Banking der Zukunft – Wie digital will der Kunde es wirklich? Dr. Oliver Mihm, CEO Investors Marketing Management Consultants 17. Norddeutscher Bankentag, 14. Juni 2017

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Die Digitalisierung ist im Alltag der Kunden angekommen Was passiert in einer Minute weltweit im Internet?

… wie wird der Adaptionsprozess in der Finanzindustrie verlaufen? Quelle: http://www.kaufda.de/info/apps-in-echtzeit/

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Der Kunde definiert die Geschwindigkeit der digitalen Veränderung – Banken müssen Antworten finden Möchten die Kunden die Filialen überhaupt noch nutzen?

Lohnt es mediale Beratung aufzubauen?

Führt Digitalisierung automatisch zur Effizienzsteigerung?

IM-Studie Wie digital will der Kunde es wirklich?

Welche Differenzierungschancen haben filialisierte Banken ggü. neuen Wettbewerbern?

Wie kann man das Kundenverhalten beeinflussen? Warum nutzt ein Teil der Kunden digitale Kanäle und andere Kunden nicht?

…?

… leider wollen nicht alle Kunden das Gleiche! Quelle: IM-Privatkundenstudie 2016

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3

Bankbezogenes Kundenverhalten ändert sich langsam – gewohnte Muster werden nicht kurzfristig verändert Entwicklung der Kanaltypen 2010-2016

50%

53%

51% 52% 51%

26%

24% 25%

OnlineKunden

Multikanalkunden 2010

Entwicklung der Preistypen 2006-2016

32% 30% 31% 22%

18% 18% 18%

Filialkunden

2016

Preisentscheider

Preissensible 2006

2010

Preisindifferente 2016

Quelle: IM-Privatkundenstudie 2006-2016, N=1.012 (2006), N=1.023 (2010), N=2.002 (2016)

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Motive und Präferenzen sind die Grundlage von tatsächlichen Finanzentscheidungen



1. Wahl

Motive z.B. Sicherheit z.B. Sicherheit

Meine 1. Wahl ist daher immer Banking in der Filiale.

Sicherheit ist mir wichtig.

Nutzungspräferenz

Externe Faktoren

z.B. Service in der Filiale

z.B. Kanalangebot, Öffnungszeiten

Zu den Öffnungszeiten komme ich nicht mehr in die Filiale.

Daher erledige ich Überweisungen auch online oder am Automaten.

Kundenverhalten z.B. Kanalangebot, Öffnungszeiten z.B. Nutzung Automaten

Kundensegmentierung

IM-Finanzentscheider Quelle: IM-Privatkundenstudie 2016

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Die IM-Finanzentscheider kombinieren Kanalnutzungsverhalten und das preisbezogene Kaufverhalten Preisbezogenes Kaufverhalten

Kanalnutzungsverhalten

Preisentscheider

10%

Online-Kunden

Multikanalkunden

Filialkunden

Preissensible

Onlineaffine Preisentscheider

Onlineaffine Preissensible

8% MultikanalPreisentscheider

MultikanalPreissensible

Filialaffine Preisentscheider

Filialaffine Preissensible

Preisindifferente

13%

Onlineaffine Preisindifferente

30% Preisindifferente Multikanalkunden

8%

(Filialaffine) 30% Preisindifferente Preisindifferente Filialkunden

Quelle: Investors Marketing Privatkundenstudie 2016, N = 2.002

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6

Regionale Institute haben den höchsten Anteil an Filialkunden Verteilung der Kanaltypen im Kundenbestand Sparkasse Volksbank Raiffeisenbank

18,0% 15,6%

Postbank Commerzbank Deutsche Bank Sparda-Bank

55,6%

26,3%

57,1%

27,3%

43,4%

44,1%

28,6%

50,0%

23,5%

21,4%

53,1%

19,7%

ING-DiBa

12,4%

23,5%

59,0%

21,3%

75,0%

HypoVereinsbank

25,5%

Targobank

26,1%

Comdirect

25,0% 61,7% 50,0%

60,7%

Online-Kunden

12,8% 23,9% 35,7%

Multikanalkunden

Filialkunden

Quelle: IM-Privatkundenstudie 2016, N = 2.002; Basis: Hauptbankkunden des jeweiligen Instituts

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7

Lediglich für Beratung nutzen Online-Kunden noch häufiger die Filiale als digitale Kanäle Online-Kunden nutzen meistens oder gelegentlich für…

26,2% 20,5%

84,5%

13,7%

38,8%

82,9%

36,4%

95,4%

67,2%

22,1% 16,5%

24,3%

17,1%

Information

Beratung

Abschluss Telefon

Internet

30,2% 10,1%

Service

Banking

Filiale

Quelle: IM-Privatkundenstudie 2016, N = 2.002, Mehrfachnennungen möglich

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8

Multikanalkunden nutzen zu ca. 90% die Filiale für Beratung und Abschluss von Finanzprodukten Multikanalkunden nutzen meistens oder gelegentlich für…

75,3%

64,6%

36,7% 91,4% 89,9%

73,5%

81,0%

85,8% 33,4%

26,2%

13,5% 20,4%

Information

Beratung

Abschluss

38,0%

13,2%

Telefon

Internet

9,6%

Service

Banking

Filiale

Quelle: IM-Privatkundenstudie 2016, N = 2.002, Mehrfachnennungen möglich

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9

Filialkunden präferieren die Filiale in allen Phasen des Kaufzyklus Filialkunden nutzen meistens oder gelegentlich für…

76,5% 92,4% 88,8% 94,2%

90,8% 45,7%

23,3%

26,0%

3,4% 13,7%

6,5% 10,3%

30,9%

Information

Beratung

Abschluss

Service

Telefon

Internet

17,5% 11,2%

Banking

Filiale

Quelle: IM-Privatkundenstudie 2016, N = 2.002, Mehrfachnennungen möglich

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Präferenz für stationäre Kanäle sind Ansprechpartner und Sicherheit, Bequemlichkeit im Fokus digitaler Kanäle Warum nutzen Sie diesen Weg hauptsächlich für Serviceleistungen? Stationär

Persönlicher Ansprechpartner Sicherheit Gewohnheit

Sofortige Lösung Bequemlichkeit

40,4%

Motive

Digital 5,5%

22,3%

3,4%

19,0%

4,7%

10,8%

1,3%

4,2%

57,7%

Geht nicht anders

1,0% 1,3%

Modernität

0,7%

Zeitliche Unabhängigkeit

0,5%

5,2% 18,8%

Quelle: IM-Privatkundenstudie 2016, N = 2.002; Nur Antworten, bei denen der jeweilige Kanal als präferierter Weg genannt

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Fünf zentrale Fragestellungen für eine zukunftsfähige (Multikanal-) Strategie für Banken und Sparkassen Filiale

Betreuung

Wofür werden Filialen künftig genutzt?

Welche Rolle spielt die persönliche Betreuung?

Medial

Lohnt sich der Ausbau medialer Beratungseinheiten?

Effizienz

Welche Chancen zur Effizienzsteigerung gibt es?

Strategie

Was sind die Implikationen für eine erfolgreiche und zukunftsfähige Multikanalstrategie?

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IM-Filialprognose: Bis 2025 wird die Anzahl der Filialen auf rund 20.000 zurückgehen 44.100

34.000

20.000

- 23% - 41% 16.837 11.351 12.733 10.833

5.000 7.000

14.530 2005 Sparkassen, Landesbanken

11.861 2015 Genossenschaftsbanken

8.000 2025 Sonstige Banken

Quelle: IM-Trendstudie 2017 – Banken 2025: Zukunftsszenarien und Strategiealternativen Daten 2005, 2015: Deutsche Bundesbank, Bankstellenstatistik

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Viele Kunden sind bereit für Rückfragen und Services auf andere Kanäle als die Stationären auszuweichen Nutzung

Ich kann mir vorstellen, für Rückfragen und Services folgenden Weg zu nutzen… (Top 2 Antworten) 36% 31%

30%

28% 19%

18% 13% 8%

10%

Online-Kunden Chat

7%

4%

Multikanalkunden Video

E-Mail

3%

Filialkunden Telefonisch

Quelle: IM-Privatkundenstudie 2016, N = 2.002, Mehrfachnennungen möglich

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Nur ca. 10% der Kunden wechseln nach Filialschließungen – Kunden sind bereit alternative Möglichkeiten zu nutzen Wenn meine Bank in meiner Nähe keine Filiale mit einem persönlichen Ansprechpartner mehr hätte, dann würde ich zu einer anderen Bank wechseln Sparda-Bank

18,8%

Deutsche Bank

14,2%

Targobank

13,3%

Volksbank Raiffeisenbank

12,6%

Commerzbank

12,2%

Postbank

12,0% 11,1%

HypoVereinsbank

10,5%

Sparkasse Santander

7,3%

Ø 10,1% Quelle: IM-Privatkundenstudie 2016, N = 2.002; Ausgewählte Institute, Durchschnitt bezogen auf Gesamtstichprobe

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Die 8 Funktionen der Filiale – was davon hat noch Zukunft? Informationsfunktion Neukundengewinnungsfunktion

Markenfunktion

Transaktionsfunktion

F

Bekanntheitsfunktion

Beratungsfunktion

Abschlussfunktion Servicefunktion

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Ein Teil der Funktionen kann in digitale Kanäle überführt werden Sukzessive Überführung in weitere Kanäle Unterstützung

Unterstützung durch weitere Kanäle möglich

Beratungsfunktion

Transaktionsfunktion

F

Abschlussfunktion z.B. Terminvereinbarung

Überführung

Informationsfunktion

Servicefunktion

Kaum Überführung in weitere Kanäle möglich

Neukundengewinnungsfunktion © Investors Marketing AG

Markenfunktion

Bekanntheitsfunktion 17

Neue Ansprachewege forcieren – digitale Kommunikationswege lösen sukzessive den Brief ab Wie möchten Sie von Ihrer Bank vorwiegend angesprochen werden?

 Kein Kanal ist in der bankinduzierten Ansprache überflüssig

 Multikanalkunden und Online-Kunden wollen primär digital angesprochen werden

32,0%

per Brief

37,8%

per E-Mail

 7% der Kunden wollen nicht angesprochen werden

11,2%

per Telefon

Herausforderung:

23,9%

im OnlineBanking App/SBT gar nicht

Kenntnis und Berücksichtigung der präferierten Ansprachewege einzelner Kundengruppen

6,4% 7,2%

 Filialkunden präferieren Ansprache per Brief und in der Filiale

6,1%

in der Filiale

5,8%

38,1%

Quelle: IM-Privatkundenstudie 2016, N = 2.002; Mehrfachnennungen möglich

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Investitionen in mediale Betreuung sind zielführend Welches ist Ihr bevorzugter Nutzungsweg für ein ausführliches Beratungsgespräch?

Für ein ausführliches Beratungsgespräch nutze ich... (Antworten meistens/gelegentlich)

59,2% Präferenz

Nutzung

36,4% 22,1%

20,7% 10,9%

24,3%

9,1%

10,3%

Online-Kunden

Online-Kunden

Internet (Chat/Skype)

Telefonisch

Bei mir zuhause

Persönlich

Quelle: IM-Privatkundenstudie 2016, N = 2.002

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Das Angebot digitaler Betreuung definiert jedes Haus individuell Individuelle Gestaltungsmöglichkeiten der technisch unterstützten Beratung

SmartBanking-Ansatz: Persönliche Betreuung wird auf alle Kanäle ausgeweitet

Videoberatung und Co-Browsing Text-Chat

Telefonberatung

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Wie kann der Transformationsprozess für die filialisierten Banken und Sparkassen aussehen?

Effizienzsteigerung    

Information Transaktionen Abschluss Service

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Fokus auf Beratung

Differenzierung stärken

Zukunft gestalten

Leistungspositionierung   

Persönliche Beratung Unabhängigkeit von Ort und Zeit Vollumfängliches Leistungsangebot

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Die richtige Antwort finden ist doch eigentlich ganz einfach, oder? Zielbild / Strategie Kundensegmentierung Multikanalstrategie

Ausgestaltung Kaufzyklus

Stationärer Vertrieb / Filialnetz

Rolle der Mitarbeiter

Steuerung

Organisation

Aber mal ehrlich: „Wer hat heute wirklich ein klares Zielbild, eine daraus konsistent abgeleitete und stringent umgesetzte (Multikanal-) Strategie als Antwort auf die digitale Herausforderung von morgen?“ © Investors Marketing AG

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Zukunftsgerichtete Szenarien und Strategien – Ergebnisse der IM Trendstudie 2017

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Nur wenige Institutsgruppen sehen sich im Privatkundengeschäft besser aufgestellt als 2015 Für Herausforderungen im Privatkundengeschäft bestens aufgestellt – Stimme (voll und ganz) zu  32%

24%

Sparkasse

38%

 40%

44% 40%

Genossenschaftsbank 20%

Geschäftsbank

30% 80%

Direktbank

50% 60%

Versicherung

40% 17%

Asset Manager

75%

2017

2015

Quelle: IM-Trendstudie 2017 – Banken 2025: Zukunftsszenarien und Strategiealternativen, N=106

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Die Ertragsquellen werden sich bis 2025 massiv verschieben – sonstige Erträge gewinnen an Bedeutung Beitrag verschiedener Ertragsarten 2015 und 2025 (Einschätzung der Entscheider)

54% 75% Zinsüberschuss 31%

3% -2%

24%

2015

Provisionsüberschuss Handelsergebnis

5% 10%

Sonstige Erträge

2025 (Prognose)

Quelle: IM-Trendstudie 2017 – Banken 2025: Zukunftsszenarien und Strategiealternativen, N=106 Daten 2015: Deutsche Bundesbank, Ertragslage der deutschen Kreditinstitute im Jahr 2015, September 2016

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Im gehobenen Privatkunden- und im Firmenkundengeschäft werden steigende Erträge erwartet Erwartete Ertrags- und Kostenentwicklung bis 2025, je Segment

Privatkunden

Firmenkunden 6,9%

6,3%

5,7%

5,3%

Erträge Kosten

2,8%

-0,3%

3,4%

2,9%

-0,7%

-1,1% -3,8% -4,0%

Privatkunden gesamt

Retail Banking

Individualkd., Private Banking

Firmenkunden gesamt

Kleine Unternehmen

Mittlere große Unternehmen

Quelle: IM-Trendstudie 2017 – Banken 2025: Zukunftsszenarien und Strategiealternativen, N=106

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Alle Institutsgruppen wollen Sach- und Prozesskosten senken – auch Personalabbau steht auf der Agenda Innengerichtete Maßnahmen mit (sehr) hoher Priorität Kostensenkung bei Sachund Prozesskosten

75%

Personalbezogene Maßnahmen, z.B. Qualifikation, Motivation

67%

Kostensenkung durch Personalabbau

Fusionen mit anderen Instituten

52%

2%

Quelle: IM-Trendstudie 2017 – Banken 2025: Zukunftsszenarien und Strategiealternativen, N=106

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Der Umbau der Vertriebswege und kundenbezogene Maßnahmen haben höchste Priorität Marktgerichtete Maßnahmen mit (sehr) hoher Priorität Distibutionspolitik

78%

z.B. Filialschließung, Ausbau medialer Kanäle

Kundenbezogene Maßnahmen

75%

z.B. Vertriebsaktivierung, Segmentierung

Produktpolitische Maßnahmen

62%

z.B. Verschlankung der Produktpalette

Innovation

55%

z.B. neue Geschäftsfelder, Angebote, Zielgruppen

Preispolitik z.B. Preiserhöhungen, Veränderung von Preismodellen

Kommunikation z.B. Repositionierung, höheres Budget o. Ansprachefrequenz

54% 47%

Quelle: IM-Trendstudie 2017 – Banken 2025: Zukunftsszenarien und Strategiealternativen, N=106

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Das Risiko neuer Wettbewerber wird weniger bei FinTechs als bei großen Internetunternehmen gesehen (Sehr) wahrscheinlich / Top Boxes

FinTechs können sich nicht eigenständig im Markt behaupten

59%

Erfolgreicher Markteintritt eines führenden Internetunternehmens

55%

Videoberatung, Robo-Advice usw. finden schnell Akzeptanz

Kunden vertrauen in Zukunft auch Non- und Near-Banks

48%

35%

Quelle: IM-Trendstudie 2017 – Banken 2025: Zukunftsszenarien und Strategiealternativen, N=106, Mehrfachnennungen möglich

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Bis 2020 werden FinTechs in wichtigen Geschäftsfeldern überschaubare Marktanteile gewinnen Erwartete Marktanteile FinTechs bis 2020

2,5%

944,1 5,5%

80,8

0,5%

25,3

4,4

Konsumentenkredit (Neugeschäft in Mrd. EUR)

Geldanlage (Wertpapierbestand in Mrd. EUR)

Gesamt

98,6

0,5

Girokonten (Mio. Konten)

FinTechs 2020

Quelle: IM-FinTech-Studie 2016, Prognose Investors Marketing auf Basis Deutsche Bundesbank (Stand Ende 2014)

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Internetkonzerne wie Paypal oder Amazon können aufgrund der starken Marke wirklich gefährlich werden Bei wem können Sie sich vorstellen, ein Bankprodukt in Anspruch zu nehmen?

41%

17% 11% 6%

7%

Apple

Google

Ebay

Amazon

Paypal

Quelle: Investors Marketing Privatkundenstudie 2016, N = 2.002

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31

Banken behalten nicht in allen IM-Zukunftsszenarien 2025 die Kontrolle über Wertschöpfung und Kundenbeziehung Erfolgreiche Transformation

Banken als Produktlieferanten

Banken als Kundenbeziehungsmanager

Produktion Produktbereitstellung

Vertrieb Apple, Google, Ebay, Amazon, Paypal

Kundenbeziehung

Kunden Quelle: IM-Trendstudie 2017 – Banken 2025: Zukunftsszenarien und Strategiealternativen

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32

Die Chance zur Lösung Ihrer Probleme

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33

Sich auf den Stuhl des Kunden zu setzen ist der zentrale Lösungsansatz für viele Probleme in der Finanzbranche

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34

Mission Statements „Sparkassen stellen ihre Kunden und nicht Bankprodukte in den Mittelpunkt ihrer Geschäftspolitik.“ DSGV „Die Zufriedenheit unserer Kunden steht im Mittelpunkt unserer Aktivitäten.“ Commerzbank

Kundenzentrierung

„Wir fördern eine Unternehmenskultur, die nicht Produkte oder Transaktionen, sondern den Kunden in den Mittelpunkt unseres Handelns stellt.“ Deutsche Bank

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„Im Mittelpunkt unserer Arbeit steht immer der Mensch.“ Volks- und Raiffeisenbanken

„Unser Leitbild, unsere Richtung Wir, die Menschen der UniCredit, verpflichten uns, Wert für unsere Kunden zu schaffen.“ HypoVereinsbank

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Der Kunde ist die Chance

…mehr kaufen …mehr nutzen

…mehr bezahlen

…aber der Kunde muss es wollen!

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36

Kundenzentrierung ist essentielle Grundlage – Das Ziel muss sein echte Attraktivität zu schaffen

Rational • Qualität • Service • Komfort / Bequemlichkeit • Preis • Smart Shopping • Individualität

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Emotional

Attraktivität

• • • • • •

Fairness Sicherheit Leidenschaft Einfachheit Neu & Cool Ruhe

37

Wie schafft man es als Finanzdienstleister nachhaltig attraktiv zu sein?

1

Echter Dienstleister sein (Finanzdienstleister ≠ Finanzindustrie)

2

Kundenzentrierung leben statt nur kommunizieren

3

Kundenzentrierte Wertschöpfungskette aufbauen und stetig weiterentwickeln

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38

Kundenzentrierung kann man messen (CCA) und gestalten Inside Out

Outside In Unternehmensziele 4

Kommunikation

3

Unternehmensstrategie

Unternehmensziele 4 Kommunikation

2

2 Vertrieb

1

Preis

Personal

Organisation

Produkt

3

Unternehmensstrategie

Prozesse

Vertrieb

1

Preis

Organisation

Produkt

Infrastruktur

Personal

Prozesse Infrastruktur

CCA = Customer Centricity Audit von Investors Marketing © Investors Marketing AG

39

Der kundenzentrierte Beratungsansatz von IM

Kundenzentrierte Wertschöpfungskette

Unternehmensziele

Unternehmensstrategie

Personal

Produkt

Organisation

Preis

Prozesse

Vertrieb

Infrastruktur

Kommunikation

Im Mittelpunkt steht das Schaffen positiver Kundenerlebnisse © Investors Marketing AG

40

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41

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg für Ihre kundenzentrierte Wertschöpfungskette!

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42

Kontakt

Dr. Oliver Mihm Vorstand (CEO) T: +49 (0) 69 96 31 58 - 26 F: +49 (0) 69 96 31 58 - 39 M: +49 (0) 172 673 55 58 [email protected]

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Investors Marketing AG An der Welle 3 D-60322 Frankfurt am Main www.investors-marketing.de

43

Anhang

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Übersicht aktuelle Studien IM-Trendstudie 2017

IM-Privatkundenstudie 2016

IM-FinTech-Studie 2016

Banken 2025 Zukunftsszenarien und Strategiealternativen für das Privat- und Firmenkundengeschäft Preis: 950€

Banking der Zukunft – Wie digital will der Kunde es wirklich? Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung einer zukunftsfähigen Multikanalstrategie Preis: 1450€

Marktpotenziale für FinTechs in 2020 Bedrohung des Privatkundengeschäfts für Kredite, Geldanlage und Zahlungsverkehr? Preis: 950€

IM-Trendstudie 2015 Privatkundengeschäft 2020 Mehr Wettbewerb, weniger Ertrag Preis: 750€

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IM-Privatkundenstudie 2014

Kontakt zur Bestellung der Studien:

Multikanalmanagement 2.0 Kundenverhalten, Zielbilder, Lösungsansätze und neue Wettbewerber Preis: 950€

Bettina Jacobs +49 (0) 69 96 31 58 - 44 [email protected] www.investors-marketing.de

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Wir sind die einzige Managementberatung im Finanzmarkt mit 100%-kundenzentriertem Beratungsansatz 100% Fokussierung auf Finanzdienstleister

100% kundenzentrierter Beratungsansatz

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Grundlage unserer Beratung

Nutzen unserer Beratung

Wir verstehen das Verhalten von Kunden im Finanzmarkt und wissen…

Wir setzen unsere Konzepte auch um und erreichen für Sie nachweislich...

 was Kunden zu einem Wechsel Ihrer Bank bewegt  aus welchen Motiven Kunden neue Produkte abschließen  wieviel Kunden bereit sind für eine Dienstleistung zu bezahlen  warum Kunden ein Institut verlassen  wie man Kunden begeistern kann  wann Kunden einen empfehlen

 mehr Kunden und Volumen  höhere Erträge und Profitabilität  bessere Prozesse und höhere Effizienz  zufriedenere und besser gebunden Kunden  eine stärkere Positionierung am Markt  Mitarbeiter, die neue Konzepte motiviert umsetzen

46

Exzellente Branchen- und Themenkompetenz durch Konzentration auf marktorientierte Fragestellungen bei FDL

Unser Leistungsspektrum reicht von der Konzeption zielgerichteter Wachstums- und Ertragsstrategien bis hin zur Begleitung einer nachhaltigen Umsetzung in der Praxis. Die operative Ausgestaltung der Maßnahmen in der Produkt-, Preis-, Marketing- und Vertriebspolitik und die notwendigen Anpassungen von Organisationsstrukturen und Prozessen stehen dabei im Mittelpunkt unserer Arbeit.

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Unternehmensstrategie & Geschäftsmodell

Prozesse und Organisation

Zielgruppen- & Segmentstrategien

Kundenmanagement & -service Kompetenzfelder

Produkt- & Preiskonzepte

Vertrieb

47

Über 500 Projekte für Banken, Sparkassen, Versicherungen, Fondsgesellschaften, Bausparkassen und FinTechs

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48

Vertiefte Kenntnis der S-Finanzgruppe durch zahlreiche Projekte bei führenden Sparkassen und Verbänden Sparkasse Aachen

Sparkasse Bad Hersfeld-Rotenburg

Berliner Sparkasse

Kreissparkasse Böblingen

Die Sparkasse Bremen

Sparkasse Celle

Sparkasse Dortmund

Stadtsparkasse Düsseldorf

Frankfurter Sparkasse 1822

Hamburger Sparkasse

Sparkasse Karlsruhe

Kreissparkasse Köln

Sparkasse Köln Bonn

Kreissparkasse Ludwigsburg

Mittelbrandenburgische Sparkasse

Sparkasse Mittelmosel Eifel Mosel Hunsrück

Stadtsparkasse München

Sparkasse Münsterland Ost

Nassauische Sparkasse

Sparkasse Neumarkt-Parsberg

Sparkasse Nürnberg

Stadtsparkasse Oberhausen

Sparkasse Oberhessen

Rheinischer Sparkassenund Giroverband

Sparkasse Rhein-Nahe

Sparkasse Saarbrücken

Kreissparkasse Stade

Taunus Sparkasse

Sparkasse Vest Recklinghausen

Sparkassenverband Westfalen-Lippe

… © Investors Marketing AG

Entwicklung, Konzeption und Umsetzung  Strategieprozesse 2025 für Vorstand  Kundensegmentierung (insb. Kanalnutzungsverhalten)  Entwicklung und Umsetzung Multikanal- und Vertriebsstrategie der Zukunft (VdZ)  Neuausrichtung Kunden-Service-Center  Einführung Mediale Beratung und -prozesse  Optimierung Filialstrukturen und -konzepte  Girokontomodelle PK und FK  Wertpapiergeschäft: Wachstum, Preispolitik und Beratungsprozesse  Baufinanzierung: Wachstum, Preispolitik und Prozessoptimierung  Ganzheitliche Ertragssteigerungsprogramme  Aktivierung Inaktive Kunden - Konzept emotionale Nähe  Intensivierung/Positionierung Hausbankprogramm  Mobiler Vertrieb inkl. Integration Verbundagenturen  Neukundengewinnung u.a. Empfehlungsmarketing  In- und Outsourcing-Entscheidungen im Produktmanagement (insb. Baufinanzierung und K-Kredit)  …

49

Vertiefte Kenntnis der GFG durch zahlreiche Projekte bei Primärbanken und Verbundunternehmen

… © Investors Marketing AG

 Entwicklung neuer Privat- und Geschäftsgirokonten, Business Case Validierung und Erstellung des Umsetzungskonzeptes  Konzeption innovativer Produktlösungen und Konditionengestaltung für Einlagen- und Anlageprodukte  Optimierung der POS-Strategie eines Verbundpartners inkl. Anpassung der Kampagnen und Werbemittelangebot  Standortanalyse und Optimierung der Filialstrategie  Weiterentwicklung des Vertriebsmanagements  Konzeption des Betreuungs- und Leistungsangebots für Geschäftsund Firmenkunden in Direktkanälen (Telefon, E-Mail etc.)  Omnikanalaudit für zwei Produktgeber der GFG VBRB  Entwicklung einer neuen Online-Strategie in der GFG VBRB zur Vertriebsunterstützung  Durchführung eines ganzheitlichen Strategieprozesses und Entwicklung einer Unternehmensstrategie 2025 für eine VR-Bank  Entwicklung und Umsetzung einer neuen Wertpapierstrategie  Optimierung des Omnikanalvertriebs eines Verbundpartners  Durchführung einer Marktpreisstudie im Kreditgeschäft  …

50

Unser tiefes Verständnis des Kundenverhaltens ist der Ausgangspunkt unseres Beratungsansatzes Die Ziele unserer Klienten und deren Kunden im Fokus Unsere Aufgabe ist es, die Ziele unserer Klienten zu unterstützen. Deshalb entwickeln wir Strategien immer aus Sicht der relevanten Zielgruppe – des Kunden! Ob Endkunde, Vertriebspartner oder Mitarbeiter, nur wer die Motive der Kunden kennt, kann ihr Verhalten verstehen, die Reaktionen auf Veränderungen einschätzen und so ein auf die Unternehmensziele abgestimmtes Konzept entwickeln und erfolgreich umsetzen.

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Mehr über Motive und das Verhalten der Kunden wissen

Berater aus marktnahen Führungspositionen

Seit Gründung 1999 investieren wir in eigene Studien. Wir erforschen laufend finanzbezogene Motive, Präferenzen und das Verhalten von Kunden. Auf dieser Basis haben wir eine einzigartige Kundentypologie für den Finanzdienstleistungsbereich entwickelt: Die IM-Finanzentscheider.

Alle unsere Berater haben bereits vorher in der Finanzbranche, der Beratung für Finanzdienstleister oder im (Online-) Handel gearbeitet.

In Kombination mit unserer Projekterfahrung und z.B. mehr als 10 Mio. echten Kundenreaktionen auf Produkt- und Preisveränderungen sind wir in der Lage, Marktpotentiale fundiert abzuschätzen.

Die Kombination von Wissen über den Kunden, die Strategien des Wettbewerbs und die Erfahrung aus über 500 erfolgreich umgesetzten Projekten macht den kundenzentrieten Beratungsansatz von IM so besonders.

51

Wir arbeiten konsequent – Die 100%-Philosophie von Investors Marketing 100%

100%

Fokus auf Finanzdienstleister

kundenzentrierter Beratungsansatz

Zu unseren Klienten zählen führende Banken, Sparkassen, Versicherungen, Fondsgesellschaften, Bausparkassen und FinTechs.

Wir entwickeln Wachstums- und Ertrags-, Kosten- und Effizienzstrategien immer aus Sicht der relevanten Zielgruppe.

100%

100%

100%

ganzheitliche Unterstützung

partnerschaftliches Verständnis

individuelle Lösungen

Wir begleiten unsere Klienten von der Strategie über die Konzeption bis hin zur Umsetzung der Projekte.

Wir bilden mit unseren Klienten ein Team auf Augenhöhe, in dem alle Teammitglieder inhaltlich und emotional mitgenommen werden.

Wir sind eine Beratungsmanufaktur. Deshalb gibt es bei uns keine Schubladenkonzepte und kein Schubladendenken.

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Unsere Kernthemen im Überblick

Strategien zur Positionierung im Markt und Weiterentwicklung des Geschäftsmodells zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit Effektives Kundenmanagement im Multi-/Omnikanal Segmentierung Neukundengewinnung Optimaler Kanal- und Kompetenzmix Aktivierung inaktiver Kunden Kundensteuerung … Ertrags- und wachstumsorientiertes Produkt-/Preismanagement Zahlungsverkehr  Privat-Giro  Geschäfts-Giro  Kartenstrategie …

Baufinanzierung  Vertriebsprozesse  Produktgestaltung  Markt-/Marktfolge …

Wertpapier  Beratungsprozess  MiFID II  Kundenaktivierung …

Vorsorge/Versicherung  Sortimentspolitik  Regulatorik (IMD2, Honorarberatung, MiFID II, etc.) …

Weitere  Privatkredit  Einlagen  Bausparen …

Optimierung der Kundenreise im Multi-/Omnikanal Information

(Selbst-) Beratung

Abschluss

Banking / Transaktion

Service / After Sales

Optimale User Experience, Prozessexzellenz, effektive Vernetzung der Kanäle, effiziente Ressourcenallokation …

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