Benchmarking-Club Fachhochschulen

Qualitätsmanagement / Qualitätssicherung

Abschlussbericht (Stand Mai 2006)

Centrum für Hochschulentwicklung

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Vorbemerkung Das CHE betreut seit Februar 2000 neben dem Benchmarking-Club Technische Universitäten auch den Benchmarking-Club Fachhochschulen (BMC-FH). Im Benchmarking-Club Fachhochschulen konzentrieren sich die Erörterungen auf Fragen der Verwaltung. Deshalb sind formaliter die Kanzler/innen und Verwaltungsdirektor/innen Mitglieder des Clubs. Abhängig von den jeweils behandelten Themenbereichen entsenden die Verwaltungsspitzen zum Teil weitere Mitglieder ihrer Häuser in die Arbeitsgruppen des BMC. Mit dem vorliegenden Bericht wird das Themenfeld QM/QS vorläufig abgeschlossen. An der Erarbeitung dieses Berichts waren die folgenden Hochschulen beteiligt: Fachhochschule Bielefeld Fachhochschule Bochum Hochschule Bremen Fachhochschule Erfurt (z. T.) Fachhochschule Furtwangen (z. T.) Fachhochschule Karlsruhe Fachhochschule Koblenz (z. T.) Fachhochschule München Fachhochschule Münster Fachhochschule Schmalkalden Korrespondierend nehmen am Benchmarking-Club Fachhochschulen zur Zeit teil die Fachhochschule Bremerhaven Fachhochschule Osnabrück Fachhochschule Potsdam Technische Fachhochschule Wildau.

Der Benchmarking-Club Fachhochschulen wird im Auftrag des CHE moderiert von Ludwig Voegelin und Hannah Leichsenring, CHE Consult GmbH. Gütersloh, Mai 2006

Centrum für Hochschulentwicklung

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Inhalt

I.

EINLEITUNG

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1.

Allgemeine Entwicklungslinien

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2.

Auftrag

5

3.

Arbeitsgruppe

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II.

VORGEHEN

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III.

VERGLEICH DER QMS-ANSÄTZE DER BETEILIGTEN HOCHSCHULEN

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III. FÜNF VERGLEICHSEBENEN

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1.

Verortung der Qualitätsprozesse

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2.

Der Begriff Qualität

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3.

Hemmnisse für Qualitätsprozesse

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4.

Implementierung von Qualitätsprozessen

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6.

Beurteilungsmethoden von Qualität

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IV. ZENTRALE THEMEN

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1.

Auslöser von QM-Prozessen

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2.

Was ist gute Qualität?

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3.

QM-Prozesse und die Hierarchie der Verwaltung

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4.

Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen sichern

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5.

Überprüfung und Revision von abgeschlossenen QM-Projekten

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V. ERSTE SCHLUSSFOLGERUNGEN

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VI. EMPFEHLUNGEN FÜR EIN QM-SYSTEM

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1.

Rückgriff auf Bewährtes

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2.

Hierarchische Einbindung

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3.

Bewertung der Verwaltungsprozesse

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Centrum für Hochschulentwicklung Fragenkatalog zur Bewertung von Verwaltungsprozessen 4. 5.

Externer Blick Zusammenfassung Vorschlag für ein Qualitätsmanagement und -sicherungssystem Erläuterung des Ablaufs

VI.

Weitere Einzelfragen

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Centrum für Hochschulentwicklung I.

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Einleitung 1. Allgemeine Entwicklungslinien

Hochschulverwaltungen sind in vielfältiger Weise eingebunden und müssen Vorgaben verschiedener Statusgruppen und staatlicher Institutionen erfüllen: So sind rechtliche Vorgaben (Gesetze, Verordnungen) zu erfüllen und werden von Institutionen wie den Rechnungshöfen überprüft. Der Umgang mit politischen Vorgaben, etwa in der Auseinandersetzung mit den Ministerien, gehört zu den Aufgaben der Verwaltung, aber auch Parteien oder Verbände machen Ansprüche gegenüber den Hochschulen geltend. Aus ganz unterschiedlichen Zusammenhängen ergeben sich ressourcielle Vorgaben: so z. B. über den Haushaltsplan, den Stellenplan oder durch Sparvorgaben aus dem Ministerium. Auch aus der Hochschule selbst werden Vorgaben gemacht: Einerseits müssen die planerischen Vorgaben (z. B. aus dem Hochschulentwicklungsplan) erfüllt werden, andererseits ergeben sich aus den unterschiedlichen Entscheidungs- und Leitungsgremien (Beirat, Hochschulleitung, Senat, Fachbereichsräte ...) hochschulpolitische Vorgaben, die die Arbeit der Hochschulverwaltung maßgeblich mitbestimmen. Aus der Vielfalt der Anforderungen (sowohl verwaltungsintern als auch aus dem ‚Wissenschaftsbereich’) ergeben sich Widersprüche für das verwalterische Alltagshandeln. So sind die gestalterischen und anforderungsorientierten Vorstellungen aus den Fachbereichen oft schwer mit den Anforderungen an rechtssichere und haushaltsadäquate Verfahren vereinbar, ebenso wie die Forderung nach einer Verschlankung der Verwaltung unter der zunehmenden Aufgabenlast durch die wachsende Hochschulautonomie kaum zu erfüllen ist. In einer solchen Situation geraten die Verwaltungen in die Defensive. Es empfiehlt sich, die „Kundenperspektive“ aufzugreifen und gleichzeitig Leistungen und deren Qualität, die nach der Logik des notwendigen Verwaltungshandelns erfolgen muss, transparent und selbstbewusst zu kommunizieren. Um den Anforderungen und der vielfältigen Kritik begegnen zu können, denen die Verfahren und Leistungen der Hochschulverwaltung von verschiedenen Seiten ausgesetzt sind, ist ein Qualitätsmanagement- bzw. -sicherungssystem erforderlich, das Anregungen von außen aufgreift, Verbesserungen initiiert und bei Beschwerden adäquat und professionell reagiert.

2. Auftrag Die BMC-Hochschulen waren zu Beginn dieser thematischen Runde in ihrer Mehrheit noch nicht auf einem Stand, auf dem sich unterschiedliche QMS-Systeme vergleichen ließen. Allerdings waren alle Hochschulen mit dem Thema befasst und es gab an einigen Hochschulen bereits Erfolg versprechende Ansätze. Der Arbeitsauftrag der Kanzlerinnen und Kanzler beinhaltete deshalb, neben der vergleichenden Untersuchung der bestehenden Systeme oder Systemansätze die grundlegenden Elemente und Fragestellungen eines QMS-Systems herauszuarbeiten. Folgende sechs Aspekte sollten von der Arbeitsgruppe in den Blick genommen werden: 1. Qualitätsbegriff entwickeln, Qualitätsbausteine identifizieren Die grundlegende Frage ist, was Qualität im Verwaltungshandeln überhaupt sein kann und wie man einen solchen Qualitätsbegriff fassen könnte, an dem sich das Verwaltungshandeln orientieren sollte. In diesem Sinne kann diese Runde des BMC ein Fundament für die weitere Arbeit des BMC liefern. In Anlehnung an das Vorgehen in Bremen sollen „Qualitätsbausteine“ identifiziert werden, also die Aspekte von Verwaltungshandeln, die zu einer verbesserten Qualität beitragen (Bsp. Kundenorientierung).

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Diese Überlegungen zum Begriff der Qualität sollen an einem Beispiel (z. B. an einem bestimmten Qualitätsbaustein) erörtert werden, um den eher abstrakten Darlegungen konkrete Handlungsmöglichkeiten zuweisen zu können. 2. Messbarkeit: Erreichung guter Qualität Die Erreichung guter Qualität setzt voraus, dass man sich darüber einig ist, woran die Qualität gemessen werden kann. Dies ist zunächst nicht der Fall; vor allem zwischen Anbieter und Nachfrager (also zwischen der Verwaltung und den „Kunden“) differieren die Ansichten, wann eine Verwaltungsleistung „gut“ ist. Wie kann ein von der Verwaltung selbst gesetzter Maßstab aussehen, der die Anerkennung der „Kunden“ findet? 3. Systematische Lösungen im Alltag Auch ohne QM-System bestehen bereits Lösungen und Verfahren, mit denen alle Beteiligten zufrieden sind. Welche Beispiele gibt es an den Hochschulen? 4. (Idealtypischer) Benchmark für das Verhältnis zentrale Verwaltung – dezentrale Einrichtungen / Selbstverwaltung Das schwierige Verhältnis zwischen zentraler Verwaltung und den dezentralen Einheiten beruht auf systematischen Unterschieden – das sind Unterschiede zwischen Zentralverwaltung und Fachbereichsverwaltungen, aber auch grundsätzlich andere Herangehensweisen von Verwaltung auf der einen und Wissenschaft auf der anderen Seite – und letztere sind kaum zu harmonisieren. Trotzdem lassen sich an neuralgischen Punkten Verfahren entwickeln, die das gegenseitige Verständnis fördern (statt die Unterschiede zu zementieren) und die die tägliche Arbeit in einen allseits zufrieden stellenden Ablauf lenken. Was wären ideale Lösungen? 5. Organisatorische Zuständigkeiten für die Feststellung von Mängeln und die Initiierung von Verbesserungen Wie sind diese Zuständigkeiten an den Hochschulen derzeit geregelt? Was wären wünschenswerte Strukturen? 6. Finanzierung: Problem der Qualitätserhaltung bei wachsenden Aufgaben und sinkenden Einnahmen Welche Verfahren der Qualitätssicherung gibt es derzeit und welchen Aufwand erfordern sie? Wie können Maßnahmen zur Qualitätserhaltung bei schrumpfendem Personalstand realisiert werden?

3. Arbeitsgruppe Mitgewirkt an der Arbeitsgruppe und an diesem Ergebnisbericht haben Klaus-Peter Becker (FH Schmalkalden), Anke Behnke (FH Bielefeld), Olaf Behrens (HS Bremen), John Christ (HS Karlsruhe), Markus Hinsenkamp (FH Bochum), Thomas Kendziorra (FH Bochum), Helmut Köstermenke (FH Koblenz), Angelika Kosemund (FH Erfurt), Armin Schaumann (FH Furtwangen), Ingo Stoppe (FH Münster) und Erwin Tagscherer (FH München). Die Gruppe hat nach dem Workshop-Termin am 27.06.05 insgesamt drei Mal getagt und am 02.05.06 ihre Ergebnisse der Runde der Kanzler/innen und Verwaltungsdirektor/innen vorgestellt. Moderiert und geleitet wurden die Sitzungen von Ludwig Voeglin und Hannah Leichsenring (beide CHE Consult). Der hier vorliegende Abschlussbericht soll nun die Ergebnisse der Erörterungen auch im Lichte der Abschlusspräsentation zusammenfassend darstellen.

Centrum für Hochschulentwicklung II.

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Vorgehen

Bereits in der vorbereitenden Sitzung wurde das QM/QS-Systems in Bremen vom dortigen Kanzler, Herrn Henckel, und der externen Moderatorin, Frau Dr. Frank, ausführlich vorgestellt. Auf dieser Basis wurden in der folgenden Sitzung die bestehenden Verfahren und bisherigen Entwicklungen an den anderen Hochschulen vorgestellt. Dabei stieß insbesondere das Projekt „Fokus“ an der FH Bochum auf großes Interesse, da dort eine grundlegende Analyse der Verwaltungsprozesse vorgenommen wurde und dies den umfassendsten Ansatz eines systematischen Qualitätsmanagementsystems der beteiligten Hochschulen darstellt, jedoch bislang als gescheitert betrachtet werden muss, da es nicht als funktionierendes QSSystem implementiert werden konnte. Aus der Diskussion ergaben sich vier wiederkehrende Fragen, die zur nächsten Sitzung für jede Hochschule beantwortet und dann verglichen wurden: -

Wo ist das Bemühen um die Verbesserung von Qualität zurzeit an Ihrer Hochschule systematisch eingeordnet (beim Kanzler, in den Gremien, welche Funktionen gibt es, wer hat welche Kompetenzen für Qualitätsentwicklung)?

-

In welchem Zusammenhang taucht der Begriff Qualität auf? (auch zugrunde liegende Qualitätsbegriffe, Hypothesen über „gut“ und „schlecht“)

-

Methoden zur Ergebnisbeurteilung/Messung: Wie wird beurteilt, bewertet, gemessen? (Bisherige Erfahrungen an der eigenen Hochschule, ggf. neue Möglichkeiten entwickeln)

-

Hemmnisse bei der Einführung/Durchführung/Nachhaltigkeit

-

Implementierung von Q-Management: Wie sieht die Struktur des Arbeitsprozesses bei der Einführung eines Q-Managements aus?

Hier waren insbesondere die vielfältigen Erfahrungen aus Bochum ein wertvoller Beitrag, was das Interesse der Arbeitsgruppe an diesem System und insbesondere die Gründe für sein Scheitern weckte. Deshalb einigte man sich darauf, anhand der in Bochum erarbeiteten Allgemeinen Qualitätsstandards und eines Analyseinstruments zwei Verwaltungsprozesse an der eigenen Hochschule zu analysieren und die Erfahrungen mit diesem Instrument auszuwerten mit dem Ziel einer Empfehlung für ein solches oder ein ähnliches Instrument für die Prozessanalyse. Auf der Grundlage dieser exemplarischen Erkenntnisse wurden die Allgemeinen Qualitätsstandards um einige Punkte erweitert, so dass ein Katalog von Fragen vorliegt, der zur Bewertung von Verwaltungsprozessen herangezogen werden kann (siehe S.17). Durch die Analyse erfolgreicher Qualitätsentwicklungsprozesse und durch die Diskussion der Schwierigkeiten, die bei diesen Prozessen auftreten und die aus allen Hochschulen sehr ähnlich berichtet wurden, konnten einige Grundelemente herausgearbeitet werden, die offenbar notwendig für die Einrichtung und Aufrechterhaltung eines QM-Systems sind. Darauf aufbauend hat die Arbeitsgruppe einen Vorschlag für ein idealtypisches QMS vorgelegt und durch ein Konzept zur externen Begutachtung ergänzt.

III.

Vergleich der QMS-Ansätze der beteiligten Hochschulen

An den meisten BMC-Hochschulen gibt es derzeit nur Ansätze zu einem Qualitätsmanagement. Erste Schritte, wie die Beauftragung eines Koordinators, Kundenbefragungen oder ähnliches, sind an einigen Hochschulen zu beobachten, gleichzeitig sind aber natürlich alle Hochschulen immer wieder mit Ereignissen konfrontiert, die Veränderungen bzw. Verbesserungen des Verwaltungshandelns erfordern, und haben Verfahren entwickelt, wie solche Veränderungen initiiert werden.

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systematische Ansätze

ad-hoc-Ansätze

z. B. Leitbildentwicklung: Bearbeitung der Verwaltung als Ganzes

akute Problemfälle werden aufgegriffen

Arbeitsgruppe, beauftragt durch den/die Kanzler/in

Vorgabe einer Zielrichtung Einsetzung einer koordinierenden Stelle meist: Übertragung an bestehende Stelle

Annahmen über Qualität

Befugnisse

Letztendlich scheint aber die Unterteilung in systematische Ansätze und „ad-hoc“-Ansätze eher vom Selbstverständnis der jeweiligen Verwaltung als vom tatsächlichen Vorgehen abhängig zu sein. So ist Bochum ein Beispiel für eine sehr systematische Herangehensweise. Dort war zunächst ein Leitbildprozess für die Verwaltung unter breiter Beteiligung der Mitarbeiter/innen initiiert worden. Dieser Prozess fand großes Interesse und Engagement bei den Mitarbeiter/innen. Um die Ideen aus diesem Prozess in Handlungsänderungen zu überführen, wurde ein QE-Prozess aufgelegt: Alle Dezernate sollten zugleich einen Analyseprozess starten. Aus jedem Dezernat wurde ein/e Mitarbeiter/in zur/zum Q-Beauftragten bestimmt, die zusammen mit einem Koordinator und dem Kanzler eine Arbeitsgruppe bildeten. Gemeinsam mit dem Personalrat wurde eine Rahmenvereinbarung beschlossen, in einem zweiten Schritt wurden die Ziele für das QM bestimmt. Es wurden 10 Ziele formuliert und für jedes Ziel konkrete Maßnahmen benannt. Es war wichtig für die Beteiligung und Anerkennung des QM-Prozesses, dass den Mitarbeiter/innen der Zusammenhang zwischen Leitbildentwicklung und QM-Prozess klar wurde. So steigerte sich das Engagement der Mitarbeiter/innen, nachdem die QM-Ziele als Konkretisierung des Leitbildes wahrgenommen werden konnten. Auslöser für den QM-Prozess in Karlsruhe war ein umfangreicher Generationenwechsel beim Verwaltungspersonal. Dadurch entstand das Problem, dass Wissen verloren ging, was dazu führte, dass das Feld einer Qualitätssicherung und -entwicklung systematisch angegangen werden sollte. Dazu wurde zunächst eine erste Befragung der Mitarbeiter/innen durchgeführt, es sollen Befragungen der „Kunden“ folgen. Bremen kann als Beispiel für eine Verwaltung dienen, die zwar keine systematische Stärken-Schwächen-Analyse vornimmt, aber mittlerweile über eine systematische Herangehensweise an einzelne QM-Projekte verfügt: Ausgehend von einem Leitbild der Verwaltung

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können Einzelmaßnahmen aufeinander abgestimmt durchgeführt werden und ergeben so eine strategische Ausrichtung. Dabei ist die Qualität innerhalb der Verwaltung genauso wichtig wie die Qualität der Außenbeziehungen (Beispiel: Beziehung Fachbereiche - Zentralverwaltung). In Furtwangen wurde auch ein Leitbild für die Verwaltung entwickelt, als wichtiger wird aber das gelebte Selbstverständnis „Wir sind eine Service-Einrichtung“ empfunden, das zum Ausgangspunkt allen Verwaltungshandelns werden soll. Es gibt kein systematisches QMVerfahren; vielmehr wird faktisch vor allem die Ressourcenknappheit zum Ausgangspunkt von QM, um bei sinkenden Mitteln gleich bleibende (oder höhere) Qualität gewährleisten zu können. An der FH Bielefeld besteht von Seiten der Mitarbeiter/innen eine eher ablehnende Haltung gegenüber Leitbildprozessen. Beim zurzeit in Planung befindenden QM-Prozess, für den sich insbesondere die Kanzlerin einsetzt, ist deshalb eine aktuelle Frage, wie die Zielsetzungen für QM-Prozesse entwickelt werden sollen. Auch Münster betreibt Qualitätsverbesserung vor allem jeweils dann, wenn Handlungsbedarf auftritt. Diese Projekte können u. U. sehr umfangreich und intensiv ausfallen: So wurde das Projekt zur Änderung der Abläufe bei der Einstellung und Betreuung der studentischen Hilfskräfte durch eine studentische Arbeitsgruppe unterstützt, die anhand von Analysen und Befragungsergebnissen Entscheidungshilfen beisteuerte. Zudem wurden die Auswirkungen dieser Veränderung im Rahmen einer Diplomarbeit von einer Studentin beobachtet. Die Erfahrung zeigt, dass systematische Analysen unbedingt mit praktischen Umsetzungsprojekten gekoppelt sein müssen, um das Engagement der Mitarbeiter/innen aufrecht zu erhalten. Andererseits erklären die Vertreter der Hochschulen ohne systematischen Ansatz, dass die Rückkopplung und Zusammenführung in ein übergreifendes Ziel als wichtig empfunden wird und ein Mangel daran es erschwert, die Notwendigkeit der zusätzlichen Arbeitsbelastung durch Qualitätsentwicklungsprojekte zu vermitteln.

III. Fünf Vergleichsebenen Anhand von fünf Vergleichsebenen können die Kernpunkte der bestehenden QM-Projekte und ihre Schwierigkeiten aufgeführt werden: -

Verortung der Qualitätsprozesse

-

der Begriff Qualität

-

Hemmnisse für Qualitätsprozesse

-

Implementierung von Qualitätsprozessen

-

Beurteilungsmethoden für Qualität

1. Verortung der Qualitätsprozesse Es gibt bei den an dieser Runde teilnehmenden Hochschulen vor allem zwei Muster, nach denen Qualitätsprozesse in der Verwaltung typischerweise verortet sind: -

Im einen Fall ist der/die Kanzler/in sowohl Impulsgeber/in als auch Garant/in für die Durchführung; es besteht keine strukturelle Einbindung des Prozesses in eine allgemeine Strategie (z.B. Bielefeld, Furtwangen, Bremen).

-

Im anderen Falle besteht eine strukturelle Einbindung durch die Einsetzung eines Qualitätsbeauftragten oder Koordinators (wie in Bochum und in Karlsruhe). In Müns-

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ter gibt es jeweils eine halbe Stelle für Personal- und Organisationsentwicklung, wo entsprechende Projekte angesiedelt sind bzw. koordiniert werden. Ein besonderer Fall ist Erfurt, wo durch ein von HRK und BMBF gefördertes Projekt zur Prozessakkreditierung von Studienangeboten derzeit der Schwerpunkt der Qualitätsentwicklungsbemühungen liegt; sicherlich nicht ohne Auswirkung auf die Verwaltung, aber dort nicht primär angesiedelt. 2. Der Begriff Qualität Es ist sehr erhellend zu beobachten, in welchem Zusammenhang der Qualitätsbegriff an den jeweiligen Hochschulen benutzt wird: -

Obwohl man in Bielefeld eine ganze Reihe von Projekten zur Verbesserung der Verwaltung auflisten kann, spricht man im Zusammenhang mit diesen Aktivitäten nicht von „Qualitätsmanagement“.

-

In Bochum wird nur im Zusammenhang mit einem groß angelegten Projekt, das vor allem die Analyse der Geschäftsprozesse beinhaltet, von „Qualitätsmanagement“ gesprochen; der Koordinator ist vor allem für dieses Projekt zuständig; einzelne Bemühungen um die Verbesserung von Abläufen etc. werden diesem Projekt nicht zugerechnet.

Ein umfassendes Qualitätsmanagement-System, wie es in Bochum ansatzweise eingeführt wurde, gibt dem Thema Qualitätsverbesserung sicherlich eine ganz neue Dimension; nichtsdestoweniger wurde in allen Hochschulen bisher auf die Qualität des Verwaltungshandelns geachtet, wie man an vielen Beispielen sehen kann. Keine der Hochschulen kann auf eine Definition zurückgreifen, was mit „Qualität“ gemeint ist. Doch einige Hochschulen können hier auf ein Leitbild der Verwaltung (z.B. Bremen) oder einen gemeinsam erarbeiteten Katalog von Qualitätsstandards (der sich wiederum auf ein Leitbild bezieht: Bochum) verweisen. Karlsruhe geht einen anderen Weg: Verbesserungspotential – also „was gut ist“ – soll hier über verschiedene Befragungen der Absolventen, der „Abnehmer“ (Arbeitgeber der Absolventen) und Hochschulmitgliedern eruiert werden. Die Diskussion der Arbeitsgruppe machte deutlich, dass kaum Unterschiede in der Auffassung bestehen, woran sich gutes Verwaltungshandeln festmachen lässt: Es beinhaltet zum einen eine Kundenorientierung, die auf die Problematik desjenigen eingeht, der Verwaltungsleistungen abfragt, und zum anderen des Aspekt der Rechtssicherheit, also den Anspruch, der gerade im Verwaltungsbereich besonders ausgeprägten Verrechtlichung in dem Maße gerecht zu werden, dass für die Hochschule wie für die Abnehmer der Leistung durch die Erteilung von Bescheiden, durch Verträge oder Verbindlichkeiten keine negativen Folgen entstehen. 3. Hemmnisse für Qualitätsprozesse Die von den Hochschulvertretern genannten Hemmnisse für Qualitätsprozesse ähneln sich stark. Folgende Aspekte wurden genannt: Hemmnisse bei der Einführung: - Personalmangel / begrenzte finanzielle Ressourcen - mangelnde Berücksichtigung der Praxis bei der Planung - mangelnde Einbeziehung der Mitarbeiter - Angst vor Veränderungen Hemmnisse bei der Durchführung - Personalmangel / begrenzte zeitliche Ressourcen

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fehlende Bereitschaft zur Mitarbeit Vorbehalte bei den Betroffenen Angst vor Veränderung Angst vor persönlicher Kritik Festhaltemechanismen, eingefahrene Strukturen mangelnde Informationen über die neuen Verfahren defizitäre Kommunikation mangelnde Vorbildfunktion der Führung keine Sanktionsmöglichkeiten keine Weisungsbefugnis der Beauftragten

Hemmnisse bei der Nachhaltigkeit: - Zulassen von Ausnahmen - keine Kontrolle über Einhaltung der neuen Regeln - keine Begleitung des neuen Verfahrens: keine Korrekturen - Qualitätssicherungskonzept fehlt - keine Sanktionsmöglichkeiten Die Runde stellte gemeinsam fest, dass finanzielle und personelle Engpässe sowohl die Qualität von Verwaltungshandeln einschränken als auch den Anstoß zu Verbesserungsprozessen geben können. 4. Implementierung von Qualitätsprozessen Häufig gibt es keine Implementierung im Sinne eines strukturell angelegten Verfahrens, sondern Einzelmaßnahmen werden auf Veranlassung oder zumindest mit Unterstützung des Kanzlers/der Kanzlerin angegangen und umgesetzt. An den Hochschulen in Karlsruhe, Bochum und Bremen bestehen Verfahrensregeln für solche singulären Verbesserungsprozesse oder haben sich mittlerweile als üblich durchgesetzt. Für Bremen lässt sich eine ideale Vorgehensweise so skizzieren: 1. Planung des Projekts. Daran beteiligt sind die Projektleitung und das Projektteam, die die Organisation und die Ziele festlegen und die Rahmenbedingungen bestimmen. 2. Aufnahme des Ist-Zustand 3. Analyse des Ist-Zustands, Schwachstellen 4. Erarbeitung von Lösungen 5. Bewertung der Alternativen 6. Auswahl der geeignetsten Lösung 7. Umsetzung/Implementierung 8. Kontrolle 9. Dokumentation Für Karlsruhe ist folgender Ablauf geplant: 1. Befragung unterschiedlicher Gruppen in der Verwaltung und bei den ‚Kunden’ 2. Auswertung der Befragung 3. Bildung von Arbeitsgruppen zur Erarbeitung von Maßnahmen 4. Vorstellung der Ergebnisse und Umsetzung 5. Evaluation der Maßnahmen (=Befragung) Bochum hat folgende Projektschritte durchgeführt: 1. Leitbild 2. Kundendefinition 3. Ziele des QM 4. Entwurf der allg. Qualitätsstandards 5. Infoveranstaltung 6. Diskussion der allg. Qualitätsstandards in den einzelnen Dezernaten

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7. Veröffentlichung der allg. Qualitätsstandards 8. Geschäftsprozessoptimierung durch: - Definition von Dezernats-Kunden, -Produkten, -Leistungen - Transparenz von Kernprozessen in den Dezernaten - Problemfeld- und Schnittstellenanalyse - Erarbeitung von Lösungen unter Berücksichtigung der allg. Standards 9. Dokumentation der Kernprozesse im QM-Handbuch 10. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (konnte bisher nicht umgesetzt werden) 6. Beurteilungsmethoden von Qualität Es gibt ganz unterschiedliche Ebenen, auf denen die Qualität von Prozessen gemessen und beurteilt werden kann. - Beurteilung eines Projektverlaufs (Abgleich von Meilensteinen, Zeitvorgaben, Unterzielen etc.) (z. B. Bremen) - Vorher-Nachher-Vergleich bei der Umsetzung konkreter Maßnahmen (z. B. Bielefeld) - Vergleich der ursprünglichen Zieldefinition mit dem Ist-Zustand (nach erfolgreichem Abschluss eines Projekts) durch die Projektleitung (z. B. Bremen) - Befragung von Nutzergruppen vor und nach Veränderungen (z. B. Karlsruhe) - Kernprozessanalyse: Selbsteinschätzung der Verwaltung (z. B. Bochum) - Indikatorensystem, das die Mittel- und Personalverteilung lenkt (z. B. Erfurt) Für die Kernprozessanalyse in Bochum wurde dort ein Instrument entwickelt, was bei allen Analysen zum Einsatz kam und so eine gewisse Vergleichbarkeit ermöglichte. Dieses Instrument wurde im Rahmen des BMC an den beteiligten Hochschulen getestet: Die Arbeitsgruppe hat zwei Prozesse (Einstellung einer Studentischen Hilfskraft und die Bestellung eines PCs) anhand der vorgegebenen Struktur analysiert. Insgesamt wurden gute Erfahrungen gemacht: -

Allein durch das Gespräch mit den zuständigen Mitarbeiter/innen stieß man teilweise bereits auf Verbesserungsmöglichkeiten, unterschiedliche Handhabung, fehlende Zuständigkeiten.

-

Die Darstellung ermöglicht Dritten einen schnellen Überblick über die Komplexität eines Prozesses.

-

Insbesondere die grafische Darstellung ermöglicht die Identifikation von Schnittstellen und Schleifen.

-

Die Prozessorientierung und die Zuständigkeit eines Prozessverantwortlichen – die Zuschreibung auf eine bestimmte Person, die allerdings nicht unproblematisch ist – ermöglicht eine stärkere Kundenorientierung, die anhand der alten Verfahren (Geschäftsverteilungsplan, Aufgabenorientierung) nicht ohne weiteres möglich ist.

-

Die Art der Erarbeitung und Darstellung stößt auf hohe Akzeptanz bei den Mitarbeiter/innen.

-

Das Instrument erlaubt eine gewisse Standardisierung in der Darstellung von Verwaltungsprozessen. (Die Bekanntheit des Instruments erleichtert die Interpretation der Ergebnisse.)

Der Einsatz eines einheitlichen Instruments, das die Prozesse grafisch darstellt, scheint demzufolge auch dann empfehlenswert, wenn nicht das Instrument aus Bochum übernommen werden soll.

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IV. Zentrale Themen In der Diskussion wurden bestimmte Fragestellungen immer wieder angesprochen und deren Beantwortung als zentrale Erfolgsfaktoren für eine systematische Qualitätssicherung eingeschätzt: -

Was sind Auslöser von QM-Prozessen? Können Auslösemechanismen systematisiert werden?

-

Was ist gut? (Qualitätsdefinition) Wer entscheidet über die Güte eines Prozesses?

-

Wie werden QM-Prozesse in der Hierarchie der Verwaltung verortet?

-

Welche Mechanismen müssen eingesetzt werden, um die Umsetzung eines Verbesserungsvorschlags zu sichern?

-

Wie kann gesichert werden, dass einmal abgeschlossene Prozesse regelmäßig wieder aufgegriffen und überprüft werden?

1. Auslöser von QM-Prozessen Eine von konkreten Auslösern unabhängige, systematische Stärken-Schwächen-Analyse kann nur dann Verbesserungspotential aufdecken, wenn diese Analyse im Hinblick auf ein übergeordnetes (Qualitäts-) Ziel hin geschieht. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass es recht unwahrscheinlich ist, dass eine Verwaltung ohne einen konkreten Anlass oder Missstand QM-Prozesse initiiert, die tatsächlich in Prozessverbesserungen münden, weil sie leicht vom Alltagsgeschäft überrollt werden. Nachhaltige Veränderungen werden vor allem durch Druck von außen (Kosteneinsparungen, neue Anforderungen, Unzufriedenheit) oder interne Probleme (z. B. schlechtes Betriebsklima) ausgelöst. Es ist allerdings mit Unzufriedenheit unter den Mitarbeiter/innen zu rechnen (und entspricht auch nicht einem Qualitätsmanagement-Verfahren), wenn der Eindruck entsteht, dass die Verwaltung Qualitätsverbesserung nur als defensive Strategie bei akuten Problemen betreibt. Sowohl die Verfahren als auch die übergeordneten Ziele von Qualitätsverbesserungen sollten unabhängig von konkreten Auslösern bestehen und transparent kommuniziert werden. 2. Was ist gute Qualität? Grundsätzlich besteht Einmütigkeit, dass sich die Qualität einer Verwaltungshandlung an zwei Dingen bemisst: Erstens an der Zufriedenheit der Kunden, und zweitens an der Verlässlichkeit der Verwaltungsentscheidungen im Sinne von Rechtssicherheit. Dennoch können Qualitätsziele selten allgemein vorgegeben werden. „Optimierung“ oder „Verbesserung“ umschreiben kein konkretes Ziel, sondern eine angestrebte Entwicklungsperspektive. Erst im konkreten Fall lässt sich entscheiden, worin eine Verbesserung bestehen könnte und ob eine Maßnahme tatsächlich zu Verbesserungen geführt hat. Gerade deshalb müssen die Entwicklungsziele mit einzelnen Maßnahmen hinterlegt werden. Es ist eine Grundsatzentscheidung zu treffen, wer über die Güte von Verwaltungsprozessen befindet. Eine Möglichkeit ist die Beauftragung einer Zertifizierungsagentur; damit legt die Verwaltung die Entscheidung, wann ein Prozess welche Qualitätsstandards erfüllt, in die Hände der Agentur. Der Qualitätsstandard kann aber auch intern festgelegt werden. Ein Beispiel dafür sind die „Allgemeinen Qualitätsstandards“ in Bochum, in denen die Bochumer Verwaltung festgelegt hat, nach welchen Kriterien sie ihre Leistungen bewertet sehen möchte. Wer daraufhin die Bewertung der Verwaltungsleistungen vornimmt, ist wiederum eine Entscheidung der Verwaltung, und kann überdies je nach Art des Verwaltungsprozesses variieren.

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3. QM-Prozesse und die Hierarchie der Verwaltung Typischerweise sind QM-Projekte zunächst quer zur bestehenden Verwaltungshierarchie angelegt, was vor allem durch ihren Projektcharakter und die damit verbundene starke Betonung des Expertenwissens der Mitarbeiter/innen bewirkt wird. Dies erklärt, warum die Frage nach der Zuständigkeit für einen QM-Prozess nicht einfach zu beantworten ist. Grundsätzlich muss davon ausgegangen werden, dass die jeweils mit einem Verwaltungsprozess betrauten Mitarbeiter/innen am besten in der Lage sind, Problemfälle zu identifizieren und Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten. Deshalb ist eine frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter/innen in QM-Projekte notwendig, und deshalb ist es auch notwendig zu versichern, dass die Mitarbeiter/innen nicht in Gefahr sind, ihren eigenen Arbeitsplatz durch Verbesserungsvorschläge zu gefährden. In vielen Fällen ist zu empfehlen, den Personalrat einzuschalten, um solchen Befürchtungen entgegenzutreten und damit das Engagement der Mitarbeiter/innen zu fördern. Das Ziel oder auch die unausgesprochene Annahme ist, dass die Mitarbeiter/innen selbst ein Eigeninteresse an der Verbesserung ihrer Arbeitsstrukturen haben. Diese Aktivitäten müssen in irgendeiner Form koordiniert werden; dazu wird oft ein/e Qualitätsbeauftragte/r benannt. Diese Personen sind meistens nicht in einer Führungsposition, was für rein koordinierende Aufgaben auch nicht notwendig ist. Die Qualitätsbeauftragten sind nur insoweit verantwortlich für den QM-Prozess, dass sie durch Koordination und Dokumentation des Prozesses dazu beitragen, dass er weitergeführt wird und Umsetzungserfolge erzielen kann, nicht aber in dem Sinn, dass sie für ein Scheitern des Prozesses verantwortlich sind. Unter Umständen stehen diese Personen jedoch vor der Schwierigkeit, Arbeit für den QM-Prozess gegen ihre ‚normale’ Arbeit durchsetzen zu müssen, ohne entsprechende Entscheidungskompetenzen zu besitzen. Auch wenn sich einzelne Mitarbeiter/innen dem Prozess verweigern, hat der/die Qualitätsbeauftragte kaum eine Möglichkeit, den Prozess gegen sie durchzusetzen. Gegen die Verweigerung von Mitarbeiter/innen hat zwar auch die Führung wenig Handhabe oder Sanktionsmöglichkeiten. Umso wichtiger ist es, dass das gesamte QM-System in der Hierarchie hoch angesiedelt ist und bei der Leitung besonderes Interesse findet. Schon allein, um den QM-Prozess gegen Ansprüche der Alltagsarbeit durchsetzen zu können, ist es notwendig, dass sich die Leitung dafür einsetzt und den Mitarbeiter/innen den Rücken freihält bzw. die Priorisierung der Mitarbeit am Prozess gegenüber den Alltagsaufgaben ermöglicht. Ohne die ausdrückliche Unterstützung von Kanzler/in und Dezernenten/innen kann kein QM-Prozess aufrechterhalten und zur erfolgreichen Umsetzung gebracht werden. 4. Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen sichern Ist ein Verbesserungsvorschlag für einen bestimmten Verwaltungsprozess erarbeitet, ist zumeist die Zustimmung oder Bestätigung durch hochschulinterne Instanzen notwendig, z. B. die des Personalrats, des/des Datenschutzbeauftragten, der/des Gleichstellungsbeauftragten usw. Deshalb ist es ratsam, diese Instanzen so früh wie möglich in die Erarbeitung einer Lösung mit einzubinden. Um einen Verbesserungsvorschlag in das Alltagshandeln zu übertragen, bedarf es aber noch weiterer Maßnahmen. Zunächst kann die Verbesserung nur dann erfolgreich eingeführt werden, wenn die Verwaltungsspitze sich zu dieser Neuerung bekennt und sie aktiv unterstützt. Des Weiteren muss die Neuerung dokumentiert und kommuniziert werden, um bei den Mitarbeiter/innen Handlungsänderungen zu bewirken. Deshalb ist es notwendig, alle Personen, die in irgendeiner Weise mit den betreffenden Vorgang befasst sind, zu informieren und ggf. in der neuen Verfahrensweise zu schulen.

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5. Überprüfung und Revision von abgeschlossenen QM-Projekten Auch im Falle eines guten Verbesserungsvorschlags und einer erfolgreichen Umsetzung ist es nötig, das neu entwickelte Verfahren weiter zu begleiten. Es muss daraufhin überprüft werden, ob die gewünschten Resultate erzielt werden können bzw. unerwünschte Nebeneffekte unterbleiben. Darüber hinaus empfiehlt es sich, das neue Verfahren in ein Qualitätssicherungssystem einzuspeisen, also einen späteren Zeitpunkt festzulegen, zu dem das Verfahren noch einmal analysiert und beurteilt wird.

V. Erste Schlussfolgerungen 0. Ein funktionierendes Qualitätsmanagement- und -sicherungssystem ist für jede Hochschule nicht nur wünschenswert, sondern unabdingbar: Ö

Wettbewerb der Hochschulen erfordert Qualitätssicherung und -verbesserung.

Ö

Um zukünftige mögliche Streichungen vermeiden zu können, muss die Qualität unter Beweis gestellt werden.

Ö

Die zunehmende Selbständigkeit der Fachbereiche bewirkt einen Wettbewerb innerhalb der Hochschule um Budgets, in dem Qualitätssicherung eine wichtige Rolle spielt.

Ö

Neue Verfahren wie die Prozessakkreditierung bzw. Institutionellen Akkreditierung setzen ein funktionierendes Qualitätsmanagement als Handlungsgrundlage der Hochschule insgesamt voraus.

1. Qualitätsentwicklungsprozesse in der Verwaltung setzten eine zur Durchführung der Prozesse entschlossene Hochschulleitung und eine/n von der Notwendigkeit überzeugte/n Kanzler/in /Verwaltungsleiter/in voraus. Ö

QM-Prozesse sind zunächst topdown-Prozesse.

2. In einem solchen Prozess muss die Hochschulleitung Ö

Klarheit schaffen über das Ziel – was wird gewollt;

Ö

die Mitarbeiter/innen motivieren,

Ö

die Mitarbeiter/innen in den Prozess der Veränderung einbeziehen,

Ö

die Notwendigkeit für die Veränderung begründen und kommunizieren.

3. Um die Mitarbeiter/innen einzubinden, muss die Leitung auf mögliche Verunsicherungen eingehen und sie in den Prozess einbinden. Ö

Zumindest zu Beginn eines Verbesserungsprozesses muss die Sicherheit des einzelnen Arbeitsplatzes und seine Vergütung garantiert werden. Anderenfalls ist eine konstruktive Mitarbeit unwahrscheinlich. Gleichzeitig muss hervorgehoben werden, dass ein QMS unter Umständen die Bedingung für den Erhalt der Arbeitsplätze ist.

Ö

Die Motivation der Mitarbeiter/innen ist von zentraler Bedeutung für den Prozess, daher sollte die Teilnahme nicht unter Zwang geschehen. Die Mitarbeit

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bei der Qualitätsverbesserung und Qualitätssicherung sollte selbstverständlicher Bestandteil einer Stellen- bzw. Aufgabenbeschreibung sein. 4. Die Hochschulleitung muss die notwendigen Rahmenbedingungen (Ressourcen (QMS ist insbesondere in der Einführungsphase aufwändig), Fehlerfreundlichkeit, usw.) sicherstellen. 5. Für ein Qualitätssicherungssystem müssen induktive Ansätze mit deduktiven verbunden werden: Ö

Der Verwaltungsentwicklungsprozess soll zielorientiert, also an einer übergreifenden Strategie oder Ausrichtung orientiert, angegangen werden.

Ö

Der Prozess soll gleichzeitig vorhandene Probleme aufgreifen und konkrete Verbesserungsvorschläge hervorbringen.

6. Ein (idealtypisches) Gesamtsystem von QM soll immer so angelegt sein, dass reale Verbesserungsmaßnahmen im Einzelnen sichtbar werden, die (im besten Fall) die Gesamtausrichtung des QM-Systems widerspiegeln. 7. Der Qualitätsentwicklungsprozess muss ständig begleitet werden: Ö

Kommunikation der neuen Verfahren

Ö

internes Marketing

Ö

Sicherung der Nachhaltigkeit (Gedächtnis)

Ö

Überprüfung von Umsetzungserfolgen

Ö

Feedback der Erfolgsüberprüfung in die weitere Gestaltung des Prozesses

VI. Empfehlungen für ein QM-System 1. Rückgriff auf Bewährtes Die größte Schwierigkeit für ein systematisches Qualitätsmanagement in der Verwaltung scheint in dem Schritt zu liegen, in dem aus dem Verbesserungsvorschlag konkrete Handlungsänderungen im Alltag hervorgehen sollen. Hier spielt die Einbeziehung der Mitarbeiter/innen eine große Rolle, aber auch, inwieweit technische Hilfsmittel in der Alltagsarbeit verankert sind und wie gut Schnittstellen zu anderen Bereichen der Verwaltung funktionieren. Gleichzeitig können aber alle BMC-Hochschulen auf interne Projekte verweisen, die mit Erfolg Veränderungen und Verbesserungen in die Verwaltungsarbeit eingeführt haben. Die Schlussfolgerung aus diesen Beobachtungen kann nur lauten, sich beim Aufbau eines Qualitätsmanagement- und -sicherungssystems so eng wie möglich an bestehenden, funktionierenden Strukturen zu orientieren. 2. Hierarchische Einbindung Zentraler Erfolgsfaktor für die Aufrechterhaltung eines kontinuierlichen QM ist nach aller Erfahrung, dass die Zuständigkeit dafür recht hoch in der Hierarchie angesiedelt ist, am besten beim Kanzler bzw. bei der Kanzlerin. Denn dies hat zur Folge, dass die Konflikte, die durch eine doppelte Belastung durch QM-Projekte einerseits und durch Alltagsarbeit andererseits

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entstehen, eher zu Gunsten der QM-Arbeit gelöst werden können, dass Prozesse, die einzuschlafen drohen, „von oben“ wieder zum Laufen gebracht werden können, und dass die Ergebnisse von Prozessanalysen und -bewertungen auch tatsächlich in eine neue Alltagspraxis überführt werden können. Insbesondere diese drei Impulse können nur von oberen Hierarchiestufen ausgehen; ein/e Qualitätsbeauftragte hat bei weitem nicht die Mittel, sich in diesem Maße für den QM-Prozess einzusetzen. 3. Bewertung der Verwaltungsprozesse Die Frage danach, wie ein einmal analysierter Verwaltungsprozess im Sinne einer Qualitätsbeurteilung einzuschätzen sei, lässt sich pauschal nicht beantworten. Die Bewertung des Verwaltungshandelns muss einerseits im Hinblick auf das Selbstverständnis der Verwaltung bzw. deren Qualitätsziele erfolgen, andererseits sind die verschiedenen Aspekte, unter denen man die Qualität von Verwaltungshandeln beurteilen kann, für unterschiedliche Verwaltungsprozesse unterschiedlich wichtig und gehen deshalb nicht in gleichem Maße in eine Gesamtbeurteilung ein. Allerdings lässt sich eine Liste von Qualitätsaspekten angeben, die bei allen Verwaltungsprozessen eine – mehr oder minder große – Rolle spielen. Hier werden sie beispielhaft durch Fragen erläutert:

Fragenkatalog zur Bewertung von Verwaltungsprozessen 1. Transparenz? * Wie ist der Vorgang innerhalb der Verwaltung dokumentiert? * Wie wird der Ablauf nach Außen zu den ‚Kunden‘ kommuniziert? * Werden Zwischen‘ergebnisse‘ dem ‚Kunden‘ mitgeteilt? 2. Fachkompetenz? * Sind die MitarbeiterInnen für die Tätigkeiten ausgebildet und qualifiziert? * Werden sie gemäß den Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten entsprechend vergütet? * Gibt es Fortbildungsmöglichkeiten? 3. Zuverlässigkeit? * Sind Vertretungsregelungen stabil festgelegt? * Sind Routinen für die Kontrolle des Postein- und -ausgang festgelegt (Problem e-mail)? * Gibt es (regelhafte) Kontrollen der Erledigung der Vorgänge? 4. Soziale Kompetenz? * Sind Routinen für den Telefonverkehr mit den ‚Kunden‘ festgelegt und eingeübt? * Sind feste Sprechzeiten festgelegt und kommuniziert? * Gibt es (regelhafte) Besprechungen in der Verwaltungsabteilung? 5. Bearbeitungsdauer? * Gibt es Richtlinien für die Verweildauer eines Vorgangs an der jeweiligen ‚Station‘? * Werden die ‚Kunden‘ regelhaft über Verzögerungen informiert? * Wird die Bearbeitungsdauer dokumentiert und kontrolliert? 6. Erreichbarkeit? * Gibt es feste Sprechzeiten; wie sind sie kommuniziert? * Informiert der Telefon-AB verlässlich über Abwesenheit und Erreichbarkeit?? * Wird durch Telefon-Umleitung die Erreichbarkeit gesichert? 7. Sicherheit? * Wird dem Datenschutz ausreichend Rechnung getragen? * Ist die technische Infrastruktur ausreichend gesichert? 8. Flexibilität? * Kann auf Sonderfälle kompetent eingegangen werden? * Wird bei besonderem Arbeitsanfall Arbeitszeit flexibel eingesetzt?

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* Ist die Entscheidungsstruktur bei Ausnahmefällen geklärt? 9. Umweltbewusstsein und nachhaltiges Handeln? * Wird auf schonenden Umgang mit Büroressourcen geachtet? * Werden Umwelterfordernisse bei der Abfallbeseitigung eingehalten? * Wird auf Wiederverwendbarkeit von Material geachtet? 10. Wirtschaftlichkeit? * Werden regelhaft die kostengünstigsten Lösungen geprüft? * Gibt es ein betriebliches Vorschlagswesen für arbeitszeitliche und Ressourcen-Einsparungen? 11. Schnittstellen? * Wie sind die Schnittstellen intern und extern gestaltet? * Wie wird die nötige Information weitergegeben? * Welche Probleme sind zu erwarten, treten regelmäßig auf, und wie wird darauf reagiert? 12. Wer ist ‚Kunde’? * Sind alle in Frage kommenden Zielgruppen als Kunden identifiziert? * Welche Ansprüche sind zu erwarten, welche sind berechtigt? * Wie wird auf unberechtigte Ansprüche reagiert? 13. Hierarchische Einbindung? * Welche hierarchische Einbindung ist nötig (zur Erhaltung der Rechtssicherheit u. ä.)? * Wie wirkt sich die hierarchische Einbindung auf den notwendigen Bearbeitungszeitraum aus? * Welche/r Vorgesetzte ist im Konfliktfall zuständig? 14. Entscheidungsstrukturen und –praxis? * Wie sind die Entscheidungsstrukturen festgelegt? * Wie werden Entscheidungen tatsächlich gefällt? * Welche Probleme entstehen durch die inoffiziellen Entscheidungswege? 15. Technische Ausstattung? * Welche technische Ausstattung steht zur Verfügung? * Was wird benötigt? 16. Controlling? * Wie ist der Prozess in das Controlling eingebunden? 4. Externer Blick Neben der Entscheidung, nach welchen Richtlinien eine Bewertung der Verwaltungsprozesse erfolgen soll, muss die Frage geklärt werden, wer die Beurteilung vornimmt. Im Allgemeinen wird die Arbeitsgruppe einen Vorschlag machen, der dann von der Verwaltungsspitze angenommen (oder abgelehnt) werden muss, bevor der nächste Schritt, die Erarbeitung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen, angegangen werden kann. An verschiedenen Stellen kann es sich jedoch als hilfreich erweisen, die Meinung von externen Experten in die Beurteilung mit einzubeziehen. Zum einen wird damit eine gewisse Neutralität gewährt, die innerhalb der Verwaltung sicher nicht in jedem Fall vorausgesetzt werden kann. Zum anderen können mit der Einbeziehung von Externen neue Ideen und Erfahrungen für die eigene Arbeit fruchtbar gemacht werden. Insbesondere Mitarbeiter/innen aus anderen BMC-Hochschulen bieten sich als externe Experten an: Durch die langjährige Zusammenarbeit im BMC ist eine Vertrauensbasis gewachsen, die es wahrscheinlich macht, dass den Externen nicht nur die Erfolgsgeschichten präsentiert werden, sondern tatsächlich bei Problemfällen hinzugezogen werden. Die Einbindung kann auf verschiedene Arten erfolgen. Einige Vorschläge der Arbeitsgruppe dazu finden sich im Anhang zu diesem Bericht unter der Bezeichnung „Bilateraler Austausch“.

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Es wird empfohlen, den BMC noch stärker als bisher für Weiterbildungsmaßnahmen des eigenen Personals zu nutzen, zum Beispiel auf der Basis von zeitweisem Personalaustausch oder „Stammtischen“. 5. Zusammenfassung In der Zusammenfassung ergeben diese Empfehlungen eine Struktur für ein Qualitätssicherungs- und -managementsystem, das leicht an vorhandene Strukturen anknüpfen kann, keine zusätzlichen Stellen vorsieht und bei den meisten BMC-Fachhochschulen insbesondere im Bereich der Erarbeitung von Strukturen und Instrumenten, die immer wieder eingesetzt werden können, erfordern würde (vgl. Abb.). -

Die Wirksamkeit des QS-Systems ist am höchsten, wenn die Hierarchie der Verwaltung zu seiner Durchsetzung eingesetzt wird. Diese ist für die Auftragsvergabe an eine jeweils eingerichtete Arbeitsgruppe und zudem für die Festlegung und Überprüfung von Meilensteinen zuständig. Um geeignete Felder für die Qualitätsüberprüfung zu identifizieren, kann eine QM-Gruppe, bestehend aus Kanzler/in, Dezernent/innen und weiteren (z. B. Personalrat, Gleichstellungsbeauftragte...) gebildet werden.

-

Die Verwaltungsspitze setzt eine Projektleitung ein. Dies kann jeweils ein/e geeignete/r Mitarbeiter/in sein, aber auch eine Person, die eine gewisse Neutralität mitbringt und mglw. in Moderationstechniken geschult ist: Z. B. der/die QM-Koordinator/in oder ein/e externe/r Moderator/in.

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Die Bewertung des Ist-Zustandes muss anhand von vorher festgelegten Standards geschehen, auf die sich die Verwaltungsspitze festlegen muss. Durch bilateralen Austausch mit einer anderen Hochschule können weitere Bewertungsaspekte einbezogen werden.

-

Die Arbeitsgruppe erarbeitet Verbesserungsvorschläge, die Verwaltungsspitze beschließt. Die Arbeitsergebnisse werden von der QM-Gruppe abgenommen.

-

Insbesondere für die Implementierung der Verbesserungen, aber auch bei der späteren Überprüfung der Auswirkungen ist die Begleitung durch die Führung notwendig. Beides kann weitgehend delegiert werden, verbleibt aber im Verantwortungsbereich der Führung.

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Vorschlag für ein Qualitätsmanagement und -sicherungssystem

Kanzler/in = QM-Leitung

Dez I = QMBeauftr.

Dez II = QMBeauftr .

Dez III = QMBeauftr.

Durchsetzung, Aufrechterhaltung des Prozesses Durchsetzung im eigenen Bereich, verantwortlich Bewertung anhand von:

Auftrag

•Q-Standards •„Bilateraler Austausch“ –

externe Begutachtung

Projektleitung Projekte Arbeitsgruppen (Moderation)

Neue Alltagspraxis Rechenschaft Bericht

•Dokumentation •Kommunikation •zeitl. Festlegung der Überprüfung

Keine der BMC-Hochschulen greift bisher für ihr QM-System auf eine solche Struktur zurück. Insbesondere die Einbeziehung der Dezernatsleiter/innen als QM-Beauftragte ist ein Novum. Indem die Dezernenten aber zum Qualitätsbeauftragten für ihr eigenes Dezernat werden, kann der häufig auftretende Konflikt zwischen zu erledigender Alltagsarbeit und Beteiligung an QM-Projekten zumindest abgeschwächt werden. Die eigentliche Durchführung bleibt – wie derzeit an den meisten BMC-Hochschulen praktiziert – der jeweiligen Arbeitsgruppe überlassen. Die Führung – Dezernenten, Kanzler/in – kommt an drei Stellen ins Spiel: *

Sie setzt eine Projektleitung ein und vergibt den Auftrag.

*

Sie nimmt den Bericht der Arbeitsgruppe entgegen und entscheidet über die Vorschläge der Projektgruppe.

*

Wenn die Vorschläge angenommen und eine entsprechende Umsetzung erfolgt ist, muss die Führung eine Überprüfung der Umsetzung veranlassen.

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Centrum für Hochschulentwicklung Erläuterung des Ablaufs Aufgabe/Ablauf

Bearbeiter

Auftrag

QM-Gruppe: Kanzler/in (Leitung), Dezernent/innen, Personalrat, Gleichstellungsbeauftragte....

Analyse

Projektgruppe

Bewertung Bericht, Vorschlag zur Umsetzung

Umsetzung/ Verbesserung

Moderation, Projektgruppe + Bilateraler Austausch

Projektgruppe, Dezernent/innen, Mitarbeiter/innen

Kommunikation, Dokumentation

Überprüfung der Umsetzung

Revision des Gesamtprozesses

Q-Standards

Projektgruppe

Testung Kundenbefragung Bilateraler Austausch

(neue) Projektgruppe

Alle Phasen sollten mit Meilensteinen und zeitlichem Rahmen versehen werden. Diese können von der Projektgruppe vorgeschlagen werden; die Entscheidung darüber und die Einforderung der Einhaltung obliegt der Führung bzw. einer koordinierenden Stelle im Auftrag der Führung. Ähnlich sollte bei der Entscheidung über einzusetzende Mittel wie Kundenbefragung oder Bilateralem Austausch entschiedene werden.

VI.

Weitere Einzelfragen

Fokus auf die Abnehmer: Ein allgemeines Qualitätsmerkmal jeder Verwaltungsleistung ist die Ausrichtung an den Bedürfnissen des Abnehmers. Dazu ist eine klare Zuständigkeitsverteilung notwendig: Schnittstellen müssen definiert und auf beiden Seiten kommuniziert werden, damit die typische Problemsituation des „Hin- und Herschiebens von Verantwortung“ vermieden wird. Auf Seiten der Verwaltung braucht es jeweils einen Zuständigen; bei Schwierigkeiten sollte ein/e Moderator/in dazu gebeten werden, um mögliche personenbezogene Probleme abzufedern. Benchmarking mit Verwaltungsaufgaben in der Wirtschaft: Bei einzelnen Verwaltungsaufgaben (z. B. der Personalverwaltung) sollte ein Vergleich mit Abläufen in der Wirtschaft möglich sein und könnte wertvolle Hinweise (z. B. im Hinblick auf mögliche Kennzahlen) geben. Dagegen spricht, dass gerade im Bereich Personal bestimmte Verfahren des öffentlichen Rechts unbedingt eingehalten werden müssen, so dass der Vergleich mit einem System, das sich nicht auf dieselben Verfahren berufen muss, keinen Nutzen bringt. Zentralisierung oder Dezentralisierung: Während eine dezentralisierte Verwaltung den Fachbereichen – insbesondere bei Hochschulen mit mehreren Standorten – durch die Nähe zum „Kunden“ und seinen spezifischen Problemen eine größere „Kundenzufriedenheit“ verheißt, hat die Konzentrierung zentraler Dienste den Vorteil, dass Vertretungen leichter mög-

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lich sind und gerade in komplexen Bereichen die Mitarbeiter sich auf bestimmte Themenkomplexe spezialisieren (was zu höherer Rechtssicherheit führt) und sich so gegenseitig ergänzen können. Die Befragung der dezentralen Einheiten wird also in fast jedem Fall ergeben, dass stärker dezentralisiert werden soll, während die Zentrale – ebenfalls aus Qualitätserwägungen heraus – eher zu einer Zentralisierung tendieren wird. Problemfeld Wissenschaft-Verwaltung: Vor allem die Professoren sehen die Verwaltung als reinen Dienstleister und bemängeln, dass aus der Verwaltung scheinbar eigenständige bürokratische Anforderungen an die Einhaltung von Verfahren usw. kommen. Das Problemfeld Wissenschaft-Verwaltung beruht – anders als das Problemfeld ZentraleDezentrale – nicht auf einem organisatorischen, sondern auf einem systematischen Konflikt. Die Anforderungen der Wissenschaftler (weniger Bürokratie, schnelle Entscheidungen, unkonventionelle Lösungen) sind häufig mit den Anforderungen an eine „gute“ Verwaltung (Verfahrenssicherheit, Rechtssicherheit) nicht vereinbar. Die einzige Lösung hierfür scheint Kommunikation zu sein: Die Verwaltung muss vermitteln, warum sie bestimmte Verfahren anwendet (und z.T. anwenden muss) – und das für jeden auftretenden Fall.