ANALISIS DE LAS PRINCIPALES CAPACIDADES DE LA GESTION EMPRESARIAL

9 ANALISIS DE LAS PRINCIPALES CAPACIDADES DE LA GESTION EMPRESARIAL JULIO G A R C I A DEL J U N C O ROSARIO GARCIA UNIVERSIDAD DE SEVILLA L a n a t u...
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9 ANALISIS DE LAS PRINCIPALES CAPACIDADES DE LA GESTION EMPRESARIAL JULIO G A R C I A DEL J U N C O ROSARIO GARCIA UNIVERSIDAD DE SEVILLA

L a n a t u r a l e z a del t r a b a j o d i r e c t i v o es un t e m a q u e p r e o c u p a t a n t o a los e m p r e s a r i o s c o m o a los académicos; p r u e b a d e ello nos lo da el estudio e m p í r i c o realizado p o r Mintzberg 1 y d e cuyo análisis el a u t o r e x t r a e diez conclusiones. D e dichas conclusiones, pasamos a destacar d o s 2 , p o r considerarlas d e interés para el trabajo q u e a h o r a nos ocupa: 4a- "El directivo es a la vez polifacético y especialista; en tanto que punto focal del flujo general de información así como del tratamiento de las anomalías, siendo no obstante en su condición de gestor un especialista. El trabajo directivo supone una serie de cualidades y roles específicos, acerca de los cuales desafortunadamente conocemos poco; por lo que nuestras escuelas empresariales no han progresado mucho en la enseñanza sistemática de los mismos." 7 ° - "No existe una ciencia subyacente al trabajo de gestión; los directivos siguen trabajando como lo han hecho siempre, recurriendo a la información verbal y a los procesos intuitivos, no explícitos. El científico de gestión apenas ha tenido influencia alguna sobre la forma en que trabaja el directivo." En o t r a p a r c e l a d e su e s t u d i o , el m i s m o autor, c o n t i n u a e x p o n i e n d o q u e : ( I ) los d i r e c t i v o s d e b e n a d q u i r i r un m e j o r c o n o c i m i e n t o d e la naturaleza de su trabajo, así c o m o de los problemas q u e le r o d e a n , modificando, p o r t a n t o , sus

c o s t u m b r e s ; ( 2 ) d e b e r e c u r r i r s e al aula d e clase p a r a e n s e ñ a r las técnicas de gestión y desarrollar visiones incisivas de puestos, así c o m o diferentes m e d i o s de h a c e r f r e n t e a la complejidad de los m i s m o s ; ( 3 ) el e x p e r t o en gestión d e b e c o n t r i buir d e d i c a n d o sus energías a aquellos aspectos e n los cuales p u e d e a p l i c a r s e la c i e n c i a ; ( 4 ) el i n v e s t i g a d o r d e b e d e s a r r o l l a r un c o n o c i m i e n t o del puesto lo suficientemente preciso c o m o para permitirle al directivo, e d u c a d o r o e x p e r t o , efect u a r mejoras i m p o r t a n t e s e n su ejecución. Dicha obra termina enunciando una serie de implicaciones, q u e c o n s i d e r a m o s fundamentales y q u e citamos a continuación: " E l éxito del educador de directivos y expertos en gestión dependerá del triunfo del investigador, quien debe proporcionar a estos mejores descripciones del cargo". N o s o t r o s habíamos r e f l e x i o n a d o e n esta m i s m a línea, c u a n d o leímos el f a m o s o libro de Peters y A u s t i n , titulado "Pasión p o r la Excelencia" 3 . En el m i s m o , los autores nos formulan la siguiente pregunta: "¿cuáles son los principios básicos de la gestión eficaz?'. En definitiva, la productividad d e p e n de d e dos m o t o r e s : I el orgullo d e f o r m a r p a r t e de la e m p r e s a y 2 el entusiasmo p o r el trabajo. Sin e m b a r g o , estas f u e r z a s no a p a r e c e n e n los v e i n t i c i n c o p r i n c i p a l e s m a n u a l e s d e g e s t i ó n . En ninguno de estos manuales se recoge la ventaja

de e s c u c h a r c o n "inocencia" al cliente, ni d e los sentimientos que le p r o v o c a el servicio prestado. T a m p o c o hace alusión a la movilización y a la part i c i p a c i ó n d e los e m p l e a d o s , d e l e s p í r i t u d e e m p r e s a , de los c a m p e o n e s , d e la Importancia d e la c o m f i a n z a , ni d e la v i s i ó n d e f u t u r o ; e n u n a palabra, n o se habla d e ellos e n el liderazgo. D e f o r m a similar nos llamó la atención la fuerza con la cual se refirieron los autores del citado libro a los d i s t i n t o s d i r e c t o r e s d e las e m p r e s a s q u e habían t o m a d o c o m o ejemplo; escribiendo" 1 : "Son hombres de hierro, que no aceptan ningún compromiso que afecte a su sistema de valores, y son a la vez personas sensibles que sienten un profundo Interés por su personal, respetando a todos los miembros. Es ese respeto, precisamente, lo que les impulsa a esperar lo mejor de cada uno; ¿no era McPherson, el antiguo presidente de Dana, quien evaluaba el trabajo de sus más humildes empleados basándose en el carácter creativo de su contribución?. Así, los mejores jefes, tanto en las escuelas como en los hospitales, en las fábricas como en las tiendas, no son ni exclusivamente blandos ni únicamente duros; saben ser las dos cosas. Son duros cuando se trata de defender sus principios y tolerantes y comprensivos con los que fracasan en sus Intentos por Innovar. Hablan constantemente de visión, de valores y de Integridad. Comprenden las nociones más abstractas y al mismo tiempo conceden una atención casi obsesiva a los detalles. Nada es Insignificante si contribuye a aclarar la visión y a reforzar los valores". Las consideraciones recogidas en líneas anteriores nos instaron a pensar que podría ser interesante trabajar s o b r e la naturaleza del trabajo directivo, así c o m o p o r los motivos q u e de las mismas se desprenden: I o A b u n d a r e n el estudio d e una serie de cualidades, y roles específicos en el trabajo directivo, c o n objeto d e contribuir a que nuestros focos d e saber en E c o n o m í a y Empresariales progresen en la sistemática d e los mismos. o

C o n t r i b u i r c o m o científicos de gestión s o b r e la f o r m a en que trabajan los directivos.

3o

D e s a r r o l l a r un c o n o c i m i e n t o lo s u f i c i e n t e m e n t e preciso del p u e s t o c o m o para p e r m i tirle al directivo, al educador, o al e x p e r t o e n gestión, efectuar m e j o r a s de peso en su ejec u c i ó n . C o n s i d e r a m o s q u e es el investigador el responsable d e m e j o r a r la gestión, p r o p o r c i o n á n d o l e s al e d u c a d o r d e d i r e c t i v o s y al e x p e r t o en gestión mejores descripciones del cargo.

2

N u e s t r o objetivo será: analizar el papel q u e j u e gan las f a c u l t a d e s d e C i e n c i a s E c o n ó m i c a s y Empresariales en el desarrollo de los principales a t r i b u t o s q u e d e s e m p e ñ a n los d i r e c t i v o s e n la

DIRECCION Y O R G A N I Z A C I O N

gestión empresarial, a "nivel del A p i c e estratégico" 5 . P r e t e n d e m o s estudiar un conjunto de atributos situados en el nivel s u p e r i o r de la gestión empresarial (Presidente, Consejero Director G e n e r a l , D i r e c t o r G e n e r a l adjunto, D i r e c t o r d e Tecnología y desarrollo, Director General, Subdirector General, Director General y Consejero Delegado, Adjunto a Dirección, V i c e p r e s i d e n t e del área internacional, PresidenteD i r e c t o r G e n e r a l ) . El m o t i v o d e realizar d i c h o análisis es el h e c h o de haber registrado una c i e r t a desviación entre la d e m a n d a q u e existe en estos m o m e n t o s y la o f e r t a q u e está surgiendo de las universidades 6 . C o m o base de apoyo p a r a n u e s t r o estudio h e m o s realizado una e n c u e s t a a 4 0 0 altos directiv o s d e e m p r e s a s situadas e n E s p a ñ a . C o n ello, intentamos p o n e r de manifiesto q u é atributos d e los señalados (veinticinco) han sido desarrollados e n la universidad y cuáles e n el desarrollo de la actividad profesional de los encuestados. A c o n t i n u a c i ó n p a s a m o s a d e s c r i b i r el perfil m e d i o de los directivos encuestados: 1. - El t i e m p o d e p e r m a n e n c i a e n el p u e s t o d e dirección oscila entre I y 10 años. 2. - La e d a d de los e n c u e s t a d o s está c o m p r e n d i d a e n t r e los 3 5 y 5 0 a ñ o s e n un 8 5 % d e los casos. 3. - El 8 3 % d e los m i s m o s c u e n t a c o n un curriculo favorecido por una titulación en C i e n c i a s E c o n ó m i c a s y Empresariales; en el 5% de los casos son d i p l o m a d o s e n A d m i n i s t r a c i ó n d e Empresas, diplomados en Empresariales o Profesores Mercantiles; e n un 7 % tienen estudios no catalogados en nuestro país; y el 5 % restante ha realizado otras carreras. 4. - El 3 2 % ha cursado p r o g r a m a s d e M B A ( I E S E , E S A D E , I C A D E ) ; y un 6% de los mismos ha c u r s a d o un m a s t e r f u e r a d e España. Estos 4 0 0 directivos, de nuestra encuesta, f u e r o n s e l e c c i o n a d o s d e e n t r e las 5 0 0 e m p r e s a s más i m p o r t a n t e s d e E s p a ñ a 7 , t r a t á n d o s e t o d o s los s e c t o r e s e c o n ó m i c o s . P a r a llevar a c a b o d i c h a selección h e m o s seguido una serie de criterios: a) Cifras de ingresos financieros. El m i s m o puede s e r c o n s i d e r a d o c o m o un c r i t e r i o discutible p e r o nos parece el más c e r c a n o a la realidad a la h o r a d e llevar a c a b o la clasificación. b) El umbral m í n i m o d e estas e m p r e s a s se sitúa en 16.000 millones de pesetas de Ingresos. c) T o d o s los datos que se han barajado se refier e n al e j e r c i c i o c e r r a d o e n d i c i e m b r e d e 1989.

N° I 3 ENERO-MARZO 1995

U n a v e z o b s e r v a d o el r a n k i n g e n el c ó m p u t o general d e e m p r e s a s , n o s d e t u v i m o s a c o m p r o bar el lugar q u e ocupaban e n el ranking p o r sect o r e s 8 . Esto n o s permitió h a c e r un r e p a r t o p r o porcional d e l o s m i s m o s e n la actividad e c o n ó m i c a q u e los m i s m o s e s t a b a n realizando. Por último, seleccionamos los directivos q u e estaban ejerciendo e n el a ñ o 1990 9 . T a m b i é n h e m o s cotejado estos datos c o n los del a ñ o I 9 8 8 1 0 .

decisiones se t e r m i n a c o n la capacidad para p e n sar e n abstracto. C o m o p o d e m o s o b s e r v a r e n el c u e s t i o n a r i o , estos atributos aparecen puntuados e n dos columnas; e n la p r i m e r a se c o n t e m p l a el atributo desarrollado, principalmente, p o r el trabajo acad é m i c o ; y e n la s e g u n d a c o l u m n a s e r e c o g e el atributo desarrollado, principalmente, e n el t r a bajo profesional ( v e r cuestionario).

total estaban incluidos, t a m b i é n , los

En la siguiente tabla m o s t r a m o s el c u e s t i o n a r i o " q u e fue pasado a los integrantes d e la m u e s t r a y q u e recoge u n a clasificación d e los atributos m á s valiosos, p o r o r d e n d e i m p o r t a n c i a , e n el nivel s u p e r i o r d e la gestión empresarial. D e tal m o d o q u e s e c o m i e n z a c o n la c a p a c i d a d p a r a t o m a r

C o m o p a r á m e t r o referencial h e m o s seguido u n e s t u d i o p a r e c i d o , r e a l i z a d o a 2 0 0 líderes d e la industria y el c o m e r c i o e n G r a n B r e t a ñ a . D i c h o estudio incluía una m u e s t r a d e los más altos cargos ( P r e s i d e n t e del C o n s e j o A d m i n i s t r a c i ó n , G e r e n t e o D i r e c t o r G e n e r a l ) d e las 163 m a y o r e s

t o d o s los

e m p r e s a s industriales de G r a n Bretaña e n cuanto a v o l u m e n d e n e g o c i o s . D e n t r o d e la m u e s t r a administra-

d o r e s d e diversas e m p r e s a s nacionalizadas y los dirigentes d e los principales bancos comerciales, de o t r a s

instituciones

financieras

y de e m p r e s a s

c o n s t r u c t o r a s . El nivel d e respuesta fue a l r e d e d o r del 6 0 % , u n a cifra elevada p a r a encuestas d e estas características. En u n a d e las preguntas se pedía a ejecutivos q u e clasificasen p o r o r d e n

d e i m p o r t a n c i a los 2 5 atributos más valiosos e n el nivel s u p e r i o r d e la gestión

empresarial; apare-

c i e n d o e n p r i m e r lugar la capacidad p a r a t o m a r decisiones 1 2 . Las encuestas m e n c i o n a d a s fueron

Atributo

C l a s i f i c a c i ó n d e los a t r i b u t o s m á s v a l i o s o s e n

desarrollado

desarrollado

c o m o s o n p o r un lado la d e Las Palmas d e G r a n

principalmente por

C a n a r i a y p o r o t r o la d e Sevilla, o b t e n i e n d o u n

*-\11 f-fí © Lr

Liderazgo

3

Integridad

4

Entusiasmo

5

Imaginación

6

Buena disposición para trabajar arduamente

7

Capacidad analítica

8

Comprensión hacia los demás

9

Capacidad para detectar oportunidades

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

i—i

10 Capacidad para salir airoso de situaciones desagradables 11 Capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios 12 Buena disposición para asumir riesgos 13 Espíritu emprendedor 14 Actitud para hablar con claridad 15 Sagacidad 16 Capacidad para administrar eficientemente 17 Mentalidad abierta 18 Capacidad para acomodarse sin ceder a sus aspiraciones 19 Buena disposición para durante muchas trabajar horas 20

Ambición

21

Actitud

22 Capacidad para escribir con claridad y estilo 23

ir» rtUíiJO

académico

Capacidad para tomar decisiones

2

Curiosidad

24 Soltura con los números 25 Capacidad para pensar en abstracto

A1 4" af*4 n **a |

el

LrdDdJU

DIRECCION Y ORGANIZACION

H

N° 13 ENERO-MARZO 1995

porcentaje d e respuestas d e un 4 7 % ; lo cual nos

• • • • • • •

y— •

y — ja y — | y-k k |

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ja ~ r W1 I W% I

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***

DE LOS ATRIBUTOS

SUPERIOR DE LA

NIVFI

GESTION

L o s r e s u l t a d o s q u e a p a r e c e n e n la t a b l a n ° 2 m u e s t r a n para cada atributo el porcentaje d e respuestas d o n d e los directivos consideraban q u e , el atributo e n cuestión, había sido desarrollado, fund a m e n t a l m e n t e , e n el ámbito a c a d é m i c o o p o r el c o n t r a r i o e n el profesional. Realizando un análisis cuidadoso d e dicha tabla n ° 2 pasamos a e l a b o r a r u n a serie d e gráficos, a part i r d e los cuales Intentamos o b t n e r un conjunto de resoluciones. En el G R Á F I C O N ° I r e p r e s e n t a m o s los v a l o r e s r e c o g i d o s e n la tabla n ° 2 y q u e n o s p e r m i t e n

i

m

% DE RESPUESTAS DONDE E L ATRIBUTO DESARROLLADO

EN U N

AMBITO ACADEMICO O TRABAJO SUPERABA A L

O T R O

ACADEMICO

PROFESIONAL

2.82

97.10

2 Liderazgo

19.01

80.09

3 Integridad

65.90

34.51

4 Entusiasmo

53.52

46.48

5 Imaginación

59.15

40.85

6 Buena disposición para trabajar arduamente

52.82

47.18

7 Capacidad analítica

85.92

14.08

8 Comprensión hacia los demás

31.00

69.00

9.86

90.14

10 Capacidad para salir airoso de situaciones desagradables

20.00

80.00

11 Capacidad para adaptarse rápidamente

18.31

81.69

12 Buena disposición para asumir riesgos

21.83

78.17

13 Espíritu emprendedor

34.51

65.49

14 Actitud para hablar con claridad

66.90

33.10

15 Sagacidad

43.66

56.34

16 Capacidad para administrar de forma efiente

22.54

77.46

17 Mentalidad abierta

82.39

17.61

18 Capacidad para acomodarse sin ceder a sus aspiraciones

38.03

61.97

19 Buena disposición para trabajar duramente muchas horas

49.30

50.70

20 Ambición

37.32

62.68

21 Actitud

64.79

35.21

22 Capacidad para escribir con claridad y estilo

80.99

19.01

23 Curiosidad

88.73

11.27

24 Soltura con los números

79.58

20.42

25 Capacidad para pensar en abstracto

88.03

11.97

1 Capacidad para tomar decisiones

u n

• • • • • • • • • • • • • • • •

f i n

MAC V A I l O C O C F N F l

i—i

i

a

CLASIFICACION

9 Capacidad para detectar oportunidades

T A B L A . 2.

DIRECCION Y O R G A N I Z A C I O N

para

C o n la información recibida e l a b o r a m o s una base d e datos q u e n o s permitió t r a t a r los datos estadísticamente y obtener los oportunos resultados 1 3 . D i c h o s resultados s o n m o s t r a d o s e n la siguiente tabla.

profesional

IMPORTANTE: Califique de 0 a 10 tanto un atributo c o m otro. Ejemplo. 1 Capacidad para tomar decisiones

d e s d e d o s universidades distintas y distantes,

principalmente por

el nivel s u p e r i o r d e g e s t i ó n e m p r e s a r i a l

1

Atributo

enviadas

p a r e c e lo s u f i c i e n t e m e n t e e l e v a d o c o m o inferir u n a serie d e hechos.

N° 13 ENERO-MARZO 1995

ATRIBUTOS MAS VALIOSOS D E L A GESTION 1 Capacidad para tomar decisiones 2 Liderazgo 3 Integridad 4 Entusiasmo 5 Imaginación 6 Buena disposición para trabajar 7 Capacidad analitica 8 Comprensión hacia los demás 9 Capacidad para detectar oportunidades 10 Capacidad para salir airoso 11 Capacidad para adaptarse rápidamente 12 Buena disposición para asumir riesgos I 3 Espiritu emprendedor

% de respuestas 120 100

EMPRESARIAL

ATRIBUTOS INTERMEDIOS DE LAGESTION

H Actitud para hablar claro 15 Sagacidad 16 Capacidad para administrar eficientemente I 7 Mentalidad abierta 18 Capacidad para acomodarse sin ceder 19 Buena disposición para trabajar horas 20 Ambición 21 Actitud 22 Capacidad para escribir con claridad y ilo 23 Curiosidad 24 Soltura con los números 25 Capacidad para pensar en abstracto

8 Comprensión hacia los demás 9 Capacidad para detectar oportunidades 10 Capacidad para salir airoso I I Capacidad para adaptarse rápidamente 12 Buena disposición para asumir riesgos I 3 Espiritu emprendedor 14 Actitud para hablar claro 15 Sagacidad 16 Capacidad para administrar eficientemente 17 Mentalidad abierta 18 Capacidad para acomodarse sin ceder 19 Buena disposición para trabajar horas 20 Ambición

% de respuestas 120 100 80

80-| 60 I

40

I I

2

3 4

Univ.

I

5

n

60

20

I

EMPRESARIAL

6

7

I

I

lI

40 20

l

l

0

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

1_ D Tr. Pr.

ATRIBUTOS

J I

8

9 1 Univ.

L 10

II

L 12

-f 16

13

17

18

19

20

ATRIBUTOS

Tr. Pr.

G R A F I C O . 3.

G R A F I C O . I.

contrastar, p a r a c a d a atributo, c u á n d o piensa el d i r e c t i v o q u e f u e d e s a r r o l l a d o , si e n el á m b i t o a c a d é m i c o o e n el e m p r e s a r i a l . C o m o y a h e m o s e x p l i c a d o , a n t e r i o r m e n t e , los atributos, e n c u e s t i ó n , están o r d e n a d o s según o r d e n d e i m p o r t a n cia; d e t a l m o d o q u e el m á s I m p o r t a n t e s e r á la capacidad para t o m a r decisiones, p u e s t o e n prim e r lugar y el q u e m e n o s s e r á capacidad para pensar en abstracto q u e h a sido c o l o c a d o e n el t é r m i n o 2 5 . D e l análisis d e d i c h o G R Á F I C O N ° I p o d e m o s d e d u c i r q u e el papel d e la universidad e n el d e s a r r o l l o d e los d o s p r i m e r o s atribut o s (capacidad para t o m a r decisiones y liderazgo) e s m u y bajo; sin e m b a r g o , el p a p e l d e la misma parece cobrar más importancia en cuant o a los c i n c o siguientes a t r i b u t o s (integridad, entusiasmo, imaginación, buena disposición para trabajar arduamente y capacidad analítica); y e n r e l a c i ó n al r e s t o d e los a t r i b u t o s n o s e r á hasta el n ° 14 y el 17, r e s p e c t i v a m e n t e , actitud para hablar c o n claridad y mentalidad abierta c u a n d o d e n u e v o la universidad gana e n i m p o r t a n c i a ; al Igual q u e c o n los c i n c o últimos (actitud, capacidad para escribir c o n claridad, curiosidad, s o l t u r a c o n los n ú m e r o s y capacidad para pensar en abstracto). En otras palabras, digamos q u e d e los 2 5 atribut o s analizados hay d o c e , c o n diversos rangos d e n t r o d e la escala, d o n d e la universidad h a d e s e m peñado una importante labor formativa. Esos o n c e a t r i b u t o s s e d i s t r i b u y e n a lo largo d e la o r d e n a c i ó n jerárquica, y s o n los q u e a continuación citamos:

DIRECCION Y O R G A N I Z A C I O N

7 PRIMEROS ATRIBUTOS D E L A GESTION

EMPRESARIAL

% de respuestas

120

1 Capacidad para tomar decisiones 2 Liderazgo 3 Integridad 4 Entusiasmo 5 Imaginación 6 Buena disposición para trabajar

100

7 Capacidad analítica

80 60 A

17.21. 22. 23. 24. 25. -

Mentalidad a b i e r t a Actitud Capacidad para escribir c o n claridad y estilo Curiosidad Soltura con los n ú m e r o s C a p a c i d a d para p e n s a r e n abstracto

5 ULTIMOS ATRIBUTOS DEL A GESTION

% de respuestas

120

20

0 t] I I [ U \-lL\-Li \ M 1 U 1 2 I

3

I Univ.

4 Tr. Pr.

5

6 ATRIBUTOS

G R A F I C O . 2.

3. - Integridad 4. - Entusiasmo 5. - Imaginación 6. - Buena disposición para trabajar a r d u a m e n t e 7. - C a p a c i d a d analítica 14.- A p t i t u d para hablar c o n claridad

N° 13 ENERO-MARZO 1995

23 Curiosidad

D e e n t r e ellos, los cinco p r i m e r o s , d o n d e destaca el papel d e la universidad, se e n c u a d r a n d e n t r o d e los 7 atributos m á s i m p o r t a n t e s d e la gestión empresarial; los d o s siguientes s o n c o n s i d e r a d o s c o m o a t r i b u t o s i n t e r m e d i o s y p a r a finalizar se e n c u e n t r a n los últimos cinco atributos d e la gestión empresarial.

100

24 Soltura con los números 25 Capacidad para pensar en abstracto

80 60 40 20-

A s í e n el G R A F I C O N ° 2 a p a r e c e n los siete atributos más Importantes, e n t r e los cuales p r e d o m i na la universidad c o m o e l e m e n t o f o r m a d o r d e las capacidades. A u n q u e hemos d e r e c o n o c e r q u e e n los d o s p r i m e r o s , d e u n a c l a r a I m p o r t a n c i a p a r a la gestión empresarial, su desarrollo se lleva a c a b o f u e r a del á m b i t o académico.

21

22 Univ.

23 Tr. Pr.

24

I

i

25

ATRIBUTOS

G R A F I C O . 4.

p o n d e r a c i ó n , c o n c r e t a m e n t e e n relación a la apti-

En el G R Á F I C O N ° 3 están recogidos los atribut o s intermedios q u e v a n d e s d e el 8 hasta el 2 0 , e n t r e los m i s m o s se v e una clara supremacía del trabajo profesional c o m o e l e m e n t o f o r m a d o r d e las cualidades c o m p r e n d i d a s ; sólo en el puesto n° 14 y n° 17 aparace la universidad c o n una m a y o r

DIRECCION Y O R G A N I Z A C I O N

21 Actitud 22 Capacidad para escribir con claridad y estilo

C o n el objeto d e realizar un análisis más detallado y p o d e r c o m p r o b a r lo e x p u e s t o a n t e r i o r m e n t e , h e m o s disgregado el gráfico n° I e n t r e s p a r t e s , d o n d e h e m o s pretendido agruparlos d e la f o r m a más h o m o g é n e a posible a t e n d i e n d o al p r e d o m i nio d e la universidad o del trabajo profesional.

40

EMPRESARIAL

t u d para hablar c o n claridad y a la capacidad p a r a a c o m o d a r s e sin c e d e r En el G R A F I C O N ° 4 se e x p o n e n los cinco últim o s atributos y con una superioridad evidente d e la universidad e n cuanto a la ambición, capacidad

11

N° I 3 ENERO-MARZO 1995

p a r a e s c r i b i r c l a r o , c u r i o s i d a d , s o l t u r a c o n los n ú m e r o s y capacidad para pensar e n abstracto. El siguiente paso es realizar un análisis del v a l o r m e d i o de la puntuación dada a los diferentes atributos t a n t o desarrollados en el trabajo profesional c o m o e n el a c a d é m i c o . L o s r e s u l t a d o s son m o s t r a d o s e n la tabla n° 3. D e aquí interpretamos, que a nivel de medias, la diferencia t a n m e n c i o n a d a e n t r e el desarrollo d e los atributos a nivel a c a d é m i c o y a nivel profesional n o e s t a l ; d o m i n a n d o e n la m a y o r í a d e los casos el nivel profesional, salvo en los cuatro últim o s (capacidad para escribir claro, curiosidad, soltura c o n los n ú m e r o s y capacidad para pensar en abstracto).

Esta d e d u c c i ó n se p u e d e c o m p r o -

bar c o n una m a y o r claridad en el G R A F I C O N ° 5, d o n d e se m u e s t r a n los datos c o r r e s p o n d i e n t e s a la a n t e r i o r tabla n° 3.

C o m o ya m e n c i o n a m o s al principio del presente trabajo, un estudio semejante al q u e a h o r a m o s t r a m o s fue realizado en el Reino U n i d o ( R . U ) , a 2 0 0 líderes d e la Industria y del c o m e r c i o . L o s datos d e dicha e n c u e s t a , a nivel d e v a l o r m e d i o p u n t u a d o a los a t r i b u t o s , s o n los q u e h e m o s recogido en la tabla n° 4. P a r a llevar a c a b o un análisis d e los a n t e r i o r e s datos, v a l o r m e d i o de los atributos dados p o r los d i r e c t i v o s del R . U . , h e m o s c o n s t r u i d o el G R Á F I C O N ° 6. En el p o d e m o s o b s e r v a r q u e salvo en cinco atributos (capacidad analítica, capacidad p a r a escribir claro, curiosidad, s o l t u r a c o n los n ú m e r o s y capacidad para pensar e n abstract o ) , los directivos percibían q u e las capacidades f u e r o n d e s a r r o l l a d a s s o b r e t o d o e n el á m b i t o profesional.

V A L O R M E D I O P U N T U A D O A L O S A T R I B U T O S (DIRECTIVOS ESPAÑOLES)

Univ. VALORES

1 Capacidad para tomar decisiones 2 Liderazgo 3 Integridad 4 Entusiasmo 5 Imaginación 6 Buena disposición para trabajar duro 7 Capacidad analitica 8 Comprensión hacia los demás 9 Capacidad para detectar oportunidades 10 Capacidad para salir airoso I I Capacidad para adaptarse rápidamente 12 Buena disposición para asumir riesgos 13 Espiritu emprendedor

Tr. Pr. MEDIO

4 Actitud para hablar claro 5 Sagacidad 6 Capacidad para administrar eficientemente 7 Mentalidad abierta 8 Capacidad para acomodarse sin ceder 9 Buena disposición para trabajar horas 0 Ambición 1 Actitud 2 Capacidad para escribir claro 3 Curiosidad 4 Soltura con los números 5 Capacidad para pensar en abstracto

10

8H

I

6

4

J

2

Si c o m p a r a m o s globalmente el G R A F I C O N ° 5 c o n el N ° 6 p o d e m o s c o m p r o b a r c o m o las resp u e s t a s a p o r t a d a s p o r las e n c u e s t a s m u e s t r a n

1 2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 ATRIBUTOS

CLASIFICACION DE LOS

ATRIBUTOS

MAS VALIOSOS EN EL SUPERIOR DE LA

NIVEL

GESTION

VALOR MEDIO DEL DESARROLLADO POR EL

EMPRESARIAL

ACADEMICO

ATRIBUTO

PRINCIPALMENTE TRABAJO

PROFESIONAL

1 Capacidad para tomar decisiones

4

9

2 Liderazgo

5

8

3 Integridad

6

7

4 Entusiasmo

4

5

5 Imaginación

6

7

6 Buena disposición para trabajar arduamente

8

9

7 Capacidad analitica

8

6

8 Comprensión hacia los demás

4

6

9 Capacidad para detectar oportunidades

3

8

10 Capacidad para salir airoso de situaciones desagradables

4

8

11 Capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios

5

9

12 Buena disposición para asumir riesgos

4

8

13 Espiritu emprendedor

5

7

14 Actitud para hablar con claridad

7

7

15 Sagacidad

5

7

16 Capacidad para administrar eficientemente

5

8

17 Mentalidad abierta

7

6

18 Capacidad para acomodarse sin ceder en sus aspiraciones

5

7

19 Buena disposición para trabajar durante horas

6

7

20 Ambición

6

8

21 Actitud

6

7

22 Capacidad para escribir con claridad y estilo

8

5

23 Curiosidad

8

6

24 Soltura con los números

8

6

25 Capacidad para pensar en abstracto

9

5

T A B L A . 3.

DIRECCION Y ORGANIZA»

G R A F I C O . 5.

una clara superioridad d e la universidad española s o b r e la del R.U. e n cuanto a e l e m e n t o f o r m a d o r d e las c a p a c i d a d e s d i r e c t i v a s m á s i m p o r t a n t e s . Esta d e d u c c i ó n hay q u e t o m a r l a c o n la r e s e r v a p r o c e d e n t e de q u e la m i s m a e s t á basada e n el estudio de medias. SI desglosamos y c o m p a r a m o s las medias o b t e n i das e n España c o n las obtenidas en el R.U., resp e c t o a los siete p r i m e r o s atributos, o b t e n e m o s el G R Á F I C O N ° 7. A raíz de dicho análisis c o m p a r a t i v o p a r e c e s a t i s f a c t o r i a la f u n c i ó n q u e d e s e m p e ñ a la universidad e s p a ñ o l a e n los siete atributos r e c o n o c i d o s c o m o los más I m p o r t a n t e s e n la gestión e m p r e s a r i a l . Sin e m b a r g o , d e b e m o s d e s t a c a r la c o i n c i d e n c i a casi t o t a l e n t r e a m b o s estudios p a r a los d o s p r i m e r o s atributos, c o m o son capacidad para t o m a r decisiones y espíritu de l i d e r a z g o . T a m b i é n c o n s i d e r a m o s q u e e s i m p o r t a n t e subrayar y manifestar q u e , a la vista d e los datos, n u e s t r a s F a c u l t a d e s y E s c u e l a s saben c r e a r el a m b i e n t e propicio p a r a desarrollar los a t r i b u t o s de I n t e g r i d a d , E n t u s i a s m o , Imaginación, B u e n a D i s p o s i c i ó n p a r a T r a b a j a r y C a p a c i d a d Analítica. C o m e n t e m o s , s o m e r a m e n t e , los a t r i b u t o s d e integridad, e n t u s i a s m o e imaginación, p o r c o n s i d e r a r l o s de especial relevancia. Integridad, según un e s t u d i o r e a l i z a d o s o b r e el p a r a d i g m a d e la ética e n los negocios, D e n l s T h o m p s o n , P r o f e s o r d e la U n i v e r s i d a d d e H a r v a r d , señalaba r e c i e n t e m e n t e q u e se e s c u c h a n llamadas urgentes p a r a un r e s u r g i m i e n t o d e la é t i c a 1 4 ; p u e s t o q u e u n a d i r e c c i ó n d e e m p r e s a n o p u e d e s e r eficaz m á s

q u e si d i s p o n e de f u e r t e s p o d e r e s q u e le p e r m i t a n c o n c e b i r y realizar los c a m b i o s n e c e s a r i o s y difíciles. En las c o n d i c i o n e s actuales y futuras, e n las q u e el asalariado n o es ya sólo un objeto, sino t a m b i é n un sujeto e n la e m p r e s a , el ejercicio de un p o d e r f u e r t e no es realizable de modo d u r a d e r o más q u e p o r p a r t e d e un d i r e c c i ó n q u e sabe e n t r a ñ a r la adhesión y ejerc e r un liderazgo. La práctica nos ha d e m o s t r a d o q u e , más allá d e las reglas, sin d u d a m u y útiles, d e la gestión participativa, el liderazgo s u p o n e u n a é t i c a d e los d i r i g e n t e s , s e g ú n s e ñ a l a Geliner15. R e c o r d e m o s q u e el D i c c i o n a r i o d e la L e n g u a Española define integridad c o m o : I.- Aplicado

a personas,

cualidad de

do; dudo de la Integridad de ese 2- Honradez,

Integro y honraempleado;

honestidad.

El m i s m o s Diccionario define integro c o m o : I.- Referido a personas, como siendo honestas o que cumplen con rectitud sus obligaciones; es la persona más íntegra que conozco; 2 - Honrado,

recto,

Intachable.

En c u a n t o al atributo entusiasmo, T o m Peters, c o m o señalábamos al principio, Indicaba q u e "la productividad depende esencialmente de dos motores: el orgullo de formar parte de la empresa y el entusiasmo por el trabajo". Pero esas fuerzas, recordemos, no aparecen en los índices de los veinticinco principales manuales de gestión. Pensamos que

I 3 ENERO-MARZO 1995

CLASIFICACION

DE LOS

ATRIBUTOS

MAS VALIOSOS EN EL SUPERIOR DE LA

NIVEL

GESTION

EMPRESARIAL

VALOR MEDIO DEL DESARROLLADO POR EL

ACADEMICO 1 Capacidad para tomar decisiones ¿- L l U t f i

(ILgU

ATRIBUTO

PRINCIPALMENTE TRABAJO

PROFESIONAL

1

9

0

9

3 Integridad

1

6

4 Entusiasmo

1

6

5 Imaginación

1

6

6 Buena disposición para trabajar arduamente

3

/ v^apaciuau analítica

7

2

ft fV r^ LtZm u I I In L JrI pcn i ci JiIóV JnI I hl iaarrííaa lr»c I U J Hpm^t U C I I ia5

A

Q

9 Capacidad para detectar oportunidades

1

8

10 Capacidad para salir airoso de situaciones desagradables

0

9

3

1 1 Capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios

1

9

i z Dueña disposición para asumir riesgos

0

8

13 Espíritu emprendedor

1

4

14 Actitud para hablar claro

4

5

15 Sagacidad

1

9

16 Capacidad para administrar eficientemente

1

9

17 Mentalidad abierta

2

6

18 Capacidad para acomodarse sin ceder sus aspiraciones

3

4

19 Buena disposición para trabajar durante horas

3

3

20 Ambición

¿-

J

21 Actitud

3

5

22 Capacidad para escribir con claridad y estilo

9

1

23 Curiosidad

4

3

24 Soltura con los números

7

2

25 Capacidad para pensar en abstracto

7

2

s e n t a d o el c o n o c i m i e n t o d e u n a o p o r t u n i d a d y de su m e t a respectiva, el núcleo d e la planneaclón es, r e a l m e n t e , el p r o c e s o d e t o m a d e decisiones.

liderazgo, así c o m o d e la capacidad p a r a t o m a r decisiones; s i e n d o este u n o d e los bagajes m á s i m p o r t a n t e s para c o m p e t i r D e l estudio se d e s p r e n d e q u e nuestras universi-

R e s p e c t o al liderazgo, según d i v e r s o s estudios s o b r e las c a p a c i d a d e s q u e d e b e r á n t e n e r los directivos e n las p r ó x i m a s décadas, r e c o n o c e n y coinciden e n afirmar q u e a d e m á s d e las características propias del buen directivo, d e b e r á n posee r capacidades de liderazgo y espíritu e m p r e n d e dor. D i c h o e s t u d i o , l l e v a d o a c a b o p o r un conjunto d e Escuelas d e D i r e c c i ó n d e E m p r e s a s e u r o p e a s y n o r t e a m e r i c a n a s hace varios años, se refería a los directivos del futuro c o m o "modernos L e o n a r d o s da Vinci", aludiendo a las múltiples capacidades q u e d e m o s t r ó este f a m o s o personaje, e insistiendo en la necesidad d e llegar más lejos q u e la b u e n a a d m i n i s t r a c i ó n , la r e s o l u c i ó n eficaz d e p r o b l e m a s , en la d i r e c c i ó n d e liderar p e r s o n a s e innovar organizativamente 2 0 . T a m b i é n o t r o trabajo dirigido p o r Kevin B a r h a m 2 1 vuelve a insistir en la necesidad d e q u e los directivos del futuro sean, a d e m á s d e buenos gestores, líderes y emprendedores.

dades p o c o influyen en nuestros futuros directivos, en cuanto a la f o r m a c i ó n p a r a desarrollar la capacidad para t o m a r decisiones y en cuanto a la p o n d e r a c i ó n del espíritu d e liderazgo. Estos s o n dos atributos q u e , hoy p o r hoy, son f u n d a m e n t a les e n la dirección d e e m p r e s a s . Sería interesante, p o r tanto, articular m é t o d o s o m o d e l o s d e enseñ a n z a q u e a s e g u r a r a n el d e s a r r o l l o d e d i c h a s capacidades.

Conclusión C o m o muestran los resultados d e nuestra investigación, se c o n s i d e r a más q u e aceptable el papel d e s e m p e ñ a d o p o r las instituciones académicas e n la f o r m a c i ó n d e aquellos directores q u e ocupan el ápice estratégico e n la e s t r u c t u r a organizativa. N o obstante, p e n s a m o s q u e es necesario realizar d o s matizaciones c o n el objeto d e q u e los resultados

A la vista d e t o d o lo e x p u e s t o , sería m u y positivo, no sólo d e s c u b r i r a nuestros alumnos la importancia y la necesidad d e estos atributos (explicándoles el papel q u e juegan dentro d e la organización y d e la administración y lo imprescindible que resultan para u n a t a r e a directiva eficaz y eficiente); sino q u e t a m b i é n p r o p o n e m o s , d e s a r r o llar un plan c o n c r e t o , p a r a q u e d e s d e las aulas p o t e n c i e m o s y d e s a r r o l l e m o s el aprendizaje del

alcancen un c i e r t o v a l o r relativo en el m á s amplio c o n t e x t o posible del management: 1. - S e ñ a l a r la c a l i d a d d e l d i r e c t i v o e s p a ñ o l e n c o m p a r a c i ó n c o n sus iguales en o t r o s países ( a m e r i c a n o s , japoneses, alemanes, e t c ) . 2. - L o s directivos e n c u e s t a d o s c u r s a r o n estudios bajo condiciones algo diferente a las actuales.

V A L O R M E D I O P U N T U A D O A L O S A T R I B U T O S (DIRECTIVOS ESPAÑOLES)

T A B L A . 4.

para el estudio que nos ocupa no se trata tanto de "manusear" el término en la bibliografía, como el saber Integrarlo en nuestros alumnos, futuros dirigentes de las organizaciones. R e f e r e n t e a la imaginación, c i t a m o s t e x t u a l m e n t e al p r o f e s o r O r t i g u e i r a , "£/ éxito de los buenos y grandes estrategas, no reside en la Técnica del "management", ni en el control de gestión, ni en la sacrosanta capacidad y velocidad del "compute?', ni tan siquiera en las abundatíslmas recetas del mismísimo Marketing; arriba, sobre todo, en las cualidades Intuitivas, imaginativas, dinamizantes y de buen juicio de las personas; todo ello, obviamente, asociado a una buena información'6. A continuación pasamos a fijarnos en los d o s prim e r o s atributos señalados: capacidad para t o m a r decisiones y liderazgo, p a r a lo cual p a r t i m o s d e q u e u n a línea d e debate a c a d é m i c o es la d e t e r m i nación d e la f r o n t e r a q u e existe e n t r e un líder y un d i r e c t o r según señala el p r o f e s o r N u e n o 1 7 . El

DIRECCION Y O R G A N I Z A C I O N H J H

m i s m o matiza q u e se suele e n t e n d e r p o r gestor o directivo "a aquella persona que resuelve problemas, que es capaz de Identificar áreas de problemas, encontrar alternativas para llevar a término cada una de las acciones, establecer qué dotación de recursos puede necesitar cada persona, diseñar en qué formato estructural hay que encuadrar a estas personas, motivarlas a realizar un seguimiento del cumplimiento de las acciones y corregir lo que haya que corregir en fundón del avance del proceso". El gerente suele s e r el d i r e c t o r d e nivel m á s alto. En general, se entiende q u e un directivo, es, p o r lo tanto, quien tiene la capacidad d e desarrollar p r o c e s o s d e planear presupuestar organiz a r y controlar 1 8 . Es obvio, q u e e n el desarrollo de las capacidades del p r o c e s o d e planificar presupuestar organizar y c o n t r o l a r se e n c u e n t r a el atributo principal; la t o m a de d e c i o n e s , según s e ñ a l a K o o n t z , O ' D o n n e l l , y W e i h r i c h 1 9 . D e hecho, si se d a p o r

N° 13 ENERO-MARZO 1995

Univ. |

1 Capacidad para tomar decisiones 2 Liderazgo 3 Integridad 4 Entusiasmo 5 Imaginación 6 Buena disposición para trabajar duro 7 Capacidad analitica 8 Comprensión hacia los demás 9 Capacidad para detectar oportunidades 10 Capacidad para salir airoso I I Capacidad para adaptarse rápidamente 12 Buena disposición para asumir riesgos 13 Espiritu emprendedor

| TR. PROF.

VALORES MEDIO

14 Actitud para hablar claro 15 Sagacidad 16 Capacidad para administrar eficientemente 17 Mentalidad abierta 18 Capacidad para acomodarse sin ceder 19 Buena disposición para trabajar horas 10 Ambición [ I Actitud !2 Capacidad para escribir claro !3 Curiosidad Í4 Soltura con los números £5 Capacidad para pensar en abstracto

10 n

8

n

6

Jl

4 2H 0 6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 ATRIBUTOS

G R A F I C O . 6.

O

N" I 3 ENERO-MARZO 1995

fACUITAD DE CIENCIA! fCONOMICAS ¥ EMPRESABAIB UNIVERSIDAD DE SE V E I A BIBLIOTECA

5 ULTIMOS ATRIBUTOS DE GESTION

y a q u e la t o m a d e d e c i s i o n e s e s e n sí un p r o c e so s u m a m e n t e c o m p l e j o . Sin e m b a r g o , hay aspectos de indudable valor que pueden ser o r i e n t a d o s , d e s d e un principio, c o m o son el juicio, la e x p e r i e n c i a , la c r e a t i v i d a d y las habilidad e s cuantitativas. A n o t a r a e s t e r e s p e c t o q u e el último de e s t o s a s p e c t o s es o b j e t o d e una i n c u e s t i o n a b l e i m p o r t a n c i a e n los p r o g r a m a s d e estudio en nuestras universidades.

LA

EMPRESARIAL

% de respuestas

120

21 22 23 24 25

100 80 60 ^ 40 20-

fl

0_ 21

Actitud Capacidad para escribir con claridad y estilo Curiosidad Soltura con los números Capacidad para pensar en abstracto

1

22 Univ.

1

23

24

Tr. Pr.

Fácil no es el p a n o r a m a q u e se presenta pues la t o m a d e decisiones t e n d r á p l a n t e a m i e n t o s diferentes según se desarrolle bajo un m o d e l o racional o no. A su vez, la t o m a de decisiones variará su grado d e eficiencia y eficacia d e p e n d i e n d o de q u e se realice e n g r u p o o i n d i v i d u a l m e n t e . A l m i s m o t i e m p o , las decisiones serán programadas o no según q u e las d i m e n s i o n e s del p r o b l e m a s o b r e el q u e d e c i d i r e s t é n e s t r u c t u r a d a s o n o . C o m o se m u e s t r a la gama de alternativas es alta y compleja; no obstante existe literatura al respect o , lo cual quiere decir q u e hay r e c u r s o s suficient e s para trabajar e n este sentido. A este respecto, c r e e m o s q u e c o n v e n d r á n o incidir t a n t o e n la e n s e ñ a n z a d e las habilidades cuantitativas si esto e s e n d e t r i m e n t o d e la e n s e ñ a n z a d e s i s t e m a s q u e p o t e n c i e n la f o r m a c i ó n o el e n t r e n a m i e n t o en creatividad, experiencia en simulación o en o t r o s factores q u e sean d e t e r m i n a n t e s para una buena t o m a d e decisiones.

25

ATRIBUTOS

G R A F I C O . 4.

S a l v a n d o las dos c u e s t i o n e s a n t e r i o r e s , la realid a d es q u e los directivos, d e las organizaciones m á s i m p o r t a n t e s , le c o n f i e r e n u n a función relev a n t e a las instituciones universitarias e n relación al d e s a r r o l l o d e capacidades tales c o m o : integridad, e n t u s i a s m o , imaginación, b u e n a d i s p o s i ción para trabajar duramente y capacidad analítica; y t a m b i é n p o r s u p u e s t o a aquellos atributos q u e se refieren a la actitud, capacidad p a r a e s c r i bir c o n claridad y estilo, c u r i o s i d a d , e t c .

R e s p e c t o a la capidad d e liderazgo n o faltan especialistas que manifiestan d e f o r m a e x p r e s a la viabilidad material para el aprendizaje de dicha capacid a d . A u n q u e n o e s t á e x e n t a la d i f i c u l t a d , los principales estudiosos del liderazgo manifiestan su posibilidad. A d a i r ha conseguido d e m o s t r a r q u e el liderazgo m á s q u e u n a c a p a c i d a d innata a la p e r s o n a e s posible e n s e ñ a r l o c o m o t é c n i c a 2 2 . En e s t a m i s m a línea Bennis e s t i m a q u e el liderazgo e s factible e n s e ñ a r l o y s e r a p r e n d i d o , consigue d e m o s t r a r l o 2 2 llevándole a afirmar q u e "los m e j o r e s líderes son p e r s o n a s d e ideas conceptualistas".

En la administración de las organizaciones la t o m a de decisiones se c o n s i d e r a una d e las capacidad e s más i m p o r t a n t e s ; y en segundo lugar y salvand o las d i s t a n c i a s s e c o n s i d e r a el liderazgo. E n r e l a c i ó n a e s t o s d o s ú l t i m o s a t r i b u t o s el papel d e s e m p e ñ a d o p o r las instituciones académicas es m u y p o b r e , c o m o se ha puesto de manifiesto e n el estudio q u e h e m o s realizado. A n q u e es c i e r t o q u e dichas capacidades se potencian y desarrollan e n el ejercicio d e la profesión, esto n o quita para q u e en el p e r í o d o de f o r m a c i ó n a c a d é m i c a se le d o t e al a l u m n o de m e c a n i s m o s q u e le p e r m i t a p o s e e r una h e r r a m i e n t a c o n efecto multiplicador e n el d e s e m p e ñ o de su t a r e a profesional.

Planteamos d e s d e aquí la conveniencia de implant a r la enseñanza y el e n t r e n a m i e n t o d e estos dos atributos d e m a n e r a q u e se viable su aprendizaje. A d e m á s enfatizamos la necesidad de q u e se articulen p r o g r a m a s q u e c o n t e m p l e n c o n suficiente c o n t e n i d o y f u n d a m e n t o estas materias d o n d e se f o m e n t e , desarrolle y potencie la f o r m a c i ó n e n la t o m a de decisiones y la capacidad d e liderazgo.

Es bien c o n o c i d o q u e e n la t o m a d e d e c i s i o n e s r a d i c a b u e n a p a r t e del é x i t o d e dirigir u n a o r g a nización, ¿ p o r q u é e s p e r a r hasta e n t o n c e s p a r a a p r e n d e r a t o m a r decisiones?, ¿ p o r q u é n o a d e lantar u n a base f u n d a m e n t a l d e aprendizaje sin t e n e r q u e e s p e r a r la e x p e r i e n c i a ? . Estas c u e s t i o nes n o s o n fáciles ni d e r e s p o n d e r ni d e superar,

C o m o c o n c l u s i ó n final y a m o d o d e c o r o l a r i o señalar q u e lo p l a n t e a d o n o e s un t ó p i c o irrealizable pues su c o n t e n i d o f o r m a l es amplio y permite e s t r u c t u r a r p r o g r a m a s q u e se i m p a r t e n e n la universidad d o t á n d o s e a los f u t u r o s administ r a d o r e s d e un potencial q u e les p e r m i t a o b t e n e r r e s u l t a d o s m á s e f i c a c e s y e f i c i e n t e s e n su

DIRECCION Y ORGANIZACION

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N° 13 ENERO-MARZO 1995

Referencias

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Resumen El trabajo q u e se presenta tiene p o r objeto analiz a r las c o n s e c u e n c i a s q u e la n u e v a n o r m a t i v a s o b r e regulación d e los seguros privados t i e n e e n el c a m p o d e los c o m p r o m i s o s empresariales asumidos e n m a t e r i a d e pensiones. Especial atención m e r e c e n las disposiciones relativas a la transform a c i ó n d e los c o m p r o m i s o s actuales, q u e , en la m a y o r í a d e los casos s u p o n d r á n la modificación d e las prestaciones inicialmente pactadas. L a problemática descrita m u e s t r a la necesidad d e creación d e Planes de Pensiones "especiales" para las P Y M E S , p o r lo q u e se f o r m u l a una p r o p u e s t a e n e s t e sentido. P a r t i e n d o del m a r c o legislativo actual, y t o m a n d o c o m o referencia los S E P ' s a m e ricanos (Simplified E m p l o y e e P e n s i o n s ) , podrían s e r aplicables c o n algunos r e t o q u e s normativos.

dad d e creación de Planes de Pensiones (RR) p r o m o v i d o s p o r pequeñas y medianas empresas. L a d i s o l u c i ó n d e las C o r t e s el I 3 d e A b r i l d e 1993 i n t e r r u m p i ó el t r a t a m i e n t o legislativo, q u e e n la actualidad se e n c u e n t r a t o d a v í a sin aprobar" a p e s a r d e q u e la U n i ó n E u r o p e a ha p u e s t o d e manifiesto el r e t r a s o legislativo de España e n lo q u e a la a d a p t a c i ó n a la D i r e c t i v a 8 0 / 9 8 7 se refiere. Este h e c h o h a c e p r e s u m i r una inminente r e g u l a c i ó n , a u n q u e del c o n t e n i d o del p r o y e c t o n o p a r e c e d e d u c i r s e una r e s o l u c i ó n d e los d o s t e m a s aludidos: la salvaguarda p a r a p a r t í c i p e s y b e n e f i c i a r i o s d e sus d e r e c h o s a d q u i r i d o s y el a c c e s o de los t r a b a j a d o r e s de las P Y M E S a este tipo d e c o b e r t u r a . En la actualidad [ P é r e z , 1993], e n n u e s t r o país el 6 7 % de los c o m p r o m i s o s e m p r e s a r i a l e s asumid o s son d e prestación definida y el 7 6 % d e los

DIRFCCION Y ORGANIZACION

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m i s m o s están materializados e n F o n d o s i n t e r n o s

I. Introducción

d e la e m p r e s a 2 . L a e x p e r i e n c i a h i s t ó r i c a

El I I d e m a r z o d e 1 9 9 3 s e a p r o b ó 1 p o r el C o n g r e s o d e los D i p u t a d o s un P r o y e c t o d e L e y d e Modificación d e la Legislación R e g u l a d o r a d e los Seguros Privados. A d e m á s d e o t r a s cuestiones, en el p r o y e c t o se establecían nuevos m e c a nismos p a r a el t r a t a m i e n t o d e los c o m p r o m i s o s q u e , e n m a t e r i a de prestaciones sociales, tenían asumidos las e m p r e s a s y se apuntaba la posibili-

d e m o s t r a d o q u e n o s i e m p r e los F o n d o s internos

ha

son la m e j o r garantía p a r a salvaguardar los intereses de los t r a b a j a d o r e s 3 . D e h e c h o , la legislación al r e s p e c t o está p o t e n c i a n d o , d e s d e la a p r o bación

de

la l e y

de

Planes

y

Fondos

de

Pensiones, la distinción e n t r e los sujetos implicados así c o m o la materialización de los activos e n F o n d o s ajenos a la e m p r e s a .