ANALISIS DEL ENTORNO Y DEL MERCADO

EL ENTORNO La empresa actúa en un entorno que cambia continuamente y, en general, cada vez más deprisa. El objetivo es identificar aquellos eventos que estén ocurriendo o que se prevean que ocurrirán y que podrían afectar la empresa en el futuro de forma directa o indirecta, tanto positiva como negativamente. Este análisis es importante para definir los supuestos del mercado que responden a esta pregunta: ¿Cuáles serán las características y condiciones del entorno o medio ambiente en el que deberá vivir la empresa a corto plazo? Debe tenerse en cuenta que los procesos de una empresa se desarrollan dentro de un entorno multidimensional que no están bajo el control de la empresa y que influye en el desarrollo de su estrategia comercial, suponiendo tanto restricciones del sistema como oportunidades para detectar nuevas necesidades y desarrollar nuevos y mejores productos. El sistema comercial es el conjunto de elementos y variables interrelacionados en el que se desarrolla la función comercial de la empresa. Estos elementos y variables son los siguientes: 

ELEMENTOS: empresas/ competencia, proveedores, intermediarios, mercado y entorno.



VARIABLES: Controlables (Producto, precio, distribución y promoción), No Controlables ( mercado, competencia y entorno), Meta(objetivos)

Se debe considerar que algunos factores del entorno están más próximos a la relación de intercambio y su influencia es más inmediata, como es el caso de los proveedores, los intermediarios, los competidores y otras instituciones comerciales que son los factores del micro entorno.

Otros factores tienen una influencia menos inmediata ya que afectan no solo a la actividad comercial sino también a otras actividades humanas y sociales, y estos constituyen el macro entorno. Una vez conocida la estructura del mercado, se aborda el estudio del micro entorno, es decir, de los elementos del entorno más próximos y más directamente implicados en la relación de intercambio. Finalmente, se analizan las características e influencias del macroentorno, o entorno más lejano, que tiene una influencia más genérica. En resumen, el análisis del entorno en la empresa se divide en cinco grandes áreas. 

ENTORNO ECONÓMICO: Crecimiento económico, producto interno bruto, productividad, renta per cápita y distribución de la misma, etc.



ENTORNO SOCIAL: Crecimiento de la población, variación de la distribución por edades, nivel educativo cultural, etc.



MARCO LEGAL: Disposiciones legales nacionales y regionales, fiscalidad, política económica, etc.



ENTORNO TECNOLÓGICO: Infraestructuras, departamentos universitarios, centros de investigación y desarrollo, etc., que puedan ofertar o tener relación con la actividad de la empresa.



ENTORNO MEDIOAMBIENTAL: (relación con el medio ambiente) Reducción del consumo de recursos, contaminación, manejo de residuos.

Ejemplo: “Vital life Ltda.” En este entorno especifico y local es muy importante ues el “factor ubicación” es determinante. El proyecto estará ubicado una avenida principal en la ciudad El Pomar, cerca al parque principal, zona de gran flujo, cercana a sectores comerciales y bancarios de la ciudad. Se espera que la ubicación y la amplitud del recinto fomenten la

demanda tanto de clientes de la ciudad como de los municipios cercanos, demandada esta última casi sin explotar. Es importante resaltar la existencia de varios gimnasios relativamente próximos a la ubicación del centro deportivo, pero esta situación es lógica de los lugares de ocio que facilitan la accesibilidad de sus clientes potenciales. Esto no impide, ni evita la existencia de una demanda en este sector aún sin cubrir y sobre todo de unas necesidades potenciales no satisfechas. Además debe tenerse en cuenta la existencia de una zona de restaurantes, así como cines, discotecas, etc. A pocos metros del Centro que posibilita la existencia de otros complementos de ocio en las inmediaciones para los clientes.

A TENER EN CUENTA Por comodidad y mejor comprensión del lector del plan de empresa, a veces es bueno ilustrar su redacción del plan de empresa con tablas o gráficos que faciliten la compresión de los contenidos que se transmiten de un solo vistazo, sin tener ue entrar en una redacción o descripción compleja de los contenidos. Tal es el caso que se presenta en el análisis de los factores del entorno. Se han utilizado unas tablas ilustrativas, donde se transmite que ha existido un análisis y una reflexión individual del conjunto de factores del entorno. Para ello se determina si influyen o no, y en segundo lugar se auto valora el grado de influencia en una escala de valor (de menor a mayor) Discrecionalmente en aquellos casos donde el grado de influencia sea muy alto o significativo, se podrá comentar e forma descriptiva un mayor detalle sobre los mismos y su importancia.

FACTORES DEL ENTORNO: Los factores que se van a influir en el desarrollo el negocio son los siguientes: 

Entorno económico



Entorno social



Marco legal



Entorno tecnológico



Entorno ambiental

Nota: se ha realizado una evaluación, tomando valores entre 1 a 6 (menor a mayor), de cómo estos factores pueden influir en el desarrollo del proyecto empresarial. Por ejemplo una puntuación de 1 significa que ese factor repercute poco en el proyecto; sin embargo una puntuación de 6 significa una relación de influencia o repercusión muy fuerte en el proyecto empresarial. A continuación se detallan y describen aquellos factores que son importantes y que tienen mayor grado de influencia sobre el proyecto. a. Entorno económico: FACTORES ECONOMICOS

IMP

INF

Crecimiento del P.I.B

si

3

Inflación

si

3

Desempleo

Si

4

Evolución de la productividad

No

Evolución de la balanza comercial

No

Evolución de mercados exteriores

No

Recursos energéticos

No

Política industrial

No

Barreras de entrada

No

INDUSTRIALES

Ingreso familiar disponible

Si

Cambio distribución renta familiar

No

Poder adquisitivo

Si

6

FACTORES ECONÓMICOS Dado que la mayor de estos servicios y productos que se ponen a disposición del cliente están muy de moda de acuerdo a la tendencia al culto al cuerpo y el disfrute del tiempo libre, su venta va a ser como un gasto más dentro de las partidas que los individuos y las familias tienen ya asumidos. Suponen un gasto de las personas que empieza a ser casi como un bien necesario para las familias. No obstante, ha de tenerse en cuenta que el presupuesto para ocio en una familia es el que más se resiente cuando el poder adquisitivo y el salario familiar disminuyen. Así, aumentos y disminuciones en estos aspectos tendrán un reflejo en el presupuesto familiar destinado a ocio. Lógicamente, un incremento del desempleo repercutirá directamente en la parte del presupuesto familiar destinado a actividades de ocio. Del mismo modo, una reducción del desempleo será positiva para la empresa, ya que incrementará el presupuesto que las familias destinan a este tipo de actividades.

b. ENTORNO SOCIAL FACTORES DEMOGRÁFICOS

IMP

INF

Crecimiento de la población

Si

6

Evolución del tamaño del hogar

No

Evolución piramidal de la edad

No

Desplazamiento

No

Tasa de nacimientos

SI

6

Muertes

Si

2

Matrimonios

No

X

FACTORES SOCIOCULTURALES

IMP

INF

Mercado laboral

Si

3

Conflictos sociales

No

Sindicatos

No

Grupos sociales, étnicos…

No

Valores, actitudes y normas

Si

Defensa del consumidor

No

Modas

Si

4

6

FACTORES SOCIOCULTURALES Por su parte, valores y modas también van a ser importantes a la hora de determinar la viabilidad del proyecto. Conocida la dificultad inicial que existe generalmente en ciudades urbanas con poblaciones con poca masa crítica para la entrada de nuevos productos y establecimientos en el mercado, será de vital importancia que el establecimiento se ponga de moda en la ciudad para que este tenga la acogida esperada por el emprendedor. Por lo tanto estos factores son importantes tenerlos en cuenta e influyen directamente en el negocio. FACTORES DEMOGRÁFICOS Así mismo son importantes los factores demográficos (crecimiento de la población, tasa de nacimientos) que posibiliten el incremento de la demanda potencial, derivada del número de personas. A mayor crecimiento futuro del número de personas, mayor tamaño del mercado potencial para el negocio. Por ello esos factores han sido puntuados con un 6. .

c. MARCO LEGAL FACTORES POLÍTICO LEGALES

IMP

INF

Situación política

No

Política económica

Si

2

Legislación económico administrativa

Si

3

Normativa comunitaria

No

Gravámenes (impuestos)

Si

3

Legislación ambiental

Si

2

FACTORES LEGALES Este no es un sector donde exista una regulación específica, por lo que no será un caso diferente al resto de establecimientos abiertos al público en cuanto a normativas de prevención de riesgos laborales, restricciones sobre ruidos, seguridad e higiene de los alimentos y de las instalaciones, sistemas de detección de riesgos y medidas contraincendios,etc. Por ello el grado de influencia en todos los factores (legislación, impuestos) se ha calificado como menos de 3 (poco o algo de influencia). Por lo tanto es algo que debe ser tenido en cuenta y que debe cumplirse de forma responsable, en cuanto a las obligaciones legales, pero que no tendrá una trascendencia en la viabilidad del negocio. d. ENTORNO TECNOLÓGICO Los factores de este entorno no influyen notablemente en el proyecto empresarial, aunque sí que cabe señalar la importancia que tiene la elección de proveedores y las marcas y garantías de maquinaria y equipos para el gimnasio, así como la instalación y compra de máquinas de la bolera debido a la importante inversión

que conlleva, inversiones que se tendrán que ir recuperando y amortizando a lo largo de varios periodos. Por ello, el factor “nuevas tecnologías” ha sido puntuado con un 5 (influencia importante en la viabilidad del negocio)

FACTORES TECNOLÓGICOS

IMP INF

Política y presupuesto I +D (inves. Y desarrollo)

No

Procesos y métodos produc.

No

Nuevas tecnologías

Si

Conoc. Científico-técnicos

No

Infraestr. Cientif. Y técn.|

No

Nuevos productos sustitutos

Si

5

2

e. ENTORNO AMBIENTAL Este entorno no tiene una relación de influencia fuerte. La actividad hotelera está localizada en un entorno que todos debemos cuidar y respetar, y este día a día va teniendo cada vez mayor relevancia en nuestra sociedad. Además, las mejores ecológicas del establecimiento también proporcionan un importante valor agregado al servicio, ya que los hábitos del consumo se están modificando, teniendo cada vez un mayor peso en la decisión de compra de los clientes, los aspectos relacionados con la protección y el cuidado del medio ambiente.

DOS SON LOS FACTORES QUE VAN A INFLUIR Gestión de los residuos: Se debe organizar una separación de todos los residuos que generen en el establecimiento para conseguir una eficaz recolección selectiva, de acuerdo con las normas para el manejo de los residuos, limpieza, recolección y eliminación de residuos urbanos.

Reducción del consumo de recursos: Para reducir el consumo de recursos, así como, el impacto que el establecimiento tiene sobre el medio, se pueden tomar, entre otras, las siguientes medidas: ahorro de energía, ahorro de agua, reducción en la generación de residuos, reducción en el nivel de ruidos y buenas prácticas en la realización de las tareas de limpieza.

2. EL MERCADO Un mercado se encuentra determinado por la existencia de un conjunto de personas, físicas y/o jurídicas que sienten la necesidad de disponer de un producto o servicio, desean o pueden desear comprarlo y tienen capacidad para hacerlo. Un mercado presenta unos límites de distintos tipos, que es conveniente conocer. Dichos límites pueden ser físicos (territoriales o geográficos), según las características de los consumidores (demográficos, socioeconómicos, culturales), según los diferentes usos del producto o servicio ( los usos alternativos de un producto en sí o derivados de la existencia de posibles productos complementarios) Así mismo es necesario distinguir entre: 

Un mercado potencial, o conjunto de posibles clientes del mismo, al que puede dirigirse la oferta comercial de la empresa.



Un mercado objetivo, al que se dirige efectivamente dicha oferta comercial, pudiendo coincidir o no con el mercado potencial.



Y un mercado real, formado por los que adquieren realmente un producto o servicio determinado y en un momento dado.

2.1

CLIENTES

Se puede hablar indistintamente entre clientes y consumidores. No obstante, consumidor es la persona que evalúa, adquiere, usa o consume bienes/ servicios, y cliente, es el consumidor de una marca concreta dentro de un conjunto de marcas. Los negocios se realizan entre personas. Son ellas las que les hacen vivir y crecer si se les ofrece un producto o servicio que cubra necesidades insatisfechas. Para determinar quienes son nuestros los clientes es necesario: 

Segmentar el mercado, dividirlo en grupos diferenciados según sus características específicas( socioeconómicas, geográficas, personalidad, comportamiento de compra)



Analizar las motivaciones de compra que afectan a los distintos clientes (la moda, el interés económico, la comodidad, el afecto o atractivo de las cosas o personas, la seguridad y el orgullo entendido como ostentación o emulación) y el cómo y cuándo toman las decisiones de adquirir un producto, y dónde y cuánto compran.



Conocer cómo se toman las decisiones de compra, el proceso de compra: las personas primero se informan, después contactan y por último adquieren y, según sea el “peso” económico del bien con respecto a sus ingresos, tomarán una decisión más mediata, sopesando el riesgo de la compra o bien actuando por impulso, pero siempre valorando la confianza que el producto les ofrece, su precio y su imagen, valoración que puede ser individual o por recomendaciones o influencias.

Ejemplo: “vital life, Ltda.” La ciudad y las zonas cercanas necesitan de una buena infraestructura de ocio, que permita desarrollar varias actividades en un mismo espacio y se encuentren situadas en zonas céntricas. La ciudad carece de este tipo de centros en que se conjuguen salas de deporte y ocio.

En este caso se fusionan bolera, zona de gimnasio, cafetería y tienda especializada en deportes y tiempo libre. Es un negocio por lo tanto que aún tiene futuro en la nuestra ciudad. Además hay que tener en cuenta que no existe actualmente ninguna bolera y que el complemento de la tienda y la cafetería es muy apetecible para los clientes de las instalaciones. Se trata de ofrecer unos servicios y productos (dentro de la tienda), que se caractericen por su calidad, especialización y por una oferta personalizada. Existe una diversificación de actividades y hobbies que van a permitir un mayor abanico de posibilidades para los clientes, pudiendo combinarse diversas actividades. La facilidad de acceso al complejo y su situación privilegiada en cuanto a la cercanía de la zona a cafeterías, bares, cines, etc. va a posibilitar el complemento de otros pasatiempos a los servicios y productos ofrecidos en el centro. Lo que dará lugar a una mayor captación de clientes y a una la satisfacción integral de los mismos. Sin duda existe una creciente preocupación por el cuerpo y la salud, “mente sana, cuerpo sano” en la sociedad en que vivimos. El aumento del estrés, el agotamiento y las “prisas”. Propician la búsqueda de un tiempo al día para relajarse, cuidar el cuerpo y descansar la mente. Esto favorece unas expectativas de demandas muy buenas y además con una clientela fiel y constante. Los clientes hacia los que se va a orientar el complejo abarca a todo tipo de público gracias al desarrollo de multitud de actividades y la diversidad de servicios. Así, unas actividades como por ejemplo la danza, bailes de salón, salsa, etc. Se orientan principalmente a un público un tanto maduro; y la bolera y otros pasatiempos (billar, sala de máquinas) para una clientela de adolescentes y más juvenil. Con respecto al resto de salas (gimnasio), sala de fisiculturismo, fitness y

cardiovascular, sala de artes marciales, etc. Se dirigirán a un público muy heterogéneo entre unos intervalos de edades muy amplios

ANÁLISIS DE SEGMENTACIÓN Se ha realizado un análisis de segmentación en función de los diferentes públicos objetivos y necesidades, que ayude a determinar o focalizar más fácilmente al cliente para las diferentes unidades de negocio (bolera, cafetería, gimnasio, tienda)

ÁMBITO DE ACTUACIÓN: El proyecto se ubica en el centro de la ciudad por lo que el mercado principal se orientará a las personas residentes allí en la ciudad y en poblaciones cercanas con un cierto nivel demográfico y que carecen de lugares de esparcimiento y deporte de las características del centro. Poblaciones: Según datos del anuario estadístico, internet, investigaciones sobre mercados potenciales empresariales o gubernamentales.

POBLACIÓN

DISTANCIA Km

HABITANTES

El Pomar

0

79.469

Rio blanco

15

3.074

Villa centro

8

4.500

Brisas

10

6.500

Ciudades cercanas

0-5

8.000

Otros pueblos próximos

10-15

10.000

Total poblaciones

125.000

2.2 COMPETENCIA A la hora de analizar a un competidor hay que considerar aspectos como los siguientes: 

Los segmentos de mercado que alcanza.



Tiempo que lleva en el mercado, su nivel de éxito y qué estrategias de mercado le han permitido alcanzar dicho éxito.



Sus políticas de precios, producto, distribución y promoción

Aunque parezca paradójico, el iniciar un negocio sin competencia resulta muchas veces más arriesgado que empezar enfrentándose a la existencia de competidores. Cuando otros se han abierto camino en un sector determinado, el que llega después tiene mucho camino andado. Además se puede comparar, analizando las ventajas e inconvenientes que tiene el negocio del competidor, sus estrategias de éxito, sus puntos débiles, etc. Y así salir al mercado ofreciendo algo mejor y más competente. Es importante saber elegir a los competidores. Es decir, determinar a cuál de ellos se va a enfrentar. Desde este punto de vista, abrir un negocio constituye una contienda. El objetivo no es destruir al contrario, pero sí arrebatarle cuota de mercado. Optar por enfrentarse al competidor más débil no suele traer resultados positivos. Funciona mejor tomar en consideración al más fuerte, al mejor, ya que así se peleará por llegar a ser los primeros, los mejores. Ejemplo “vital life, Ltda.” La competencia del centro de ocio y tiempo libre se concentra principalmente en los gimnasios, ya que los competidores directos y específicos con respecto a la bolera son inexistentes, y en lo que se refiere a la tienda especializada de deporte y ocio, su competencia directa en cuanto a la comercialización de productos exclusivos y específicos de ciertos deportes es también muy baja.

En lo que respecta a los gimnasios hay pocos (únicamente 7) y ninguno en las poblaciones cercanas, y además se piensa que el campo de actuación es lo suficientemente amplio y creciente, debido fundamentalmente a la relación número de gimnasios-número de habitantes que va a permitir que no se noten negativamente los efectos de la competencia (un gimnasio para cada 1.500 habitantes) Actualmente en la ciudad existen los siguientes gimnasios con s correspondiente ubicación para que pueda compararse con respecto a la situación del proyecto a desarrollar.

GIMNASIOS

LOCALIZACIÓN

Gimnasio Atenas

Calle 120 #345-12

Gimnasio Okinawa

Av. 4 #35-27 (casco viejo)

Gimnasio Forma

Calle La Confiera #265-56

Gimnasio Fujiyama

Calle Comandante #67-89

Gimnasio Tae Kim-Do

Cra Miura, 92-145

Gimnasio Tais

Centro

Smile Centro de Danza

Av. Once # 56-75

El principal competidor por su importancia es el Gimnasio Atenas situado a menos de 200m del proyecto a acometer y que ofrece un gran número de servicios y actividades similares. Pero que como ya se ha mencionado no es un problema demasiado importante puesto que aún queda mucha demanda por cubrir dentro de este tipo de actividades. En cuanto a los competidores derivados de la línea de negocio: “tienda de deportes especializada”, se comentaba en un principio que no existe una competencia directa y fuerte en “deporte especializado”

La estructura de competidores que existen en la ciudad está basada en la existencia de tiendas deportivas configuradas en superficies comerciales de tamaño medio (entre 150 y 300 metros cuadrados) bajo marca franquiciada o de red de distribución nacional dirigidas al público en general para “ropa y calzado deportivo” Este tipo de establecimientos comerciales ofrecen todo tipo de ropa, calzado y complemento deportivo de marca basando su competitividad en la gran amplitud de gama de producto en base a moda y tendencias, y a veces en precio. Las tiendas tradicionales de ropa y complemento deportivo de menor superficie que existían en la ciudad han ido cerrando paulatinamente, dejando hueco a este nuevo concepto de tienda y únicamente subsisten un par de negocios que han sabido posicionarse en nichos de mercado especializados de suministro de ropa y calzado deportivo para grupos específicos clubes deportivos y colegios que participan en competiciones deportivas “amateur” para diferentes deportes: futbol, baloncesto y voleibol principalmente. Por el contrario, el concepto de tienda que se pretende crear en este negocio debe de ser diferenciado con respecto a esta competencia, siendo las bases fundamentales de esa diferenciación la especialización en ropa, calzado, complemento, utensilios y aparataje para la práctica de fitness, deportes en gimnasio: gimnasia rítmica, gimnasia deportiva, artes marciales y culturismo, así como bailes de salón. Con ello se cubrirán necesidades de suministro de equipamiento deportivo para ese nicho de mercado tanto en sus versiones profesionales como de simples aficionados para este tipo de clientes.

2.3 DEMANDA La demanda de un producto servicio viene dada por el tipo de personas o de grupos de personas dispuestas a convertir dicho producto en una necesidad. Es preciso pues conocer cuál es la necesidad del consumidor que pretende satisfacer el producto o servicio. Más aún, debería acotarse el tema añadiendo cuál es la necesidad que se pretende cubrir y que ya no es cubierta por otro producto o servicio. Es por tanto necesario analizar: 

¿Qué necesidad resuelve?



¿Por qué, en qué momento y dónde satisface esa necesidad?



¿Cómo se satisface la necesidad?



¿Qué necesidades no cubre el producto que se ofrece?



EL VOLUMEN DE MERCADO

Conocida la necesidad que se pretende satisfacer, es preciso cuantificar el volumen del mercado. Si el producto o servicio no es nuevo, y existen ya productos o servicios que satisfacen la misma necesidad, puede evaluarse el momento real, es decir, el número de productos que se venden al año, la cantidad total y su valor.

Si el producto es radicalmente nuevo, hay que buscar referencias de los que venden productos parecidos o idénticos en otras ciudades, regiones o países. También hay que considerar el mercado potencial, es decir, el número de clientes y volumen de venta que teóricamente es posible alcanza, sirviéndose para ello de variables demográficas y sociales.



CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El ciclo de vida de un producto o servicio consiste en el conjunto de fases o etapas que transcurren desde su lanzamiento al mercado hasta que es retirado del mismo. Suelen identificarse cuatro etapas, conocidas como introducción, crecimiento, madurez y declive. Es interesante el identificar en qué etapa del ciclo de vida se encuentra el mercado del producto o servicio que va ser ofrecido por la empresa ya que en cada una de las diferentes etapas varía el comportamiento de las ventajas, de los resultados y de la actuación de la competencia, por lo cual debe seguirse una estrategia distinta.



LA LOCALIZACIÓN DEL MERCADO Y SUS CARACTERÍSTICAS

Un tercer aspecto a considerar es la distribución geográfica del mercado real a partir del reparto del volumen de ventas en las diferentes zonas Así mismo hay que detectar si el mercado que se pretende tiene características especiales tales como: o Estacionalidad: si es un mercado con fuertes desequilibrios de ventas en determinados periodos del año. o Aspectos legales: si existen importantes límites legales respecto a la actividad empresarial. o El ritmo del cambio tecnológico: Si se trata de un mercado en que los nuevos productos quedan obsoletos con gran rapidez. o La existencia de canales de distribución casi obligatorios: si el producto o servicio va a verse fuertemente condicionado en su proceso de comercialización por un canal de distribución inevitable que impone su ley.

Ejemplo “vital life, Ltda.” A la hora de evaluar la demanda total del sector, se han tenido en cuenta únicamente las actividades más importantes de la empresa (gimnasio, bolera), puesto que la tienda de deportes y la cafetería se plantean como actividades complementarias y su funcionamiento depende exclusivamente de la buena marcha de las dos actividades principales. En lo referente al gimnasio, la facturación media de un gimnasio, según los propios conocimientos del emprendedor, oscila entre 6.000.00 U.M, por mes. Trasladado estos datos a cifras anuales se obtiene una facturación total anual por gimnasio de entre 72.000.00 U.M y 108.000.00 U.M Conociendo que existen en la ciudad en la actualidad un total de 7 gimnasios se obtiene una demanda total local actual que oscila entre los 504.000 y los 756.000 U.M. En lo que se refiere a la bolera y, según estudios realizados por los propios fabricantes de equipos para estas instalaciones, la máxima rentabilidad de una bolera se mantiene siempre y cuando no se superen los 10.000 habitantes por pista. Es decir, dado que la demanda total en la ciudad es de 125.000 personas el número máximo de pistas que aceptaría el mercado local sería de 12, disminuyendo su rentabilidad si el número de pistas se aumenta. A partir del dato anterior y, tomando únicamente las 80.000 personas que forman parte de la capital, se puede concretar que la demanda total de este mercado es de 8 pistas. Teniendo en cuenta que el total de los ingresos por pista oscila entre las 2.400 y las 3.600 U.M por mes, se obtiene una demanda total anual en estas 8 pistas de entre los 230.000 y los 350.000 U.M. que se incrementan a 350.000 y 250.000 U.M si se tienen en cuenta las 12 pistas anteriormente mencionadas.

Como conclusión, la demanda potencial de ambos negocios se encuentra entre los 700.000 y los 1.2 millones de U.M anuales, demanda más que suficiente para que la empresa resulte viable.

A TENER EN CUENTA En algunas situaciones no existirán datos de fuentes secundarias a las que se pueda acudir directamente para obtener un dato necesario para evaluar o medir el proyecto empresarial. Tal es el caso del cálculo de la demanda potencial o tamaño del mercado al que se quiere acudir. Sin embargo en estos casos, será necesario utilizar algo de imaginación, realizar una investigación personal y obtener los datos necesarios en base a cálculos estimados basados en hipótesis realizadas sobre otros datos que sí son verdaderos o están basados en la realidad. Por ejemplo en este caso el tamaño del mercado local de “Gimnasios” ha sido calculado en base al sumatorio individual de cada una de las empresas que compiten. Naturalmente la estimación de los datos de lo que factura produce un gimnasio está basada en información interna que se conoce o que ha sido consultada a otras fuentes. Así mismo, la demanda potencial del mercado “Bolera” ha sido estimada también con base en indicadores extrapolados comparativamente de otros mercados locales. Este dato es fruto de un trabajo exploratorio de los emprendedores estudiando las situaciones de otras ciudades (dato: número de pistas/ número de habitantes)

3. ANÁLISIS DE DOFA Este análisis trata de estudiar los puntos fuertes y débiles de la empresa, las oportunidades y amenazas con que la empresa se va a encontrar al realizar su actividad. El nombren lo adquiere de sus iniciales DOFA: 

D: debilidades



O: oportunidades



F: fortalezas



A: amenazas

Las oportunidades son situaciones del entorno que permiten mejorar la situación competitiva de la empresa si son aprovechadas. Las amenazas, por el contrario, son situaciones externas a la empresa que, si no se afrontan adecuadamente, pueden situar a la empresa en peor posición competitiva. Los puntos fuertes, fortalezas o fuerzas de una empresa son aquellos aspectos de la misma que suponen una ventaja comparativa frente a las demás empresas competidoras del sector. Por el contrario los puntos débiles o debilidades de una empresa son aquellos aspectos internos que suponen una desventaja comparativa frente a esas mismas empresas competidoras.

Caso: En el análisis precio de un proyecto empresarial es importante conocer y evaluar cuáles son los factores que rodean a un proyecto empresarial y cómo van a influir en él. Descubre en este gráfico las diferentes opciones que se pueden dar y su comprensión a través de algún ejemplo.

INFLUENCIA EN EL PROYECTO EMPRESARIAL Factores

Positiva Externos Oportunidades Son aquellos factores del

Negativa Amenazas Son aquellos factores del

entorno que el emprendedor entorno que el emprendedor no puede controlar y que

no puede controlar y que

pueden influir de forma

pueden influir de forma

positiva en los intereses y

negativa para los intereses y

resultados del futuro

resultados del futuro

proyecto empresarial o

proyecto empresarial o

empresa.

empresa.

Ejemplo: Una nueva

Ejemplo: También la entrada

legislación que provoca el

en vigor de una nueva

incremento de la demanda

legislación puede ser una

de determinada prestación

amenaza para algún sector

de servicios. A partir del 1

determinado. La nueva ley

de enero de 2005 es

de 28/2005 prohíbe a las

obligatorio para todas las

estaciones de servicio

empresas alimentarias

(gasolineras) vender tabaco

registrar la trazabilidad de

en dichos establecimientos,

sus productos. Esto

con la consiguiente pérdida

incrementará notablemente

de ingresos por dicho

la venta de software que

concepto

controle la gestión de las operaciones. Internos

Fortalezas

Debilidades

Son aquellos factores

Son aquellos factores

propios o intrínsecos al

propios o intrínsecos al

proyecto empresarial (y por

proyecto empresarial y que

lo tanto que el emprendedor

van a influir negativamente

sí puede controlar o influir

en los intereses y resultados

en él) y que van a influir

del proyecto empresarial, y

positivamente en los

que por lo tanto el

intereses y resultados del

emprendedor debe de tratar

proyecto empresarial, y que

de evitar o de minimizar.

por tanto el emprendedor debe de potenciar. Ejemplo: la experiencia

Ejemplo: La falta de

profesional de un

experiencia profesional en el

emprendedor vivida en

campo o sector donde se

etapas anteriores

pretende emprender puede

trabajando por cuenta

ser una debilidad. Para ello

ajena. Esta experiencia

deberá de suplirlo o

puede ser técnica, o de

minimizarlo con la

contactos comerciales

contratación de un equipo

(cartera de clientes) etc.

humano de trabajadores cualificados en la empresa o con colaboración especial de un asesor cualificado como socio.

Ejemplo: “Vital Life, Ltda” Análisis de DOFA Fortalezas 

Experiencia de los

Debilidades 

participantes en el negocio.   

Financiación inicial de las inversiones

Conocimiento del mercado y



Recuperación de la inversión

de los servicios a ofrecer



Sobredimensionamiento de las

Localización privilegiada del

funciones en figura del

negocio.

participante del proyecto.

Tecnología puntera e innovadora de máquinas y equipos.



Dimensiones y características del complejo. Oportunidades



amenazas

Poca competencia en los



Proximidad de la competencia

servicios y productos a ofrecer



Actividades de ocio y deporte



Demanda sin cubrir y creciente

organizadas y financiadas por



Conocimiento de instalaciones

organismos oficiales 8 por

similares.

ejemplo los cursos gratuitos de aeróbic organizados por la entidad gubernamental local)

A TENER EN CUENTA Puntos fuertes que se enfatizan en estos apartados del plan de empresa, relativos a la oportunidad de negocio: 

Existe cierta innovación. Es algo diferente a otros negocios, por sí mismo individualmente es lo mismo que otros competidores, pero considerado de forma conjunta es diferente. Se pueden obtener ventajas competitivas frente a otros competidores.



Existen sinergias entre las diferentes unidades de negocio. Un cliente de la cafetería si quiere inscribirse en un gimnasio probablemente se dirigirá al mismo establecimiento que ya conoce.



Dimensión del negocio que provoca un alto potencial de generación de renta, si se cumplieran sus expectativas de negocio. Es decir su capacidad productiva para generar servicios es alta o más alta que otros negocios.



Se diversifican riesgos operativos al tener diferentes líneas o unidades de negocio (cafetería, gimnasio, bolera, tienda) dirigidos a diferentes públicos, y que además son complementarios.