kpmg

Audit Committee Institute COMO ESTRUTURAR UM COMITÊ DE AUDITORIA EFETIVO

A U D I T

C O M M I T T E E

I N S T I T U T E

O COMITÊ DE AUDITORIA Mais um desafio O papel de um membro de Comitê de Auditoria pode mudar substancialmente à medida que os órgãos reguladores redefinem suas responsabilidades quanto à supervisão dos controles financeiros, dos relatórios e dos processos de auditoria em companhias abertas (também conhecido como Corporate Accountability Reforms Comparison). As tendências sinalizam exigências mínimas e a expansão da contabilidade, além de transparência nas conclusões e nas atividades do Comitê de Auditoria. A atualização constante e o pleno entendimento dessas mudanças auxiliam na rápida adaptação e resposta a ambientes inconstantes do ponto de vista regulamentar.

Proposta da KPMG O Audit Committee Institute propõe que os envolvidos com o tema “Comitê de Auditoria” compartilhem seus conhecimentos e melhores práticas, aprimorando o entendimento da abrangência das atividades entre todos que entendem a ampliação desta prática como um novo desafio. Reconhecendo estes desafios, a KPMG lançou em 1999, nos Estados Unidos, o Audit Committee Institute (ACI), cuja atuação contribui com membros de Conselhos de Administração e Conselho Fiscal, os quais atuam assumindo responsabilidades equivalentes à de um membro de Comitê de Auditoria, ou ainda que estejam encarregados de constituir o Comitê de Auditoria em suas empresas, definindo estrutura, tarefas e limites de responsabilidades.

2

KPMG’s Audit Committee Institute

PREFÁCIO

A principal missão do Audit Committee Institute (ACI) é proporcionar oportunidades de comunicação e interação entre os conselheiros que atuam como membros de Comitês de Auditoria e os diversos grupos que interagem com este no exercício de seu papel. Para viabilizar a comunicação proposta, o ACI oferece diversas modalidades de interação, como as mesas de debate que tratam de maneira imparcial e independente temas relativos a Comitês de Auditoria e sua atuação. Entre os temas freqüentemente abordados estão: escopo, foco e abrangência de atuação; impactos de suas atividades nas demais áreas da organização; governança corporativa; manutenção da relação de confiança entre empresas e acionistas, clientes, funcionários e sociedade; saúde dos mercados de capitais; questões relacionadas à ética, integridade e credibilidade, bem como outros temas que surgirem e forem reconhecidos como de relevância pelos membros do ACI. Nos países em que o ACI atua há mais tempo, a diversidade de interação inclui publicações como o Audit Committee Quarterly, apresentações em congressos, hotline, fóruns e chats via Internet, além de distribuição periódica de informações atualizadas. Nos últimos quatro anos, o ACI colaborou com milhares de membros de Comitês de Auditoria, patrocinando ou contribuindo com workshops, apresentações e reuniões, disponibilizando conteúdos específicos. Estamos seguros de que, no Brasil, o ACI – iniciativa de sucesso e resultados comprovados em vários países –, contribuirá significativamente para que os membros de Conselhos de Administração, Conselhos Fiscais e Comitês de Auditoria possam enfrentar os desafios inerentes aos Comitês de Auditoria. Ressaltamos que, embora o ACI seja patrocinado pela KPMG, a sua atuação de forma independente e imparcial será mantida a exemplo dos demais países nos quais já foi implementado. Nossa meta é escutar nosso público, identificar os temas mais importantes e lhe proporcionar a oportunidade de interação. Bem-vindo ao KPMG’s Audit Committe Institute. Esta iniciativa é dedicada a você, membro de conselho, e será desenvolvida com base em suas necessidades, sugestões e interações.

KPMG’s Audit Committee Institute © 2004 KPMG. KPMG é uma firma-membro, no Brasil, da KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

3

SUMÁRIO

AUDIT COMMITTEE INSTITUTE (ACI)

5

MESAS DE DEBATE – DESTAQUES

6

COMITÊ DE AUDITORIA – DEFINIÇÃO

8

COMITÊ DE AUDITORIA – PRINCIPAIS DESAFIOS

9

PRINCÍPIOS BÁSICOS VERSUS “MELHORES PRÁTICAS”

9

ESTRUTURA DE SUPERVISÃO – ELEMENTOS PARA EFETIVIDADE

10

ORGANIZAÇÃO E OPERAÇÕES

10

COMITÊ DE AUDITORIA – REGULAMENTO E PARTICIPANTES

11

O ENTENDIMENTO ÉTICO DO ALTO ESCALÃO – “TONE AT THE TOP”

11

PROCEDIMENTOS DE ALERTA/DENÚNCIA

12

UTILIZAÇÃO DE CONSULTORES EXTERNOS

13

AVALIAÇÃO DE RISCOS NO PROCESSO DE ELABORAÇÃO E APRESENTAÇÃO DOS RELATÓRIOS FINANCEIROS

13

CONTROLES INTERNOS RELACIONADOS AO PROCESSO DE ELABORAÇÃO E APRESENTAÇÃO DOS RELATÓRIOS FINANCEIROS

14

SUPERVISÃO DA AUDITORIA INTERNA

15

SUPERVISÃO DA AUDITORIA EXTERNA

15

AVALIAÇÃO E ATUALIZAÇÃO DO COMITÊ DE AUDITORIA

16

RECURSOS ADICIONAIS E INTERDEPENDÊNCIAS

17

CONCLUSÃO

18

KPMG’s Audit Committee Institute © 2004 KPMG. KPMG é uma firma-membro, no Brasil, da KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

4

AUDIT COMMITTEE INSTITUTE (ACI)

O Audit Committee Institute (ACI), espaço que promove a troca de informações, é reconhecido pelos seus membros como de alto valor. Este reconhecimento é devido à contribuição que ele traz para o desenvolvimento das melhores práticas e aos benefícios observados na atuação de seus membros ao desempenharem seus diversos papéis, seja em Comitê de Auditoria, Conselho de Administração ou Conselho Fiscal. A complexidade da atuação e os inúmeros desafios enfrentados por membros de Comitês de Auditoria propiciaram a implementação, com sucesso, do ACI em outros dez países (África do Sul, Alemanha, Austrália, Canadá, Estados Unidos, Hong Kong/China, Irlanda, Reino Unido e Suíça). O objetivo do ACI é auxiliar os membros de Comitês de Auditoria e da alta direção das organizações a aprimorarem suas percepções sobre as responsabilidades e atividades de um Comitê de Auditoria, por meio de interação e de encontros que promovam trocas de experiências e aprofundamento nos temas que cercam a atividade, fortalecendo, assim, a atividade de fiscalização de relatórios financeiros e compartilhando o entendimento deste papel. É concenso entre os membros do ACI que desempenhar suas funções com eficiência e integrar novas abordagens à cultura, à agenda e aos processos de fiscalização, demandam participação cada vez mais consciente e ativa. O Audit Committee Institute disponibiliza diversas ferramentas e atividades interativas para que seus membros tratem de assuntos de interesse como, por exemplo, o uso efetivo de recursos internos de auditoria pelo Comitê de Auditoria, reestruturação da contabilidade corporativa; os sistemas de segurança de informações e o gerenciamento de previsões versus gerenciamento de receitas, entre outros.

No Brasil O lançamento do ACI acontecerá em fevereiro de 2004. A primeira ferramenta disponível será mesas de debate, cuja periodicidade dos encontros será trimestral. As demais ferramentas serão disponibilizadas no decorrer de 2004, de acordo com as solicitações de seus membros. Esta iniciativa, pioneira, visa a aprofundar o debate sobre o papel dos Comitês de Auditoria nos assuntos relacionados à governança corporativa e aos processos de apresentação e divulgação de relatórios financeiros, em concordância com as normas contábeis brasileiras e internacionais.

O ACI é totalmente patrocinado pela KPMG International e cumpre sua missão com base na aprendizagem, enfatizando, durante as interações, as principais questões e preocupações dos Comitês de Auditoria, Conselhos Fiscais e Conselhos de Administração, em sua atuação e responsabilidades.

KPMG’s Audit Committee Institute © 2004 KPMG. KPMG é uma firma-membro, no Brasil, da KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

5

MESAS DE DEBATE DESTAQUES

A atividade “Comitê de Auditoria” tornou-se imprescindível para os mercados de capitais por supervisionar a integridade do processo de elaboração de relatórios financeiros. As abrangentes e profundas alterações regulamentares que afetaram a governança corporativa redefiniram amplamente e realçaram seus papéis, suas responsabilidades e obrigações de todos os participantes do processo de apresentação dos referidos relatórios financeiros. De fato, essas reformas criaram um enfoque mais intenso sobre os membros do Comitê de Auditoria, cujos papéis, como protetores dos interesses dos investidores, atraem neste momento visibilidade e expectativas cada vez maiores. Como resultado, os Comitês de Auditoria e os seus membros precisam supervisionar, de forma cada vez mais efetiva, o processo de apresentação de relatórios financeiros da empresa, em um ambiente de governança corporativa relevantemente alterado e de alta tensão. O ACI promove uma série de mesas de debate com o objetivo de auxiliar o Comitê de Auditoria a reconhecer as suas novas responsabilidades, e oferecer perspectivas e estratégias para fortalecer sua supervisão no processo de apresentação de relatórios financeiros. Entre os temas tratados nas diversas mesas de debate realizadas, destacamos o tema: Como Montar uma Estrutura para um Comitê de Auditoria de Supervisão Efetiva. Realizada em 30 diferentes localidades dos Estados Unidos, as discussões interativas proporcionaram intercâmbio dinâmico de idéias entre os 2.400 membros do ACI. Organização das mesas de debate do Comitê de Auditoria As mesas de debate do Comitê de Auditoria são estruturadas para encorajar a participação e obtenção de retorno entre audiência e painel. Para debates, o moderador introduz os tópicos e os painelistas fornecem a maior parte do conteúdo para discussão. Esta abordagem resulta em interatividade entre moderador, painelistas e audiência, mantendo a discussão orientada e dirigida.

As idéias e percepções centrais que envolvem o novo papel, novas responsabilidades e desafios dos Comitês de Auditoria mencionadas, foram: Os Comitês de Auditoria devem rever suas atividades de modo a assegurar que os riscos e questões mais importantes envolvidos na elaboração de relatórios financeiros, enfrentados por suas empresas, sejam levados em conta em seus processos e planejamento.

KPMG’s Audit Committee Institute © 2004 KPMG. KPMG é uma firma-membro, no Brasil, da KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

Os Comitês de Auditoria não devem manter demasiado foco no comprometimento apenas por obrigação. Esta atitude possivelmente prejudicará a qualidade do processo de supervisão. Os Comitês de Auditoria precisam compreender e implementar um conjunto de “princípios básicos”, na tentativa de estabelecer suas próprias “melhores práticas.” Os Comitês de Auditoria devem estabelecer processos que lhes disponibilizem informações e fontes certas, no momento certo e contexto adequado. A SEC (Comissão de Valores Mobiliários Americana) também reconheceu os riscos adicionais inerentes ao grande número de reformas. Como Presidente da SEC, William Donaldson, declarou em março de 2003, “…uma abordagem do tipo ‘escolha a opção correta’ para boa governança corporativa não irá inspirar um verdadeiro senso de obrigação. Poderia meramente levar a muitos preceitos inibidores ‘politicamente corretos’.” Pesquisas realizadas durante mesas de debate do Comitê de Auditoria revelam que os membros do Comitê de Auditoria e executivos de alto nível estão cientes de suas principais responsabilidades e obrigações no novo ambiente de governança corporativa. Mesmo tendo a maior parte declarado ter tomado medidas para melhorar a supervisão realizada pelo Comitê de Auditoria no processo de apresentação de relatórios financeiros, ainda permanecem questões e obstáculos relevantes. Dos participantes das mesas de debate, 25% acreditam que as atividades adicionais do Comitê de Auditoria são necessárias para o cumprimento do papel de supervisão. Cerca de 60% confia em um processo “informal”, no momento de mensurar o risco envolvido na apresentação de relatórios financeiros para o processo geral e planejamento do Comitê de Auditoria. Com relação à divulgação de comunicações de denúncia, quase 40% não têm certeza ou ainda não discutiu o nível de detalhes das informações que o Comitê de Auditoria receberá. As filosofias quanto ao gerenciamento de honorários para outros serviços, que não de auditoria, oferecidos pelo auditor independente, e as abordagens para avaliar a efetividade dos Comitês de Auditoria variam de maneira significativa. As mensagens mais freqüentes e o retorno dos participantes, obtidos em mesas de debate, apontam que o estabelecimento de uma estrutura sólida é de vital importância para viabilizar um Comitê de Auditoria com supervisão efetiva. 6

COMITÊ DE AUDITORIA DEFINIÇÃO

Amplas Alterações Normativas A Lei Sarbanes-Oxley com normas resultantes da SEC e recomendações pendentes da Bolsa de Valores de Nova York (New York Stock Exchange) e da NASDAQ, representam algumas das mais amplas alterações que afetam e influenciam as diretorias corporativas, os Comitês de Auditoria e os auditores independentes. Estas mudanças incluem: Novas normas a respeito da independência dos membros do Comitê de Auditoria. Divulgação do nome do expert financeiro do Comitê de Auditoria. Responsabilidade direta pela supervisão do auditor externo, inclusive por sua nomeação, manutenção e salário. Aprovação prévia de serviços de auditoria e de outros que não sejam de auditoria prestados por um auditor independente. Resolução de disputas entre a administração e o auditor independente. Comunicações adicionais do auditor independente, inclusive controles de qualidade da empresa de auditoria. Discussão sobre as políticas de avaliação e o gerenciamento de risco, promovidos pela administração; Supervisão do cumprimento com leis normativas e aspetos jurídicos; Supervisão (inclusive do orçamento, dotação de pessoal e desempenho) do departamento interno de auditoria. Comunicações adicionais da administração com relação a controles internos e exemplos de fraudes envolvendo a administração ou outros funcionários que desempenham um papel importante no controle interno. Estabelecimento de um processo de comunicações de “denúncia”. Auto-avaliação e educação continuada do Comitê de Auditoria.

De acordo com a primeira definição legal, estabelecida pela Lei Sarbanes-Oxley de 2002, “um Comitê de Auditoria (ou órgão equivalente) é estabelecido e formado por membros do Conselho de Administração (board of directors) de um emissor, cujo objetivo é supervisionar a contabilidade e o processo de elaboração dos relatórios financeiros do emissor e a auditoria independente realizada nas suas demonstrações financeiras”. (Lei Sarbanes-Oxley, Seção 2, Definições, Número [3][A]) É essencial que esta definição, no qual o papel de supervisão do Comitê de Auditoria é claramente estabelecido, seja considerada ao se formular ou revisar as regras de atuação do mesmo. Não apenas resultado das recentes reformas no processo de prestação de contas das corporações (accountability), devem ser consideradas como também as redefinições e os refinamentos dos papéis, as responsabilidades e as obrigações de todos os participantes, no processo de elaboração dos relatórios financeiros.

Pesquisa revela que 62% dos participantes das mesas de debate acreditavam que as atividades do Comitê de Auditoria resultavam em um nível apropriado de supervisão, sem interferir nas atividades da administração. Quase 25% acreditava que os seus Comitês de Auditoria precisavam exercer atividades adicionais para desempenhar e cumprir com seu papel de supervisão. Empresas de pequeno porte (27%) e Diretores Financeiros (35%) consideravam que seu Comitê de Auditoria deveria exercer atividades adicionais para poder cumprir com seu papel de supervisão.

KPMG’s Audit Committee Institute © 2004 KPMG. KPMG é uma firma-membro, no Brasil, da KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

7

Onde a tarefa de supervisão termina e a da gestão começa ao abordar os riscos envolvidos na elaboração de relatórios financeiros? À medida que os Comitês de Auditoria se tornam mais ativos e as expectativas de um processo de supervisão aumentam, pode ser difícil garantir que a linha entre supervisão e gestão no processo de elaboração e apresentação dos relatórios financeiros não seja cruzada. Evidentemente, o Comitê de Auditoria não deve assumir o papel da gestão, mas sim permitir que seus membros ofereceçam sua visão prática, experiência, percepções, influência e intuições, para cumprir com as suas obrigações de supervisão, tanto do ponto de vista regulatório quanto em relação aos riscos do negócio em geral. O ambiente atual com expectativas crescentes e novos regulamentos incidindo sobre os Comitês de Auditoria fazem com que muitos de seus membros passem maior tempo no desempenho de suas funções administrativas. Para atingir o equilíbrio ideal entre o Comitê de Auditoria e a administração, é importante lembrar que a Lei SarbanesOxley reitera o papel do Comitê de Auditoria como de supervisão e, portanto, seu regimento e atividades devem ser estabelecidos de acordo.

As atividades de seu Comitê de Auditoria resultam em um nível apropriado de conhecimento e interação, implícitos no conceito de “supervisão”, sem interferir no papel da administração? 70% 62,6% 60% Sim. O equilíbrio entre o papel de supervisão do Comitê de Auditoria e o papel da administração está adequado.

50%

Não. É necessário que o Comitê realize outras atividades adicionais para exercer o seu papel de supervisão.

40% 30%

24,9%

Não. As atividades do Comitê de Auditoria ultrapassam meu conceito de supervisão.

20% 10%

9,0%

Não sabem.

3,5% 0% Total de empresas

Fonte: KPMG’s Audit Committee Institute.

KPMG’s Audit Committee Institute © 2004 KPMG. KPMG é uma firma-membro, no Brasil, da KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

8

COMITÊ DE AUDITORIA PRINCIPAIS DESAFIOS

PRINCÍPIOS BÁSICOS VERSUS “MELHORES PRÁTICAS”

Em razão do novo ambiente de governança corporativa, é essencial que os Comitês de Auditoria se concentrem em um processo que sustente uma supervisão efetiva – um processo que exceda o mero cumprimento das novas normas. Assim, é necessária uma estrutura que facilite a coordenação das atividades e informações necessárias que ofereçam suporte ao entendimento do Comitê de Auditoria e ao acompanhamento do processo de apresentação de relatórios financeiros da empresa.

Muitos dos debates atuais oferecem recomendações e “melhores práticas” para melhorar a efetividade do Comitê de Auditoria, no que diz respeito à supervisão da elaboração e apresentação de relatórios financeiros. Embora esta recomendação seja bem-intencionada – e pode certamente oferecer determinados benefícios –, “melhores práticas” genéricas, normalmente não tratam de necessidades, desafios e circunstâncias específicas.

Esta estrutura deve, especificamente, possibilitar ao Comitê de Auditoria: priorizar as questões que envolvem riscos na apresentação de relatórios financeiros; garantir que as principais questões sejam abordadas profundamente; estabelecer sólido relacionamento com o auditor independente da empresa; identificar e coordenar contribuições de outros participantes-chave; simplificar o processo de supervisão para que este seja mais ágil e eficiente; garantir que os processos e a organização estejam em cumprimento com as normas e os regulamentos pertinentes; e manter seus membros atualizados sobre as alterações das normas e sobre outras novas questões. Evidentemente, a criação de uma estrutura efetiva demanda tempo, esforço e recursos significativos. Adicionalmente, requer um completo entendimento do processo da avaliação de riscos da administração, informações de qualidade, sólida orientação do presidente do Comitê de Auditoria (com o auxílio de outras pessoas importantes) e a manutenção de foco em riscos prioritários. O sucesso dos esforços de supervisão do Comitê de Auditoria dependerá, basicamente, de sua capacidade em: compreender, articular e assumir o seu papel de destaque no novo ambiente normativo; supervisionar o processo de elaboração e apresentação de relatórios financeiros sem assumir o papel da administração; e alavancar cinco princípios básicos essenciais para a efetividade do Comitê de Auditoria.

KPMG’s Audit Committee Institute © 2004 KPMG. KPMG é uma firma-membro, no Brasil, da KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

O ACI incentiva seus membros a considerarem cinco princípios básicos, que podem ajudar a formar a base para objetivo independente e processo de supervisão efetiva. 1. Reconhecer que as dinâmicas de cada empresa, diretoria e comitê são únicos: uma não se ajusta à outra. 2. A diretoria deve assegurar que o Comitê de Auditoria seja formado por pessoas adequadas e que possam proporcionar supervisão independente e objetiva. 3. A diretoria e o Comitê de Auditoria devem assegurar e avaliar continuamente se a “atitude da alta direção” insiste na apresentação de relatórios financeiros íntegros e precisos. 4. O Comitê de Auditoria deve exigir e reforçar continuamente a responsabilidade direta do auditor externo com a diretoria e com o comitê de auditoria, como representantes dos acionistas. 5. Os Comitês de Auditoria devem implementar processos que suportem a compreensão e monitoramento quanto a: - responsabilidades e papéis específicos do Comitê de Auditoria em relação aos processos de apresentação de relatórios financeiros; - riscos críticos na apresentação de relatórios financeiros; - efetividade nos controles de apresentação de relatórios financeiros; - independência, responsabilidade e eficácia do auditor externo; e - transparência na apresentação de relatórios financeiros.

9

ESTRUTURA DE SUPERVISÃO ELEMENTOS PARA EFETIVIDADE

ORGANIZAÇÃO E OPERAÇÕES

A efetividade na supervisão, elaboração e apresentação de relatórios financeiros, por parte dos Comitês de Auditoria, é facilitada por estruturas que incluam elementos e processoschave e que priorizem a avaliação de riscos. A estrutura deve também facilitar o fluxo de informações essenciais para que o Comitê de Auditoria possa alcançar seus objetivos em termos de supervisão e responsabilidades normativas de forma consistente, contínua e em tempo hábil.

Os aspectos organizacionais e operacionais do Comitê de Auditoria não podem assumir demasiada importância. A estrutura e o processo são importantes tanto para o sucesso do Comitê de Auditoria quanto para o sucesso de qualquer iniciativa.

Os componentes e considerações para uma estrutura de supervisão efetiva estão representados no diagrama abaixo e são discutidos mais detalhadamente a seguir.

Para atingir estes resultados requer, entre outras coisas: consideração cuidadosa das qualificações de seus membros; desenvolvimento de um estatuto com objetivo realista; escolha de um auditor independente, com atitude e competência adequadas para servir ao Comitê de Auditoria e aos acionistas; garantia de procedimentos de alerta.

Elementos da Estrutura de uma Supervisão Efetiva

Relatórios Financeiros

Apresentação de Relatórios Diretoria Acionistas

Processo de Auditoria . Externa . Interna Controles internos sobre o processo de elaboração de relatórios financeiros

Sendo uma iniciativa de negócios, planejar e conduzir as atividades para cumprir suas responsabilidades com a diretoria e os acionistas de forma ágil e eficiente é o resultado esperado dos Comitês de Auditoria.

Progresso contínuo Auto-avaliação Educação

Avaliação de Riscos

Organização e Operações do Comitê de Auditoria

Trabalhando em conjunto, estes elementos devem possibilitar, ao Comitê de Auditoria, receber as informações corretas, no momento certo, a partir de pessoas certas e no contexto adequado. Estes elementos proporcionam um serviço de supervisão eficaz. Fonte: KPMG’s Audit Committee Institute.

Comentários dos participantes sobre supervisão “Definir foco”. “Saber que tipo de informações e em que profundidade apresentar ao Comitê de Auditoria”. “Coordenar o Comitê de Auditoria, administração e os auditores”. “Tornar o processo do Comitê de Auditoria ágil e eficiente”. “Definir a linha tênue que distingue ‘supervisão’ da ‘microadministração’ evitando qualquer desconhecimento de detalhe em um possível processo legal”. “Compreender a quantidade de perguntas apropriadas a serem feitas sobre os processos de administração, afetando os controles contábeis, auditoria interna e questões específicas de contabilidade.” “Acredito que ‘supervisão’ significa minha responsabilidade em fazer perguntas até me sentir satisfeito”.

KPMG’s Audit Committee Institute © 2004 KPMG. KPMG é uma firma-membro, no Brasil, da KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

10

O COMITÊ DE AUDITORIA REGULAMENTO E PARTICIPANTES

O ENTENDIMENTO ÉTICO DO ALTO ESCALÃO “TONE AT THE TOP”

Os aspectos organizacionais envolvidos na definição do objetivo, a delegação da autoridade para desempenhar as responsabilidades da diretoria e a indicação dos membros do Comitê de Auditoria são responsabilidades do Conselho de Administração e da alta administração da empresa.

“A atitude (ética) dos altos executivos por meio de comportamento e comunicação” como um princípio básico para proteger os acionistas contra fraudes e outros atos ilícitos foi identificada pela National Association of Corporate Directors (NACD).

No momento da nomeação dos membros do Comitê de Auditoria, deve-se considerar não apenas a independência e as qualificações dos membros indicados, mas também a personalidade e a sinergia entre eles. Além disso, um amplo processo de orientação é essencial para assegurar que os novos membros compreendam claramente a estrutura e os processos do Comitê de Auditoria, assim como seus próprios papéis e responsabilidades.

Evidentemente, um elemento essencial da organização e operação do Comitê de Auditoria é a necessidade de avaliar e ajudar a estabelecer a correta atitude ética dos executivos entre os responsáveis pela elaboração de relatórios financeiros da empresa, quais sejam: administração e auditores internos em particular.

A finalidade, as obrigações e as responsabilidades do Comitê de Auditoria são estabelecidas no estatuto, que é adotado pelos membros da diretoria da empresa. O tempo e esforço dedicados para articular e compreender estes elementos podem resultar em um plano significativamente mais focalizado e efetivo, assim como em uma supervisão da mais alta qualidade.

O aspecto da eficácia do Comitê de Auditoria foi analisado e discutido em vários relatórios e por importantes autoridades em governança corporativa. Apesar disso, sua importância não foi esgotada. Certamente, muitos escândalos que se relacionem à elaboração de relatórios financeiros poderiam ter sido evitados caso a diretoria e o Comitê de Auditoria tivessem reconhecido e agido prontamente no sentido de reparar as supostas falhas referentes às obrigações na elaboração de relatórios financeiros para os acionistas. Em março de 2003, o Presidente da Security Exchange Comission (SEC), William Donaldson, declarou que “a atitude do alto escalão de uma organização é, possivelmente, o aspecto essencial e é o presidente quem estabelecerá esta atitude, sob a supervisão do conselho.”

KPMG’s Audit Committee Institute © 2004 KPMG. KPMG é uma firma-membro, no Brasil, da KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

Definindo a atitude da alta direção A atitude do alto escalão é definida, pelo NACD, como “o estabelecimento de uma cultura corporativa comprometida com um comportamento ético e legal, tanto dentro quanto fora da empresa. Começa no nível mais elevado e se estende por toda a organização”.

11

PROCEDIMENTOS DE ALERTA/DENÚNCIA

Para assegurar que os funcionários e outros interessados tenham abertura para questionar a contabilidade ou outros assuntos, a última norma da SEC, que implementou a Lei Sarbanes-Oxley, incluiu procedimentos para denúncia. De acordo com os dispositivos de alerta, cada Comitê de Auditoria deve estabelecer procedimentos para (i) o recebimento, arquivamento e tratamento das reclamações recebidas pelo emissor a respeito da contabilidade, controles de auditoria interna ou assuntos relacionados à auditoria e (ii) registro, de maneira confidencial e anônima, pelos funcionários do emissor, das preocupações referentes às perguntas sobre contabilidade ou assuntos relacionados à auditoria. Os procedimentos formais para receber e tratar reclamações têm como objetivo facilitar divulgações, incentivar conduta individual adequada e alertar o Comitê de Auditoria para possíveis problemas, antes que estes tragam conseqüências sérias. Embora a SEC tenha estabelecido requisitos básicos para este processo, espera-se que cada Comitê de Auditoria estabeleça uma abordagem adequada para sua realidade. Esta nova categoria de informações e nova responsabilidade normativa, apresenta mais desafios para os Comitês de Auditoria. Por exemplo: Quem será o responsável pelo processo geral? Quais recursos serão utilizados para investigar as questões de maneira objetiva? Como as reclamações serão coletadas? As reclamações serão verificadas antes de passarem pela análise do Comitê de Auditoria? Foram estabelecidos procedimentos para as reclamações feitas por funcionários e por outros interessados que estejam fora da empresa? O que melhor descreve o processo de comunicação de alerta que será providenciado para o Comitê de Auditoria no próximo ano? 38,8%

40%

Uma relação de todas as comunicações relacionadas a alertas e a situação da investigação.

35% 30%

28,5%

Quando questionados sobre o que melhor descreve a maneira de apresentar os relatórios de denúncias, para seus Comitês de Auditoria, os participantes das mesas de debate responderam: Uma relação de todas as comunicações relacionadas a denúncias e à situação da investigação (20%). Um resumo de todas as comunicações (número e tipo de chamadas) com detalhes apenas das comunicações consideradas significativas (28%). Apenas comunicações significativas (12%). O Comitê de Auditoria não analisará a denúncia (1%). E o participante ainda não estava certo ou ainda não havia discutido sobre o nível de detalhes que o Comitê de Auditoria receberia (39%).

Com base neste retorno, fica claro que muitos comitês de auditoria ainda estão consultando seus advogados e analisando a melhor abordagem a ser adotada para a implementação de processos de denúncia. Emissores de ações cotadas na bolsa, exceto empresas de pequeno porte e emissores de títulos privados em outros países, devem atender aos novos dispositivos, no mais tardar, até 31 de outubro de 2004.

Um resumo de todas as comunicações (número e tipo de chamadas) com detalhes apenas das comunicações consideradas significativas.

25% 20%

Várias abordagens estão sendo consideradas no estabelecimento de processos de apresentação de denúncias. Em pesquisa on-line realizada pelo ACI, cerca de 30% das empresas planejam usar um prestador de serviços externo, como parte do processo de denúncia. As empresas com departamentos internos de auditoria podem, em muitos casos, usar este grupo para analisar as queixas iniciais e solicitar que profissionais externos da área investiguem questões potencialmente relevantes.

19,9%

Apenas comunicações significativas. 15%

O Comitê de Auditoria não analisará comunicações de alerta.

11,8% 10% 5% 1,0% 0% Total de empresas

O participante ainda não estava certo ou ainda não havia discutido sobre o nível de detalhes que o Comitê de Auditoria iria receber. Fonte: KPMG’s Audit Committee Institute.

KPMG’s Audit Committee Institute © 2004 KPMG. KPMG é uma firma-membro, no Brasil, da KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

12

UTILIZAÇÃO DE CONSULTORES EXTERNOS

AVALIAÇÃO DE RISCOS NO PROCESSO DE ELABORAÇÃO E APRESENTAÇÃO DOS RELATÓRIOS FINANCEIROS

A Seção 301 da Lei Sarbanes-Oxley autoriza Comitês de Auditoria a consultarem e contratarem advogados, contadores e outros especialistas em determinadas circunstâncias. Da mesma maneira, as recomendações feitas pela NYSE e NASDAQ, concederiam aos Comitês de Auditoria a autoridade para contratar um conselho jurídico independente e consultores externos quando necessário, sem precisar da aprovação da diretoria. Apesar desta autoridade, os resultados obtidos nas pesquisas indicam que a maioria dos Comitês de Auditoria não contratará consultores externos, exceto para solucionar problemas específicos.

Os Comitês de Auditoria devem se assegurar de que os problemas mais significativos no processo de elaboração e apresentação dos relatórios financeiros da sua empresa sejam adequadamente endereçados. Os riscos envolvidos na elaboração e apresentação de relatórios financeiros devem ser o foco no programa de trabalhos do Comitê de Auditoria. A estrutura deverá ser montada de modo a permitir que o Comitê de Auditoria receba as informações corretas, no momento certo, da pessoa certa e no contexto adequado, assegurando supervisão e resposta efetiva a estes riscos.

O seu Comitê de Auditoria contratará o seu próprio consultor externo durante o próximo ano? 60%

56,3% Não.

50%

Sim. Já contratamos um consultor regular para o Comitê de Auditoria.

40% 28,8%

30%

Sim. Mas somente para solucionar uma situação específica.

20% 10%

Sim. Planejamos contratar um consultor regular para o Comitê de Auditoria.

10,4% 4,5%

0%

Total de empresas

Fonte: KPMG’s Audit Committee Institute.

De acordo com pesquisa realizada pelo ACI, sobre a contratação de um consultor externo próprio por parte dos Comitês de Auditoria, constatou-se que: 56% das pessoas pesquisadas responderam que seu Comitê de Auditoria não contrataria seu próprio consultor externo durante o próximo ano. Quase 30% respondeu que contrataria um consultor externo para solucionar uma determinada situação. Cerca de 15% já contratou ou planeja contratar um consultor externo regular para o Comitê de Auditoria. Entre profissionais pesquisados, os diretores financeiros (71%) parecem ser os que menos acreditam que o Comitê de Auditoria de sua empresa contratará um consultor externo.

KPMG’s Audit Committee Institute © 2004 KPMG. KPMG é uma firma-membro, no Brasil, da KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

Enquanto a responsabilidade do Comitê de Auditoria estiver primariamente relacionada aos riscos envolvidos na elaboração e na apresentação de relatórios financeiros, as propostas atuais da NYSE exigirão que os Comitês de Auditoria passem a discutir políticas relativas à avaliação e ao gerenciamento de riscos. Como resultado, os Comitês de Auditoria devem reavaliar sua abordagem, capacidades e compreensão geral dos riscos de sua empresa, respondendo às seguintes perguntas-chave: Sabemos quais são os riscos envolvidos no nosso processo de elaboração e apresentação dos relatórios financeiros? Como o Conselho de Administração e a diretoria definem riscos relevantes? Compreendemos como nossos riscos estão interrelacionados? Sabemos quem são os responsáveis pelos riscos e se existem sistemas implementados para avaliar e monitorar riscos? Qual é a visão do(s) indivíduo(s) e departamento(s) envolvido(s) na supervisão de riscos? Como nossos sistemas de incentivos afetam o gerenciamento de riscos? O entendimento sobre os riscos que enfrentamos permeiam nossa organização e cultura? Os indivíduos compreendem os seus papéis e responsabilidades no processo de gerenciamento de riscos? Os riscos são considerados uma prioridade sempre que novos processos de melhoria são implementados? Os Comitês de Auditoria estão adotando diferentes abordagens para identificar e avaliar riscos. No entanto, o sucesso dependerá da capacidade do comitê definir o escopo e a programação de suas atividades, com base nas áreas mais relevantes da empresa relacionadas aos riscos durante a elaboração e apresentação de relatórios financeiros.

13

CONTROLES INTERNOS RELACIONADOS AO PROCESSO DE ELABORAÇÃO E APRESENTAÇÃO DOS RELATÓRIOS FINANCEIROS

No processo de apresentação de relatórios financeiros, como o risco impacta no processo geral do Comitê de Auditoria e em sua agenda? 60%

57,7%

A partir da aprovação da Lei Sarbanes-Oxley, alguns procedimentos seguidos pelas empresas abertas nos Estados Unidos, com relação a seus controles internos no processo de elaboração e apresentação dos relatórios financeiros (internal control over financial reporting), mudaram dramaticamente.

50% Existe um processo muito formal – o processo de avaliação de risco da administração é revisado cuidadosamente e utilizado como base para o processo do Comitê de Auditoria.

40%

30%

Existe um processo informal – foi discutido sobre o risco e este é considerado uma parte do processo de auditoria.

23,3% 20% 14,5% 10% 4,5% 0%

Total de empresas

Há pouca ou nenhuma discussão sobre o risco como parte do programa do Comitê de Auditoria. Não sabem. Fonte: KPMG’s Audit Committee Institute.

Embora 81% dos participantes das mesas de debate tenham respondido que foi realizado um levantamento formal (23%) ou informal (58%) dos riscos envolvidos na elaboração e apresentação de relatórios financeiros, enquanto os Comitês de Auditoria preparavam seus programas de trabalho; 15% responderam que houve pouca ou nenhuma discussão do risco como parte da elaboração da agenda do Comitê de Auditoria; o restante dos pesquisados não tinha certeza. As empresas de grande porte apresentam tendência maior (28%) a ter processo formal de avaliação de risco, que é revisado pelo Comitê de Auditoria.

A supervisão deste processo, que deveria ser realizada pelo Comitê de Auditoria, também passou por mudanças significativas, em particular para os administradores e auditores independentes, que precisam, a partir de então, relatar os controles internos da empresa. A administração é responsável pela efetividade dos controles internos. A empresa deve avaliar esta efetividade por meio de critérios adequados, ter evidências suficientes que suportem sua avaliação e apresentar, aos seus acionistas, um relatório escrito, sobre a efetividade dos seus controles internos no processo de elaboração e apresentação de seus relatórios financeiros. De modo geral, a opinião sobre os controles internos, a ser emitida pelos auditores externos, está agendada para ocorrer sobre os exercícios sociais a se encerrarem em 15 de junho de 2004 ou posteriores. Os participantes das mesas de debate comentaram que a abordagem do Comitê de Auditoria para a supervisão dos controles internos será facilitada e alcançada considerando-se os seguintes fatores: responsabilidades e obrigações sobre os controles internos melhor definidas; procedimentos a serem realizados pela administração para suportar o seu processo de certificação; processo que relacione os controles internos mais relevantes da empresa com os riscos relacionados ao processo de elaboração e apresentação dos relatórios financeiros; opinião formal do auditor independente; atividades que promovam a adoção de um adequado “tone at the top” (“o exemplo vem de cima”).

“Os controles internos e a cultura da organização são aspectos de estrutura básica, que servem para reforçar a natureza inerente da maioria das pessoas, em fazer a coisa certa.” SEC Commisioner Paul Atkins, 25 de março de 2003.

KPMG’s Audit Committee Institute © 2004 KPMG. KPMG é uma firma-membro, no Brasil, da KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

14

SUPERVISÃO DA AUDITORIA INTERNA

SUPERVISÃO DA AUDITORIA EXTERNA

Atualmente, os Comitês de Auditoria acreditam cada vez mais que a auditoria interna é um de seus principais recursos. Conseqüentemente, é importante estabelecer um relacionamento adequado, para assegurar que a auditoria interna possa reportar questões controversas ao Comitê de Auditoria, especialmente aquelas que envolvam, direta ou indiretamente, a alta direção da empresa. A autoridade concedida ao Comitê de Auditoria, para aprovar a indicação ou a demissão do profissional responsável pela auditoria interna da empresa, encoraja este relacionamento.

Uma das mudanças mais significativas resultante das reformas de governança corporativa é a responsabilidade direta do Comitê de Auditoria pela supervisão do auditor independente. Em 1927, William Ripley escreveu em seu livro Main Street and Wall Street, que não havia expectativa para o auditor independente “…a menos e até que este estivesse vinculado à criação positiva de uma entidade administrativa independente, para quem o contador tivesse que se reportar.”

Quem tem a autoridade final para contratar/demitir o executivo responsável pela auditoria em sua empresa? (Foram excluídos os pesquisados que não têm departamentos de auditoria.) 50%

49,2% Comitê de Auditoria ou presidente do Comitê de Auditoria

40% Diretoria, como um todo Presidente (não é o CEO)

30%

Diretor Jurídico 19,6% 15,0%

20%

CEO CFO

11,0% 10%

0%

Outros 1,6% 1,1%

2,6%

Total de empresas

Fonte: KPMG’s Audit Committee Institute.

De acordo com pesquisa realizada pelo ACI no primeiro semestre de 2003, sobre quem seria a pessoa, dentro da empresa, com autoridade para contratar/demitir o profissional responsável pela auditoria interna, obteve-se o seguinte resultado: cerca de 60% dos participantes das mesas de debate disseram que o Comitê de Auditoria, o presidente do Comitê ou o Conselho de Administração é quem decide sobre a contratação ou a demissão do profissional responsável pela auditoria interna. Isso representa um aumento significativo de 19% em comparação há pesquisa realizada em mesa de debate do ACI, no primeiro semestre de 2001.

KPMG’s Audit Committee Institute © 2004 KPMG. KPMG é uma firma-membro, no Brasil, da KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

A Lei Sarbanes-Oxley prevê Pesquisa realizada pelo ACI que um Comitê de Auditoria em 2000 constatou que 50% seja diretamente dos pesquisados acreditavam responsável pela indicação, que o auditor independente reportava-se mais à remuneração e supervisão administração do que do trabalho do auditor ao Comitê de Auditoria. independente e o auditor deve, por sua vez, reportar-se Além do mais, 9% dos diretamente ao Comitê de Comitês de Auditoria raramente, ou nunca, se Auditoria. Esta mudança na reuniram com os auditores forma de pensar pode ser o independentes. Tudo isso elemento de maior impacto mudou desde então – a longo prazo e resultante dramaticamente. das atuais reformas da governança corporativa. Os Comitês de Auditoria e auditores independentes estão levando esta mudança muito a sério. Atualmente, Comitês de Auditoria e auditores independentes reunem-se com muito mais freqüência e, em muitos casos, fora das reuniões formais dos conselhos de auditoria. Também estão avaliando com cuidado e aprovando, antecipadamente, os serviços prestados pelo auditor independente. Adicionalmente, os Comitês de Auditoria estão avaliando as qualificações e a independência do auditor, participando de discussões sobre honorários e fazendo mais perguntas sobre o escopo da auditoria e as questões complexas sobre contabilidade. Resumindo: ficou claro que os auditores independentes trabalham com a administração mas para o Comitê de Auditoria. De fato, os Comitês de Auditoria devem exigir tratamento equivalente a “cliente” do auditor independente.

15

AVALIAÇÃO E ATUALIZAÇÃO DO COMITÊ DE AUDITORIA

Esta mudança influenciou a atitude e abordagem de muitos Comitês de Auditoria em relação aos outros serviços que não de auditoria e honorários de tais serviços. A maioria dos participantes das mesas de debate indicou que uma análise cuidadosa está sendo atribuída aos outros serviços que não de auditoria, prestados pelo seu auditor independente, para garantir que tais serviços não interfiram em sua independência. Os resultados da pesquisa refletem que: 31% concentra-se na natureza de outros serviços que não de auditoria (em vez de se concentrarem no valor dos honorários); 25% responderam que o valor dos honorários de outros serviços, que não de auditoria, é um fator levado em consideração; contudo, não é um fator de grande importância; 12% têm um teto máximo informal sobre estes honorários; 10% têm um teto formal sobre estes honorários; e 22% disseram que não contratam seus auditores para prestar serviços que não sejam de auditoria.

Em razão das crescentes expectativas de grupos como acionistas, defensores dos acionistas e de governança, reguladores, mídia e outros membros da diretoria, os Comitês de Auditoria estão buscando formas para garantir que seus membros possuam as competências e qualificações necessárias para desempenhar suas funções de forma efetiva. Embora a NYSE tenha proposto um processo de avaliação formal, para a diretoria e para o comitê da diretoria, pesquisa realizada durante a série de mesas de debate de Comitês de Auditoria do ACI revelou que esta prática ainda não foi adotada pela maioria. Quando os 1.400 pesquisados foram questionados sobre a realização de uma auto-avaliação geral, em termos de efetividade por parte dos Comitês de Auditoria, apenas 8% responderam que o processo era efetivo; 20% responderam que a avaliação era realizada, mas o processo precisava melhorar e 71% não tinham sistema de avaliação implementado. Com base no retorno obtido em mesas de debate, entendemos que essas avaliações são realizadas de várias maneiras – algumas são do tipo auto-avaliação e outras são mais formais, coordenadas pelo comitê de governança da diretoria ou pelo diretor independente responsável. Incentivamos os Comitês de Auditoria a desenvolver uma abordagem apropriada e customizada para cada caso de forma a avaliar melhor sua efetividade. É importante que o processo de avaliação focalize a efetividade do Comitê de Auditoria, ao invés de meramente servir como lista de verificação do cumprimento das normas e regulamentos. Uma abordagem para uma avaliação cuidadosa, realizada de maneira aberta e construtiva, pode permitir que uma empresa e seus acionistas se beneficiem das percepções, do conhecimento e da experiência individual e coletiva de cada membro do Comitê de Auditoria. Estes e outros aspectos, sobre como desenvolver um processo de auto-avaliação, são discutidos na publicação An Approach to Effective Audit Committee Self-Evaluation, do Audit Committee Institute.

KPMG’s Audit Committee Institute © 2004 KPMG. KPMG é uma firma-membro, no Brasil, da KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

16

RECURSOS ADICIONAIS E INTERDEPENDÊNCIAS

As recomendações da NYSE e da NASDAQ abordam a necessidade para educação continuada dos membros da diretoria. Adicionalmente, vários grupos que avaliam a governança corporativa também estão monitorando a atualização constante dos diretores. Este esforço resultou em uma proliferação de programas externos de atualização profissional, disponíveis aos diretores e membros de Comitês de Auditoria. Incluem-se nestes programas aqueles patrocinados pela NACD, The Conference Board e várias universidades de renome, entre outros. Os Comitês de Auditoria estão procurando obter suporte adicional de recursos internos e externos sobre as tendências e assuntos emergentes. Alguns já solicitaram workshops customizados com módulos apresentados pela administração, auditoria interna na empresa ou assessoria jurídica externa, auditores independentes e outros. Quase 33% dos participantes das mesas de debate disseram que esperavam assistir a apresentações educativas personalizadas para suas empresas; 34% não esperava este tipo de apresentação e 33% estavam em dúvida quanto a este assunto.

O Comitê de Auditoria também deverá levar em consideração o suporte adicional que eventualmente precise solicitar à empresa, para apresentação dos relatórios financeiros. Recursos para este tipo de suporte podem incluir o diretor financeiro, o auditor interno, a secretaria corporativa e o departamento jurídico interno e, se necessário, o suporte externo. Os relacionamentos e a interdependência entre o Comitê de Auditoria, a diretoria e os outros comitês da diretoria devem ser considerados para assegurar comunicação fluente. A compreensão da interdependência entre as partes é essencial para a análise completa das preocupações ou de possíveis problemas.

Entendemos que esta tendência crescente permitirá que os Comitês de Auditoria explorem assuntos atuais e identifiquem questões que precisem ser tratadas em reuniões futuras.

KPMG’s Audit Committee Institute © 2004 KPMG. KPMG é uma firma-membro, no Brasil, da KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

17

CONCLUSÃO

Os resultados de pesquisas e as tendências observadas na série de Mesas de Debate promovidas pelo ACI comprovam que os Comitês de Auditoria enfrentam grandes desafios. A abordagem destes e de outros novos temas na cultura, nos programas de trabalho e nos processos de supervisão dos Comitês de Auditoria, exigirão participação ativa e cuidadosa de todos os membros e das estruturas que lhes cercam. É fato que o ambiente dinâmico e mutável está reformatando e redefinindo os papéis, responsabilidades e obrigações de todas as partes importantes, inclusive da diretoria, Comitê de Auditoria, alta direção administrativa, auditores internos e auditores independentes. É evidente que a supervisão propiciada por um Comitê de Auditoria é elemento essencial no processo de elaboração e apresentação de relatórios financeiros.

As reformas em governança corporativa continuam a evoluir a partir da aprovação das novas normas da SEC, que implementam a Lei Sarbanes-Oxley e também as revisões pendentes dos padrões das empresas com títulos cotados em bolsas de valores mais importantes dos Estados Unidos e do mundo. O maior impacto destas evoluções é que os Comitês de Auditoria necessitam de atualização permanente sobre requisitos normativos e novas tendências, além de adaptarse rapidamente, conforme as circunstâncias exigirem. Ao estabelecer uma estrutura sólida e ampla, os Comitês de Auditoria estarão se empenhando na alavancagem da qualidade de supervisão, necessária à conquista da confiança do público, quando da apresentação dos relatórios financeiros de sua empresa.

Assim sendo, o papel dos membros de Comitês de Auditoria tornou-se mais desafiador e exige cada vez mais dedicação. Seus membros devem ser independentes da administração, engajados, experientes, éticos, curiosos e intuitivos. No entanto, mesmo possuindo todas estas qualidades, os membros de Comitês de Auditoria apenas conseguirão ser tão efetivos quanto as estruturas nas quais operam. Para tornar-se tão efetivo quanto a estrutura e agregar cada vez mais valor, os Comitês de Auditoria precisam se esforçar no sentido de: Direcionar seu programa de trabalho e atividades na análise dos riscos mais importantes do processo de apresentação de relatórios financeiros da empresa. Alinhar as expectativas da administração, auditor interno e dos auditores independentes, em relação às suas responsabilidades e obrigações. Evitar que a “mentalidade de cumprimento” se torne a força por trás do processo do Comitê de Auditoria. Estabelecer e monitorar continuamente para obter a atitude ética no alto escalão – “tone at the top”. Assegurar-se do recebimento da informação certa, vinda de origem certa e dentro do contexto adequado.

KPMG’s Audit Committee Institute © 2004 KPMG. KPMG é uma firma-membro, no Brasil, da KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados.

18

Os benefícios do ACI O ACI patrocina uma série de conferências para tratar das responsabilidades em expansão dos membros do Comitê de Auditoria e outros temas relacionados a governança corporativa. Essas conferências ocorrem na forma de seminários e painéis de discussão que, em geral, abordam mudanças regulamentares e metodologias de prestação de serviços eficientes aos acionistas. Durante estes eventos, os participantes têm a oportunidade de estabelecer contatos e relacionamento entre eles, permitindo ao ACI a apresentação de temas de seu maior interesse. Estas reuniões sinalizam a reação das empresas de seus conselhos e comitês, diante das novas regras e legislação. Após os encontros, o ACI reúne o material resultante dos debates e o resume para entrega aos seus membros. Este material é de grande valia no processo de educação contínua destes executivos. Informativos periódicos e Web site para continuidade das interações também são ferramentas disponibilizadas em favor de seus membros. Assim, a ocorrência de diversas oportunidades de interação e compartilhamento de conhecimento com os Comitês de Auditoria e demais órgãos relacionados ao tema é, sem dúvida, um dos grandes benefícios que o ACI lhe proporciona. Mais benefícios poderão ocorrer a partir da colaboração do ilustre participante, membro do ACI Brasil, durante nossos encontros e reuniões. Bem-vindo ao KPMG’s Audit Committee Institute!

kpmg

www.kpmg.com.br

Contatos: Pedro Melo Sócio Irani Ugarelli Diretora

Rua Dr. Renato Paes de Barros, 33 04530-904 São Paulo, SP Tel: (11) 3067-3000 [email protected]

Texto adaptado da publicação Audit Committee Roundtable - Highlights Spring 2003 by KPMG’s Audit Committee Institute. © 2004 KPMG é uma firma-membro brasileira da KPMG International, uma cooperativa suíça. Todos os direitos reservados. Impresso no Brasil. As informações contidas neste material podem não se aplicar a situações ou circunstâncias específicas. Apesar da KPMG buscar publicar informações precisas, não podemos garantir em nenhum momento a sua exatidão. As informações não devem ser utilizadas sem uma assessoria especializada.