„Benchmarking ? - Wir sind nicht vergleichbar !“
Stuttgart, 1. Februar 2005
Olaf M. Koch
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Tel.: (+49) 40 / 6461 - 8310
Otto ist in 21 Ländern mit 90 Unternehmen aktiv
Actebis
Actebis
Grattan Freemans
Venca Arcadia
Witt Otto Eddie Bauer Baur Sport-Scheck Bon Prix Actebis Heine Alba Moda Fegro-Selgros Zara Schwab Bon Prix Otto-Sumisho Fegro-Selgros Beauté Créateurs Otto Otto-Doosan Otto Nextore Universal Otto-Cheer Heine Jelmoli Otto-Chailease Bon Prix Euronova
Fegro-Selgros
Katalogservis
Otto Crate&Barrel
3 Suisses Unigro 3 Suisses Blanche Porte Becquet JM. Bruneau Senior Beauté Créateurs VPC Portugal
Olaf M. Koch
1. Februar 2005
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Auf diesen Geschäftsfeldern ist Otto aktiv (Umsatzanteile nach Sparten) 5% 30% 28%
12%
25%
Universalversand Spezialversand Einzelhandel Stationär Großhandel Dienstleistungen Olaf M. Koch
1. Februar 2005
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Internationales Benchmarking in der OTTO-Logistik Jedes Quartal Vergleich der Logistikkennzahlen aus (zur Zeit) 52 Logistikbetrieben hinsichtlich: ! Arbeitsproduktivität ! Personal- und Sachkosten ! Abwicklungsqualität
einschließlich Hintergrundinformationen zur Erklärung der aktuellen Entwicklung im Vergleich zum Vorjahr und Plan.
Olaf M. Koch
1. Februar 2005
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Produktivität der Warenverteilzentren in der OTTO-Gruppe GJ 2003
110 100
100,5 96,6 86,5
90
80,3
84,983,3
80
81,6 76,2 71,1
70
64,2
67,4 65,2
61,061,8
60,4
60
59,258,3 50,452,1
49,3 50
50,3 48,1
46,6 44,5
45,744,3
Betrieb L
Betrieb M
40 30 20 10 0 Betrieb A
Betrieb B
Betrieb C
Betrieb D
Betrieb E
Betrieb F
Betrieb G
Vorjahr
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Betrieb H
Betrieb I
Betrieb J
Betrieb K
Ist
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Vorurteile gegenüber Benchmarking „Benchmarking ist Gleichmacherei.“
„Benchmarking ersetzt Kreativität durch Imitation.“
„Benchmarking ist demotivierend.“
„Benchmarking ist der Vergleich von Äpfeln mit Birnen.“
„Benchmarking ist Unternehmensspionage.“
Olaf M. Koch
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„Benchmarking ist die Kunst Äpfel mit Birnen zu vergleichen“ (Marco Raspe) Olaf M. Koch
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Wie lassen sich die Produktivitäten unterschiedlicher Betriebe miteinander vergleichen? !
Zu vergleichende Betriebe variieren bezüglich: - Jährlicher Abwicklungsmenge - Automatisierungsgrad - Produktmix
!
Aber jeden Betrieb kann man zumindest mit sich selbst vergleichen – basierend auf seinen Vergangenheitswerten:
Indexvergleich verschiedener Betriebe ! Olaf M. Koch
1. Februar 2005
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Die Betriebe A, B und C haben die höchsten Produktivitätszuwächse Produktivität 160% 150% 140% Betrieb BetriebCC Betrieb B Betrieb B Betrieb A Betrieb A
130% 120%
Betrieb F 110%
Betrieb I
100%
Betrieb M
90% 80% 1996
Olaf M. Koch
1997
1998
1999
2000
2001
1. Februar 2005
2002
2003
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Diese Produktivitätsverbesserungen führen zu den besten Personalstückkostenentwicklungen ... Personalstückkosten 140%
130% Betrieb M
120%
Betrieb F Betrieb I
110%
Betrieb C Betrieb C Betrieb A Betrieb A Betrieb B Betrieb B
100%
90%
80% 1996
Olaf M. Koch
1997
1998
1999
2000
2001
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2002
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... und zu den besten Gesamtstückkostenentwicklungen!
Gesamtstückkosten 150% 140% 130% Betrieb F Betrieb M
120%
Betrieb I 110%
Betrieb Betrieb A A Betrieb Betrieb C C
100%
Betrieb B
90% 80% 1996
Olaf M. Koch
1997
1998
1999
2000
2001
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2002
2003
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Produktivitätswachstum ist der Schlüssel zur Verbesserung der Abwicklungskosten-Umsatz-Relation Abwicklungs-KUR [%] 50
1998 - 2003
Firma F 40 30 Firma E 20
Firma G Firma C
10 Firma A Firma B
0 -10
Firma H
0
10
20
30
40
Produktivität [%] 50
-10 Firma D -20
Firma J
-30 -40 Olaf M. Koch
Firma I 1. Februar 2005
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Die beste Methode, die Logistikkosten niedrig zu halten, ist eine Erhöhung der Arbeitsproduktivität
Produktivitätssteigerungen zahlen sich aus !
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Ist die Produktivität abhängig von der Betriebsgröße ?
Absatz 140 120 Betrieb A
100
Betrieb I 80
Betrieb G Betrieb B
60
Betrieb D Betrieb C
40
Betrieb M Betrieb F
20 0 1996
Olaf M. Koch
1997
1998
1999
2000
2001
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2002
2003
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60% Korrelation zwischen Absatz und Produktivität ... aber nur durch Betrieb A !
Produktivität
2003
100 Betrieb C
Betrieb A
Betrieb B Betrieb D
80
Betrieb F Betrieb G 60
Betrieb H Betrieb K Betrieb J Betrieb L 40 Betrieb M
Betrieb I
20 0
Absatz
0
Olaf M. Koch
20
40
60
80
1. Februar 2005
100
120
140
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Für die Produktivität spielt die Betriebsgröße keine entscheidende Rolle !
Produktivität
2003
100 Betrieb C
Betrieb B Betrieb D
80
Betrieb F Betrieb G 60
Betrieb H Betrieb K Betrieb J Betrieb L 40 Betrieb M
Betrieb I
20 0
Absatz
0
Olaf M. Koch
20
40
60
80
1. Februar 2005
100
120
140
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45% Korrelation zwischen Absatzwachstum und Produktivitätsanstieg, aber ... Produktivitätsanstieg
60%
1996 - 2003 Betrieb H
50% Betrieb C 40%
Betrieb B
Betrieb J
30%
Betrieb A Betrieb F
20%
Betrieb D
10% Betrieb I 0%Betrieb G -40% -20% 0% 20% Betrieb -10% M
40%
60%
80%
100%
Absatz120% wachstum
-20% Olaf M. Koch
1. Februar 2005
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Betrieb C hat den höchsten Produktivitätsanstieg trotz Absatzrückgang ! Produktivitätsanstieg
60%
1996 - 2003 Betrieb H
50% Betrieb C 40%
Betrieb B
Betrieb J
30%
Betrieb A Betrieb F
20%
Betrieb D
10% Betrieb I 0%Betrieb G -40% -20% 0% 20% Betrieb -10% M
40%
60%
80%
100%
Absatz120% wachstum
-20% Olaf M. Koch
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Das Management macht Produktivität !
! Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (= Kaizen) ! Projekte (z.B. IT-Systeme, Automatisierung) ! Aktives Benchmarking
Olaf M. Koch
1. Februar 2005
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Detail-Benchmarking Betrieb A – Betrieb B Entwicklung des Absatzes und der Produktivität 1990 - 2002
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
Absatz Betrieb A Absatz Betrieb A Produktivität Betrieb A
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1997
1998
1999
2000
2001
2002
Absatz Betrieb B Absatz BetriebBetrieb B Produktivität B
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Benchmarking Betrieb A - Betrieb B Betrieb A
Betrieb B
Abwicklung gesamt Plan 2003 Abwicklung gesamt - Retourenbearbeitung - Stationärabwicklung - HK-Abwicklung - abwicklungsfremde Sondertätigkeiten
Mengen (in Tsd)
Mitarbeiter Produktivität (in 1/1) (pro MA)
Mengen (in Tsd)
Mitarbeiter Produktivität Abweichung (in 1/1) (pro MA) (in %)
Bereinigung um unterschiedliche Prozesse / Funktionen / Tätigkeiten
Betriebe funktional vergleichbar
unterschiedliche Jahresarbeitszeit unterschiedliche Fehlzeitenquote unterschiedlicher Kollischnitt unterschiedliches Sortiment unterschiedlicher Sendungsschnitt
Bereinigung um strukturelle Unterschiede
„echter“ Produktivitätsunterschied
Betriebe strukturell vergleichbar
unterschiedliche Führungsstruktur unterschiedliche Nebentätigkeiten unterschiedliche Leistung
Aufriss der Unterschiede nach beeinflussbaren Ursachen
= theoretisches Verbesserungspotenzial
Betriebe voll vergleichbar
Olaf M. Koch
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Benchmarking Betrieb A – Betrieb B Ergebnisse ! Für Betrieb B:
- Verbesserung der Produktivität im Reservelager durch Konsolidierung der Mietläger ! Für Betrieb A:
- Anpassung der Fixkräfte an die Mindermengen durch • Reduktion der vertraglichen Arbeitszeiten • Reduktion der Betriebsöffnungszeiten - Der Betriebsrat hat diesen Vorschlag im ersten Schritt abgelehnt - Für die Realisierung war ein langfristiges Engagement zur Standortsicherung notwendig Investment in ein neues Packsorter-System ! Olaf M. Koch
1. Februar 2005
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Produktivitätsentwicklung Betrieb A Produktivität 110 100 90 80 70 60 50 40 30 1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Plan
Plan
Durch den Packsorter erhöht sich signifikant die Produktivität in 2004 und 2005! Olaf M. Koch
1. Februar 2005
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Realisierte Einsparungen infolge des Benchmarking
Reifejahr
Realisierte Einsparungen *
Betrieb A – Betrieb M
1999
11 %
Betrieb A – Betrieb I
2001
3%
Betrieb M – Betrieb B
2002
5%
Betrieb A – Betrieb B
2003
9%
Benchmarking-Analysen
* in % der Personalkosten p.a.
Olaf M. Koch
1. Februar 2005
Seite 24
Benchmarking bedeutet gute Nachricht (für den besten) und schlechte Nachricht (für den Rest) …
... aber die gute Nachricht für den Rest ist: Eindeutige Verbesserungspotenziale !
Olaf M. Koch
1. Februar 2005
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Zwei verschiedene Benchmarking-Analysen können von OTTO Logistik Systementwicklung angeboten werden
! Quick-Benchmarking (Preis: 5.000 €) ! Detaillierte Benchmarking-Studien (Preis anhand individuellem Angebot)
Olaf M. Koch
1. Februar 2005
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Exemplarischer Ablauf des Quick-Benchmarking ! Kennenlernen der Abwicklung vor Ort ! Übermittlung eines Fragenbogens an den Mandanten
- Darstellung des logistischen Prozesses - Kennzahlen je Abwicklungsbereich ! Datenauswertung je Bereich ! Aufzeigen von Einsparungspotenzialen (ca. Höhe und
Maßnahmen) ! Erstellen eines Abschlussberichts
Nach Bereitstellung der Daten ist eine zügige qualitative Bewertung möglich! Olaf M. Koch
1. Februar 2005
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Ablauf der detaillierten Benchmarking-Studien ! Detaillierte Analyse der Produktivitäts- und Qualitäts-
unterschiede zwischen den Betrieben sowie Aufzeigen von Verbesserungspotenzialen ! Berücksichtigung von Strukturunterschieden, die vom
Betriebsleiter nicht beeinflusst werden können ! Quantitative Beurteilung der Qualitäts- und Produktivi-
tätsverbesserungen ! Konkrete, maßgeschneiderte Verbesserungsvorschläge ! Auf Wunsch Organisation der Konsequenzen /
Unterstützung bei der Realisierung
Olaf M. Koch
1. Februar 2005
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Kompetenz aus Erfahrung Otto Logistik Systementwicklung Leiter:
Olaf M. Koch
Post:
Otto (GmbH & Co KG) / SL-SE2 Wandsbeker Str. 3-7 22172 Hamburg
E-Mail:
[email protected] Telefon: 040 / 6461-8310 Fax:
Olaf M. Koch
1. Februar 2005
040 / 6464-8310
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