsförderung in und durch Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen
Ein Themenpapier des ONGKG
Wissenschaftlich begleitet von
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Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014
Impressum Konzept, Text, Redaktion: Mag.a Dr.in Christina Dietscher Lektorat: Astrid Loidolt Alle: Ludwig Boltzmann Institut Health Promotion Research Für den Inhalt verantwortlich: Verein ONGKG – Österreichisches Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen ZVR-Zahl: 963896246 Kontakt: www.ongkg.at © 2014
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Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014
I
nhalt
Einleitung ............................................................................................................................................... 5 1 Hintergrund: Warum ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf gerade auch im Gesundheitswesen wichtig? ............................................................................................................... 6 1.1
Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit – was ist gemeint? ................................ 6
1.2
Die gesundheitliche Bedeutung der Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit ... 8
1.3
Bedeutung des Themas für unterschiedliche Berufs- und Altersgruppen ................... 8
Relevanz des Themas für die Gesundheits- und Krankenpflege .......................................... 8 Relevanz des Themas für Ärzt/inn/e/n ...................................................................................... 9 Relevanz des Themas für ältere Arbeitnehmer/innen........................................................... 10 1.4 Wie wirkt sich eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie auf Arbeitgeber und Arbeitnehmer/innen aus?....................................................................................................... 11 Image als Arbeitgeber – nach innen und außen .................................................................... 11 Fehlzeiten..................................................................................................................................... 12 Mitarbeitermotivation, Arbeitszufriedenheit, Arbeitsleistung ................................................ 12 Rückkehr nach der Babypause ................................................................................................ 12 Pflegende Angehörige: Längerer Verbleib im Job?............................................................... 13 Betriebswirtschaftliche Auswirkungen der Vereinbarkeit von Beruf und Familie .............. 13 2 Wie kann die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit für Mitarbeiter/innen verbessert werden? ............................................................................................................................ 14 2.1
Gestaltung von Arbeits- und Erholungszeiten ................................................................ 14
2.2
Gestaltung von Arbeitsprozessen .................................................................................... 15
2.3
Ortsunabhängiges Arbeiten .............................................................................................. 15
2.4
Kinderbetreuung ................................................................................................................. 16
Institutionelle Kinderbetreuung: Krippen, Krabbelstuben, Kindergärten, altersgemischte Gruppen, Horte ........................................................................................................................... 16 Punktuelle und flexible Kinderbetreuung ................................................................................ 17 2.5
Sonstige Service-Leistungen für Familien ...................................................................... 18
2.6 Unterstützung von Schwangerschaft, Elternschaft und der Rückkehr aus der Elternkarenz .................................................................................................................................... 18 Schwangerschaft, Karenz und Förderung des beruflichen Wiedereinstiegs..................... 18 Förderung für Ersatzarbeitskräfte während Elternkarenz und Elternteilzeit ...................... 19 2.7
Unterstützung von Mitarbeiter/inne/n mit zu pflegenden Angehörigen ...................... 19
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Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014
3
2.8
Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung ........................................................ 20
2.9
Kommunikation im Betrieb und in der Region ................................................................ 20
2.10
Zusammenfassung: Die wichtigsten familienfreundlichen Maßnahmen .................... 20
Familienfreundlichkeit und erweiterte soziale Unternehmensverantwortung .................... 22 3.1
Gesündere und zufriedenere Patient/inn/en, Bewohner/innen und Angehörige ..... 22
3.2
Beitrag zur Regionalentwicklung ...................................................................................... 22
3.3 Zusammenfassung: Wichtige Punkte zur Familienfreundlichkeit für Patient/inn/en und die Region ................................................................................................................................ 23 4
Organisationale Rahmenbedingungen zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit 24 4.1 Zusammenfassung: Wichtige Punkte für eine familienfreundliche Unternehmenspolitik....................................................................................................................... 25
5 Anschlüsse an Grundkonzepte Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen................................................................................................................. 26 5.1 Die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit und die 18 Kernstrategien Gesundheitsfördernder Gesundheitseinrichtungen ................................................................... 26 5.2 Die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit und die 5 Standards der Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen ................................................................ 28 6
Auszeichnungen für familienfreundliche Betriebe: Audits und Preise............................... 29 6.1
Audit berufundfamilie ......................................................................................................... 29
6.2
Audit berufundfamilie für Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen ............................... 30
6.3 Landeswettbewerbe für familienfreundliche Betriebe und Staatspreis „Familienfreundlichster Betrieb“ ................................................................................................... 30 6.4
Wie familienfreundlich sind Österreichs Gesundheitseinrichtungen? ........................ 31
6.5 Zusammenfassung: Wichtige Punkte für die Auszeichnung als familienfreundlicher Betrieb .............................................................................................................................................. 32 7
Checklisten .................................................................................................................................. 33
8 Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit in ONGKGMitgliedseinrichtungen ....................................................................................................................... 37 9
Literatur ........................................................................................................................................ 42
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Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014
E
inleitung
Die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit wird nicht nur von Arbeitnehmer/inne/n zunehmend eingefordert, sondern auch von Arbeitgebern immer mehr als wichtiges Thema im Wettbewerb um zunehmend knappe Arbeitskräfte erkannt: Im Zuge des demografischen Wandels werden Berufstätige aus der Babyboomer-Generation in den nächsten Jahren in Pension gehen, während immer weniger Neueinsteiger/innen aus den geburtenschwächeren Folgejahrgängen die Vakanzen füllen können. Gleichzeitig wird der Betreuungsbedarf der Babyboomer selbst ansteigen, sodass Expert/inn/en etwa ab 2025 mit Engpässen in der medizinischen und pflegerischen Versorgung in Österreich rechnen.
niert im Auftrag des Ministeriums die Zertifizierung familienfreundlicher Betriebe in Österreich, und das Ministerium hat einen Staatspreis für die familienfreundlichsten Betriebe ausgelobt. Für Gesundheitseinrichtungen mit der Notwendigkeit, vierundzwanzig Stunden täglich dreihundertfünfundsechzig Tage im Jahr Leistung zu erbringen, stellt die Umsetzung von Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie eine besondere Herausforderung dar, ist aber aufgrund des traditionell hohen und noch immer steigenden Frauenanteils besonders notwendig. Studien zeigen, dass sich entsprechende Bemühungen, wenn sie systematisch umgesetzt werden, betriebswirtschaftlich rechnen können.
Damit es möglichst nicht zu einem Kollaps des Systems kommt, müssen die Weichen jetzt gestellt werden. Modellen zur Förderung der Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben wird dabei eine entscheidende Rolle zukommen: Studien zufolge stellt die Vereinbarkeit mit der Familie etwa bei Medizinstudierenden einen der wichtigsten Faktoren für die Attraktivität des Berufs dar.
Naturgemäß betreffen Fragen der Vereinbarkeit vor allem Arbeitnehmer/innen. Aus Perspektive des Gesundheitsfördernden Krankenhauses können Gesundheitseinrichtungen aber auch zur besseren Vereinbarkeit der Patientenrolle mit dem Familien- und Privatleben und zur Entwicklung familienfreundlicher Regionen beitragen.
Wie die skandinavischen Länder zeigen, scheint die Vereinbarkeit des beruflichen und des privaten Lebensbereichs nicht zuletzt auch einen Einfluss auf die Geburtenraten und damit auf die gesellschaftliche Entwicklung insgesamt zu haben. Vor diesem Hintergrund stellt die Förderung der Vereinbarkeit ein wichtiges Ziel der österreichischen Familienpolitik dar. 2012 haben das Familienressort, die Wirtschaftskammer, die Industriellenvereinigung, der Gewerkschaftsbund und die Arbeiterkammer eine Charta zur Vereinbarung 1 von Familie und Beruf verabschiedet . Die 2006 vom Familienministerium gegründete Familie & Beruf Management GmbH koordi-
Dieses Themenpapier möchte zur Verbesserung der Familienfreundlichkeit österreichischer Gesundheitseinrichtungen beitragen und informiert über:
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http://www.bmfj.gv.at/familie/vereinbarkeit-familieberuf/charta-vereinbarkeit-familie-und-beruf.html ; besucht am 09.07.2014
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Bedarf für und Effekte von betrieblicher Familienfreundlichkeit;
Umsetzungsmaßnahmen und deren organisationale Rahmenbedingungen, Audits und Labels;
Bezugspunkte zum Konzept des Gesundheitsfördernden Krankenhauses;
Checklisten für spezifische Umsetzungsbereiche;
Beispiele aus dem Österreichischen Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen.
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 1
H
intergrund: Warum ist die Vereinbarkeit von Familie und
Beruf gerade auch im Gesundheitswesen wichtig? „Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist, auch vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, eine der wichtigsten Herausforderungen für die österreichische Familienpolitik.“ (Bundesministerium für Familie und Jugend)
1.1
Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit – was ist gemeint?
Aufgrund der Entwicklungen seit der industriellen Revolution hat sich in unserer Gesellschaft immer mehr eine Trennung zwischen dem Beruflichen und dem Privaten etabliert. Noch bis weit ins zwanzigste Jahrhundert hinein wurde diese Trennung vor allem dadurch bewältigt, dass der Beruf eher Aufgabe der Männer, die Gestaltung des Privatbereichs eher Aufgabe der Frauen war. Mit zunehmender gesellschaftlicher Gleichberechtigung sind immer mehr beide Geschlechter sowohl für das Berufliche als auch für das Private zuständig: Berufstätigkeit ist heute eine Selbstverständlichkeit für Männer wie für Frauen, die im Idealfall persönlich erfüllend, für die meisten Menschen jedenfalls aber finanziell notwendig ist.
vatleben auf unterschiedlichste Art und Weise. Sie entwickeln individuelle Wege der Arbeitsbewältigung, der Erholung und Regenerierung sowie der Erfüllung jener Interessen und Bedürfnisse, die der Beruf nicht abdeckt. Für die langfristige Sicherung der psychischen und körperlichen Leistungsfähigkeit ist es wichtig, dass die beruflich wie privat gestellten Anforderungen mit ausgeglichener Energiebilanz bewältigt werden können. Traditionelle Ansätze zum Erhalt der beruflichen Leistungsfähigkeit bemühen sich um die Erhöhung der Passung zwischen individuellen Persönlichkeiten und beruflichen Rollen durch die Auswahl geeigneter Bewerber/innen, durch Fortund Weiterbildungsmaßnahmen, aber auch durch arbeitsmedizinische und arbeitspsychologische Maßnahmen. Vermehrte Aufmerksamkeit wird nun auch der Passung bzw. der Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben geschenkt. Es wurde erkannt, dass die Berücksichtigung einer individuell ausgeglichenen und beide Lebensbereiche umfassenden Energiebilanz Voraussetzung dafür ist, dass Menschen sowohl ihren beruflichen Verpflichtungen im vollen Umfang nachkommen als auch – durch Bereitschaft zur Elternschaft, durch Kindererziehung oder die Pflege betreuungsbedürftiger Angehöriger – einen Beitrag zur gesamtgesellschaftlichen Entwicklung leisten und dabei gesund bleiben können.
Gleichzeitig lösen sich „klassische“ Familienstrukturen immer mehr auf, und der Anteil von Alleinerzieher/inne/n und Patchwork-Familien nimmt stetig zu (vgl. Kratzer, Menz & Pangert 2013). Dieser Wandel der sozialen Strukturen bedingt auch geänderte Anforderungen an die Gestaltung von Arbeitsplätzen und Berufsrollen. Berufliche Rollen sind in der Regel durch mehr oder weniger standardisierte Leistungserwartungen und einen entsprechenden Bedarf der Leistungserbringung gegen ein finanzielles Entgelt gekennzeichnet. Die Menschen, die Berufsrollen ausüben, sind aber nicht standardisiert, sondern bringen sehr unterschiedliche körperliche, psychische und soziale Voraussetzungen, Bedürfnisse, Interessen und Erwartungen mit. Daher gestalten Menschen ihre Berufsausübung und ihr Pri-
Stationäre Gesundheitseinrichtungen sind – wie alle Arbeitgeber mit Schichtbetrieb – besonders gefordert, wenn es um Maßnahmen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie geht. Vor dem Hintergrund des
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Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 hohen und vor allem im Bereich der Medizin immer noch steigenden Frauenanteils sind solche Maßnahmen besonders wichtig. Zwar gibt es mittlerweile auch im Gesundheitswesen viele Möglichkeiten zur Teilzeitbeschäftigung, diese gehen allerdings häufig zu Lasten der Frauen und stellen – vor allem für Alleinerziehende – ein finanzielles Risiko dar. Hier sind neue Wege gefragt, von denen sowohl Arbeitnehmer/innen wie auch Arbeitgeber und die Gesellschaft insgesamt profitieren können:
Arbeitnehmer/innen können berufliche Strukturen, die sich hinderlich auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie auswirken, meist nicht oder nur geringfügig verändern. Dies kann zu hohen individuellen Belastungen führen, auf die Mitarbeiter/innen oft nur durch Unzufriedenheit, verminderte Leistungsbereitschaft, vermehrte Krankenstände oder Wechsel des Arbeitgebers reagieren können. Umgekehrt fördern familienfreundliche Arbeitsplätze Gesundheit, Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft.
Arbeitgeber können von einer guten Vereinbarkeit von Beruf und Familie durch reduzierte Krankenstände, erhöhte Mitarbeitermotivation und Kontinuität der Beschäftigung profitieren. Dadurch bleibt wertvolles Know-How im Betrieb erhalten, das Image des Betriebs als verantwortungsvoller Arbeitgeber erleichtert die Personalsuche, unterstützt einen rascheren Wiedereinstieg nach der Karenz, reduziert so Personalengpässe und führt zu Kosteneinsparungen und einer verbesserten Position im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte. Für Stutzer (2012) sind betriebliche Strategien der Familienfreundlichkeit daher nicht bloß als weiche Goodwill-Maßnahmen zu verstehen, sondern als harte Standortfaktoren.
Ein neuerer Begriff, der im Zusammenhang mit der Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit oft genannt wird, ist die sogenannte Work-Life-Balance. Dieser Begriff ist jedoch problematisch, weil Arbeit und Leben keine Gegensätze sind, sondern die Arbeit Teil des Lebens ist. Dies gilt sowohl für Erwerbs- als auch für unbezahlte Arbeit etwa im Haushalt (Rowold 2013). Alltagssprachlich werden unter „Work-Life-Balance“ häufig individuelle Strategien des Energieausgleichs zwischen dem privaten und dem beruflichen Lebensbereich gemeint. Dieser Zugang ist jedoch mit dem Risiko verbunden, die Verantwortung für die Balance vor allem auf die individuelle Ebene zu verlagern. Um dieses Risiko zu vermeiden, bevorzugt dieses Papier den klareren Begriff der Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit und konzentriert sich auf strukturelle Lösungen zu deren Verbesserung.
Nicht zuletzt ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie auch bedeutsam für die Aufrechterhaltung einer funktionierenden Gesellschaft: Länder mit besserer Vereinbarkeit wie etwa die nordeuropäischen Staaten oder die Niederlande haben deutlich höhere Geburtenraten als Österreich, das 2012 im EU-Vergleich nur an sechstletzter Stelle lag (Quelle: Eurostat-Pressemitteilung vom 20. November 2013).
Vor diesem Hintergrund beleuchtet dieses einführende Kapitel
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die gesundheitliche Bedeutung der Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit;
positive Wirkungen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer/innen;
unterschiedliche Betroffenheiten verschiedener Berufs- und Altersgruppen im Gesundheitswesen.
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 1.2
Die gesundheitliche Bedeutung der Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit
Studien weisen klar in die Richtung, dass Verbesserungen der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu einer Reduktion von Krankenstandstagen führen. Ein möglicher Erklärungsansatz dafür sind Accumulated-StressTheorien: Dabei wird davon ausgegangen, dass das Zusammenwirken mehrerer, potenziell Stress auslösender Lebensereignisse über einen längeren Zeitraum die Wahrscheinlichkeit für eine Erkrankung messbar erhöht. Nach Holmes und Rahe (zitiert nach Hicks & McSherry 2007) gehören Veränderungen im Beruf ebenso wie Veränderungen in der Familie – z.B. auch der grundsätzlich erfreuliche Familienzuwachs – zu den am stärksten Stress erzeugenden Faktoren. Akkumulieren mehrere Stressoren anhaltend, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, in den nächsten beiden Jahren (psychisch) zu erkranken, je nach Stärke und Dauer der Stressoren um 10%-80% (Hicks & McSherry 2007).
Planbarkeit der Arbeit, die Konfrontation mit Leid und Tod, aber auch die Notwendigkeit, die Arbeit interdisziplinär und zwischen unterschiedlichen Organisationseinheiten zu koordinieren. Kommen permanente Reformen. Zusätzliche private Anforderungen wie Betreuungspflichten für kleine Kinder oder pflegebedürftige Angehörige hinzu, können die persönlichen Ressourcen erschöpfen. Dadurch sinken die berufliche wie private Konzentrations- und Leistungsfähigkeit, sodass für die Erfüllung beruflicher Anforderungen und privater Verpflichtungen noch mehr Energie aufgewendet werden muss und es immer schwerer wird, sich zu erholen – ein Teufelskreis kommt in Gang. Studien zufolge kann durch eine derartige Rollenüberlastung unter anderem das Depressionsrisiko steigen (Bühren und Schoeller 2010). Vor diesem Hintergrund kommt der Vermeidung und Bewältigung von Stress eine wichtige Rolle in der Förderung der Gesundheit zu. Neben anderen Maßnahmen der Personalentwicklung, Arbeitsmedizin und Arbeitspsychologie bzw. des betrieblichen Gesundheitsmanagements können Maßnahmen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit dazu wichtige Beiträge leisten.
Diese Perspektive erscheint für Gesundheitsberufe besonders relevant: Arbeitsplätze im Gesundheitswesen weisen im Vergleich zu anderen Branchen ohnehin ein besonders hohes Stresspotenzial auf. Zu den Stressoren gehören etwa die Notwendigkeit von Schichtund Nachtdiensten und lange Dienste (vgl. z. B. Nachreiner 2011), (Wirtz / Nachreiner / Beermann u. a. 2009), die teilweise geringe
1.3
Bedeutung des Themas für unterschiedliche Berufs- und Altersgruppen
Was bedeutet die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit für unterschiedliche Berufs- und Altersgruppen im Gesundheitswe-
sen? Was weiß man über deren Bedarf hinsichtlich einer besseren Vereinbarkeit, welche Strategien können empfohlen werden?
Relevanz des Themas für die Gesundheits- und Krankenpflege Die Pflege stellt traditionell die größte Berufsgruppe im Gesundheitswesen dar. Laut Frauenbericht 2010 des österreichischen Frauenministeriums waren in den heimischen Krankenanstalten im Jahr 2007 rund 51.500 dip-
lomierte Gesundheits- und Krankenpfleger/innen tätig, davon 44.800 Frauen (87%) (Statistik Austria, Jahrbuch der Gesundheitsstatistik, 2008).
8
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 Ein hoher Frauenanteil bedeutet aber nicht automatisch familienfreundliche berufliche Strukturen. Einer deutschen Studie zufolge ist es eher der Kampf um qualifiziertes Personal, der Betriebe dazu motiviert, stärker auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu achten (Gerlach et al. 2012).
Arbeitszeitmodelle bereits als eine wichtige Lösungsstrategie in diesem Zusammenhang diskutiert (Afentakis und Maier 2010), und auch eine neuere Master-Arbeit aus der Schweiz, die sich mit dem beruflichen Wiedereinstieg von Pflegepersonen beschäftigt, sieht in der Vereinbarkeit von Familie und Beruf eine der größten Hürden dafür (Schaltegger 2013).
Und dieser Kampf wird sich verstärken: Für die nähere Zukunft wird ein zunehmendes Auseinanderklaffen zwischen Pflegebedarf und -angebot prognostiziert, Expert/inn/en warnen vor einem Mangel an Pflegekräften in Österreich spätestens ab 2025 (Pichler 2011) und sind sich darin einig, dass der Pflegeberuf attraktiver werden muss, um gröbere Unterversorgungen zu vermeiden.
In Österreich werden ähnliche Debatten von Berufsgruppenvertreter/inne/n bislang wenig geführt. Im Vordergrund steht hier eher die Forderung nach der Akademisierung der Pflegeausbildung und einer stärkeren beruflichen Eigenständigkeit (Pichler 2011). Diese können sicherlich helfen, den Status des Berufs zu verbessern. An den Anforderungen des Pflegealltags wird sich dadurch allein freilich wenig ändern.
In Deutschland, wo die Prognosen ähnlich sind, wird die verbesserte Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit durch attraktivere
Relevanz des Themas für Ärzt/inn/e/n Was für die Pflege traditionell gilt, gilt zunehmend auch für den Arztberuf – die Medizin wird immer weiblicher (Fegert und Liebhardt 2012). Laut Österreichischer Ärztekammer waren im Juli 2013 von insgesamt 16.119 angestellten berufsberechtigten Ärzt/inn/en 8.341 oder knapp 52% weiblich. Noch höher, nämlich bei 61%, lag der Anteil der Turnusärztinnen. Umgekehrt waren von 1.450 Primariaten nur 198 (14%) von Frauen besetzt. 68% der befragten Ärztinnen können sich nicht vorstellen, bis zum 65. Lebensjahr im Spital tätig zu sein.
beitszeit der Ärztinnen bei nur 40,4h. Der Wunsch nach einer besseren Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit besteht bei jungen Ärzt/inn/en unabhängig vom Geschlecht: Auch Männer wünschen sich, mehr Zeit mit Familie und Kindern verbringen zu können (Bühren und Schoeller 2010). Vor diesem Hintergrund kann die mittlerweile in Angriff genommene österreichische Umsetzung der EU-Arbeitszeitrichtlinie als wichtiger Schritt in die richtige Richtung gesehen werden. Zusätzlich bedarf es aber auch des Ausbaus und der Flexibilisierung von Teilzeitoder Halbtagsstellen z.B. in Form von JobSharing, der Förderung von Karrieren auch bei Teilzeitstellen und einer besseren Vereinbarkeit von Familie und Facharztausbildung. Eine deutsche Studie aus 2012 fordert etwa die Lockerung dienstrechtlicher Altersgrenzen, die Schaffung neuer und flexibler Karrierewege, Mentoring-Programme für junge Ärztinnen und eine Anpassung der Mutterschutzrichtlinien an die medizinischen Bedürfnisse
Die Zahlen zeigen, dass medizinische Karrieren im Gesundheitswesen für Frauen nach wie vor schwierig sind. Expert/inn/en sehen hierfür eine Reihe struktureller Gründe. So lag etwa die durchschnittliche Wochenarbeitszeit einer Spitalsärztin laut einer 2013 im Auftrag der Ärztekammer durchgeführten IFES-Studie bei 52,4h mit Spitzen bis zu 65,4 Wochenstunden, die nach EU-Richtlinien höchste zulässige Wochenarbeitszeit hingegen bei 48h und die ebenfalls abgefragte Wunschar-
9
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 im Rahmen der Facharztausbildung, um den Zeitverlust von Müttern in Ausbildung zu reduzieren (Bretzke, Limbrecht 2012). Ähnliche Forderungen erhebt eine Checkliste des deutschen Ärztinnenbunds (2009) zum Familienfreundlichen Krankenhaus.
enbetreuung, Kinderbetreuungsangebote während Fortbildungen und Kongressen, die Unterstützung der Organisation der Kinderbetreuung im Krankheitsfall oder bei Ausfall von Großeltern und Tagesmüttern. Und die Checkliste thematisiert auch Unterstützungsbedarf für Ärzt/inn/e/n mit pflegebedürftigen Angehörigen (Deutscher Ärztinnenbund 2009).
Darüber hinaus wünschen sich junge Ärzt/inn/e/n vor allem ausreichende und qualitätsvolle Kinderbetreuungsangebote während der Dienstzeit, einschließlich nachts und am Wochenende. Auch eine Studie des Deutschen Krankenhausinstituts aus 2010 zum Thema Ärztemangel in Deutschland sieht in der Verbesserung der betrieblichen Kinderbetreuung mit Hinblick auf die Öffnungszeiten eine der zentralen Maßnahmen (Blum, Löffert 2010). Die Checkliste des deutschen Ärztinnenbunds (2009) fordert aber nicht nur klassische Krippen- und Kindergartenangebote, sondern etwa auch Hausaufgaben- und Feri-
Neben Arbeitszeit- und Karrieremodellen und besser akkordierten Betreuungsangeboten fordern die Ärztinnen als dritten Bereich zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie eine Reihe von unterstützenden Serviceleistungen wie z.B. Einkaufsservice, Bügel- oder Wäscheservice, die Möglichkeit, dass Familienmitglieder in der Betriebskantine essen können oder dass Essen mit nach Hause genommen werden kann (Deutscher Ärztinnenbund 2009).
Relevanz des Themas für ältere Arbeitnehmer/innen Der Altersschnitt in vielen österreichischen Gesundheitseinrichtungen ist relativ hoch. Leider standen für dieses Themenpapier keine verlässlichen gesamtösterreichischen Daten zur Altersstruktur im stationären Gesundheitswesen zur Verfügung. Daten aus dem Jahr 2005 für den Wiener Krankenanstaltenverbund wiesen jedoch bereits damals etwa 50% der Mitarbeiter/innen in der Altersgruppe über 40 aus (Dietscher et al. 2005). Niedergelassene Ärzt/inn/e/n weisen strukturell bedingt einen noch höheren Altersschnitt auf. Der Anteil der über 45-Jährigen lag im Jahr 2012 bei 81% (Statistik Austria 2013) – dies bei zunehmenden Problemen der Nachbesetzung pensionierungsbedingt freier Stellen aufgrund des Nachrückens geburtenschwacher Jahrgänge. Maßnahmen zur Unterstützung des Verbleibs im Job scheinen daher sowohl im stationären als auch im niedergelassenen Bereich dringend angesagt, um Qualität und Leistungsfähigkeit im Gesundheitswesen aufrecht zu erhalten.
Während jüngere Mitarbeiter/innen vor allem mit dem Aufbau der Familie und der Kinderbetreuung belastet sein können, kommen bei älteren Mitarbeiter/inne/n zunehmend eigene gesundheitliche Probleme und Pflegebedarf der Eltern oder anderer Familienangehöriger zum Tragen. Nach Schneider ist in Österreich jede/r 14. Berufstätige auch ein/e pflegende/r Angehörige/r, und von allen pflegenden Angehörigen sind etwa 40% erwerbstätig (Schneider 2011). Aufgrund der demografischen Situation werden diese Zahlen in den nächsten Jahren voraussichtlich steigen (Wolf 2011). Eine deutsche Expertise sieht die Unvereinbarkeit von Beruf und häuslichen Pflegeanforderungen als Ursache hoher betrieblicher Folgekosten (Schneider et al. 2011) durch höhere Fehlzeiten, Minderung der Produktivität und der Belastbarkeit der Mitarbeiter/innen, Verlust qualifizierter Arbeitskräfte und zusätzliche Kosten für die Personalsuche (Wolf 2011).
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Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 Dennoch spielt die Situation pflegender Angehöriger beim Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie bislang eine untergeordnete Rolle. Denn obwohl beide Themen viele Gemeinsamkeiten aufweisen, gibt es auch klare Unterschiede: Pflegebedarf tritt oft plötzlich auf, und die Dauer des Pflegebedarfs ist meist schwer planbar (Wolf 2011). Umso wichtiger sind betriebliche Maßnahmen für pflegende Angehörige. Eine Möglichkeit, entsprechende Unterstützung anzubieten, ist die Schaffung innerbetrieblicher Anlaufstellen zur Klärung von Fragen wie den folgenden:
tung und fordern Unterstützung daher auch nicht unbedingt proaktiv ein, sodass Probleme der Vereinbarkeit oft unerkannt und damit unbearbeitbar bleiben. Hier kann es hilfreich sein, aktiv an einer Unternehmenskultur zu arbeiten, in der die Situation pflegender Angehöriger ernst genommen wird und Anerkennung findet (Wolf 2011). Neben vielen anderen Maßnahmen der Unterstützung älterer Mitarbeiter/innen können auch für diese Zielgruppe flexible Arbeitszeiten und befristete Karenzierungen wie zum Beispiel die Familienhospizkarenz hilfreich und entlastend sein.
Betreuungsmöglichkeiten, Hilfs- und Unterstützungsangebote (z.B. mobile Dienste);
Betreuungskosten, Fördermöglichkeiten und rechtliche Fragen;
Möglichkeiten zur Reduktion der Arbeitszeit oder für befristete Auszeiten.
Insgesamt sind betriebliche Angebote für Mitarbeiter/innen mit privaten Pflegeaufgaben ausbaufähig. Vorstellbar wären etwa – analog zu Maßnahmen im Bereich der Kinderbetreuung – Allianzen zwischen Betrieben und Pflegeeinrichtungen (Bischofberger I., Höglinger M. 2008). Schneider ortet in der Unterstützung von Unternehmen in der Gestaltung pflegefreundlicherer Arbeitsbedingungen ein neues Tätigkeitsfeld für soziale Dienste (Schneider 2011).
(Wolf 2011). Im Gegensatz zur Vereinbarkeit von Beruf und Kinderbetreuung ist die Pflege von Angehörigen teils tabubehaftet, Betroffene sprechen nicht gern über diese Art der Mehrbelas-
1.4
Wie wirkt sich eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie auf Arbeitgeber und Arbeitnehmer/innen aus?
Erfahrungen und Studien belegen, dass sich Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit in unterschiedlichen Dimensionen – bis hin zur betriebswirt-
schaftlichen Bilanz – positiv auf Arbeitgeber und Arbeitnehmer/innen auswirken (Schneider und Quednau 2012).
Image als Arbeitgeber – nach innen und außen Aufgrund der demografischen Entwicklungen prognostizieren Expert/inn/en für die nächsten Jahre einen zunehmenden Fachkräftemangel gerade auch für den Bereich des Gesundheitswesens: Zum einen stehen in den nächsten Jahren Pensionierungswellen bevor, zum anderen rücken aufgrund geburtenschwacher Jahrgänge weniger Berufseinsteiger/innen nach, gleichzeitig wird der Bedarf an medizi-
nischer und pflegerischer Versorgung steigen. Vor diesem Hintergrund wird sich der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter/innen sehr wahrscheinlich verschärfen. Um in dieser Situation gutes Personal zu halten bzw. neues Personal zu gewinnen, wird ein Image als guter Arbeitgeber für Gesundheitseinrichtungen in Zukunft immer wichtiger werden.
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Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 Studien zufolge können Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie dazu entscheidend beitragen. Nach einer Studie des Hartmannbundes 2012 gaben 85% von fast 4.400 befragten Student/inn/en der Medizin an, dass die Vereinbarkeit von Familie und Beruf der wichtigste Punkt ist, um den Medizinberuf attraktiver zu machen. Für bereits Berufstätige stärkt die Vereinbarkeit die Identifikation mit dem Betrieb und die Mitarbeiterloyalität (Bundesministerium für Wirtschaft, Familie und Jugend 2013).
sere Vereinbarkeit die Fluktuation auf durchschnittlich etwa 10% gesenkt werden, während ein Durchschnittswert von 15% als normal gilt (Schneider & Quednau 2012). So bleibt wertvolles Know-How im Unternehmen besser erhalten. Laut Wirtschaftskammer Österreich können das Außen-Image von Betrieben durch Familienfreundlichkeit um 17%, die Bewerber-Qualität um 5% und die Anzahl externer Bewerber/innen um 4% gesteigert werden (Wirtschaftskammer Österreich 2013).
Nach einer aktuellen Studie kann durch bes-
Fehlzeiten Fehlzeiten gehören zu den wesentlichen kostenverursachenden Problemen im Personalbereich. Nach einer Studie von Schneider und Quednau (2012) führen Maßnahmen zur Ver-
besserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu einer Verringerung der Fehltage um durchschnittlich 23%.
Mitarbeitermotivation, Arbeitszufriedenheit, Arbeitsleistung Verringerte Fehlzeiten und niedrige Fluktuation führen zu besser eingespielten Teams, geringerem Schulungsaufwand und insgesamt effizienteren Abläufen. Dies wirkt sich positiv auf das Betriebsklima aus, stärkt die Teamfähigkeit und die Mitarbeiterzufriedenheit (Bundesministerium für Wirtschaft, Familie und Jugend 2013).
Laut dem „Gallup Engagement Index“ haben in Österreich durchschnittlich 19% der Mitarbeiter/innen eine „hohe emotionale Bindung“ an ihr Unternehmen. Bei den befragten familienfreundlichen Unternehmen lag die Mitarbeitermotivation um 11% über dem Durchschnitt, die Produktivität um 12% (zitiert nach Wirtschaftskammer Österreich 2013).
Rückkehr nach der Babypause In vielen Betrieben befindet sich ein beträchtlicher Anteil der Mitarbeiter/innen in Karenz. Zunehmend machen auch Väter von dieser Möglichkeit Gebrauch. Das bedeutet nicht nur einen vorübergehenden Know-How-Verlust, sondern kann rasch zu einer Überlastung der verbleibenden Mitarbeiter/innen führen, wenn keine temporäre Besetzung der freigehaltenen Stellen erfolgt.
Kennen Betriebe Möglichkeiten, eine raschere Rückkehr nach der Babypause attraktiv zu gestalten, kommen die jungen Mütter und Väter früher wieder zurück. Eine Studie zeigt, dass die Elternkarenzdauer in familienfreundlichen Unternehmen im Schnitt um 9% kürzer ist als in vergleichbaren Unternehmen (Wirtschaftkammer Österreich 2013).
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Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 Pflegende Angehörige: Längerer Verbleib im Job? Nicht nur kleine Kinder, auch pflegebedürftige Angehörige können die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sehr erschweren. Obwohl Auswirkungen von Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und privaten Pflegeleistungen unzureichend erforscht sind,
legen die Erfahrungen zur Vereinbarkeit von Beruf und Kinderbetreuung nahe, dass sich auch für pflegende Angehörige positive Wirkungen hinsichtlich des Verbleibs im Job erzielen lassen könnten.
Betriebswirtschaftliche Auswirkungen der Vereinbarkeit von Beruf und Familie Fluktuation und den reduzierten Personalbeschaffungskosten zugeschrieben (vgl. WKÖ 2013).
Studien belegen klar, dass sich Familienfreundlichkeit auch betriebswirtschaftlich rechnet. Je nach Studie, nationalen Rahmenbedingungen und Art der Maßnahmen wird der Return on Investment (d.h. der durch Investitionen in einen Bereich erzielte Gewinn) zwischen 1:8 und 1:30 angegeben. Die positive Wirkung wird vor allem der geringeren
Vor diesem Hintergrund kann die Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen im Monitoring der betrieblichen Familienfreundlichkeit empfohlen werden.
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Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 2
W
ie kann die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit
für Mitarbeiter/innen verbessert werden? „Nur wenn grundlegende familienfreundliche Strukturen existieren, ist gewährleistet, dass Menschen eine Wahlfreiheit in Bezug auf das von ihnen präferierte Lebensmodell haben.“ (Schneider und Quednau 2012)
Erfahrungswerte und Studien zeigen, dass eine Bandbreite von Maßnahmen, die sowohl für sich genommen als auch im Gesamtpaket umsetzbar sind, wichtige Beiträge zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie leisten können. Sie reichen von der Flexibilisierung der Arbeitszeiten und der Arbeitsprozesse über die Unterstützung der Planung von
2.1
Karenzzeiten und Angebote betrieblicher Kinderbetreuung bis zu sonstigen Serviceleistungen für die Mitarbeiter/innen. Diese Möglichkeiten werden im Folgenden mit besonderer Berücksichtigung der Situation von Krankenhäusern und Gesundheitseinrichtungen dargestellt.
Gestaltung von Arbeits- und Erholungszeiten
Flexible, aber dennoch verlässliche Arbeitszeitmodelle gehören zu den wichtigsten Punkten der betrieblichen Unterstützung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Dadurch kann einerseits auf individuelle Mitarbeiterbedürfnisse eingegangen werden, andererseits lassen sich betriebsintern durch die flexible Reaktion auf schwankendes Arbeitsaufkommen oder Ausfallzeiten Arbeitsspitzen besser abfangen und dadurch vermeidbare Belastungen reduzieren. Das Angebot der bedarfsorientierten Arbeitszeitgestaltung kann auch die Position eines Arbeitgebers im Wettbewerb um gutes Personal verbessern helfen, und dies kann sich betriebswirtschaftlich rechnen.
Aus der Perspektive der Vereinbarkeit von Beruf und Familie sollten solche Modelle verstärkt auch für Führungskräfte angeboten werden, und es sollte leicht möglich sein, zwischen Voll- und Teilzeit zu wechseln. In Österreich ist die Teilzeitbeschäftigung auch gesetzlich abgesichert: Arbeitnehmer/innen in Betrieben ab 20 Mitarbeiter/inne/n haben ein Recht auf Eltern-Teilzeit, Arbeitgeber dürfen Teilzeitbeschäftigte grundsätzlich nicht wegen ihrer reduzierten Arbeitszeit schlechter behandeln als Vollzeitbeschäftigte. Ebenfalls möglich ist die Kopplung fix vereinbarter mit flexiblen Diensten oder Rufbereitschaft: In solchen Modellen hat der Großteil der Mitarbeiter/innen fix vereinbarte Dienstzeiten, während einige Mitarbeiter/innen darauf eingestellt sind, ihre Dienstzeit im Bedarfsfall flexibel zu verlängern oder die Rufbereitschaft einzulösen. Durch das Rotieren der flexiblen Dienste im Team können über einen längeren Zeitraum gesehen alle von besserer Planbarkeit profitieren und sich darauf verlassen, dass die getroffenen Arbeitszeitvereinbarungen weitestgehend
Familienfreundliche Arbeitszeitmodelle können verschiedene Komponenten umfassen, von denen nicht alle gleichermaßen an die spezifische Situation von Gesundheitseinrichtungen anschlussfähig sind. So sind etwa Vertrauensarbeitszeit- und Gleitzeitmodelle nur in Arbeitsbereichen ohne Patientenkontakt, etwa in der Verwaltung, vorstellbar. Sehr wohl durchführbar sind aber Teilzeitmodelle.
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Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 eingehalten werden (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2013).
allzu lange im Voraus geplanten Arbeitszeiteinteilung konfligieren können.
Ein anderes, insbesondere für Ärzt/inn/e/n gefordertes Modell ist das Jobsharing: Darunter versteht man die flexible Aufteilung einer Stelle zwischen zwei oder mehreren Personen, die gemeinsam entscheiden, wie sie sich ihre Dienste aufteilen.
Neben der Gestaltung der Arbeitszeiten sollten auch Auszeiten gut geplant werden. So trägt eine Urlaubsplanung, die fairen und transparenten Regeln folgt, nicht nur zur Familienfreundlichkeit, sondern auch zu einem positiven Betriebsklima bei. Aus dem Gesichtspunkt der Familienfreundlichkeit sollten Mitarbeiter/innen mit Familie bei der Urlaubsplanung Vorrang haben.
Damit solche Modelle gut angenommen werden, sollten sie auf generellen und offen kommunizierten Prinzipien der Dienstplaneinteilung beruhen, zum Beispiel dem Prinzip des Vorrangs von Personen mit Betreuungspflichten. Wichtig für den Erfolg ist auch, wann die Arbeitseinteilung erfolgt. Hier sollte eine Balance zwischen lang- und kurzfristiger Planung gefunden werden: Gerade Mitarbeiter/innen mit kleinen Kindern oder pflegebedürftigen Angehörigen müssen oft kurzfristige Verpflichtungen wahrnehmen, die mit einer
2.2
Die Möglichkeit für längere Arbeitsunterbrechungen wie eine Freistellung gegen Entfall des Entgelts oder ein Sabbatical kann die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben ebenfalls unterstützen. Last but not least können zur Planung der Lebensarbeitszeit auch Modelle wie Jahresarbeitszeitkontingente oder Arbeitszeitkonten herangezogen werden.
Gestaltung von Arbeitsprozessen
Eng verknüpft mit der Arbeitszeit ist die Arbeitsorganisation, die ebenfalls von großer Bedeutung für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist. So sollten etwa regelmäßige Besprechungen, Visiten oder Dienstübergaben so geplant werden, dass auch Teilzeitbeschäftigte oder Mitarbeiter/innen mit Kindern gut daran teilnehmen können.
rend einer Dienstübergabe (Fegert und Liebhardt 2012). In einem Dokument des deutschen Gesundheitsministeriums werden weitere Beispiele dafür aufgezeigt, wie durch optimierte und familienfreundliche Arbeitsprozesse Reibungsverluste, Mehrarbeit und Überstunden in Gesundheitseinrichtungen reduziert werden können. Davon profitieren neben den Mitarbeiter/inne/n auch die Patient/inn/en durch eine bessere Versorgungsqualität und die betriebswirtschaftliche Bilanz durch höhere Effizienz (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend).
Neben der zeitlichen Gestaltung kann auch die Optimierung von Arbeitsprozessen zur Entlastung beitragen. So lassen sich Dienstübergaben durch den Einsatz neuer Technologien effizienter gestalten. Beispielsweise ermöglicht der Einsatz von Handhelds die gleichzeitige Dokumentation von Daten wäh-
2.3
Ortsunabhängiges Arbeiten
Ortsunabhängiges Arbeiten ist in Gesundheitseinrichtungen nur begrenzt möglich. Grundsätzlich vorstellbar sind Home OfficeLösungen vor allem für Mitarbeiter/innen der
Verwaltung. Aber auch in den klinischen Berufen können bestimmte Tätigkeiten grundsätzlich ortsunabhängig erfolgen und dadurch die Flexibilisierung der Arbeitszeit unterstützen.
15
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 Dies sind z.B. ärztliche oder pflegerische Dokumentationstätigkeiten, die mit entsprechender technologischer Unterstützung auch au-
2.4
ßerhalb der Gesundheitseinrichtung erledigt werden können (Fegert und Liebhardt 2012).
Kinderbetreuung
Die Autor/inn/en des Deutschen Krankenhausbarometers 2008 sehen ein adäquates Kinderbetreuungsangebot – auch nachts und am Wochenende – als wichtigste Voraussetzung für die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben im stationären Gesundheitswesen (Blum et al. 2008). Diese Perspektive vertritt auch eine Studie von PriceWaterhouseCoopers (Ostwald et al. 2010). Die Autor/inn/en konstatieren, dass Teilzeitmodelle die bislang häufigste Reaktion auf die Doppelbelastung durch Arbeit und familiäre Pflichten darstellen. Sie erachten jedoch den Ausbau der betrieblichen Kinderbetreuungsmöglichkeiten für sinnvoller, weil dadurch das tendenziell schrumpfende Fachkräftepotenzial besser ausgeschöpft werden kann.
Bandbreite möglicher Modelle zur Verfügung. In jedem Fall sollte vor der Einführung entsprechender Angebote eine Bedarfs- und Machbarkeitsanalyse durchgeführt werden. Abgeklärt werden sollten Zahl und Alter der zu betreuenden Kinder und die damit zusammenhängende Art der erforderlichen Betreuung (Kinderkrippe, Kindergarten, Hort, Tagesmutter/-vater), die Einschätzung der Entwicklung des längerfristigen Betreuungsbedarfs, die erforderlichen Betreuungszeiten (sowohl für regelmäßige als auch für punktuelle zusätzliche Betreuung), mögliche Orte für die Betreuung sowie die zur Verfügung stehenden bzw. benötigten finanziellen Mittel und mögliche Finanzierungsquellen (Betriebsmittel, Förderungen, Elternbeiträge). Dann sollten in Zusammenarbeit mit Fachleuten aus der Region die geeigneten Betreuungsmaßnahmen ausgewählt, geplant und umgesetzt werden. Regionale Expert/inn/en können die Einrichtung adäquater betrieblicher Kinderbetreuungsangebote nicht nur pädagogisch und rechtlich beraten, sondern kennen auch die von Bundesland zu Bundesland unterschiedlichen Fördermöglichkeiten für Angebote der betrieblichen Kinderbetreuung. Schließlich ist bei der Einrichtung betrieblicher Kinderbetreuungsangebote unbedingt auch die Einbeziehung der Personalabteilung sowie von Gleichstellungsbeauftragten und Betriebsrat zu empfehlen.
In Österreich stellt der Ausbau der Kinderbetreuung, insbesondere für unter 3-Jährige, ein wichtiges Ziel der Wirtschafts- und Familienpolitik dar. Betriebe können dazu durch Schaffung betrieblicher Kinderbetreuungsangebote entscheidende Beiträge leisten. Wichtige Informationen dazu liefert der „Leitfaden Betriebliche Kinderbetreuung. Tipps & Beispiele von und für Unternehmen“ des Bundesministeriums für Wirtschaft, Familie und Jugend (2013), auf den sich dieses und das folgende Teilkapitel beziehen. Je nach Anzahl der Mitarbeiter/innen und der zu betreuenden Kinder steht eine große
Institutionelle Kinderbetreuung: Krippen, Krabbelstuben, Kindergärten, altersgemischte Gruppen, Horte Insbesondere für große Unternehmen kann die Einrichtung eigener institutioneller Kinderbetreuungsangebote sinnvoll sein. Dazu gehören Krippen und Krabbelstuben für die Kleinsten und Kleinen, Kindergärten für den
Zeitraum von 2,5-3 Jahren bis zum Schuleintritt, altersgemischte Gruppen, denen Kinder von 18 Monaten bis zum Ende der Volksschulzeit angehören können, sowie Horte und andere Formen der Nachmittagsbe-
16
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 treuung nach der Schule. Wenn Betriebe institutionelle Kinderbetreuung anbieten, können sie dafür entweder selbst einen gemeinnützigen Trägerverein gründen oder mit einem professionellen gemeinnützigen Betreiber zusammenarbeiten. Eigene betriebliche Angebote mit flexiblen Öffnungszeiten, guter räumlicher Ausstattung und hochwertigen pädagogischen Konzepten (z.B. bilingualer Kindergarten) leisten nicht nur wichtige Beiträge zur Entwicklung der Kinder, sondern können wesentlich auch zur Arbeiternehmerbindung und zur Rekrutierung neuer Mitarbeiter/innen beitragen.
von Plätzen für die Kinder der Mitarbeiter/innen in bestehenden regionalen Kinderbetreuungseinrichtungen. Damit verbunden können auch Forderungen nach der Ausweitung von Öffnungszeiten der regionalen Kinderbetreuungseinrichtungen sein – durch verstärkte Nachfrage haben Unternehmen hier eine gewisse Marktmacht. Ebenfalls möglich ist die Ausstellung von Betreuungsschecks für Mitarbeiter/innen, die bei einem Leistungsanbieter eingelöst werden können. Kleinere Unternehmen können sich darüber hinaus mit anderen Unternehmen aus der Region zusammentun, um gemeinsame Kinderbetreuungsangebote zu betreiben.
Eine andere Möglichkeit, die auch kleineren Betrieben offen steht, ist die Reservierung
Punktuelle und flexible Kinderbetreuung Punktuelle Kinderbetreuungsangebote können in großen Einrichtungen – in Ergänzung zur institutionellen Kinderbetreuung – zusätzlichen Betreuungsbedarf der Eltern abfedern helfen, zum Beispiel, wenn der Schulunterricht einmal ausfällt. Aber auch kleinere Einrichtungen ohne ausreichenden Bedarf für eine eigene institutionelle Betreuung können hier eine Reihe entlastender Angebote für ihre Mitarbeiter/innen setzen.
kurzfristig auf ein flexibles Betreuungsangebot zurückgreifen können. Die Preisvereinbarungen bzw. sonstigen Vertragsbestandteile für diese Leistungen sind zwischen Anbieter/inne/n und Interessent/inn/en privatrechtlich zu klären. Einen wichtigen Platz in der punktuellen Kinderbetreuung nehmen Ferienbetreuungsangebote vor allem in den Sommerferien, vereinzelt aber auch während der Weihnachts-, Semester- und Osterferien ein. Auch dafür können Unternehmen eigene Angebote machen oder ihren Mitarbeiter/inne/n Plätze bei anderen Anbietern zur Verfügung stellen. Ideal sind Angebote, die wochenweise gebucht werden können, um optimal auf die Urlaubszeiten der Eltern abgestimmt werden zu können.
Dazu gehört zum Beispiel die Zusammenarbeit mit Tagesmüttern und -vätern. Das sind Personen, die eine von Bundesland zu Bundesland unterschiedlich geregelte, an einem Curriculum des österreichischen Familienministeriums orientierte Ausbildung durchlaufen haben. Klassisch betreuen sie zusätzlich zu den eigenen Kindern noch weitere Kinder im eigenen Haushalt mit. In manchen Bundesländern ist aber auch der mobile Einsatz z.B. als Betriebstagesmutter oder -vater oder der Einsatz im Kindergarten in Ferienzeiten möglich.
Im Verwaltungsbereich ist es grundsätzlich auch vorstellbar, Kinder im Notfall mit zur Arbeit zu bringen. Hilfreich ist es, wenn dafür ein eigener Raum bzw. eine Kinderecke mit Tischen zum Schreiben der Hausübung und zum Malen, mit Spielen und der Möglichkeit, Filme anzusehen oder einen Computer zu nutzen, eingerichtet ist.
Unterstützung kann auch ein Babysitter-Pool für die stundenweise Betreuung bieten, sodass Mitarbeiter/innen mit kleinen Kindern
17
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 2.5
Sonstige Service-Leistungen für Familien alltägliche Bedarfsgüter, Tauschbörsen für Kinderbekleidung sowie begünstigte Einkaufsmöglichkeiten können hilfreich sein.
In Ergänzung zur betrieblichen Kinderbetreuung gibt es eine Reihe weiterer Unterstützungsmöglichkeiten zur Entlastung von Eltern und von Mitarbeiter/inne/n mit pflegebedürftigen Angehörigen. Beispiele dafür umfassen einen kostenlosen oder vergünstigten Wäsche-Service, die Möglichkeit zur Mitnahme von Speisen oder das gemeinsame Essen mit Angehörigen in der Kantine. Auch die Organisation eines Einkaufsservices für
2.6
Die Öffnung von Betriebsfesten und Gesundheitsförderungsangeboten für Familienmitglieder kann diese betrieblichen Angebote für die Mitarbeiter/innen attraktiver machen und dazu beitragen, dass Familienmitglieder mehr Freizeit miteinander verbringen können.
Unterstützung von Schwangerschaft, Elternschaft und der Rückkehr aus der Elternkarenz
Die Karenzzeiten von Mitarbeiter/inne/n – vor allem von Müttern, zunehmend aber auch von Vätern – können für Betriebe eine Herausforderung darstellen. Gut eingearbeitete Mitarbeiter/innen fallen für eine gewisse Zeit aus. Kann für diesen Zeitraum kein Ersatz gefunden werden, sind die verbleibenden Mitarbeiter/innen mit Mehrarbeit belastet, aber auch im Falle der Beschäftigung von Ersatzarbeits-
kräften muss zusätzliche Energie in deren Einschulung und Team-Integration investiert werden. Eine frühzeitige Rückkehr aus der Karenz ist daher für die meisten Betriebe wünschenswert. Mitarbeiter/innen sind dazu eher bereit, wenn sie den Eindruck haben, dass dies nicht zu Lasten ihres Kindes geht. Betriebe können hier eine Reihe von förderlichen Maßnahmen setzen.
Schwangerschaft, Karenz und Förderung des beruflichen Wiedereinstiegs Der Wiedereinstieg nach der Kinderpause ist ein heikler Punkt vor allem in weiblichen Berufsbiographien und kann bestimmend für den weiteren Karriereverlauf sein. Aber nicht nur für Mütter bzw. Väter, auch für Betriebe ist ein rascher, einfacher Wiedereinstieg von Vorteil.
routinemäßig an werdende Eltern vermitteln, idealerweise sollte dafür eine fixe Ansprechperson bereitstehen. Neben den gesetzlichen Rahmenbedingungen der Karenzierung sollte unter anderem abgeklärt werden,
Bereits während der Schwangerschaft können Maßnahmen gesetzt werden, die die Mitarbeiterbindung fördern und unterstützen. Dazu gehören neben der Einhaltung der gesetzlichen Schutzbestimmungen für Schwangere vor allem auch frühzeitige und umfassende Informationen über Karenzmodelle einschließlich der Väterkarenz, über Möglichkeiten, während der Karenzzeit Kontakt mit dem Betrieb zu halten, und über Wiedereinstiegsmodelle nach der Karenz. Ein familienfreundlicher Betrieb sollte derartige Informationen
18
ob ein Wiedereinstieg nach der Babypause von Mutter oder Vater gewünscht ist;
wie lange die Karenz geplant wird, ob und wie sich Mutter und Vater die Karenz aufteilen wollen;
ob für danach im Sinne eines sanften Wiedereinstiegs ein Wunsch nach ElternTeilzeit (auch seitens des Vaters) besteht;
ob im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten während der Karenzzeit bestimmte Aufgaben oder Tätigkeiten durch den / die
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 Mitarbeiter/in erledigt werden können;
sprechungen teilnehmen, Frauen sind hingegen motivierter, Fort- und Weiterbildungen zu absolvieren, betriebliche Veranstaltungen zu besuchen und kleine, bezahlte Arbeitsaufträge auszuführen (Lehner et al. 2010).
wie während der Karenzzeit Kontakt zwischen Mitarbeiter/in und Betrieb gehalten und dadurch der Wiedereinstieg erleichtert werden kann. Zu den möglichen Maßnahmen gehört die Beteiligung der Mitarbeiter/innen an Weiterbildungs- und Schulungsmaßnahmen, die regelmäßige Zusendung von Betriebsinformationen, die Möglichkeit zur Teilnahme an Betriebsveranstaltungen und die Möglichkeit von Aushilfs- und Vertretungstätigkeiten. Hier scheinen Männer und Frauen unterschiedliche Präferenzen zu haben: Nach einer niederösterreichischen Studie würden Männer eher an regelmäßigen Be-
Betriebe haben auch unterschiedliche Möglichkeiten der Unterstützung des Wiedereinstiegs nach der Baby-Pause. Dazu gehört etwa ein Empfang am ersten Arbeitstag nach der Karenz oder die Bereitstellung einer Ansprechperson, die dem / der Mitarbeiter/in in der ersten Zeit nach dem Wiedereinstieg zur Seite steht.
Förderung für Ersatzarbeitskräfte während Elternkarenz und Elternteilzeit Aus Sicht des Betriebs und im Interesse der verbleibenden Mitarbeiter/innen ist zu klären, ob während einer Karenz eine Ersatzkraft eingestellt werden kann oder ob die Übergangszeit durch arbeitsorganisatorische Maßnahmen gelöst werden muss. Machen Mitarbeiter/innen wiederholt die Erfahrung, dass im Falle von Schwangerschaften die Arbeit an den verbleibenden Personen hängen bleibt,
2.7
wird dies einem familienfreundlichen Image des Betriebs eher entgegenwirken und eher dazu führen, dass sich Mitarbeiter/innen bewusst gegen Kinder entscheiden. Für Ersatzarbeitskräfte während der Elternteilzeit können unterschiedliche Förderungen, z.B. durch das Arbeitsmarktservice (AMS), in Anspruch genommen werden.
Unterstützung von Mitarbeiter/inne/n mit zu pflegenden Angehörigen
Familienfreundlichkeit bedeutet mehr als die Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Kinderbetreuung. Aufgrund der alternden Gesellschaft und der zunehmenden Berufstätigkeit von Frauen wird auch die Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger durch Berufstätige immer mehr zum Thema. Für Angehörige der klinischen Berufe, die im Betreuungsfall zu Hause wie am Arbeitsplatz ähnliche Leistungen erbringen müssen, führt dies zu einer besonderen Doppelbelastung.
oder Hilfe bei der Organisation von Kurzzeitbetreuung z.B. während des Urlaubs anbieten. Kurzfristig flexible Adaptierungen von Dienstplänen und Arbeitsorganisation sind für Mitarbeiter/innen mit pflegebedürftigen Angehörigen eine ebenso wichtige Unterstützungsmaßnahme wie für Eltern mit kleinen Kindern. Im Verwaltungsbereich sind auch Angebote zur (vorübergehenden) Arbeit von zu Hause aus grundsätzlich denkbar (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2013).
Betriebe können ihre Mitarbeiter/innen hier zum Beispiel durch Schulungs- und Informationsangebote zu gesetzlichen Rahmenbedingungen und Fördermöglichkeiten unterstützen
Eine besondere Form der Unterstützung für die Betreuung von Angehörigen in der letzten
19
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 Lebensphase ist die Familienhospizkarenz: Arbeitnehmer/innen haben zur Begleitung eines sterbenden Angehörigen die Möglichkeit, für die Dauer von längstens drei Monaten die Arbeitszeit zu ändern oder ihr Arbeitsverhältnis karenzieren zu lassen. Eine Verlängerung auf insgesamt sechs Monate ist möglich. Auch die Begleitung von im gemeinsamen
2.8
Haushalt lebenden schwersterkrankten Kinder, Adoptiv-, Pflege- oder Stiefkindern sowie Kindern des / der Lebensgefährten/in ist für die Dauer von längstens fünf Monaten bei einer Verlängerung auf maximal neun Monate möglich. Während dieser Zeit sind die Arbeitnehmer/innen in der Kranken- und Pensionsversicherung abgesichert.
Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung
Die Personalentwicklung ist ein wichtiger Akteur in familienfreundlichen Betrieben. Zu den entscheidenden Maßnahmen, die in diesem Bereich gesetzt werden können, gehören
das Monitoring der Vereinbarkeit von Beruf und Familie zum Beispiel im Rahmen regelmäßiger Mitarbeiterbefragungen;
die Entwicklung von Karriereplänen insbesondere auch für Teilzeitpositionen und
2.9
entsprechende Qualifizierungsangebote;
der Einbau von Vereinbarkeitsthemen in Leitfäden für Mitarbeitergespräche – Mitarbeiter/innen sollten die Möglichkeit haben, Probleme der Vereinbarkeit aufzuzeigen und Lösungsvorschläge einzubringen;
die Organisation begleitender Maßnahmen für belastete Mitarbeiter/innen.
Kommunikation im Betrieb und in der Region
„Tu Gutes und rede darüber“, sagte der deutsche Politiker Walter Fisch. Auch betriebliche Maßnahmen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit sollten daher sowohl nach innen als auch nach außen gut kommuniziert werden.
Die Außenkommunikation richtet sich vor allem an potenzielle Arbeitnehmer/innen: Nur wenn die Familienfreundlichkeit des Betriebs breiter bekannt ist, kann sich dadurch auch das Image des Betriebs bei potenziellen Bewerber/inne/n verbessern.
Die interne Kommunikation ist wichtig, damit Mitarbeiter/innen die entsprechenden Angebote kennen und nutzen, sodass sie ihre positive Wirkung auf Mitarbeiter/innen und Betrieb entfalten können. Dies kann etwa über einen eigenen Bereich im Intranet oder eine Rubrik im Mitarbeiterrundbrief erfolgen.
Für die Kommunikation nach außen sollte die Pressestelle einbezogen sein, und die Familienfreundlichkeit sollte auch in der Formulierung von Stellenanzeigen (z.B. geschlechtsneutrale Formulierungen) zum Ausdruck kommen.
2.10 Zusammenfassung: Die wichtigsten familienfreundlichen Maßnahmen Betriebe können eine familienfreundliche Unternehmenspolitik durch eine Reihe von Maßnahmen fördern. Zu den wichtigsten gehören:
flexible und bedarfsorientierte Arbeitszeitmodelle (z.B. Teilzeitmodelle, Job-Sharing);
die familienfreundliche Gestaltung von Arbeitsprozessen (z.B. familienfreundliche Zeiten für Be-
20
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 sprechungen und Dienstübergaben);
Förderung des ortsunabhängigen Arbeitens;
Kinderbetreuungsangebote (institutionelle und punktuelle Betreuung);
Serviceleistungen für Familien (z.B. Wäsche- und Einkaufsservice; Mitnahme von Essen aus der Kantine);
Unterstützung für pflegende Angehörige (z.B. rechtliche Beratung, Organisation von Kurzzeitbetreuung im Urlaub);
Maßnahmen der Personalentwicklung (Vereinbarkeits-Monitoring, Familienfreundlichkeit als Thema in Mitarbeitergesprächen;
Unterstützung der Vorbereitung von Müttern und Vätern auf die Karenz und den (frühzeitigen) beruflichen Wiedereinstieg;
Interne und externe Kommunikation zur Familienfreundlichkeit.
21
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 3
F
amilienfreundlichkeit und erweiterte soziale Unternehmens-
verantwortung Soziale Unternehmensverantwortung ist verantwortliches unternehmerisches Handeln in der eigentlichen Geschäftstätigkeit über ökologisch relevante Aspekte bis hin zu den Beziehungen mit Mitarbeitern und dem Austausch mit den relevanten Anspruchs- bzw. Interessengruppen. (Wikipedia) Im Zentrum dieses Themenpapiers stehen naturgemäß die Relevanz der betrieblichen Familienfreundlichkeit für Mitarbeiter/innen und Maßnahmen zu deren Förderung. Die Familienfreundlichkeit von Gesundheitseinrichtungen kann sich aber – direkt wie indirekt
3.1
– auch auf die Patient/inn/en und die Standortregion auswirken. Krankenhäuser und andere Einrichtungen des Gesundheitswesens können hier im Sinne einer umfassend verstandenen sozialen Unternehmensverantwortung bewusste Akzente setzen.
Gesündere und zufriedenere Patient/inn/en, Bewohner/innen und Angehörige
Bessere Mitarbeitermotivation, Produktivität und Qualität der Leistungserbringung durch betriebliche Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie kommen indirekt auch den Patient/inn/en zugute.
rigen – zum Beispiel durch Zusammenarbeit mit nahegelegenen Hotels oder Pensionen;
Aber Patient/inn/en – vor allem Kinder, Personen mit Langzeit-Betreuungsbedarf aufgrund schwerer Erkrankungen oder während Reha-Aufenthalten – und Bewohner/innen von Pflegeeinrichtungen haben auch selbst Bedarf an Maßnahmen zur Unterstützung der Vereinbarkeit der Patienten- oder Bewohnerrolle mit ihrem Familien- und Privatleben. Stationäre Einrichtungen können dies etwa unterstützen durch:
Einrichten von Familienzimmern, in denen Patient/inn/en gemeinsam mit Angehörigen übernachten können;
Ermöglichen längerer Besuche und Aufenthalte auch von Gruppen von Angehö-
3.2
Unterstützung von Besuchen der Patient/inn/en zu Hause durch entsprechende pflegerische Begleitung (z.B. mobiler Hospiz-Service).
Und stationäre Gesundheitseinrichtungen können nicht zuletzt zur Entlastung der pflegenden Angehörigen ihrer Patient/inn/en beitragen und deren Vereinbarkeit der Pflegerolle mit Beruf, Familie und Freizeit verbessern helfen. Dazu können psychologische und seelsorgerische Angebote ebenso beitragen wie Pflege-Schulungen, Informationen zu finanziellen Unterstützungsmaßnahmen und Betreuungsangeboten und Betreuungsmöglichkeiten während Urlauben.
Beitrag zur Regionalentwicklung
Familienfreundlichkeit spielt zunehmend auch
für die Entwicklung ganzer Regionen eine
22
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 wichtige Rolle. So sind neben dem Angebot an Arbeitsplätzen etwa gut ausgebaute Kinderbetreuungsangebote und die Verfügbarkeit von leistbarem Wohnraum wichtige Faktoren für die Ansiedelung bzw. Vermeidung von Abwanderung von Familien.
Vor diesem Hintergrund gibt es mittlerweile auch Audits für familienfreundliche Gemeinden (familie und beruf management gmbh 2012). Entwickeln sich Gesundheitseinrichtungen zu familienfreundlichen Arbeitgebern, leisten sie damit im Sinne sozialer Unternehmensverantwortung auch einen Beitrag zur Regionalentwicklung.
Die Bevölkerungsanzahl einer Region beeinflusst wiederum – über den Finanzausgleich – den Wohlstand der Gebietsverwaltungen und – über entsprechende Nachfrage – die Entwicklungschancen von regionalen Dienstleistern und Produktionsbetrieben. In diesem Sinne stellt die Familienfreundlichkeit von Regionen einen zentralen Beitrag zur regionalen Wertschöpfung, Wirtschafts- und Infrastrukturförderung dar, kann das Innovationspotenzial ganzer Regionen steigern und dadurch einen positiven Entwicklungskreislauf für die in der Region tätigen Unternehmen und die im Umfeld lebenden Menschen in Gang setzen.
3.3
In diesem Bereich gibt es sicherlich noch ausbaufähige Kooperationspotenziale mit anderen Unternehmen und der regionalen Politik. Gemeinsame Handlungsfelder könnten zum Beispiel Informationsplattformen zur Familienfreundlichkeit, Kooperationsgemeinschaften für den Transport von Kindern, aber auch die Zusammenarbeit mit Schulen im Bereich der Berufsorientierung im Sinne frühzeitiger Nachwuchsarbeit und eines Beitrags zum Verbleib potenziell Erwerbstätiger in der Region sein (vgl. Schreurs, Morhart 2005).
Zusammenfassung: Wichtige Punkte zur Familienfreundlichkeit für Patient/inn/en und die Region
Im Sinne erweiterter sozialer Unternehmensverantwortung können Gesundheitseinrichtungen auch die Vereinbarkeit der Patienten- und Bewohnerrolle mit dem Familien- und Privatleben sowie die Entwicklung familienfreundlicher Regionen unterstützen.
Patient/inn/en und Bewohner/innen: Insbesondere für Langzeit-Patient/inn/en und Bewohner/innen können Maßnahmen wie Familienzimmer, die Zusammenarbeit mit lokalen Hotels und Pensionen oder ein mobiler Hospiz-Service die Vereinbarkeit der Patienten- und Bewohnerrolle mit dem Familien- und Privatleben unterstützen helfen. Pflegende Angehörige können durch Schulungen und die Organisation von Kurzzeitbetreuung entlastet werden.
Region: Familienfreundliche Betriebe sind wichtige Partner für familienfreundliche Regionen – sowohl durch das Anbieten familienfreundlicher Arbeitsplätze als auch durch die Zusammenarbeit mit anderen Organisationen in der Ausweitung der Kinderbetreuung oder der Entwicklung einer kinderfreundlichen regionalen Infrastruktur.
23
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 4
O
rganisationale Rahmenbedingungen zur Vereinbarkeit von
Beruf, Familie und Freizeit „Damit Familienfreundlichkeit im Unternehmen zur Selbstverständlichkeit werden kann, braucht es drei zentrale Voraussetzungen: Familienfreundlichkeit muss erklärtes Anliegen des Unternehmens sein. Für die Führungskräfte muss Familienfreundlichkeit integraler Teil ihrer Führungsaufgaben sein. Und das Unternehmen muss laufend wissen, wo Vereinbarkeitsprobleme entstehen bzw. entstehen werden.“ (Wirtschaftskammer Österreich 2013) Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist keine Privatangelegenheit der Mitarbeiter/innen, sondern gehört als zentrale Managementaufgabe zu einer modernen zukunftsorientierten Personalpolitik im Gesundheitswesen (Fegert und Liebhardt 2012).
Die personelle Verantwortung für die Planung und Umsetzung familienfreundlicher Maßnahmen ist explizit festzulegen, zum Beispiel angebunden an die Stabstelle Personalmanagement. Eingebunden werden sollten auch Betriebsrat und Personalvertretung.
Wie aus den dargestellten Umsetzungsmöglichkeiten klar geworden sein dürfte, ist Familienfreundlichkeit in diesem Sinn als betriebsumfassendes Gesamtkonzept zu verstehen und daher wesentlich von organisationalen Rahmenbedingungen und nicht zuletzt von der Haltung und Unterstützung der Führungskräfte abhängig.
Im Sinne des Qualitätszirkels (Plan – Do – Check – Act) sollte die Einführung neuer Maßnahmen auf Bedarfsanalysen und Machbarkeitsstudien aufbauen. So können mögliche Vereinbarungsprobleme zeitgerecht erkannt und abgefedert werden. Dabei sollte partizipativ vorgegangen werden – Bedarf und Interessen der Mitarbeiter/innen können zum Beispiel durch Qualitäts- und Gesundheitszirkel abgeholt werden.
Wie alle Veränderungs- und Entwicklungsthemen kann und muss auch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie durch eine entsprechende organisationale Kapazitätsentwicklung unterstützt werden. Die besten Erfolge sind durch systematische, gut geplante und integrierte Maßnahmen erzielbar, vermieden werden sollte Aktionismus. Entsprechend sollte das Thema von höchster Ebene unterstützt und, sofern vorhanden, ins Leitbild integriert werden. Beginnend bei den Führungskräften sollte kontinuierlich über die Bedeutung der Familienfreundlichkeit für die Unternehmensbilanz sowie über Zielsetzungen und Angebote einer familienbewussten Unternehmens- und Personalpolitik informiert werden (BMD 2013).
Die Erhebung des spezifischen Handlungsbedarfs und das regelmäßige betriebliche Monitoring der Entwicklung der Familienfreundlichkeit kann durch eine gezielte Kooperation mit dem Qualitätsmanagement unterstützt werden: Daten zur Familienfreundlichkeit sollten möglichst routinemäßig – zum Beispiel über regelmäßige Mitarbeiterbefragungen – erhoben werden. Für die betriebsinterne Kommunikation und für konkrete Leistungen – z.B. die Information Schwangerer oder die Einführung neuer Arbeitszeitmodelle – sollten zentrale Ansprechpartner definiert und deren Kontaktdaten im Unternehmen bekanntgemacht werden.
24
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 4.1
Zusammenfassung: Wichtige Punkte für eine familienfreundliche Unternehmenspolitik
Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie sollte gerade im Gesundheitswesen als zentrale Managementaufgabe und Bestandteil einer modernen zukunftsorientierten Unternehmens- und Personalpolitik verstanden werden. Für eine erfolgreiche Umsetzung braucht es
Unterstützung von Seiten der Führung und entsprechende Fortbildung von Führungskräften;
Organisationale Umsetzungskapazitäten (klar zugeordnete Verantwortung für Planung, Umsetzung und Monitoring / Evaluation von Maßnahmen; gute interne Kommunikation über Maßnahmen und Ansprechpartner);
Regelmäßige Beobachtung von und Berichterstattung über mögliche Vereinbarkeitsprobleme;
Partizipative Einbindung der Mitarbeiter/innen zum Beispiel in Form von Qualitäts- und Gesundheitszirkeln;
Betriebsinterne Kommunikation über Maßnahmen und Ansprechpartner.
25
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 5
A
nschlüsse an Grundkonzepte Gesundheitsfördernder Kran-
kenhäuser und Gesundheitseinrichtungen In einem gesundheitsfördernden Krankenhaus ist jede fachliche und ManagementEntscheidung idealerweise auch am Kriterium ihrer Gesundheitswirkung orientiert. (Pelikan, Dietscher, Krajic 2008) Als Sub-Netzwerk des Internationalen Netzwerks Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen (HPH) orientiert sich das ONGKG in seiner Arbeit an den 18 Kernstrategien (Pelikan et al. 2005) und 5 Standards (Gröne 2006) der Gesundheitsför-
5.1
derung in Gesundheitseinrichtungen, die von internationalen HPH-Arbeitsgruppen entwickelt wurden. Diese Dokumente enthalten eine Reihe spezifischer Anknüpfungspunkte für die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit.
Die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit und die 18 Kernstrategien Gesundheitsfördernder Gesundheitseinrichtungen (72)
Die 18 Kernstrategien ergeben sich aus einer Matrix von drei Zielgruppen – Patient/inn/en, Mitarbeiter/innen und regionale Bevölkerung – und 6 Zielbereichen der Gesundheitsförderung (vgl. Tabelle 1). Auf jede der drei Zielgruppen beziehen sich 6 der 18
HPH-Kernstrategien. Die Strategien 1-3 beziehen sich jeweils auf Qualitätsverbesserungen bestehender Gesundheitsdienstleistungen, die Strategien 4-6 auf mögliche zusätzliche gesundheitsförderliche Angebote:
Tabelle 1: 18 Kernstrategien Gesundheitsfördernder Gesundheitseinrichtungen Gesundheitsförderung für … Gesundheitsförderung durch …
Mitarbeiter/innen
PAT-1:
MIT-1:
REG-1:
… während des Auf-
… während der Arbeit
… durch gute Zugangsmöglichkeiten
PAT-2:
MIT-2:
REG-2:
… in der Krankenbehandlung
…in der Arbeit
… zwischen Leistungserbringern
PAT-3:
MIT-3:
… für Patient/innen
… für Mitarbeiter/innen
SELBSTMANAGEMENT enthaltes Empowerment für gesundheitsfördernde
KOPRODUKTION Entwicklung des Krankenhauses als gesundheitsfördernde
Einwohner/innen der Region
UMWELT (SETTING)
26
REG-3: … für Einwohner/innen der Region
Integration von gesundheitsfördernden Qualitätskriterien in bestehende Leistungen, Prozesse und Strukturen
Empowerment für allgemein gesundheitsförderndes
Patient/inn/en
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 Gesundheitsförderung für … Gesundheitsförderung durch …
KRANKHEITSMANAGEMENT Empowerment für gesundheitsfördernde
LEBENSSTILENTWICKLUNG Beiträge zur Entwicklung einer gesundheitsfördernden regionalen
Mitarbeiter/innen
PAT-4:
MIT-4:
REG-4:
… von Krankheitsund Behandlungsfolgen
… von (Berufs-) Krankheiten
… von Krankheiten
PAT-5:
MIT-5:
REG-5:
… für Patient/inn/en (auch) nach der Entlassung
… für Mitarbeiter/ innen in Arbeit und Freizeit
… für Einwohner/ innen der Region
PAT-6:
MIT-6:
REG-6:
… für Patient/innen
… für Mitarbeiter/innen
… für Einwohner/ innen der Region
UMWELT
Die Förderung der Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit knüpft primär an ausgewählte mitarbeiterbezogene Strategien an.
Einwohner/innen der Region
Angebote spezifischer gesundheitsfördernder Dienstleistungen zusätzlich zur Krankenbehandlung
Empowerment für gesundheitsförderndes
Patient/inn/en
beiter/innen einzubeziehen sind zum Beispiel Mitarbeiterbefragungen, Qualitätsund Gesundheitszirkel oder das betriebliche Vorschlagswesen.
Gesundheitsförderndes Selbstmanagement ( Strategie MIT-1): Es ist wichtig, dass Mitarbeiter/innen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie als Teil der Unternehmenskultur erleben und dass ihnen vermittelt wird, dass es in Ordnung ist, auf einen Ausgleich zwischen diesen Lebensbereichen zu achten. Dazu können zum Beispiel Informationen in der Einschulungsphase, Mitarbeitergespräche und die laufende Unternehmenskommunikation beitragen.
Vorbeugung von (Berufs-)Krankheiten ( Strategie MIT-4): AccumulatedStress-Theorien besagen, dass das Zusammenwirken mehrerer starker Stressoren die Entstehung von (psychischen) Erkrankungen begünstigt. Da familiäre Belastungen zu den relevanten Stressoren zählen, kann die betriebliche Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie zur Reduktion von Stress und damit zur Krankheitsprävention beitragen.
Im Sinne erweiterter sozialer Unternehmensverantwortung können Gesundheitseinrichtungen auch die Verbesserung der Vereinbarkeit der Patientenrolle mit Familie und Freizeit unterstützen und sich an der Entwicklung familienfreundlicher Regionen beteiligen:
Koproduktion der Arbeitsbedingungen ( Strategie MIT-2): Die Arbeitsorganisation und die möglichen Arbeitszeitmodelle gehören zu den wichtigsten Faktoren für die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit. Mitarbeiter/innen sind die besten Expert/inn/en für ihre eigene Arbeitssituation. Sie haben häufig gute und umsetzbare Ideen für die Verbesserung ungünstiger Strukturen. Davon kann auch der Betrieb profitieren. Möglichkeiten die Mitar-
27
Bessere Vereinbarkeit der Patientenrolle mit dem Familien- und Privatleben als Beitrag zum Krankheitsmanagement ( Strategie PAT-4): Pati-
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 ent/inn/en, die aufgrund einer schweren Erkrankung in längerfristiger Betreuung sind oder die dauerhaft in einer Pflegeeinrichtung leben, brauchen spezifische Unterstützung für die Vereinbarkeit ihrer Patienten- oder Bewohnerrolle mit dem Familien- und Privatleben. Dazu gehört zum Beispiel die Möglichkeit für längere Besuche von Familienangehörigen, auch von Gruppen von Angehörigen – zum Beispiel durch Zusammenarbeit mit nahegelegenen Hotels oder Pensionen. Eine andere Möglichkeit ist die Unterstützung von Heimbesuchen durch entsprechende pflegerische Begleitung (z.B. mobiler Hospiz-Service). Last but not least können stationäre Gesundheitseinrichtungen auch zur Entlastung pflegender Angehöri-
5.2
ger beitragen, indem sie PflegeSchulungen anbieten, Informationen zu finanziellen Unterstützungsmaßnahmen und Betreuungsangeboten bereitstellen oder Betreuungsmöglichkeiten während Urlauben organisieren.
Beiträge zur Entwicklung einer gesundheitsfördernden Region ( Strategie REG-6): Familienfreundliche Betriebe können durch Vernetzung mit anderen Betrieben zur Verbesserung der Familienfreundlichkeit ganzer Regionen beitragen. Dies kann einen positiven Entwicklungskreislauf in Gang setzen, indem junge Familien in der Region bleiben, mehr Geld in den lokalen Konsum fließt und die Wertschöpfung der Region steigt.
Die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit und die 5 Standards der Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen
Die fünf Standards der Gesundheitsförderung (Gröne 2006) wurden entwickelt, um die Verbindung von Gesundheitsförderung mit dem Qualitätsmanagement in Gesundheitseinrich-
tungen zu unterstützen. Sie beziehen sich auf die Unternehmenspolitik, den Patientenpfad durch die Einrichtung und auf Betriebliche Gesundheitsförderung. Sie lauten:
Standard 1: Management-Grundsätze Standard 2: Patienteneinschätzung (-assessment) Standard 3: Patienteninformation und -intervention Standard 4: Förderung eines gesunden Arbeitsplatzes Standard 5: Kontinuität und Kooperation
Das Thema der Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit bezieht sich insbesondere auf die Standards 1 und 4:
Standard 1: Die Unterstützung seitens der Führung und die Verankerung der Familienfreundlichkeit im Leitbild, in den Zielen und Strategien der Einrichtung sind für systematische Förderung und Umsetzung einer entsprechenden Unternehmenspolitik unerlässlich.
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Standard 4: Die betriebliche Familienfreundlichkeit kann aufgrund ihrer gesundheitsfördernden Wirkung als wichtiger Aspekt der betrieblichen Gesundheitsförderung verstanden werden. Maßnahmen und Angebote sollten bedarfsorientiert sein und unter Einbeziehung der Mitarbeiter/innen entwickelt werden.
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014
6
A
uszeichnungen für familienfreundliche Betriebe:
Audits und Preise „In definierten Handlungsfeldern wird das betriebsindividuelle Entwicklungspotenzial systematisch ermittelt sowie aufeinander abgestimmte Maßnahmen zu einer umfassenden und erfolgreichen Gesamtstrategie für das jeweilige Unternehmen entwickelt. Dabei geht es nicht darum, möglichst viele, sondern möglichst passgenaue Lösungen zu finden und umzusetzen. Diese berücksichtigen die Bedürfnisse der Beschäftigten in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen.“ (Familie & Beruf Management GmbH) Die Förderung der betrieblichen Familienfreundlichkeit wird in Österreich auch politisch unterstützt. Betriebe, die bestimmte Kriterien erfüllen und die sich einem entsprechenden Audit unterziehen, können als „familienfreundlich“ ausgezeichnet werden.
Branchen ab fünf Mitarbeiter/inne/n zur Verfügung stehen. Speziell für Gesundheitseinrichtungen wurde das Audit pflegeundfamilie entwickelt. Landeswettbewerbe und der Staatspreis „Familienfreundlichster Betrieb“ zeichnen besonders engagierte Unternehmen auf Landes- und Bundesebene aus. Das Label „Familienfreundlicher Betrieb“ versteht sich auch als staatliches Gütezeichen.
Für die Überprüfung der Umsetzung der betrieblichen Familienfreundlichkeit wurden das Audit berufundfamilie und berufundfamilie KOMPAKT entwickelt, die Betrieben aller
6.1
Audit berufundfamilie
Für das Audit berufundfamilie zeichnet im Auftrag des Familienministeriums die Familie & Beruf Management GmbH verantwortlich. Das Audit versteht sich als Personalmanagement-Instrument, das darauf abzielt, familienbewusste Personalpolitik nachhaltig umzusetzen. Dabei wird besonderer Wert auf das Erreichen einer Balance der Unternehmensinteressen und der Bedürfnisse der Mitarbeiter/innen gelegt. Das Audit ist in allen Branchen, Betriebsgrößen (ab fünf Mitarbeiter/innen) sowie Rechts- und Unternehmensformen mit Sitz in Österreich anwendbar und wird entweder im gesamten Unternehmen oder – v.a. bei großen Unternehmen – in einzelnen Bereichen, Organisationseinheiten oder Standorten durchgeführt. Erfasst wird der Status quo der vorhandenen familienbewussten Maßnahmen in 10 Bereichen:
4. Informations- und Kommunikationspolitik (Pflichthandlungsfeld) 5. Führungskultur (Pflichthandlungsfeld) 6. Personalentwicklung 7. Leistungen in Form von Entgeltbestandteilen / Geldwerten 8. Service für Familien 9. Elternschaft, Karenz und Berufsrückkehr (Wiedereinstieg) 10. Gesundheitsfördernde Maßnahmen Anschließend wird mit Hilfe eines Kriterienkatalogs systematisch das betriebsindividuelle Entwicklungspotenzial analysiert. Der Ablauf des Audit-Prozesses im Unternehmen ist exakt definiert und garantiert maßgeschneiderte standortspezifische Ergebnisse mit Hilfe folgender Entwicklungsschritte:
1. Gestaltung der Arbeitszeit 2. Verbesserungen der Arbeitsorganisation 3. Maßnahmen bezüglich des Arbeitsortes
29
Strategieworkshop zur Definition des ISTZustandes sowie der Ziele und Handlungsfelder des Prozesses;
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014
Bildung einer repräsentativen Projektgruppe;
Auditierungsworkshop zur konkreter Maßnahmen;
Abschluss der Zielvereinbarung mit der Geschäftsführung;
Begutachtung durch eine externe Zertifizierungsstelle;
Umsetzung der Maßnahmen über einen Zeitraum von drei Jahren.
zungsphase das erste (Voll)Zertifikat. Anschließend kann das Unternehmen eine ReAuditierung durchführen und erhält nach weiteren 3 Jahren der Umsetzung das zweite Zertifikat. Dieser Prozess kann beliebig oft wiederholt werden.
Festlegung
Die Kosten für das Audit liegen je nach Unternehmensgröße zwischen ca. € 5.250.- und € 21.000.- für die Erst-Auditierung und zwischen € 3.750.- und € 15.000.- für die ReAuditierung. Für die Dauer der Begutachtung sind 1-2 Tage einzurechnen.
Nach sechs Monaten des insgesamt dreijährigen Prozesses erhält das Unternehmen das erste staatliche Gütezeichen berufundfamilie (Grundzertifikat) sowie die Nutzungsrechte für das europaweit geschützte Gütezeichen workandfamily, nach der dreijährigen Umset-
6.2
Für kleine und mittlere Unternehmen mit 5-50 Mitarbeiter/inne/n steht berufundfamilie KOMPAKT, ein eigenes, verkürztes Verfahren, zur Verfügung, das auch für kleinere Gesundheitseinrichtungen interessant sein kann.
Audit berufundfamilie für Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen
Das 2012 geschaffene Audit geht u.a. spezifisch auf Arbeitszeitmodelle bei Schichtdienst ein und richtet sich an Krankenhäuser, Arztund Zahnarztpraxen, Pflegeheime, stationäre Einrichtungen zur psychosozialen Betreuung, Altenheime und soziale Betreuungseinrichtungen für ältere Menschen und Behinderte ab 5 Mitarbeitern/innen. Wie das Audit berufundfamilie kann der Prozess entweder in der
6.3
gesamten Institution oder in einzelnen Teilbereichen (Institute, Standorte, Abteilungen) durchgeführt werden. Die Kosten liegen je nach Unternehmensgröße zwischen ca. € 10.000.- und € 21.000.- für die Erst-Auditierung und zwischen € 5.000.und € 15.000.- für die Re-Auditierung. Für die Dauer der Begutachtung sind 2-3 Tage einzurechnen.
Landeswettbewerbe für familienfreundliche Betriebe und Staatspreis „Familienfreundlichster Betrieb“
Jedes Bundesland führt einen eigenen Landeswettbewerb für familienfreundliche Betriebe durch. Informationen und Kontaktadressen dazu finden sich online unter
das öffentliche Bewusstsein für die Bedeutung familienfreundlicher Unternehmenskulturen zu stärken. Der Preis basiert auf den Landeswettbewerben der Bundesländer, in denen die Gewinner des jeweiligen Bundeslandes ermittelt werden. Für die Teilnahme am Staatspreis ist eine Platzierung unter den drei Bestgereihten in der jeweiligen Kategorie auf Landesebene Voraussetzung.
http://www.familienfreundlichsterbetrieb.at/lan deswettbewerbe/ Der Staatspreis „Familienfreundlichster Betrieb“ ist die Nachfolge des von 1999 bis 2009 durchgeführten Bundeswettbewerbs „Frauenund Familienfreundlichster Betrieb“. Er wurde erstmals 2010 verliehen und zielt darauf ab,
Die Kriterien für die Vergabe sind ähnlich wie beim Audit berufundfamilie. Eine Fachjury, die
30
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 sich aus je einer / einem Vertreter/in der Bundesländer, die einen Landeswettbewerb durchgeführt haben, der Sozialpartner, des Familienministeriums, der verantwortlichen Organisation Familie & Beruf Management GmbH sowie einer unabhängigen Expertin bzw. einem unabhängigen Experten zusammensetzt, bewertet:
10. Unternehmensinterne Anlaufstelle für Frauen- und Familienfragen (Priorität II) 11. Materielle Zusatzleistungen des Unternehmens für Familien (Priorität III) Der Staatspreis wird für fünf Kategorien von Unternehmen vergeben:
1. Flexibilität der Arbeitszeit (Priorität I) 2. Anteil der Teilzeitjobs (Priorität I) 3. Quote der Wiedereinsteiger/innen im Unternehmen (Priorität I) 4. Vorbereitung des Wiedereinstiegs durch das Unternehmen (Priorität I) 5. Maßnahmen des Unternehmens im Bereich Kinderbetreuung (Priorität I) 6. Frauen und Familien in Unternehmensphilosophie und Personalpolitik (Priorität I) 7. Frauen-Weiterbildungsquote im Unternehmen (Priorität I) 8. Anteil von Frauen in Führungspositionen (Priorität II) 9. Flexibilität des Arbeitsortes (Priorität II)
6.4
Private Wirtschaftsunternehmen bis 20 Mitarbeiter/innen
Private Wirtschaftsunternehmen mit 21100 Mitarbeiter/innen
Private Wirtschaftsunternehmen ab 101 Mitarbeiter/innen
Non-Profit Unternehmen / Institutionen Öffentlich-rechtliche Unternehmen / Institutionen
Darüber hinaus kann ein Sonderpreis zu einem speziellen Thema vergeben werden. Weiterführende Informationen finden sich unter www.familienfreundlichsterbetrieb.at.
Wie familienfreundlich sind Österreichs Gesundheitseinrichtungen?
Laut der Beruf & Familie Management GmbH, die in Österreich für die Auditierungen der familienfreundlichen Betriebe zuständig ist, haben bundesweit und quer durch alle Branchen 310 Unternehmen ein gültiges Zertifikat nach den Kriterien des Audits berufundfamilie, davon 26 (8,4%) aus dem Gesundheits- und Sozialwesen. Diese umfassen acht Krankenhäuser, fünf Alten- und Pflegeheime, vier Pharmafirmen, drei Behinderteneinrichtungen, zwei Dentalstudios, eine Apotheke und drei sonstige Einrichtungen (ein arbeitsmedizinisches Zentrum, ein Arbeitskreis für Vorsorgemedizin, die Österreichische Gesellschaft für Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement in der Medizin). Weitere neun Einrichtungen haben das Audit berufunddfamilie für Gesundheitseinrichtungen absolviert, davon sechs Alten- und Pflegeheime, ein Krankenhaus, eine Krankenhausträgereinrichtung und
eine Sozialeinrichtung. Damit ist der Anteil ausgewiesen familienfreundlicher Gesundheits- und Sozialeinrichtungen insgesamt noch vergleichsweise gering. Das muss allerdings nicht bedeuten, dass in den nicht zertifizierten Einrichtungen keine entsprechenden Maßnahmen gesetzt werden. So hat das Deutsche Krankenhausinstitut 2008 ermittelt, dass bereits etwa 40% der befragten deutschen Einrichtungen der Familienfreundlichkeit einen hohen Stellenwert einräumen. Dabei hing die Bedeutung des Themas signifikant von der Unternehmensgröße ab: Während rund zwei Drittel der Krankenhäuser ab 600 Betten der Vereinbarkeit von Beruf und Familie einen eher hohen Stellenwert einräumten, war dies in Häusern mit 50 bis 299 Betten nur bei einem Drittel der Einrichtungen und bei Häusern zwischen 300 und 600 Betten zur Hälfte der Fall (Blum et al. 2008).
31
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 Es ist davon auszugehen, dass die Relevanz des Themas vor dem Hintergrund der demo-
6.5
grafischen Entwicklungen auch in Österreich steigen wird.
Zusammenfassung: Wichtige Punkte für die Auszeichnung als familienfreundlicher Betrieb
Für Gesundheits- und Sozialeinrichtungen stehen grundsätzlich – je nach Unternehmensgröße und Zertifizierungs-Interessen – drei Audits zur Verfügung: berufunfamilie, berufundfamilieKOMPAKT und berufundfamilie für Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen.
Zu den wichtigsten Zertifizierungskriterien gehören familienfreundliche Arbeitszeitmodelle und eine familienfreundliche Arbeitsorganisation, nach Möglichkeit örtlich mobiles Arbeiten, die betriebsinterne Informations- und Kommunikationspolitik, die Führungskultur, die Personalentwicklung, familienfreundliche Entgeltbestandteile und Serviceangebote, Unterstützungsmaßnahmen für Elternschaft, Karenz und Berufsrückkehr (Wiedereinstieg) und gesundheitsfördernde Maßnahmen.
Besonders engagierte Betriebe können sich an Landes- und Bundeswettbewerben für familienfreundliche Betriebe beteiligen.
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Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 7
C
hecklisten
Checkliste Arbeitszeiten, Arbeitsprozesse, Arbeitsort Ja
Teilweise
Nein
Die Einrichtung bietet die Möglichkeit für Teilzeitarbeit an.
Für Mitarbeiter/innen ohne Patientenkontakt wird Gleitzeit angeboten.
Es gibt Teilzeitkonzepte für Führungskräfte.
Um die Planungssicherheit zu erhöhen, werden fixe Dienste durch flexible Dienste ergänzt.
Die Einrichtung bietet die Möglichkeit zum Jobsharing an.
Mitarbeiter/innen mit familiären Betreuungspflichten (Kinder oder pflegebedürftige Angehörige) haben Vorrang bei der Dienstplaneinteilung.
Mitarbeiter/innen mit familiären Betreuungspflichten (Kinder oder pflegebedürftige Angehörige) haben Vorrang bei der Urlaubseinteilung.
Die Einrichtung bietet die Möglichkeit von Sabbaticals an.
Wiederkehrende Termine – z.B. Visiten, Dienstübergaben – werden grundsätzlich so geplant, dass auch Teilzeitbeschäftigte und Mitarbeiter/innen mit familiären Betreuungspflichten gut daran teilnehmen können.
Für Mitarbeiter/innen des Verwaltungsbereichs gibt es die Möglichkeit der Heimarbeit.
Ärztliche und pflegerische Dokumentationstätigkeiten können durch entsprechende EDV-Unterstützung auch von zu Hause aus erledigt werden.
Ja
Teilweise
Nein
Die Einrichtung hat einen Betriebskindergarten.
Kinderbetreuung in der Krippe / im Kindergarten wird rund um die Uhr und 7 Tage die Woche angeboten.
Checkliste Kinderbetreuung Der gegenwärtige und künftig eingeschätzte Kinderbetreuungsbedarf ist bekannt. Für Einrichtung mit eigenem Kinderbetreuungsangebot: Die Einrichtung hat eine Kinderkrippe.
Für Einrichtung ohne eigenes Kinderbetreuungsangebot: Die Einrichtung organisiert für ihre Mitarbeiter/innen Krippenplätze bei regionalen Anbietern.
33
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 Checkliste Kinderbetreuung Ja
Teilweise
Nein
Die Einrichtung organisiert für ihre Mitarbeiter/innen Kindergartenplätze bei regionalen Anbietern.
Die Einrichtung bemüht sich um die Ausweitung der Öffnungszeiten regionaler Kinderbetreuungseinrichtungen.
Die Einrichtung unterstützt Mitarbeiter/innen mit schulpflichtigen Kindern in der Organisation der Nachmittagsbetreuung für die Kinder.
Die Einrichtung arbeitet mit Tagesmüttern / Tagesvätern bzw. mit einem Babysitter-Pool zusammen, um kurzfristigen Betreuungsbedarf abzufedern.
Die Einrichtung bietet Ferienbetreuungsprogramme für Kinder an.
In Bereichen, wo dies möglich ist, können Kinder im Notfall mit zur Arbeit gebracht werden.
Ja
Teilweise
Nein
Die Einrichtung bietet ihren Mitarbeiter/inne/n einen kostenlosten oder vergünstigen Wäscheservice an.
Die Einrichtung bietet ihren Mitarbeiter/inne/n einen kostenlosten oder vergünstigen Bügelservice an.
Die Einrichtung bietet ihren Mitarbeiter/inne/n einen Einkaufsservice für Bedarfsgüter an.
Familienangehörige der Mitarbeiter/innen können in der Betriebskantine essen.
Speisen aus der Kantine können mit nach Hause genommen werden.
In der Einrichtung gibt es eine Tauschbörse für Kinderbekleidung.
Gesundheitsförderungs-Angebote der Einrichtung können auch von Familienmitgliedern besucht werden.
Betriebsfeiern sind für Familienmitglieder geöffnet.
Ja
Teilweise
Nein
Die Einrichtung hat eine fixe Ansprechperson für alle Fragen rund um die Mütter- und Väterkarenz.
Die Einrichtung hält während der Karenz Kontakt mit dem / der Mitarbeiter/in.
Mitarbeiter/innen in Karenz können an Fortbildungen teilnehmen.
Mitarbeiter/innen in Karenz werden hin und wieder eingeladen, an Besprechungen teilzunehmen.
Checkliste Serviceleistungen für Familien
Checkliste Karenz und beruflicher Wiedereinstieg
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Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 Checkliste Karenz und beruflicher Wiedereinstieg Ja
Teilweise
Nein
Mitarbeiter/innen in Karenz können im gesetzlich zulässigen Ausmaß Tätigkeiten für den Betrieb ausführen.
Am ersten Arbeitstag nach der Karenz gibt es einen Empfang für Mitarbeiter/innen.
Mitarbeiter/innen werden in der ersten Zeit des Wiedereinstiegs durch eine eigene Ansprechperson unterstützt.
Im Fall von Babykarenzen werden nach Möglichkeit Ersatzarbeitskräfte für die Dauer der Karenz eingestellt.
Ja
Teilweise
Nein
Es gibt eine Ansprechperson für Fragen zur Pflege zu Hause (z.B. verfügbare Angebote, Rechtsfragen, Fördermöglichkeiten)
Die Einrichtung bietet Schulungen für pflegende Angehörige an.
Pflegende Angehörige können, sofern dies grundsätzlich möglich ist, vorübergehend von zu Hause aus arbeiten.
Die Einrichtung unterstützt pflegende Angehörige in der Organisation von Kurzzeitbetreuungsmöglichkeiten z.B. während des Urlaubs.
Teilweise
Nein
Checkliste pflegende Angehörige
Checkliste Soziale Unternehmensverantwortung Ja Für Langzeitpatient/inn/en oder Bewohner/innen von Pflegeeinrichtungen: Die Einrichtung fördert Kontakte zwischen Patient/inn/en und Angehörigen.
Es gibt ein Familienzimmer, in dem Angehörige mit den Patient/inn/en übernachten können.
Die Einrichtung arbeitet mit Hotels und Pensionen in der Region zusammen, um auch längere Aufenthalte von Angehörigen zu ermöglichen.
Die Einrichtung unterstützt Besuche von Langzeit-Patient/inn/en zu Hause (z.B. durch mobile Hospizdienste).
Die Einrichtung beteiligt sich an Initiativen zur Entwicklung einer familienfreundlichen Region.
Die Einrichtung arbeitet mit anderen regionalen Organisationen zusammen, um die regionale Kinderbetreuung zu verbessern.
Die Einrichtung arbeitet mit anderen regionalen Organisationen zusammen, um die regionale Infrastruktur familienfreundlicher zu machen (z.B. Verfügbarkeit öffentlicher Verkehrsmittel).
Die Einrichtung ermöglicht Schnupper-Praktika zur Berufsorien-
Regionale Kooperation:
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Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 Checkliste Soziale Unternehmensverantwortung Ja
Teilweise
Nein
tierung.
Checkliste organisationale Verankerung der Familienfreundlichkeit Ja
Teilweise
Nein
Familienfreundlichkeit wird als zentrale Management-Aufgabe verstanden.
Die Führungskräfte kennen und unterstützen die Grundsätze einer familienfreundlichen Unternehmenspolitik.
Die Familienfreundlichkeit ist im Leitbild verankert.
Es gibt Ziele und definierte Umsetzungsmaßnahmen zur Verbesserung der Familienfreundlichkeit.
Die personelle Verantwortung für die Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur Familienfreundlichkeit ist klar geregelt.
Wichtige Organisationeinheiten – zum Beispiel die Personalentwicklung, das Qualitätsmanagement, der Betriebsrat – sind in die Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur Familienfreundlichkeit einbezogen.
Daten zu möglichen Problemen der Vereinbarkeit von Beruf und Familie werden regelmäßig erhoben, z.B. im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen.
Die Mitarbeiter/innen werden partizipativ in Bedarfserhebung und Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten für Vereinbarkeitsprobleme einbezogen, z.B. über Qualitäts- und Gesundheitszirkel.
Den Mitarbeiter/innen stehen konkrete Ansprechpersonen zu Fragen der Familienfreundlichkeit zur Verfügung.
Ziele und Angebote zur Familienfreundlichkeit werden klar nach innen kommuniziert (z.B. über Intranet, Mitarbeiterrundbrief).
Die Grundsätze der Familienfreundlichkeit werden klar nach außen kommuniziert (z.B. Pressemeldungen, Formulierung von Stellenanzeigen).
Die Einrichtung ist als familienfreundlich zertifiziert.
36
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 8
M
aßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit
in ONGKG-Mitgliedseinrichtungen Haus, Ansprechperson
Titel der Maßnahme
Maßnahmen im Bereich der Gestaltung von Arbeits- und Erholungszeiten LKH Graz Mag.Dr. Ulrike ZIERLER, KAGES-Management, Personalmanagement
[email protected]
Altersteilzeit
Klinikum Wels-Grieskierchen Angebot von Sabbaticals
Mag. Julia Stierberger, Leiterin Personalabteilung
[email protected] AKH Wien
Betriebsvereinbarung KA-AZG für Ärztinnen und Ärzte
Dr. Rebecca HAHN
[email protected] LKH Graz
Flexible Arbeitszeitmodelle im Bereich Pflege
Pfl.Dir. Christa TAX
[email protected] Klinikum Wels-Grieskierchen
Flexible Teilzeitmodelle
Mag. Julia Stierberger, Leiterin Personalabteilung
[email protected] LKH Graz Mag.Dr. Ulrike ZIERLER, KAGES-Management, Personalmanagement
[email protected]
Nachtdienstentlastung 50+
LKH Graz Dr. Christina GRÜNAUER-LEISENBERGER, OE Personalmanagement, KAGES
[email protected]
Turnus in Teilzeit
BHS Linz
Verschiedene Arbeitszeitmodelle z.B. (Sabbatical Programme)
Mag. Franz SCHEIBMAYR
[email protected]
Maßnahmen im Bereich der Kinder- oder Altenbetreuung Klinikum Wels-Grieskierchen Angebot Kindergarten an einem Standort
Mag. Julia Stierberger, Leiterin Personalabteilung
[email protected] Klinikum Wels-Grieskierchen
Angebot Krabbelstube an zwei Standorten
Mag. Julia Stierberger, Leiterin Personalabteilung
[email protected]
37
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 Haus, Ansprechperson
Titel der Maßnahme Ferienangebote für Kinder von MitarbeiterInnen des LKH – Univ. Klinikum Graz
LKH Graz BRV Gerhard HAMMER, BR
[email protected] BHS Linz
Ferienwoche für Kinder von MA d. BHS-Linz
Mag. Franz SCHEIBMAYR
[email protected]
Großzügige Gewährung von unbezahlten Urlauben zur Erfüllung familiärer Betreuungspflichten – vor allem bei Nicht-Erfüllung der gesetzlichen Voraussetzungen für Pflege- oder Hospizkarenz
Klinikum Wels-Grieskierchen Mag. Julia Stierberger, Leiterin Personalabteilung
[email protected] Klinikum Wels-Grieskierchen
Großzügigere Handhabung von Pflegefreistellungen als gesetzlich vorgesehen
Mag. Julia Stierberger, Leiterin Personalabteilung
[email protected] LKH Graz
Kinderbetreuung in Form von Krabbelstube und Kindergarten
BRV Gerhard HAMMER, BR
[email protected] Danijela BREDENFELDT, Bereich VE, Abteilung Haus- und Servicedienste
[email protected] BHS Linz
Krabbelstuben und Krankenhauskindergarten
Mag. Franz SCHEIBMAYR
[email protected]
Regelmäßige Evaluierung des Kinderbetreuungsbedarfs (z.B. derzeit Prüfung des Bedarfs für flexible Betreuung am Samstag)
Klinikum Wels-Grieskierchen Mag. Julia Stierberger, Leiterin Personalabteilung
[email protected]
Maßnahmen im Bereich des ortsungebundenen Arbeitens LKH Graz Mag. Thomas BREDENFELDT, Bereich Personalmanagement
[email protected]
Telearbeit im Bereich Verwaltung
Maßnahmen der Unterstützung von Schwangerschaft und Karenz LKH Graz Definierte Ansprechpartner zu Themen der Karenz (Eltern-, Bildungs- und Familienhospizkarenz) Flexibles Karenzmanagement: Nach betrieblicher Möglichkeit kann die Dauer einer vereinbarten Karenz auch während der Karenz verändert werden. Verlängerung bei fehlender Kinderbetreuungsmöglichkeit bzw. vorzeitige Rückkehr bzw. (geringfügiger) Zuverdienst während der Karenz.
Mag. Thomas BREDENFELDT, Bereich Personalmanagement
[email protected] Klinikum Wels-Grieskierchen Mag. Julia Stierberger, Leiterin Personalabteilung
[email protected] Klinikum Wels-Grieskierchen
Info-Broschüre zum Thema Schwangerschaft und Karenz
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Mag. Julia Stierberger, Leiterin Personalabteilung
[email protected]
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 Haus, Ansprechperson
Titel der Maßnahme MitarbeiterInnen in Karenz erhalten die Mitarbeiterzeitung nach Hause, um auf dem Laufenden zu bleiben
Klinikum Wels-Grieskierchen Mag. Julia Stierberger, Leiterin Personalabteilung
[email protected]
Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung und der Arbeitsmedizin Berücksichtigung von Vereinbarkeitsfragen im Mitarbeitergespräch mit der Frage: „Was benötigt die / der MitarbeiterIn, um am Arbeitsplatz gesund und leistungsfähig zu bleiben?“
LKH Graz Mag. Elisabeth ZAPONIG, Bereich Servicemanagement, Abteilung PE
[email protected] LKH Graz Dr. Astrid KLEIN, Arbeitsmedizinischer Dienst
[email protected] Mag. Thomas BREDENFELDT, Bereich Personalmanagement
[email protected]
Coaching zur Bewältigung des Arbeitsalltages
BRV Gerhard HAMMER, BR
[email protected] Mag. ZAPONIG, Bereich Servicemanagement, Abteilung PE
[email protected] LKH Graz Dr. Astrid KLEIN, Arbeitsmedizinischer Dienst
[email protected]
Evaluierung psychischer Fehlbelastungen
Mag. Christine FOUSSEK, Stabsstelle QM-RM
[email protected] LKH Graz Impulse zum Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf
Mag. Elisabeth ZAPONIG, Bereich Servicemanagement, Abteilung PE
[email protected] LKH Graz
Krankenstandsrückkehrgespräch
Dr. Astrid KLEIN, Arbeitsmedizinischer Dienst
[email protected] LKH Graz Dr. Gerald SENDLHOFER, Stabsstelle QM-RM
[email protected] Mag. Christine FOUSSEK, Stabsstelle QM-RM
[email protected] BRV Gerhard HAMMER, BR
[email protected]
Maßnahmen zur Förderung der Teamkultur
Wolfgang LAWATSCH, Bereich Servicemanagement, Abteilung PE/BGF
[email protected] Mag. Elisabeth ZAPONIG, Bereich Servicemanagement, Abteilung PE
[email protected] Möglichkeit der Einzel- und Gruppensupervision für MitarbeiterInnen
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Sanatorium Hera Heidemarie TÄUBER MSc.MSc.MBA, Leitung
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 Haus, Ansprechperson
Titel der Maßnahme
Gesundheitsmanagement und Wissensmanagement, Gesundheits- und Vorsorgezentrum der KFA & KA Sanatorium Hera Wien,
[email protected]; Sanatorium Hera Nutzungsmöglichkeit von Angeboten der Stressfachambulanz des Gesundheits- und Vorsorgezentrums für MitarbeiterInnen (Coaching, Mindfulness based Stressreduction Gruppe, Entspannungstechniken etc.)
Heidemarie TÄUBER MSc.MSc.MBA, Leitung Gesundheitsmanagement und Wissensmanagement, Gesundheits- und Vorsorgezentrum der KFA & KA Sanatorium Hera Wien,
[email protected]; Sanatorium Hera Heidemarie TÄUBER MSc.MSc.MBA, Leitung Gesundheitsmanagement und Wissensmanagement, Gesundheits- und Vorsorgezentrum der KFA & KA Sanatorium Hera Wien,
[email protected];
Work-Life-Balance Seminare für Teams
Sanatorium Hera Heidemarie TÄUBER MSc.MSc.MBA, Leitung Gesundheitsmanagement und Wissensmanagement, Gesundheits- und Vorsorgezentrum der KFA & KA Sanatorium Hera Wien,
[email protected];
Zeitmanagement-Seminare für die MitarbeiterInnen
Sonstige Angebote zur Förderung der Vereinbarkeit LKH Graz Mag.Dr. Ulrike ZIERLER, KAGES-Management, Personalmanagement
[email protected]
Ansprechpartnerin für Familien- und Frauenfragen
Einkaufsaktionen für definierte Unternehmen für MitarbeiterInnen des LKH – Univ. Klinikum Graz
LKH Graz BRV Gerhard HAMMER, BR
[email protected] LKH Graz
Erholungsheim in St. Wolfgang
BRV Gerhard HAMMER, BR
[email protected] LKH Graz
Kultur- , Freizeit- und Sportveranstaltungen für MitarbeiterInnen des LKH – Univ. Klinikum Graz und deren Angehörige
Unterstützungsangebote bei Hochzeit, Geburt und Geburtstag
Wo arbeitet mein Papa / Mama – Führung im Krankenhaus für Kinder
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BRV Gerhard HAMMER, BR
[email protected] Wolfgang LAWATSCH, Dipl. GT, Bereich Servicemanagement, Abteilung PE / BGF,
[email protected] LKH Graz BRV Gerhard HAMMER, BR
[email protected] BHS Linz Mag. Franz SCHEIBMAYR
[email protected]
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 Haus, Ansprechperson
Titel der Maßnahme Organisationale Gesamtkonzepte zur Förderung der Vereinbarkeit Lebensphasenorientierung Ärzte – Bestmögliche Arbeitsbedingungen für Ärzte mit dem Teilprojekt „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“: Ausbau des Kinderbetreuungsangebot für Turnusärzt/inn/e/n in Graz Verbesserung des Kinderbetreuungsangebots KAGesweit Bedarfserhebung Vereinbarkeitsmaßnahmen Facharztausbildung in Teilzeit Servicierung neu eingetretener Mitabeiter/innen Karriereplanung für Assistenzärzt/inn/e/n Erleichterung des Wiedereinstiegs nach Karenz Forcierung Väterkarenz Telearbeit im ärztlichen Bereich / Telemedizin Leitfaden Angehörigenpflege
LKH Graz Dr. Christina GRÜNAUER-LEISENBERGER, OE Personalmanagement, KAGES-Management
[email protected] Mag.Dr. Ulrike ZIERLER, KAGES-Management, Personalmanagement
[email protected]
Geriatrische Gesundheitszentren Graz Anita TSCHERNE, MBA MAS, Leiterin Personalmanagement
[email protected]
Lebensphasenorientierte Personalpolitik in den GGZ
Neue Wege in der Pflege – Erarbeitung von Karrierewegen anhand des Kompetenzmodells
LKH Graz DGKS Daniela KOLAR, BSc, Pflegedirektion
[email protected]
Maßnahmen für PatientInnen LKH Graz Ronald McDonald Haus für den Aufenthalt von Eltern, deren Kinder stationär am Klinikum betreut werden
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SL Martina WRATSCHGO, Univ. Klinik für Kinderund Jugendheilkunde
[email protected]
Vereinbarkeit von Beruf und Familie 2014 9
L
iteratur
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