Zeszyty Naukowe nr

715

Akademii Ekonomicznej w Krakowie

2006

Jakub Palka Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Chrzanowie

Renata Winkler Katedra Zachowań Organizacyjnych

Bariery budowy kultury zaufania 1. Wprowadzenie Kultura zaufania w organizacji jako element zarządzania jest zjawiskiem nowym, dlatego nie zostały opracowane jeszcze sprawdzone rozwiązania służące jej kreowaniu, rozwijaniu i kultywacji. Dotychczas kojarzona była ze zjawiskiem społecznej skłonności do udzielania zaufania, jako cechy kulturowej przynależnej narodom, grupom etnicznym, czy innym zbiorowościom społecznym. Próba wykorzystania jej założeń wewnątrz organizacji jako nowoczesnej koncepcji zarządzania okazuje się znacząco utrudniona ze względu na brak odpowiednich struktur, w których nadrzędne miejsce przypadałoby wzajemnemu, ogólnemu zaufaniu. Podstawowym działaniem zapobiegającym takiej sytuacji jest pokonanie istniejących barier, jak również ochrona przed potencjalnymi, znajdującymi się na drodze osiągnięcia nowej jakości w zarządzaniu, jaką niesie kultura zaufania w organizacji. 2. O pojęciu zaufania W dobie ukierunkowania zainteresowania teoretyków i praktyków zarządzania wykorzystaniem tzw. czynników miękkich, problematyka zaufania przestała być już domeną takich nauk, jak: etyka, teologia, psychologia społeczna, socjologia, czy nauki polityczne. Idea wykorzystania w praktyce koncepcji stymulacji indywidualnych skłonności do zaufania pozostaje jednak stosunkowo młoda, toteż dorobek wspomnianych nauk w tym obszarze nie może być pominięty. Jednocześnie

ZN_715.indb 27

1/30/08 1:08:34 PM

Jakub Palka, Renata Winkler

28

z uwagi na interdyscyplinarny charakter problematyki, na pojęcie zaufania istnieje wiele spojrzeń, z których kilka wybranych zostanie zaprezentowanych w niniejszym opracowaniu. W zależności od dyscypliny naukowej zaufanie bywa różnie rozumiane: jako „pewność, nadzieja, przekonanie lub zbiór przekonań, predyspozycja, zmienna sytuacyjna, strukturalna lub interpersonalna, zmienna społecznego stosunku powiernictwa” [Lewicka-Strzałecka 2003, s. 197], dlatego trudno oczekiwać ujednolicenia definicyjnego. Jednakże najczęściej traktuje się zaufanie jako cechę osobowości, w związku z czym rozsądne wydaje się przyjęcie podejścia reprezentowane przez socjologów. Najbardziej znanym spośród polskich autorów zajmujących się tą problematyką jest P. Sztompka, który zaufanie definiuje jako swoistego rodzaju zasób, kapitał, który w zależności od posiadanego przez siebie wymiaru (autor przyjął trójstopniową możliwość gradacji zaufania) pozwala na przyjęcie określonego rodzaju zakładu, co do przyszłych, niepewnych działań innych ludzi [Sztompka 1999b, s. 96]. Podstawowy poziom zaufania umożliwia przyjęcie oczekiwań, co do formalnych właściwości działań ludzkich (bez uwzględnienia treści tych działań), takich jak: regularność, prawidłowość, stopień przewidywalności, jak też ich racjonalność, sprawność czy skuteczność. Autor ten zaufanie określa także krótko jako oczekiwanie godnego postępowania wobec nas [Sztompka 1999a, s. 269]. F. Fukuyama zaś wskazuje na bezpośrednie związki zaufania i systemu norm i wartości, traktując zaufanie jako mechanizm oparty na założeniu, że innych członków danej społeczności cechuje uczciwe i kooperatywne zachowanie, oparte na wspólnie wyznawanych wartościach [Fukuyama 1997, s. 38]. E. Głuszek proponuje z kolei traktowanie zaufania jako wiary w to, że żadna strona nie wykorzysta słabości tej drugiej, lub też jako wynik sankcji zniechęcających do zachowań oportunistycznych [Głuszek 2002, s. 123–124]. Jeszcze inne podejście reprezentuje L.T. Hosmer, dowodząc, że zaufanie jest poleganiem osoby, grupy lub organizacji na dobrowolnie przyjętym zobowiązaniu innej osoby, grupy czy organizacji do poznania oraz ochrony praw i interesów wszystkich stron zaangażowanych we wspólny wysiłek [Hosmer 1995, s. 393]. Od strony modelowej do pojęcia zaufania podchodzi A. Nieścior, prezentując model relacji zaufania ZUQ. Na tej podstawie traktuje zaufanie jako stosunek trójczłonowy pomiędzy obdarzanym zaufaniem Z (człowiek), ufającym U (człowiek) i przestrzenią Q odniesienia (cecha), będący synergiczną sumą trzech relacji dwuczłonowych (ZU, ZQ, UQ) [Nieścior 1999, s. 23]. Mimo wewnętrznego zróżnicowania powyższych definicji, wskazać można jako element wspólny związanie zjawiska zaufania z działaniami innych ludzi.   Cecha lub zbiór cech, na bazie których U obdarza zaufaniem Z.



ZN_715.indb 28

1/30/08 1:08:35 PM

Bariery budowy kultury zaufania

29

Działania te są zależne od tego, gdzie są one kierowane. P. Sztompka wskazuje na następujące możliwe rodzaje zaufania [Sztompka 2002, s. 312]: osobiste, pozycyjne, komercyjne, technologiczne, instytucjonalne, systemowe. Zaufanie osobiste charakterystyczne jest dla bezpośrednich stosunków interpersonalnych. Zaufanie pozycyjne związane jest z tzw. kredytem zaufania nie tyle w stosunku do konkretnych osób, ale generalnie zawodów czy też funkcji społecznych: np. zazwyczaj ufa się lekarzom, pamiętając, że składana przez nich przysięga Hipokratesa obliguje ich do niedziałania na szkodę pacjenta (co jednak nie gwarantuje, że ta norma będzie zawsze, przez wszystkich i bezwzględnie przestrzegana). Zaufanie komercyjne pośrednio związane jest z relacją klient (petent) – instytucja. Dotyczy zaufania kierowanego do produktu (wyrobu, usługi) konkretnej marki, firmy czy państwa. Zaufanie technologiczne z kolei kierowane jest do różnych systemów technicznych, np. informatycznych, czy telekomunikacyjnych. Zaufanie instytucjonalne w stosunku do komercyjnego prezentuje zbliżony sens do relacji pomiędzy zaufaniem pozycyjnym a osobistym. Instytucjonalne zaufanie kierowane jest ogólnie do określonego typu organizacji, jak np. szpitale, wyższe uczelnie, banki, firmy przewozowe itp., a nie do konkretnej instytucji. Oprócz wskazanych rodzajów wyróżnia się ponadto tzw. zaufanie systemowe. Ten rodzaj zaufania (częściej nieufności) kierowany jest w stronę całego, określonego systemu społecznego, np. ustroju państwa czy jego gospodarki. 3. O pojęciu kultury organizacyjnej W wypadku kultury organizacyjnej brakuje w literaturze przedmiotu pełnej zgodności, co do sposobu definiowania tego pojęcia. Stosunkowo najczęściej przytaczana jest definicja autorstwa E.W. Scheina, zgodnie z którą kultura organizacyjna stanowi „zespół odkrytych, ustanowionych i rozwiniętych przez grupę reguł postępowania przy rozwiązywaniu problemów zewnętrznego dostosowania się oraz wewnętrznej integracji, na tyle niezawodnych, że dla wszystkich nowych członków stanowią wyznacznik właściwego sposobu postrzegania, myślenia i odczuwania w relacji z wspomnianymi powyżej problemami” [Schein 1984, s. 3]. Kultura organizacyjna bywa traktowana również jako: – podzielne wzory zachowań, – sposób myślenia i wzory myślenia, – sieć znaczeń kierujących bądź wyjaśniających obserwowalne zachowania, – filozofia i logika organizacji.



ZN_715.indb 29

  Por.: [Zbiegień-Maciąg 1999, s. 14], [Sikorski 2002, s. 2], [Sitko-Lutek 2004, s. 12].

1/30/08 1:08:35 PM

Jakub Palka, Renata Winkler

30

Niekiedy pomimo dość znaczących różnic większość definicji kultury organizacyjnej – zdaniem Ł. Sułkowskiego [2002, s. 11] – pozostaje zgodna, co do tego, że kultura ta: – wiąże się z poziomem społecznym organizacji (stanowi konstrukt społeczny), – dotyczy procesów wyuczonych, wspólnych organizacji i jej członkom, – odnosi się do całości systemu organizacyjnego, który kształtuje (posiada wymiar holistyczny). H. Steinmann i G. Schreyögg [1998, s. 442–443] również wyróżniają pewne „podstawowe elementy, które są dzisiaj powszechnie łączone z pojęciem kultury organizacyjnej” – ich zdaniem kultura przedsiębiorstwa: – jest wspólnie podzielanym przez pracowników przekonaniem odciskającym piętno na pojmowaniu i identyfikacji własnej organizacji, – wyraża sposób pojmowania świata przez członków organizacji, ukierunkowuje i wprowadza wzorce służące selekcji i interpretacji programów działania – a stanowi więc swego rodzaju oprogramowanie, – jej wzorce orientacji są oczywistymi założeniami tkwiącymi u podstaw codziennej działalności – tzn. ludzie przyjmują wzorce kulturowe podświadomie i bezrefleksyjnie; „siła” kultury organizacyjnej wynika z traktowania jej przez członków instytucji jako coś naturalnego i niekwestionowanego, zawiera się w „oczywistości” i „normalności” składników kultury organizacyjnej, – odnosi się do wspólnych wartości – jest więc zjawiskiem kolektywnym, które cechuje działalność poszczególnych członków organizacji, – przekazywana jest w procesie socjalizacji (rzadko przekazywana świadomie) – jako efekt procesu uczenia się w obcowaniu z problemami otoczenia i koordynacji wewnętrznej organizacji. Przekrojowe podejście wydaje się zatem prezentować K. Konecki, według którego kulturę organizacyjną można ogólnie zdefiniować jako „podzielane zbiorowo w danej organizacji i głoszone systemy wartości, potoczne i często nieuświadomione założenia oraz związane z nimi obowiązujące członków danej organizacji reguły działania, a także całą sferę symboliczną funkcjonowania organizacji […], język organizacyjny, ideologie, mity, przekonania, system wiedzy, rytuały, które występują w danej organizacji (por.: [Zbiegień-Maciąg 1999, s. 16]). Kultura organizacyjna odpowiada tym samym swoistego rodzaju nieuświadomionemu zaprogramowaniu ludzi, którzy wchodzą w skład organizacji, a przez to również zaprogramowaniu całego podmiotu gospodarczego. Postrzegana bywa w związku z powyższym jako czynnik nie tylko warunkujący możliwość poprawy działalności organizacji, ale też decydujący o możliwości wypracowania jej trwa  Podkreślić należy fakt, że transmisja wartości kultury organizacyjnej w odniesieniu do jednostki następuje niemal wyłącznie w procesie wtórnej socjalizacji. 

ZN_715.indb 30

1/30/08 1:08:35 PM

Bariery budowy kultury zaufania

31

łego sukcesu, w tym również w wymiarze finansowym [Cameron, Quinn 2003, s. 13–19]. Za ciekawostkę uznać można to, że w większości wypadków kultura organizacji, która powstawała i rozwijała się w obrębie określonej kultury narodowej, zawiera oprócz charakterystycznych dla sobie treści swoiste rysy czerpane z kultury narodowej jako kultury „nadrzędnej” względem siebie. 4. O kulturze zaufania i jej determiantach Pojęcie kultury zaufania wywodzi się z socjologii i związane jest z regułami kulturowymi dotyczącymi zaufania. Zgodnie z opinią P. Sztompki oznaczają one skumulowane historycznie efekty doświadczeń zbiorowych z przeszłości danego społeczeństwa, które w istotny sposób mogą wpływać na indywidualne skłonności do udzielania zaufania [Sztompka 2002, s. 100]. Te kulturowe imperatywy są w stanie wymuszać klimat zaufania w stosunku do wszystkich obiektów danego zbioru, tworząc tzw. uogólnioną kulturę zaufania. Przed zdefiniowaniem jednak pojęcia kultury zaufania w organizacji warto prześledzić czynniki wpływające na ostateczny jej kształt. P. Sztompka [2002, s. 313–317] analizuje zmienne kształtujące społeczną kulturę zaufania. Oprócz imperatyw kulturowych, o których była mowa, a które z racji historycznego charakteru nie poddają się już modelowaniu, wspomina jeszcze o strukturalnych oraz podmiotowych czynnikach. W ramach czynników strukturalnych wyróżnione zostały [Sztompka 2002, 318–319]: – spoistość normatywna, – przejrzystość organizacji, – stabilność porządku społecznego, – podporządkowanie władzy regułom prawa, – odpowiedzialność osób i instytucji. Odnosząc ww. elementy do kontekstu organizacji, stabilność normatywna, czyli trwałość systemu obowiązujących reguł, warunkuje poczucie porządku członków organizacji, pewności i ich identyfikacji z firmą, co stwarza właściwe warunki do rozwoju zaufania, podobnie jak przejrzystość organizacji, o której decyduje z kolei prostota i łatwość zrozumienia zasad działania i wzajemnych relacji. Przekonuje także o tym M. Maccoby konstatując, iż przejrzystość w sferze podejmowania decyzji przez kierownictwo warunkuje utrzymanie i wzrost zaufania pomiędzy nim a pracownikami [Maccoby 2002, s. 60], co jednocześnie można powiązać z kolejnym czynnikiem – podporządkowaniem władzy regułom prawa. Stabilność porządku społecznego również dodatnio koreluje z poziomem zaufania, przy założeniu co najwyżej stopniowych, niewielkich i powolnych zmian organizacyjnych (nie współgra to jednak np. z koncepcją reengeneeringu), a odpowiedzialność

ZN_715.indb 31

1/30/08 1:08:35 PM

32

Jakub Palka, Renata Winkler

organizacji w zakresie zapewnienia praw, ale i egzekwowania obowiązków, stwarza poczucie bezpieczeństwa, pewności i sprawiedliwości. Trzecią i ostatnią grupę determinant kultury zaufania stanowią czynniki podmiotowe. W ramach tej grupy P. Sztompka ([2002, s. 320], [1999b, s. 103]) wyróżnia: – nastroje społeczne, – społeczne zasoby kapitałowe. Jak twierdzi P. Sztompka, takie rysy osobowościowe, jak: aspiracje, aktywizm, optymizm, orientacja ku przyszłości, afirmacja sukcesu oraz niezależne od cech osobowościowych zasoby kapitałowe, takie jak: majątek, wykształcenie czy oparcie rodzinne łącznie ukierunkowują na tworzenie atmosfery uogólnionego zaufania. To przede wszystkim te czynniki, aktywnie wzajemnie na siebie oddziałujące, składają się na finalny kształt i wewnętrzny „zasób” kultury zaufania. Uogólniając, można za P. Sztompką [2002, s. 326] przyjrzeć się definicji kultury zaufania, którą autor konfrontuje z antonimiczną definicją kultury nieufności. I tak: kultura zaufania to „uogólnione zaufanie przenikające całą zbiorowość i traktowane jako obowiązująca reguła postępowania”. Jej obrazu dopełnia definicja kultury nieufności (cynizmu), zgodnie z którą jest to „rozpowszechniona i uogólniona podejrzliwość w stosunku do osób i instytucji, nakazująca nieustannie monitorować i kontrolować ich działania w obawie przed oszustwami, nadużyciami, kłamstwami, nierzetelnością, spiskami i konspiracją”. Mając na uwadze ontologiczne ujęcie kultury zaufania P. Sztompki, daje się zauważyć wiele elementów wspólnych z dogłębnie opisaną już w literaturze przedmiotu kulturą organizacyjną. Daleko idące stwierdzenie wysuwa m.in. A. Brien [1998, s. 404], arbitralnie stwierdzając, że kultura organizacyjna może ewoluować w kierunku kultury zaufania jedynie wtedy, gdy możliwe staje się nadanie zaufaniu statusu naczelnej wartości. Zdaniem tego autora nie wystarczy sama budowa struktur sprzyjających promocji zaufania, ale wręcz konieczna jest „wymiana” wszelkich dotychczasowych elementów kultury organizacyjnej, w których zaufanie nie odgrywało głównej roli [Brien 1998, s. 405]. Mając na uwadze powyższe opinie, można zaryzykować stwierdzenie, że kultura zaufania jest wyższą formą kultury organizacyjnej, w której zaufanie staje się najwyższą wartością lub korzystając z terminologii informatycznej, jest swoistą „nakładką” na kulturę organizacyjną, wykorzystującą jej fundamenty, tworzącą nową jakość. Konkludując, kultura zaufania w przedsiębiorstwie, to forma kultury organizacyjnej, w której wspólnie wyznawany i akceptowany system norm, wartości i oczekiwań odnośnie do przyszłych zachowań współpracowników jest oparty na zaufaniu i zorientowany na jego rozwój, w efekcie czego wszyscy członkowie organizacji osiągają optymalny poziom wzajemnego zaufania, szybko i w pełni transferują posiadaną

ZN_715.indb 32

1/30/08 1:08:35 PM

Bariery budowy kultury zaufania

33

i zdobywaną wiedzę, wzajemnie wspierają się, pomagają sobie, wspólnie dzielą wszelkie obawy i nie obawiają się popełniania błędów. Element zaufania jest coraz wyraźniej widoczny w zarządzaniu, chociaż wciąż bardziej w teorii niż w praktyce, w której zauważany jest głównie przez prorozwojowych menedżerów dostrzegających, że wysoki poziom zaufania przynosi profity nie tylko natury etyczno-moralnej, nie tylko może wpływać na wzrost zadowolenia z pracy, ale także jest w stanie generować wymierne korzyści ekonomiczne. Przykładowo, jeśli potraktuje się zaufanie jako swego rodzaju substytut kontroli pojmowanej jako klasyczna funkcja zarządzania, zaistnieje szansa na redukcję kosztów związanych z koniecznością stosowania nadzoru; jeśli zdobędziemy zaufanych dostawców – wdrażając np. koncepcję just-in-time można zaoszczędzić na składowaniu zapasów. Przykłady bezpośrednich korzyści ekonomicznych można mnożyć, nie zapominając jednocześnie o zyskach wynikających np. ze zwiększenia szybkości transferu wiedzy w obrębie organizacji. Jednym z podstawowych celów menedżerów stawiających na zaufanie powinno być zatem dążenie do osiągnięcia permanentnego stanu kultury zaufania w obrębie organizacji, której celem jest rozwój transcendentalnego – jak twierdzi G. Howe [1992, s. 9] – „ducha wspólnoty”. Do tego niezbędny jest w organizacji wysoki poziom zaufania w relacjach między pracownikami oraz na linii pracownicy-przełożeni, jednak jak wskazuje raport CBOS’u z 2004 r. o stanie zaufania w społeczeństwie polskim, tylko 26% osób zdecydowanie deklaruje, że ufa swoim współpracownikom [Wciórka 2004, s. 4] 5. O zagadnieniu budowania i zmiany kultury organizacyjnej Kultura organizacyjna jest bytem nie poddającym się łatwo kształtowaniu – cechuje ją znaczny stopień sztywności treści. Nie oznacza to jednak, że niemożliwe jest dokonanie świadomego i sterowanego procesu przeobrażenia kultury. Zdaniem K.S. Camerona i R.E. Quinna [2003, s. 80–97] trafne postawienia diagnozy i właściwe zainicjowanie zmiany kultury organizacyjnej wymaga przeprowadzenia następujących działań: – oceny bieżącego profilu kultury, – określenia profilu pożądanej kultury, – ustalenia wspólnej wizji wypracowywania nowej kultury, – opisania kluczowych wartości kultury pożądanej, – opracowania strategii działania, – wyznaczenia planu wdrożenia zmian. Działania te powierzyć należy specjalnie powołanemu w tym celu zespołowi, w którego skład wejdzie całe gremium kierownicze oraz kluczowi pracownicy firmy.

ZN_715.indb 33

1/30/08 1:08:36 PM

34

Jakub Palka, Renata Winkler

Diagnozę i ocenę wymiarów (profilu) bieżącej kultury członkowie zespołu powinni przeprowadzić najpierw indywidualnie (każdy z osobna), a następnie grupowo. Wspólne stanowisko wypracowane zostać ma w drodze konsensusu. W ramach ogólnej dyskusji szczególnej rozwadze poddać przy tym należy te wymiary, co do których w porównaniu przyznanych im ocen indywidualnych stwierdzono wystąpienie istotnych rozbieżności. Analizując wyzwania, z jakimi w przyszłości zmierzyć się będzie musiała macierzysta organizacja, zespół powinien dokonać powinien konstrukcji pożądanego profilu jej kultury oraz wymagań, które powinna ona spełnić. Następnie ustalić należy, w jakich obszarach i jakiego typu działania należy podjąć, by umożliwić zmianę bieżącego profilu kultury. W tym celu członkowie zespołu najpierw powinni ustalić, które z aspektów kultury należy utrzymać bez zmian, które z jej cech uwypuklić, a które z jej właściwości wyeliminować. Uwzględniając charakterystykę organizacji, dominujący styl przywództwa i zarządzania, jak również poziom spójności organizacyjnej, realizowane w jej ramach wartości oraz obowiązujące kryteria sukcesu, określić należy, na co zwiększany będzie systematycznie nacisk, gdzie stopniowo obniżany, co to w praktyce ma oznaczać i jakie pociągnąć za sobą skutki. Kolejno wypracowane zostać powinny możliwie wyraziste nośniki specyfiki pożądanej kultury organizacyjnej (jej wymiarów), które usprawnią proces upowszechniania jej wizji w organizacji. Jak wykazuje praktyka, rolę tę doskonale spełniają grupowo konstruowane anegdotki i historyjki pod warunkiem, że ich przekaz będzie czytelny i pozostaną one mocno osadzone w realiach firmy. Zrealizowanie powyższych działań w podanej kolejności pozwala na przejście do etapu operacjonalizowania przyjętych wytycznych. Formułowanie strategii przeprowadzić należy w dwóch etapach. Najpierw każdy z członków zespołu samodzielnie powinien opracować własną propozycję zestawu działań, które należy wdrożyć, by przeprowadzić proces zmiany kultury organizacyjnej – następnie na forum zespołu dąży się do uzyskania w tym zakresie konsensusu. Pracę zespołu zamyka ustalenie harmonogramu wprowadzania zmian. W tym również działań ukierunkowanych na przygotowanie pracowników na zmiany. Podkreślić przy tym należy, że proces modelowania/zmiany kultury organizacyjnej jest nie tylko mozolny, ale również i długotrwały. Ponadto bezwzględnie wymaga zmiany postaw członków organizacji. Bez tego realne przeobrażenie kultury nie jest w stanie nastąpić, gdyż to ludzie kształtują i realizują procesy organizacyjne oraz modelują charakter wewnątrzorganizacyjnych powiązań. W wypadku budowy kultury zaufania, niezależnie od tego, że jak twierdzi M. Maccoby [2003, s. 60] jej budowa to niekończący się proces, a w opinii P. Sztompki [2002, s. 325] stan permanentnej kultury zaufania stanowi niedościgniony, utopijny ideał, powyższe wytyczne można uzupełnić o sugestie pewnych

ZN_715.indb 34

1/30/08 1:08:36 PM

Bariery budowy kultury zaufania

35

działań. W opinii M. Maccoby’ego [2003, s. 60] wskazane jest przestrzeganie następujących zasad, ułatwiających budowanie kultury zaufania: – każdy członek zespołu musi znać precyzyjny cel działań oraz sposoby jego osiągania, – każdy powinien znać zasady oceniania i nagradzania zarówno indywidualnych, jak i zespołowych osiągnięć, – każdy w zespole powinien znać zasady oraz wytyczne operacyjne i ma prawo kwestionować zgodność z nimi wszelkich poleceń oraz decyzji, – pracownicy muszą czuć, że są traktowani sprawiedliwie, a jeżeli zaistniałaby sytuacja, w której niektóre jednostki byłyby traktowane w indywidualny sposób, zasady oraz powody takiego postępowania muszą być klarowne oraz postrzegane, jako usprawiedliwione. Mając na uwadze powyższe wytyczne, wydaje się, iż jednym z najistotniejszych korelatów zaufania osobistego, które w głównej mierze warunkuje kreację kultury zaufania jest partycypacja wszystkich pracowników w zarządzaniu. Jak twierdzi L. Clarke [1997, s. 219–220 i 52], „odgórna, jednostronnie narzucona nie przyniesie efektów”, niezbędna jest „zmiana oddolna”, „wczesne zaangażowanie” pracowników w proces zmian, gdyż „bez umiejętności zmobilizowania ich energii, żadna zmiana – bez względu na to jak spektakularna – nie będzie zmianą trwałą”. Bez zaangażowania pracowników nie jest możliwa żadna zmiana, a zwłaszcza zmiana kultury. Partycypację uznać można – z różnych względów – za warunek konieczny, który jednak nie może zostać uznany za wystarczający. W wypadku kultury zaufania zauważyć należy, że „mogą istnieć okoliczności skłaniające do zaufania lub nieufności, które nie mają nic wspólnego z cechami obiektów czy osób obdarzanych zaufaniem” [Sztompka 1999b, s. 99]. Jeden z takich przypadków stanowi system norm i wartości, który może obligować bądź ukierunkowywać nas na konkretne zachowanie się w danej sytuacji (np. „nigdy nie ufaj konkurencji” – wskazówka właściwie słuszna, choć pozbawiona racjonalnych podstaw). W wypadku norm bezwzględnych, skoro istnieje „moralny obowiązek” stosowania się do ich treści, tego typu normy będą ograniczać możliwości ludzkiego działania (bądź zaniechania działania) poprzez wskazywanie, które zachowania są z ich „punktu widzenia” dozwolone, a które nie, natomiast normy względne nie ograniczają w żaden sposób osiągania zakładanych celów, wręcz przeciwnie, pomagają je realizować [Jackson 1999, s. 37]. Prawdą zapewne jest, że przekonanie o ważności norm etycznych w życiu prywatnym jest powszechnie akceptowalne. W życiu zawodowym taka prawidłowość nie jest już tak oczywista. Mimo że w każdej organizacji istnieje niepisany kodeks pewnych norm i uznawa   Z normami bezwzględnymi ma się do czynienia wówczas, gdy jest mowa o ich przestrzeganiu, natomiast w wypadku norm o charakterze względnym, mówi się raczej o ich stosowaniu [Jackson 1999, s. 37].

ZN_715.indb 35

1/30/08 1:08:36 PM

36

Jakub Palka, Renata Winkler

nych wartości, niektóre jednostki niekoniecznie będą się do nich stosować zawsze, lecz tylko wybiórczo. Dotyczy to zarówno norm o charakterze imperatywnym, jak i norm względnych. Związane jest to z faktem, że stosowanie się do przyjętych norm wydaje się zachowaniem racjonalnym tylko wówczas, jeżeli przestrzegać ich będą pozostali członkowie organizacji. Warto w tym miejscu przypomnieć pojęcie Kantowskiego imperatywu kategorycznego, zgodnie z którym jest to bezwarunkowy nakaz moralny zobowiązujący człowieka do przyjęcia tylko takich zasad postępowania, jakie w każdej chwili mogłyby się stać normami powszechnymi [Słownik…, s. 779]. Wydaje się więc, że istnienie określonych norm nie zawsze pociąga za sobą zachowania z nimi zgodne. Istnieje ryzyko występowania sytuacji dokładnie odwrotnych, choć wcale nie jest oczywiste, że niestosowanie się do przyjętych w danej grupie, społeczności, organizacji itd. norm jest zachowaniem niewłaściwym. Wśród takich przypadków są zachowania mające na celu zmianę istniejących norm – nie mają bowiem one stałego, jedynie słusznego charakteru. Takie działania, których celem jest ich modyfikacja bądź zniesienie, będą mogły mieć charakter z nimi sprzeczny, co nie oznacza, że postępowanie zmierzające do weryfikacji kodeksu norm etycznych nie jest zachowaniem właściwym. Z podobną sytuacją będziemy mieli do czynienia w momencie, kiedy pojawi się dylemat: czy postąpić zgodnie z kodeksem etycznym, ale wyrządzić np. krzywdę koledze z pracy, czy też nagiąć zasady i jednocześnie pozostać fair wobec współpracownika. Takich dylematów, związanych najczęściej z wyborem tzw. mniejszego zła, jest w życiu codziennym wiele. Dowodzi to, że postępowanie zgodne z respektowanymi na ogół normami, wcale nie musi być zawsze zachowaniem słusznym i na odwrót: zachowanie niezgodne z kodeksem etycznym funkcjonującym w danej społeczności, organizacji niekoniecznie musi być od razu potępiane. Odrębnym problemem jest konfrontacja norm i wartości osobistych z organizacyjnymi, które również nie zawsze muszą być zbieżne. Zarówno indywidualne jak i organizacyjne zachowania determinowane są przecież przez relacje między jednostkami a instytucją. W zależności od tego czy i w jakim stopniu przestrzegane są normy, możliwe do zaistnienia są następujące sytuacje [Zbiegień-Maciąg, Pawnik 1995, s. 70–72]: – indywidualne kryteria etyczne jednostek są zgodne z normami, wartościami respektowanymi, uznawanymi przez organizację (sytuacja nie wywołująca konfliktów), – indywidualne normy etyczne pracowników różnią się od praktyki organizacji (zazwyczaj kończy się to opuszczeniem szeregów firmy przez pracownika z jego woli bądź jego przystosowaniem się do istniejących zasad), – organizacja postępuje etycznie, lecz niektórzy jej pracownicy nie przestrzegają norm (możliwe sankcjonowanie przez organizację poczynań pracownika nie respektującego zasad),

ZN_715.indb 36

1/30/08 1:08:36 PM

Bariery budowy kultury zaufania

37

– obie strony zachowują się nieetycznie (organizacja taka „skażona” zazwyczaj jest korupcją, łamaniem prawa itp.). Najlepsza sytuacja występować będzie wówczas, gdy kodeks etyczny pracownika będzie zbieżny z tym obowiązującym w organizacji. Subtelna weryfikacja takich informacji powinna być prowadzona już podczas procesu selekcji pracowników, co w późniejszym czasie zaowocować może sprzyjającymi warunkami do budowania klimatu wzajemnego zaufania. Jednak nawet w przypadku zbieżności organizacyjnych i jednostkowych systemów norm i wartości wystąpić może sytuacja, w której z punktu widzenia organizacji zachowania niektórych jednostek uznać należy za destruktywne dla ewoluowania kultury organizacyjnej. Mowa tu między innymi o: – podejmowaniu działań uniemożliwiających/utrudniających wprowadzenie i utrzymanie zmian, jak również powstrzymywaniu się od działań przyczyniających się do wprowadzenia zmian w sytuacji, gdy te zależą od samych pracowników, – nieustannym negowaniu/podważaniu zasadności posunięć dokonywanych przez kadrę kierowniczą w sferze zarządzania, – rozsiewaniu pogłosek, plotek, niesprawdzonych informacji. Zachowania te warunkowane być mogą skutkiem doświadczeń jednostki, czy też preferowanych przez nią strategii oraz stylów działania. Nie bez znaczenia pozostają również w wypadku nowych pracowników posiadających już doświadczenie zawodowe wartości zinternalizowane przez nich w obrębie kultury organizacji, w których uprzednio pracowali. Środkiem zaradczym w tym względzie mogą być działania ukierunkowane na integrowanie pracowników, w trakcie którego integrowane mogą być propagowane normy i wartości właściwe dla danej organizacji, jak również szkolenia i bezpośrednie angażowanie pracowników współtworzenie organizacji. Zauważyć należy również, że budowanie porozumienia i wspólnoty – tworzących bazę dla rozwoju i istnienia zaufania – nie jest możliwe bez wysokiej jakości komunikacji w obrębie organizacji. Komunikowanie się jest „faktem pierwotnym dla wszystkich procesów społecznych” [Mikułowski Pomorski, Nęcki 1983, s. 7]. Dzięki procesom komunikowania się możliwa jest koordynacja podejmowanych przez ludzi działań. Ponadto poprzez komunikowanie się ludzie zaspokajają swoje potrzeby. Jak podkreśla M. Romanowska [2001, s. 43], to, czy ludzie będą się angażować w organizacyjny proces poszukiwania i rozwiązywania problemów, zależy w znacznej mierze od otwartości przepływów informacyjnych. Zdaniem J. Grenny [2002, s. 10], zdolność kreowania otwartej komunikacji realizowanej w atmosferze wzajemnego zaufania posiada kluczowe znaczenie dla realizacji przez organizację takich wartości, jak: produktywność, jakość, bezpieczeństwo, 

ZN_715.indb 37

  Tak w wymiarze pragmatycznym, poznawczym, jak i emocjonalnym.

1/30/08 1:08:37 PM

Jakub Palka, Renata Winkler

38

zarządzanie różnorodnością i zmianami. Otwarta komunikacja, stanowiąc swoiste antidotum na niepewność związaną ze zmianami, przyczynia się do wzrostu poziomu obustronnego zaufania. Z kolei perturbacje w obszarze komunikowania, niedociągnięcia, braki i błędy komunikacyjne w praktyce mogą spowodować pojawienie się wzajemnej niechęci, a nawet wrogości między pracownikami, co utrudnia współpracę i może przyczynić się do niskiej efektywności pracy (por.: [Haney 1992, s. 8]). Problemy z kształtowaniem właściwego poziomu i jakości komunikowania się w organizacji wynikają zarówno z niewłaściwego ukształtowania procesów komunikacyjnych, niskiej drożności kanałów komunikacyjnych, jak też braku u pracowników intencji komunikacyjnej i (lub) wystarczających kompetencji komunikacyjnych. W wypadku organizacji wielokulturowych barierę stanowić mogą odmienności w zakresie zinternalizowanych wzorców i schematów komunikacyjnych poszczególnych pracowników, w efekcie których prawdopodobieństwo błędnej percepcji, interpretacji, oceny i niezrozumienia w procesie komunikacyjnym w znaczącym stopniu wzrasta. Remedium w tym względzie mogą być działania ukierunkowane na rozwijanie i wzmacnianie kompetencji interpersonalnych i komunikacyjnych pracowników. 6. Podsumowanie Jak wynika z przeprowadzonych powyżej rozważań, kultura organizacji wskazywana jest jako warunkujący sukces firmy czynnik posiadający znaczenie priorytetowe. W organizacji stopniowo dostrzegana jest również skala kosztów, jakie pociągnąć może za sobą – w warunkach permanentnej potrzeby zmian, ostrej walce konkurencyjnej, jak również dążeniu do optymalizacji wykorzystania posiadanych zasobów (w tym również ludzkich) – brak zaufania. Co się z tym wiąże, problematyka zaufania oraz kształtowania kultury zaufania coraz wyraźniej podnoszona jest w zarządzaniu. Konkludując zawarte w opracowaniu treści, stwierdzić można, że za bariery o zasadniczym znaczeniu w ramach dążenia do kreacji kultury zaufania w organizacji uznać należy m.in.: nieadekwatną bazową strukturę kultury, brak wewnętrznie zgodnego i spójnego sytemu indywidualnych norm oraz wartości w ramach organizacji, niską jakość komunikacji, opozycyjne/zachowawcze działania poszczególnych pracowników. Złożoność omawianej kwestii nie pozwala jednak na jednoznaczne wskazanie właściwych środków zaradczych w ich materii. Niewątpliwie przy braku jednoznacznie sformułowanych wskazań w tym zakresie warto podjąć działania nastawione na przeobrażenie kultury organizacyjnej, wspomaganie procesu internalizacji norm i wartości właściwych z punktu widzenia   Procesy komunikowania się w organizacji powinny stanowić racjonalne dopełnienie realizowanych w organizacji procesów informacyjnych. 

ZN_715.indb 38

1/30/08 1:08:37 PM

Bariery budowy kultury zaufania

39

budowy zaufania, rozwijanie systemu komunikacji oraz kompetencji komunikacyjnych pracowników. Literatura Brien A. [1998], Professional Ethics and the Culture of Trust, „Journal of Business Ethics”, vol. 17, nr 4. Cameron K.S., Quinn R.E. [2003], Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Clarke L. [1997], Zarządzanie zmianą, Gebethner & Ska, Warszawa. Fukuyama F. [1997], Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Wrocław. Głuszek E. [2002], Zaufanie jako istotny składnik kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław, nr 963. Grenny J. [2002], Crucial Conversations, „Executive Excellence”, vol. 19, nr 9. Haney W.V. [1992], Comunication and Interpersonal Relation. Text and Cases, Richard D. Irwin INC., Boston. Hosmer L.T. [1995], Trust: The Connecting Link Between Organizational Theory and Philisophical Ethics, „Academy of Management Review”, nr 20. Howe G. [1993], Growing a Trust Culture, „Executive Excellence”, vol. 10, nr 2. Jackson J. [1999], Biznes i moralność, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Lewicka-Strzałecka A. [2003], Zaufanie w relacji konsument–biznes, „Prakseologia”, nr 143. Maccoby M. [2003], To Build Trust, Ethics Are Not Enough, „Research Technology Management”, vol. 46, nr 5. Mikułowski Pomorski J., Nęcki Z. [1983], Komunikowanie skuteczne? Ośrodek Badań Prasoznawczych, Kraków. Nieścior A. [1999], Zaufanie w normach ISO serii 9000:2000, „Problemy Jakości” nr 9. Romanowska M. [2001], Kształtowanie wartości firmy w oparciu o kapitał intelektualny [w:] System informacji strategicznej, red. R. Borowiecki, M. Romanowska, Difin, Warszawa. Schein E.H. [1984], Coming to a New Awareness of Organizational Culture, „Sloan Management Review”, Winter. Sikorski Cz. [2002], Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa. Sitko-Lutek A. [2004], Kulturowe uwarunkowania doskonalenia menedżerów, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin. Słownik języka polskiego [1978], t. I, red. M. Szymczak, PWN, Warszawa. Steinmann H., Schreyögg G. [1998], Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje–funkcje–przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław. Sułkowski Ł. [2002], Czy kultury organizacyjne zmierzają do unifikacji? „Instytut Pracy i Spraw Socjalnych. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 3–4/2. Sztompka P. [1999a], Kulturowe imponderabilia szybkich zmian społecznych: zaufanie, lojalność, solidarność [w:] Imponderabilia wielkiej zmiany. Mentalność, wartości i więzi społeczne czasów transformacji, red. P. Sztompka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków.

ZN_715.indb 39

1/30/08 1:08:37 PM

40

Jakub Palka, Renata Winkler

Sztompka P. [1999b], Prolegomena do teorii zaufania [w:] Idee a urządzanie świata społecznego, red. E. Nowicka, M. Chałubiński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Sztompka P. [2002], Socjologia: Analiza społeczeństwa, Znak, Kraków. Wciórka B. [2004], Zaufanie w sferze publicznej i prywatnej, Komunikat z badań CBOS: BS/39/2004, Warszawa. Zbiegień-Maciąg L. [1999], Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Zbiegień-Maciąg L., Pawnik W. [1995], Zarządzanie organizacją. Aspekt socjologiczny, Wydawnictwo Akademii Górniczo-Hutniczej, Kraków. Barriers to Creating a Culture of Trust In this article, the authors discuss how the social culture of trust is adapted to the needs of an organisation. They begin by discussing the concepts of trust, organisational culture and culture of trust, and then examine their construction and transformation. In the final section of the article, the authors present barriers to the creation of a culture of trust and ways to overcome them.

ZN_715.indb 40

1/30/08 1:08:37 PM