ALGUNAS TECNICAS DE NEGOCIACION Tomado de los libros “Sí... de acuerdo” (Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton) y “Supere el No” (William Ury) miembros del Proyecto de Negociación de Harvard

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NEGOCIACION CON BASE EN POSICIONES  No negocie con base en posiciones donde cada parte o asume una posición o argumenta a su favor o hace concesiones o intenta un regateo o trata de llegar a un compromiso  La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos o las partes se encierran en sus posiciones o mientras mas se defiende una posición mas se compromete con ella o priva el interés de “quedar bien” o cuanta mayor atención se presta a las posiciones menor atención se dedica a satisfacer los intereses de las partes  La discusión sobre posiciones es ineficiente  La discusión sobre posiciones pone en peligro la relación o se convierte en un enfrentamiento de voluntades o cada parte trata de forzar a la otra a cambiar de posición  Ser amable no es la solución o se corre el riesgo de llegar a un acuerdo desequilibrado o el juego duro domina al suave  Negociar no significa ceder: si 2 niños se pelean por una naranja, pero uno quiere sólo la concha y el otro sólo el jugo, si nos basamos en las posiciones y no en los intereses, partiremos la naranja y le daremos a cada uno la mitad, en vez de satisfacer totalmente ambos intereses y darle a uno todo el jugo y al otro toda la concha  Negociar significa identificar los intereses de ambas partes, generar opciones que satisfagan lo mejor posible esos intereses y escoger aquellas que se basen en criterios legítimos y objetivos

2. CONCENTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES  Separe a las personas del problema o las personas se enojan, deprimen, son hostiles, se frustran, se ofenden, tienen egos que fácilmente se sienten amenazados o las personas tienen su propia versión del mundo y de las cosas o las personas a menudo confunden sus percepciones con la realidad o las personas ordinariamente no interpretan lo que usted dice en la forma como usted quiere o las personas ordinariamente no quieren decir lo que usted entiende que dijeron o enfréntese con el problema, no con las personas o sea duro con el problema y suave con las personas  Indague sobre los intereses

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para identificar los intereses de la otra parte y los suyos propios pregunte y pregúntese ¿por qué? ¿por qué no? ¿qué tal si...? dese cuenta de que puede haber múltiples intereses los intereses mas poderosos son las necesidades humanas básicas

3. INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO  no es fácil inventar opciones, lo normal es no inventarlas o el temor a la crítica de una idea nueva inhibe la imaginación o el temor a que las opciones se interpreten como un compromiso inhibe la creatividad  separe el momento de inventar opciones del momento de evaluarlas o juzgarlas: primero invente, después decida o genere una tormenta de ideas o limítese a inventar ideas sin pensar si son buenas o malas, si son realistas o no o posponer la evaluación y crítica de las ideas repotencia la creatividad o cuando haya generado la mayor cantidad de ideas posibles, dedíquese a identificar las mas prometedoras o piense cómo mejorar las ideas o evalúe la conveniencia de una tormenta de ideas con la otra parte  identifique intereses comunes  rechace la idea de que el tamaño del pastel a repartir es fijo o predeterminado: trate de agrandar el pastel  busque complementar intereses diferentes  identifique cosas de bajo costo para usted y de alto beneficio para el otro y viceversa 4. PRINCIPIO DE LEGITIMIDAD: INSISTA EN CRITERIOS OBJETIVOS  identifique principios o criterios o objetivos o legítimos o equitativos o independientes de la voluntad de las partes  algunos criterios objetivos: o valor de mercado o avalúo de un tercero independiente y reconocido o informe u opinión de expertos independientes y reconocidos o precedentes o la tradición o la decisión de un tribunal o reciprocidad o eficiencia o costos  nunca ceda ante presiones, sólo ceda ante principios o criterios objetivos o indague sobre los criterios objetivos del otro: pregunte ¿en qué se basa usted? ¿por qué eso es justo? o ante la frase “es política de la empresa” pregunte en qué se basa esa política

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5. EL PODER EN LA NEGOCIACION: EL MAAN  El MAAN es la mejor alternativa que se tiene si no se llega a un acuerdo  El poder en la negociación no depende del poder económico, militar, político, influencias, etc.  El poder en la negociación reside en el MAAN  Identifique su MAAN o la razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar o el MAAN es el criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta para un acuerdo o si no ha pensado cuidadosamente en lo que hará si no llega a un acuerdo, usted está negociando con los ojos cerrados  Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder en la negociación; mientras menos atractivo sea su MAAN, menor será su poder en la negociación  Identifique el MAAN de la otra parte  No negocie simplemente en base a una supuesta justicia, legitimidad, razonabilidad, méritos o derechos que se tienen para que se deba llegar a un acuerdo. Hay que tener un MAAN atractivo  Procure mejorar y fortalecer su MAAN y debilitar el MAAN de la otra parte  Si ambas partes tienen un MAAN atractivo es posible que el mejor resultado de la negociación sea no llegar a un acuerdo 6. EL JUJITSU DE LA NEGOCIACION: ¿QUE PASA SI EL OTRO NO ENTRA EN EL JUEGO?  No ataque la posición del otro: mire detrás de ella para descubrir intereses subyacentes  No defienda sus propias ideas, pídale a la otra parte que lo critique y asesore  Convierta el ataque contra usted en ataque al problema: resista la tentación de contraatacar y defenderse  Pregunte y haga pausas: el silencio es un arma eficaz, utilícela 7. ¿QUÉ PASA SI LA OTRA PARTE JUEGA SUCIO?  La negociación es independiente de la confianza: no confíe, insista en verificar las afirmaciones de la otra parte  No suponga que la otra parte tiene autoridad para negociar: averigue el grado de autoridad de la otra parte y deje claro que usted tiene ese mismo grado; si la otra parte debe consultar con alguien más para aprobar el acuerdo, dígale que usted también, no deje que lo atrapen en un acuerdo al que le falta la aprobación de un ausente en la negociación.  Si percibe ambigüedad en las intenciones del otro de cumplir el acuerdo, incluya normas o procedimientos que garanticen el cumplimiento  Si usted se siente incómodo por determinadas condiciones físicas (sitio muy caluroso o excesivamente frío, sillas insoportablemente incómodas, espacio extremadamente reducido, falta de privacidad, contínuas interrupciones, etc.) puede que desee inconscientemente terminar la negociación de manera apresurada: pregúntese acerca de las causas de la incomodidad y no vacile en hacerlas explícitas o en procurar removerlas o eliminarlas  Identifique ataques personales e intente desviarlos o ignorarlos

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Las amenazas son presiones: no contraataque, hágale saber al otro que las reconoce y que no lo amedrentan; responda: yo sólo negocio en base a los méritos, mi reputación descansa en mi negativa a responder a las amenazas Las advertencias son mas legítimas que las amenazas. Amenazar es anunciar la intención de perjudicar o castigar al oponente. En cambio advertir es prevenirlo acerca de un peligro La amenaza comunica lo que usted está dispuesto a hacer si el otro no accede; la advertencia comunica lo que sucederá si no llegan a un acuerdo Identifique la táctica del negociador duro primero y el blando después; es una manipulación sicológica: cuando intervenga el blando agradézcale que sea razonable pero no ceda, insista en los mismos criterios objetivos que con el duro Si parece necesario indicar las consecuencias de la acción de la otra parte, prefiera aquellas que sucederán independientemente de su voluntad, en lugar de aquellas que usted podría producir La negativa a negociar o poner condiciones para la negociación puede ser un truco para forzarlo a ceder: reconózcalo, no ataque al otro por no querer negociar, indague sobre el interés en no negociar: ¿al otro le preocupa concederle status a usted, teme el otro ser considerado blando si trata con usted, o simplemente el otro no cree que se pueda llegar a un acuerdo? Reconozca el truco de comenzar con propuestas exageradamente bajas para procurar reducir sus expectativas, insista en los criterios objetivos que justifican la propuesta Hay negociadores que aumentan sus exigencias o reabren problemas o asuntos ya resueltos con cada concesión que le hacen al otro: hágales ver que usted reconoce la táctica, pida un receso y a la vuelta insista en principios o criterios objetivos Hay negociadores que usan la táctica del compromiso extremo que hace parecer imposible que él ceda, e intentan fortalecer su posición a través del debilitamiento del control que tienen sobre la situación: insista en no ceder ante la presión sino ante la razón, vuelva a centrar la discusión en los méritos del problema Ante la táctica del socio inconmovible (el negociador personalmente no tiene objeciones pero su socio no lo deja), reconózcala: procure centrar la discusión en el principio que inspira al socio inconmovible o manifieste su deseo de tratar el asunto con el socio directamente Si una parte trata de posponer la decisión hasta un momento más favorable hágale ver que usted reconoce la táctica; sugiera plazos objetivos como el vencimiento del plazo para pagar impuestos, la fecha de la asamblea anual, el vencimiento del contrato, etc. Ante el “tómelo o déjelo”, finja no haber oído y siga hablando, o cambie de tema, para poner a prueba que tan definitiva es la propuesta; si la táctica se hace explícita, reconozca que la oferta es definitiva pero trate de introducir algún elemento que genere interés en el otro en ser más flexible

8. LA PREPARACIÓN ES EL SECRETO DEL ÉXITO EN LAS NEGOCIACIONES  Prepárese para la negociación o si cree que puede improvisar, está equivocado o cuanto más difícil sea la negociación, más intensamente debe prepararse para ella o destine tiempo a la preparación aunque eso signifique quitarle tiempo a la negociación

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 Descifre sus propios intereses y los de la otra parte, idee opciones para satisfacerlos fundadas en criterios objetivos, identifique su MAAN y el MAAN de la otra parte y determine formas de fortalecer el suyo y debilitar el del otro  Aspire al máximo, aspire a algo grande, pero a la vez determine con qué acuerdo quedaría razonablemente satisfecho  Determine una señal de alarma: evalúe con qué acuerdo sería preferible retirarse de la negociación y recurrir al MAAN 9. NEGOCIACION DE PENETRACION PARA SUPERAR OBSTACULOS  No reaccione, suba al balcón. o Evite reaccionar contraatacando, cediendo o rompiendo relaciones; suba al balcón, apártese de los impulsos y emociones naturales y procure evaluar el conflicto “desde arriba”, desde un balcón imaginario o Identifique las tácticas obstructivas (muro de piedra), ofensivas (ataques) o engañosas (trucos)  Con la táctica del “muro de piedra” su oponente busca parecer inflexible para tratar de forzarlo a ceder (lo hecho, hecho está, tómelo o déjelo, no puedo hacer nada, es política de la empresa, les dije a mis compañeros que si no lograba la satisfacción de nuestra pretensiones renunciaría, le doy plazo hasta las 5, etc.)  Rodee el muro de piedra, haga caso omiso de la inflexibilidad y finja como si no hubiera escuchado, para poner a prueba la táctica  Reinterprete el muro de piedra y considérelo como una aspiración, procure no hacerle difícil a su oponente tornarse más flexible  Si su oponente fijó un plazo inflexible, hágale ver que usted lo toma en serio pero no demuestre ansiedad o apuro; cuando se vaya a vencer el plazo haga arreglos para retirarse, por ejemplo para atender una súbita emergencia o situación urgente; si se incumple el plazo se altera completamente el juego del oponente  Frente a los ataques, insultos o inculpaciones  Haga caso omiso de ellos, finja que no los oyó y continúe hablando del problema; si su oponente percibe que su táctica agresiva no da resultado tenderá a cambiar de actitud  Replantee una ataque personal como si fuera una forma de atacar el problema o como si fuera un comentario amistoso  Haga como si creyera que su oponente está negociando de buena fe pero actúe con cautela y hágale preguntas de sondeo para ver si es sincero; pregunte cosas cuyas respuestas usted ya las sabe  No discuta, póngase del lado de su oponente o Escuche activamente, parafrasee demostrando que ha escuchado y que comprende el punto de vista de su oponente o Reconozca la validez de algún punto de su oponente, sea empático o Acceda hasta donde pueda, sin hacer concesiones, acumule “síes” o Reconozca la autoridad e idoneidad de su oponente o No diga “pero”, diga “sí, y . . .” o Haga afirmaciones con “yo”, no con ”usted”

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No hable de “usted” y “yo” sino de “nosotros” Defienda su punto de vista Pídale consejo a u oponente Para crear un clima favorable para la negociación, reconozca y describa las diferencias entre las partes, construya la tercera versión o Acabe con su adversario convirtiéndolo en socio de la negociación No rechace, replantee o Cambie el planteamiento, formule preguntas o Pregunte ¿por qué, por qué no, qué tal si . . ., por qué eso es justo, por qué desea eso, qué haría usted si estuviera en mis zapatos? “ No presione, tienda un puente de oro por el cual pueda retroceder el adversario o Incluya a su oponente, incorpore sus ideas a la propuesta para que ésta sea también suya o No de por sentado que su oponente no es razonable o Ayude a su oponente a quedar bien, a ceder salvando las apariencias y a redactar el discurso de la victoria No ataque, use el poder para educar o Use el poder no para arrodillar al oponente sino para educarlo, para ayudarlo a entrar en razón o Normalmente cuando alguien se niega a llegar a un acuerdo es porque todavía cree que puede ganar, y de que su MAAN es superior al puente de oro que se le tendió; convénzalo de que está equivocado o El puente de oro se fundamenta en los beneficios de llegar a un acuerdo, y se complementa con el esfuerzo por educar al oponente, que pone énfasis en el costo de no llegar a un acuerdo, de manera que la contraparte se hallará ante la alternativa de aceptar las consecuencias de no llegar a un acuerdo o cruzar el puente de oro que usted le tendió. Procure presentarle a la otra parte con la mayor nitidez esa alternativa, para que pueda reconocer que la mejor manera de satisfacer sus intereses es cruzando el puente y llegando al acuerdo o Cuando su oponente se rehúse a negociar no caiga en la tentación de retirar el puente de oro que usted le tendió; nada contribuye mejor a romper la resistencia del oponente al acuerdo que la posibilidad de una salida honrosa o Resalte el contraste entre las consecuencias de no llegar a un acuerdo y la tentación del puente de oro o Procure dejar que su oponente aprenda por si mismo; formúlele preguntas que lo ayuden a reflexionar sobre el efecto de no llegar a un acuerdo, deje que la realidad sea su maestra o Pregunte: ¿qué cree usted que sucederá si no llegamos a un acuerdo? ¿qué piensa usted que yo haré? ¿qué hará usted? ¿cuánto le costará a usted? o Si ha llegado el momento de abandonar el recinto, no de un portazo, limítese a decir algo como: “lo siento, pero tal como van las negociaciones, creo que no lograremos nada constructivo; estoy a disposición suya en cualquier momento, tome mi número telefónico, contácteme cuando esté dispuesto” o o o o

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Recuerde que mientras más poder emplee, más resistencia de su oponente tendrá que aplacar; utilice el mínimo poder necesario para convencer a su oponente de que regrese a la mesa de negociación o El poder no sirve de mucho si se usa para arrinconar al oponente; procure siempre hacerle saber a su oponente que hay una salida o Por cada onza de poder que utilice, añada una onza de conciliación  Usted sólo podría no tener poder suficiente, incluya la “tercera fuerza”, el “tercer lado” o forme una coalición de partidarios, personas u organizaciones dispuestas a apoyarlo o busque amigos y aliados o busque a personas relacionadas con su oponente (familiares o amigos, clientes) o identifique la “tercera fuerza” el “tercer lado”, los indecisos, los neutrales, la comunidad o Válgase de terceros para inducir a su oponente a negociar (el presidente de la compañía, el líder de la comunidad, un experto o profesional neutral, un juez, un mediador)  Deje que su oponente escoja, cédale el paso para que tome su decisión, respete su libertad para escoger entre las consecuencias de no llegar a un acuerdo y cruzar el puente de oro. De esta manera su oponente sentirá que él es dueño de su decisión  Aunque esté en posición de ganar, negocie o Recuerde que su objetivo no es conseguir la victoria sino la satisfacción de ambas partes o A usted le conviene que su oponente se levante de la mesa de negociación tan satisfecho como sea posible; permita que su oponente gane el último round o

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Forje un acuerdo duradero o No pierda de vista la ejecución del acuerdo o Procure un acuerdo que se cumpla no sólo en su letra sino en su espíritu o Diseñe un acuerdo que minimice los riesgos de incumplimiento o Incorpore un mecanismo para resolver los conflictos