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2146-PS ICT ADOPTION FOR SALES FORCE ACTIVITIES AUTOMATION: ANALYSIS OF AN URUGUAYAN BANK FAILURE Gustavo Rubinsztejn (Universidad ORT Uruguay. Montevideo, Uruguay)
[email protected] Miguel Palacios (Universidad Politécnica de Madrid. Madrid, Spain)
[email protected]
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Abstract Although it has been confirmed that 60% of SFA fails, there are no specific studies explaining this trend in Uruguay. In line with state-of-the-art research, this paper analyses the implementation of “ACT! 6.0” in a local branch of a multinational bank. Firstly, it points out the existence of a "technological myopia" that prioritizes the "technological product" to the needs of the organization and the sales force. Secondly, it highlights the deficiencies in dealing with three critical factors: (1) the involvement of the sales force in the technology acquisition process, (2) the definition of the sale process to be automatized, and (3) the evaluation of impacts. Key words: ICT, SFA sales force automation, keys for success, banking, Uruguay
Adopción de TICs para la automatización de actividades de venta: análisis del fracaso de un banco uruguayo Abstract Si bien a nivel mundial se confirma que el 60% de los procesos de automatización de la fuerza de venta (SFA) fracasa, en Uruguay no existen estudios específicos que expliquen esta tendencia. En línea con las investigaciones existentes, el presente trabajo analiza la implementación del ACT! 6.0 en la sucursal local de un banco multinacional. En primer lugar, señala la existencia de cierta “miopía tecnológica” que prioriza el “producto tecnológico” ante las necesidades de la organización y la fuerza de ventas. En segundo lugar, subraya la existencia de “carencias a nivel local” en el trato de tres factores críticos: (1) involucramiento de la fuerza de ventas en el proceso de incorporación tecnológica, (2) definición del proceso de ventas a automatizar y (3) medición y evaluación del impacto del proyecto. Palabras clave: TIC, Automatización Fuerza de Ventas, factores críticos de éxito, bancos, Uruguay
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Resumen Ejecutivo El presente trabajo se desarolla en el ámbito de la adopción de Tecnologías de la Información y Comunicación –TICs- para la automatización de actividades de la fuerza de ventas (Sales Force Automation –SFA-). Se comienza con una revisión de la literatura para identificar y clasificar las diferentes actividades del proceso de ventas que se suelen automatizar y los beneficios asociados a su automatización en tres áreas: la organización, los vendedores y sus clientes. Parece ser que se obtienen beneficios interesantes de la automatización en actividades tales como prospección, gestión de contactos, generación de propuestas, planificación de visitas, y comunicación con el cliente. La tecnología permite por ejemplo mejorar la eficacia y eficiencia de dichas actividades, mejora el acceso a la información, la velocidad de respuesta y la calidad del servicio al cliente. No obstante se observa una tasa de fracaso enorme del orden del 60% en la implementación de proyectos SFA. Por ello surge la inquietud de entender por qué algunos proyectos fracasan y por qué otros tienen éxito. Se identificaron bajo la revisión de la literatura de recientes investigaciones distintos factores que explican el fracaso o el éxito de estos proyectos en el mundo. Según las fuentes consultadas existen diferentes factores que impiden el éxito. Por un lado factores en el área organizativa como ser: pobre planificación del proyecto, pobre definición de objetivos, exceso de foco en la tecnología, pobre soporte técnico, entrenamiento inadecuado, mala comunicación de los beneficios y expectativas deseadas, y falta de parámetros claros de evaluación del avance del proyecto. Por otro lado existen numerosos problemas en la aceptación de la tecnología por la fuerza de ventas tales como: demasiado esfuerzo requerido a la fuerza de ventas, los beneficios de SFA no son para los vendedores, stress y conflicto debido a una definición ambigua del nuevo rol del vendedor, la fuerza de ventas percibe que SFA rompe con el proceso de venta, resistencia por parte de la fuerza de ventas por percibir pérdida de autonomía/independencia, y resistencia de la fuerza de ventas debido a la percepción de que SFA incrementa la carga de trabajo. Por otro lado se observa un conflicto motivado por una percepción diferente de los objetivos, beneficios, y costos de proyectos SFA por parte de la organización y su fuerza de ventas que llevan al fracaso. Anticiparse y reconocer estas diferencias entre ventas y la organización es un elemento clave en la adopción e implementación de sistemas SFA. Asimismo se detectan algunos factores que su presencia “adecuada” llevan al éxito en la implementación de proyectos SFA. Brindar un “adecuado” entrenamiento y soporte técnico a la fuerza de ventas parecen ser claves en implementaciones exitosas. Una vez comprendido lo que sucede en empresas en el mundo nos preguntamos ¿Qué factores determinan el fracaso de proyectos SFA en Uruguay? No encontramos investigaciones que respondan la pregunta en cuestión. Decidimos explorar el tema mediante el estudio de un caso de un banco multinacional que decidió incorporar tecnología a sus procesos de venta. Confirmamos la presencia a nivel local de varios de los factores identificados en la literatura como determinantes del fracaso de proyectos SFA. Cabe señalar, en particular, la dificultad que existe a nivel local en pensar y plantear el problema desde una perspectiva de negocios y no caer en un efecto de “miopía tecnológica” similar al observado en la “miopía del marketing” en la cual se pone mayor foco en la solución “producto tecnológico” que en el problema “las necesidades de los usuarios”. Por otro lado, confirmamos “a nivel local” carencias en el trato de tres factores determinantes de fracaso señalados en la literatura consultada: involucrar a la fuerza de ventas desde el inicio, definir claramente el proceso de venta antes de automatizar, y no se mide y evalúa bien el progreso del proyecto.
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1.
Introducción
En un entorno cada vez más competitivo los fabricantes intentan mejorar la comercialización de sus productos y servicios. Para vender un producto se han de hacer múltiples actividades. Parte de ellas se realizan por la fuerza de ventas. La incorporación de nuevas tecnologías de información y comunicación tiene un impacto en la realización de dichas actividades de ventas. En el mundo académico se hace referencia a este tema bajo el nombre de SFA -Sales Force Automation-. Cuando las empresas informatizan e incorporan tecnologías a las actividades de su fuerza de ventas pueden obtener beneficios interesantes ya que les permite mejorar la eficacia y eficiencia de dichas actividades (Honeycutt, 2005). Por ejemplo un Pocket PC podría servir a un vendedor que comercializa 200 SKUs de alimentos a realizar un pedido sugerido de forma rápida y con mayor margen de contribución para la empresa cuando el almacenero que lo atiende dispone tan solo de 10 minutos para atenderlo y de 500 $ de caja. O por ejemplo podría contribuir a evitar la duplicidad de trabajo en el ingreso de un pedido, o a procesarlo más rápido o simplemente procesarlo sin errores ahorrando los costes logísticos de dichos errores. Si bien se estima que se invierte en tecnología entre U$D 5.000 y U$D 15.000 por vendedor las investigaciones demuestran que un 60% de estos proyectos fracasan (Erffmeyer & Johnson, 2001). ¿Por qué fracasan? ¿Cuáles son los factores que hacen de un proyecto SFA un fracaso? Según algunas fuentes existen diferentes factores que impiden el éxito. Por un lado factores de tipo organizativo como ser pobre planificación, mala comunicación de los beneficios y expectativas, y falta de parámetros claros de evaluación. Por otro lado parece existir una percepción diferente de los objetivos, beneficios, y costos de proyectos SFA por parte de la organización y su fuerza de ventas que llevan al fracaso (Honeycutt, 2005). Pero se detectan algunos factores que su presencia “adecuada” llevan al éxito en la implementación de proyectos SFA. Brindar un adecuado entrenamiento y soporte técnico a la fuerza de ventas parecen ser claves en implementaciones exitosas (Ahearne, 2005). El objetivo de este trabajo es doble: a) revisar la literatura con el fin de identificar los factores que explican el fracaso en la adopción de tecnologías TICs en la fuerza de ventas. b) investigar mediante el estudio de un caso de un banco multinacional en Uruguay si se confirman dichos factores o surgen nuevos. En definitiva, se busca generar conocimiento que contribuya a la implementación exitosa de TICs en la fuerza de ventas. 2.
Concepto, usos y beneficios de Sales Force Automation – SFA2.1 Concepto SFA
Se entiende por Sales Force Automation –SFA- cuando las empresas informatizan actividades de ventas o adoptan tecnologías para mejorar la eficiencia y eficacia de su fuerza de ventas alcanzando un desempeño mayor (Honeycutt, 2005). Si bien la razón prioritaria por la cual las empresas invierten en SFA es obtener mayor eficiencia,
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también se observa el objetivo de incrementar ventas, reducir costos (Erffmeyer & Johnson, 2001), compartir mejor la información en la organización o mejorar la gestión del inventario (Bush et al., 2005) y algunas veces se adopta tecnología en ventas porque de no hacerlo la competencia podría obtener una ventaja competitiva (Honeycutt, 2005). En un sentido amplio SFA puede definirse como la conversión de actividades manuales de ventas en procesos electrónicos por medio del uso de la combinación de diversos hardware y software (Rivers, 1999). Si bien se comenzó hablando de la incorporación de PCs, en la literatura actual se hace referencia a muchas tecnologías como ser laptops, teléfonos celulares, fax, pagers, handhelds, organizers, e internet. Además SFA puede ir más lejos ya que puede integrarse al Sistema de Información de la organización y facilitar el flujo de información entre ventas y las diferentes funciones de la empresa como ser Marketing y Atención al cliente (Rivers, 1999).
2.2 Actividades de la fuerza de ventas que se automatizan y beneficios de su automatización El estudio “Infusing technology into personal selling” realizado por Widmier (Widmier et al., 2002) basado principalmente en dos libros “Sales Force Automation” de Colombo (1994), y el libro de Petersen (1997) “High Impact Sales Force Automation”, clasifica las funciones y actividades de ventas con mayores beneficios de su automatización tecnológica. Define seis categorías de funciones del vendedor: organización, presentación, reportar, información, procesamiento de transacciones, y comunicación. En la Tabla 1 se puede observar el desglose de actividades y el uso que se le da a las TICs según la revisión de la literatura de dicho artículo. TABLA 1. Uso de las TICs en actividades de ventas. Elaboración propia a partir del análisis del artículo de Widmier (Widmier et al., 2002). FUNCIONES
ACTIVIDADES
USOS Y BENEFICIOS DE LA TECNOLOGIA -
Por lo general la tecnología ha sido introducida para reducir el tiempo en estas actividades.
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La gestión de contactos incluye información de clientes actuales, potenciales y de influenciadores.
Agendar visitas
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La tecnología impacta en la actividad de agendar visitas en reducir los olvidos con el uso de alertas y permite compartir dicha información con sus jefes y otros empleados.
Planes de ventas
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El uso del software permite generar planes de ventas por cliente, hacer previsiones de ventas y automatizar la agenda permitiendo al vendedor manejar muchos prospectos en diferentes estados del proceso de venta. Además permite automatizar los planes de rutas minimizando tiempos de viaje y maximizando el tiempo efectivo con sus clientes y prospectos.
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La tecnología permite crear presentaciones multimedia y propuestas personalizadas. El laptop les permite hacerlo en la calle.
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El laptop con software adecuado permite al vendedor generar propuestas rápidas y eficaces durante sus visitas al cliente. Permite reducir el tiempo del ciclo de venta.
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La información de los informes de ventas, gastos y visitas es clave para que los supervisores dirijan de forma efectiva a los vendedores. La tecnología permite reducir el tiempo de papeleo y mejora el análisis de la información por los gerentes de ventas. El lado negativo es que la automatización de reportes produce por lo general una demanda “adicional” de
Gestión de contactos
Organización
Planificación de rutas
Generación de propuestas Presentación
Presentaciones multimedia
Informes de ventas Reportar Informes de gastos
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reportes a los vendedores que termina eliminando los beneficios de la automatización.
Informes de visitas Prospección
Información
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La tecnología ayuda a los vendedores a captar, analizar y distribuir la información.
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La prospección se ve impactada por la posibilidad de acceder a servicios por Internet que personalizan listas de prospectos, inclusive información para calificarlos.
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La información de los prospectos identificados puede almacenarse y organizarse con software para personalizar aspectos de las visitas y gestionar la relación.
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La fuerza de ventas puede conectarse a computadoras y obtener información en tiempo real cuando visita al cliente.
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La tecnología permite a los vendedores configurar los productos según las especificaciones del cliente, consultar la disponibilidad y el precio de una personalización durante la visita al cliente.
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La tecnología permite el manejo de información abundante y facilita su procesamiento para calificar al cliente y para consultar de manera rápida la situación de los pedidos.
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La fuerza de ventas dispone hoy de celulares y pagers que les permiten comunicación al instante y precisa.
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Los celulares hacen que los vendedores esten fácilmente ubicables por la empresa y sus clientes
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E-mail permite transmitir texto, imágenes, sonido y video a cualquier computadora, pager o celular.
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El fax permite la transmisión instantánea de información, incluso firmas legales.
Información de producto
Configuración de producto
Control de inventario Calificación del cliente Procesamiento
Consulta del status de pedidos
Comunicación con los clientes Comunicación
Comunicación con la oficina Introducción de pedidos
Consulta de inventario
Además Widmier (2002) investigó empíricamente el uso que se le daba a la tecnología y la productividad percibida que genera su uso. La tecnología es utilizada principalmente para la gestión de contactos, generación de propuestas y agendar visitas. Dichas actividades son las aplicaciones con mayor productividad percibida. En cambio, se observa poco uso para elaborar planes de ventas, planificar rutas y calificar el cliente. Para dichas actividades la tecnología es percibida como de baja productividad. Una posible explicación es que se observa que el proceso de adopción fue iniciado más por el vendedor que por la empresa, lo cual puede ser percibido como un gran esfuerzo del vendedor sobre todo de su tiempo (Widmier et al., 2002). Respecto al tipo de tecnología utilizada, el software ACT! es muy utilizado para gestión de contactos, agendar visitas, e informes de visitas. Cabe aclarar que ACT es una aplicación para Windows muy utilizada por empresas de tamaño medio. La versión 6.0 integra y sincroniza información con sistemas contables, Outlook, Palm y Pocket PC (Dragan, 2004). Microsoft Office es utilizado en numerosas actividades como ser presentaciones multimedia, informes, generación de propuestas, planes de ventas e información de productos. Internet es muy usado para información de producto, prospección, y calificación del cliente. El fax es la herramienta de comunicación por excelencia, utilizada para comunicarse con los clientes y enviar órdenes de pedidos.
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Una posible explicación al uso moderado de la tecnología para hacer informes es que son actividades iniciadas mayoritariamente por la empresa y que los vendedores perciban que la tecnología les permite a sus jefes estar bien informados para controlarlos y se sientan “vigilados”. Por lo general el proceso de adoptar la tecnología es para la mayor parte de actividades sugerido por la propia empresa. Esto destaca la importancia del rol de la organización y sus gerentes en facilitar el proceso de adopción y uso. Por otro lado, podemos agregar a este estudio, la investigación “An exploratory study of sales force automation “ realizada por Erffmeyer (Erffmeyer & Johnson, 2001). El estudio confirma también un alto impacto de SFA en actividades de prospección y comunicación. Además señala que el beneficio principal de la tecnología percibido por la fuerza de ventas es que les mejora el acceso a la información y se percibe que los ayuda muy poco a estar más tiempo con el cliente. Los resultados de SFA más positivos para la empresa es que mejora la comunicación con el cliente y genera vendedores más eficientes. Por otro lado el estudio de Erffmeyer agrega los beneficios percibidos de SFA por el cliente. Dichos clientes destacaron la mejora en el acceso a información, la velocidad de respuesta y mejora de la calidad del servicio. 3.
Factores determinantes de la adopción exitosa en proyectos SFA
Si bien vimos que la tecnología se adopta y se usa en la automatización de actividades de la fuerza de ventas, en algunas actividades con mejores resultados, en otras no tanto. Y además vimos que puede dar resultados a las empresas, a sus vendedores y a sus clientes. No obstante según GartnerGroup se estima que un 55% de los proyectos SFA fracasan porque no dan los beneficios que se esperaban obtener. La pregunta que surge es: ¿Cuáles son los factores que hacen de un proyecto SFA un éxito o un fracaso? Uno de los primeros artículos interesantes sobre los factores determinantes del éxito de proyectos SFA es el desarrollado por Rasmusson (Rasmusson, 1999) en su artículo “The 5 steps to successful sales force automation“. Según esta fuente se han de hacer cinco cosas bien para lograr el éxito: 1. Tener muy claro lo que se pretende lograr con el proyecto, es decir “start with the problem and then go to the technology”. 2. Involucrar a la fuerza de ventas en el proceso de compra de la tecnología: “Everyone who´s going to be affected must be represented”. 3. Lograr que los ejecutivos “compren” el proyecto. 4. Tomarse el tiempo necesario para implementar. 5. Entrenar y dar mucho soporte: “this type of software requires people to change the way they work”. Según Rasmusson (1999) algunos proyectos fracasan por: 1. Falta de definición clara y aceptación de una propuesta de valor para las partes: los vendedores y los gerentes. 2. No haber definido el proceso de venta claramente antes de automatizar.
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3. 4. 5. 6.
Falta de entendimiento de cómo evaluar el éxito del proyecto. Porque los ejecutivos no insisten en el ROI. Se olvidaron de brindar entrenamiento. Altas resistencias de los usuarios.
Según una reciente investigación realizada por Earl Honeycutt, Tanya Thelen, Shawn Thelen, and Sharon Hodge , “Impediments to Sales Force Automation” (Honeycutt, 2005) que consiste en una revisión de la literatura, identificaron y explicaron las áreas problemáticas que influyen en la aceptación, adopción, implementación y éxito de proyectos SFA. Detectaron y clasificaron diferentes fuentes de problemas para una adopción exitosa en proyectos SFA. Se clasifican en dos tipos. Por un lado fuentes relacionadas con aspectos organizativos de la dirección y por otro lado fuentes relacionadas con la aceptación de la fuerza de ventas (Tabla 2). Tabla 2. Fuentes de problemas para una adopción exitosa de SFA. Fuente: elaboración propia a partir de Honeycutt, 2005. Razones en el ámbito Organizativo
Razones en el ámbito de aceptación de la fuerza de ventas
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Pobre definición de objetivos y exceso de foco en la tecnología Expectativas poco realistas No se mide y evalúa bien el progreso del proyecto Pobre soporte técnico Entrenamiento inadecuado Demasiado esfuerzo requerido a la fuerza de ventas Los beneficios de SFA no son para los vendedores Stress y conflicto debido a una definición ambigua del nuevo rol del vendedor La fuerza de ventas percibe que SFA disuelve el proceso de venta Resistencia por parte de la fuerza de ventas por percibir pérdida de autonomía/independencia Resistencia de la fuerza de ventas debido a la percepción de que SFA incrementa la carga de trabajo
En dicha investigación se explican los factores en las diferentes áreas interrelacionadas de la empresa que impiden una adopción exitosa de SFA. En primer lugar, problemas en la Dirección como ser planificación, comunicación, y evaluación. Y en segundo lugar, un área más filosófica que se refiere a la existencia de diferencias percibidas entre la organización y la fuerza de ventas en los objetivos y beneficios que se generan cuando se adopta e implementa SFA. A continuación se describen los problemas que surgen de este análisis realizado por Honeycutt que nos permiten entender mejor la temática en cuestión (Honeycutt, 2005). Problemas en la planificación En la planificación de proyectos SFA el primer paso debe ser identificar claramente el problema que se va a resolver para seleccionar la tecnología adecuada en consecuencia (ya citado antes en Rasmusson, 1999). Una empresa puede seleccionar una variedad de objetivos y beneficios de SFA. Por ejemplo hacer más veloz la respuesta al cliente, aumentar la cifra de ventas, mejorar la comunicación. Pero parece ser que las empresas fracasan en definir objetivos claros.”Nuestro objetivo es automatizar todo lo que sea posible” o “es más riesgoso no automatizar que adoptar la nueva tecnología”. Por lo tanto resulta clave definir claramente los objetivos y beneficios esperados del proyecto SFA.
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Por otro lado crear equipos multifuncionales que participen en la etapa de planificación, selección del proveedor, y evaluación del esfuerzo de automatización es muy importante ya que con ello se consigue mayor apoyo para el éxito del proyecto. Obtener el input de la fuerza de ventas a través de focus groups o entrevistas en profundidad en la etapa de planificación resulta muy beneficioso ya que por lo general SFA afecta el rol del vendedor en: la velocidad y naturaleza del proceso de venta, la interacción con otros departamentos de la empresa, en el control de la información, cantidad y profundidad de la información de producto disponible para los clientes (Rasmusson, 1999). Por lo tanto resulta esencial involucrar a los vendedores en las primeras etapas del proyecto con su participación en reuniones de equipos multifuncionales y obtener su input a través de focus groups y entrevistas. Problemas en la comunicación Establecer expectativas claras, a través de una fluída doble comunicación, de los beneficios esperados del uso de la tecnología y de los esfuerzos que la empresa y la fuerza de ventas han de hacer es esencial. No solamente se trata del esfuerzo de compra de equipos y software. Mecanismos de soporte deben funcionar desde el inicio con la instalación y luego continuar durante todo el proyecto. Por ejemplo, desestimar los costos y el tiempo requerido para entrenar a la fuerza de ventas es un error muy común. Asimismo parece ser que en muchos proyectos hay carencia en el entendimiento del esfuerzo de mantenimiento que SFA requiere. En un caso el requerimiento de mantener 500 laptops adicionales fue tomado como un chiste por el personal de Sistemas de Información. Esto sucede por una mala comunicación en la organización. Para lograr el “buy-in” de la fuerza de ventas, la dirección ha de tener claro los beneficios de SFA y se han de comunicar correctamente a los vendedores. Según una consultora líder de IT el 60% de los vendedores no usa la tecnología disponible de SFA porque no les ayudaba en un aspecto clave de su trabajo: en las reuniones con sus clientes. Otro error que se repite es que las empresas se enfocan más en comunicar los atributos de la tecnología (pej. Acceso a Internet Wireless) en lugar de comunicar los beneficios (pej. poder checkear el inventario en tiempo real durante una visita al cliente). Si los vendedores no entienden los beneficios perciben la tecnología como un peso en su trabajo. Por lo tanto, podemos concluir que resulta clave comunicarse bien en la definición de las expectativas, los beneficios de SFA y los esfuerzos necesarios por parte de la empresa y por parte de la fuerza de ventas incluyendo los esfuerzos de mantenimiento, soporte y entrenamiento. Problemas en la evaluación Antes de implementar herramientas de SFA es necesario definir parámetros que determinen como se va a monitorear y medir el avance y el éxito del proyecto. De lo contrario la fuerza de ventas no tiene claro la dirección que debe seguir y pierde incentivo incluso cuando los vendedores tengan una actitud positiva a la tecnología SFA. Hay evidencia de que un número importante de empresas no desarrollan herramientas para monitorear el progreso del proyecto. Por ejemplo, un 50 % de las empresas no miden y evalúan. Esto se debe a que es difícil en algunos casos establecer
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parámetros cuantificables y mecanismos de medida en beneficios intangibles como ser “mejor acceso a la información” o “mejor comunicación” complicando la evaluación. No obstante, en beneficios tangibles se deben establecer parámetros claros. Por ejemplo si con SFA se pretende reducir el tiempo de respuesta al cliente, la diferencia entre el tiempo promedio necesario para responder una pregunta antes y después de la implementación debe ser usado como mecanismo de monitoreo. La clave es saber definir parámetros coherentes con los objetivos perseguidos. Si se definen mal los objetivos se complica el proceso de evaluación y la fuerza de ventas no sabe bien cómo se ha de medir. Otro desafío en la evaluación de SFA es la estimación del ROI cuando los costos totales del proyecto no se conocen bien. Hay costos como el entrenamiento y capacitación, soporte técnico, mantenimiento, upgrades, y riesgo de obsolescencia que para imputarlos es necesario adoptar un cross functional team que permita entender bien los costos, beneficios e información necesaria para estimar el ROI. En definitiva resulta clave definir parámetros claros alineados con los objetivos del proyecto para poder evaluar y medir el avance, así como adoptar un equipo multi funcional que ayude a estimar el ROI. Problemas en los beneficios y costos percibidos por la fuerza de ventas Hay evidencia de que las empresas fracasan en “venderles” los beneficios de SFA a la fuerza de ventas porque caen en la trampa de demostrar simplemente atributos superiores y los vendedores cuestionan los beneficios de SFA. Los intereses de la fuerza de ventas incluyen: el tiempo y esfuerzo requerido vs los beneficios de su uso; nuevas responsabilidades; pérdida de autonomía. Problemas en el tiempo y esfuerzo requerido Una de las barreras más importantes en la adopción de SFA es el tiempo y esfuerzo requerido al vendedor. Por ejemplo si el vendedor tiene poca experiencia en uso de tecnología el tiempo para aprender puede ser enorme. En una investigación se estimó un tiempo de 100 hs de entrenamiento. Las empresas deben entender que esto lo soporta el vendedor en la medida que perciba los beneficios de dicha inversión. La organización puede demostrar implicación brindando un adecuado entrenamiento y soporte técnico en lugar de transferirle la responsabilidad a los vendedores. No obstante el 25% de las empresas fracasan por no brindar ningún entrenamiento. Se pueden tomar diferentes caminos de entrenamiento. Por un lado entrenar de forma simultánea en grupo a los vendedores. Esta alternativa parece generar un boca boca positivo y permite que los vendedores aprendan uno del otro. Por otro lado otra alternativa es entrenar primero a los primeros adoptantes o heavy users de la tecnología para que luego entrenen a sus colegas Esta alternativa tiene como fortaleza que permite a los vendedores observar la tecnología en funcionamiento. Seleccionar la alternativa adecuada de entrenamiento – grupos de primeros adoptantes o entrenamiento simultáneo- parece ser un factor clave. Nuevo rol, nuevas responsabilidades Una investigación demuestra que al implementar SFA el 75% de los vendedores no lograron incrementar su tiempo efectivo destinado a la venta. Aunque SFA les permitió a los vendedores ser más eficientes en tareas administrativas, el tiempo ganado no pudo volcarse a las tareas propias de la venta. En su lugar el tiempo ganado fue consumido
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por nuevas tareas administrativas (pej. escribiendo reportes) y de análisis (pej. análisis de bases de datos) generadas por la nueva tecnología. Existe un alto porcentaje de vendedores que manifestaron que su carga de trabajo se incrementó. La introducción de nuevas tareas cambia las responsabilidades del trabajo y redefine el rol del vendedor en la organización. Pero parece ser que en muchos casos el nuevo rol no fue claramente definido y entendido lo cual generó incertidumbres y conflictos. La existencia de ambigüedades en el rol se traduce en stress. Resulta clave que el gerente de ventas defina claramente el “nuevo” rol del vendedor en la organización ya que se logra reducir el turnover y se minimiza el stress. Un vendedor tiene dos roles en su trabajo: el profesional (vendedor) y el organizacional (miembro de una organización). Si hay conflicto en las expectativas de estos dos roles el vendedor por lo general optará por reducir su rol organizacional ya que se sienten “primero” vendedores y “segundo” miembros de una empresa. Es responsabilidad del Gerente de Ventas asegurar que no exista conflictos en las expectativas, es por ello que los gerentes son claves para asegurar la aceptación de la nueva tecnología por la fuerza de ventas. Pérdida de independencia Los Gerentes de Ventas deben comprender que los vendedores pueden no desear “compartir” la información del cliente ya que perciben una pérdida de poder. En muchos casos la relación es más entre el vendedor y el cliente que entre la empresa y el cliente. Incluso en algunos casos el cliente no sabe el nombre de la empresa. La relación se construye con el vendedor y por lo tanto el vendedor percibe que el cliente es de “él” y no de la empresa y seguirá perteneciendo al vendedor aunque este cambie de empresa. El vendedor puede sentir “amenazado” el valor del conocimiento que tiene del cliente ya que la adopción de SFA puede forzar al vendedor a proveer información del cliente (pej. vía base de datos) que luego estará disponible para cualquiera en la organización. La tecnología puede ser percibida por el vendedor como una “amenaza de su independencia” e incluso crear un sentimiento de estar “monitoreado”. La nueva tecnología GPS en celulares u otros aparatos puede incrementar este sentimiento de estar “vigilado”. Por ello resulta clave que las empresas demuestren a los vendedores que la misión de la nueva tecnología es hacer el intercambio de información más efectivo y mejorar el proceso de venta. Los sentimientos de pérdida de control de la información del cliente y de pérdida de autonomía pueden terminar en que el vendedor se sienta “reemplazado por la tecnología”. Los vendedores de más experiencia y con menor productividad se sienten más amenazados por la tecnología. Para reducir la ansiedad las empresas deben de ser transparentes con los vendedores de cuál es el objetivo de implementar SFA. Si una empresa introduce una nueva herramienta tecnológica y luego reduce el personal, en la próxima implementación habrá mayor resistencia. En particular algunas tecnologías SFA pueden reemplazar vendedores más fácilmente y reducir el número de posiciones. En estos casos las empresas deben facilitar a los vendedores con asistencia en la transición a nuevas posiciones en la empresa o nuevas empresas. En los casos que se eliminan posiciones dicha asistencia reduce el stress de aquellos vendedores que continúan en la empresa. Y si la empresa no tiene planes de reducir la fuerza de ventas con SFA, esto debe ser claramente comunicado.
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Problemas por diferencias percibidas entre la empresa y la fuerza de ventas Honeycutt concluye que existen perspectivas diferentes por la empresa y la fuerza de ventas que pueden ser conflictivas aún cuando se buscan objetivos compartidos en cuanto a logro de eficiencia, de ventaja competitiva, de mejor información, o de mejora del servicio al cliente. Por ejemplo si bien la empresa y sus vendedores comparten el objetivo de lograr eficiencia, en términos de ROI, dicho objetivo podría ser interpretado distinto por ambas partes. Por ejemplo los directivos podrían esperar que la tecnología les permita obtener igual o mayores ventas con menos vendedores, mientras que los vendedores pueden estar buscando seguridad en el trabajo. Reducir el tamaño de la fuerza de ventas para la empresa puede ser un buen beneficio de SFA, pero muy negativo para los vendedores. La dirección de ventas debe comprender muy bien estos distintos puntos de vista para poder planificar, comunicar y evaluar los beneficios de SFA. Anticiparse y reconocer las diferencias es clave En línea con estas conclusiones de Honeycutt podemos citar la investigación de Gohmann (Gohmann et al., 2005) que encontró en su investigación evidencia empírica en diferencias significativas entre la gerencia y sus vendedores. Se encontraron diferencias importantes en: las percepciones de productividad que genera SFA, percepciones de SFA como herramientas de micromanagement, y percepciones diferenciales en la exactitud y calidad de la información. Por lo tanto anticiparse y reconocer estas diferencias entre ventas y la organización es un elemento clave en la adopción e implementación de sistemas SFA (Gohmann et al., 2005). Dosis “adecuadas” de entrenamiento y soporte Por otro lado podemos citar la reciente investigación de Ahearne “Moving beyond the direct effect of SFA adoption on salesperson performance: training and support as key moderating factors” (Ahearne, 2005). Dicho estudio fue el primero en investigar el rol clave del entrenamiento y el soporte, en el uso de SFA y en la performance del vendedor en efectividad y eficiencia. El estudio aporta que si se implementa un SFA sin un “adecuado” entrenamiento y soporte afecta negativamente la performance del vendedor. Se demuestra la importancia que tienen el soporte y entrenamiento en determinar si una implementación SFA es un éxito o un fracaso. Si bien se acepta que los gerentes juegan un rol clave en SFA no queda claro “cuanto involucramiento” se requiere. Se demuestra que los gerentes pueden incrementar el uso de IT y la efectividad aumentando el entrenamiento; no obstante esto podría bajar la eficiencia. El entrenamiento podría causar a los vendedores un sacrificio de su tiempo para hacer más llamadas efectivas. Por lo cual se ha de evitar el “over-training”. Por otro lado se demuestra que el uso de IT reduce la performance del vendedor cuando el entrenamiento es bajo. Respecto al soporte, solamente los vendedores con alto nivel de soporte muestran ganancias de performance asociadas al uso de IT. Y el uso de IT reduce la performance cuando el soporte es pobre. Esto sugiere que los gerentes deben brindar “niveles” adecuados de soporte y entrenamiento.
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Mejor implementar por etapas que todo junto Según el artículo, “How to Implement SFA Solutions” (FastCursor, 2002), aporta una causa de fracaso interesante. Los gerentes intentan que los vendedores utilicen todos los usos del sistema a la vez. Por lo general los individuos pueden absorber al inicio hasta un 20% de las funcionalidades, pero los gerentes fijan expectativas altas de que se usen docenas de funciones desde el comienzo. Como resultado se termina utilizando poco. Para tener éxito sugiere implementar por etapas. A los vendedores les escasea el tiempo. Si uno les brinda demasiado para aprender rápido simplemente no lo usarán. Por lo cual sugiere avanzar de “a poco” e ir introduciendo funciones por etapas.
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4.
Factores determinantes del fracaso de un proyecto SFA en Uruguay
Nuestro objetivo es detectar en qué medida están presentes o ausentes en Uruguay los factores de fracaso identificados en la literatura; y aprender de malas prácticas que sirvan a futuros implementadores “locales” sobre factores determinantes para la adopción exitosa de la tecnología en la fuerza de ventas. Metodología Debido a la falta de información a nivel local en el tema, se hizo una investigación basada en el estudio de un caso de fracaso en un banco. Se investiga mediante la técnica de entrevista en profundidad. La entrevista se realizó a un Jefe de Ventas que supervisa el trabajo de la fuerza de ventas, mediante la aplicación de una guía de pautas con preguntas abiertas de tipo espontáneo y asistido. En particular, en la entrevista se buscó saber: productos y mercados a los que se dirige la empresa; proceso de venta y actividades clave; objetivos del proyecto SFA; tecnología utilizada; beneficios percibidos del uso de la tecnología para la organización, los vendedores, y el cliente; entrenamiento y soporte brindado y su resultado; lo que hizo bien o mal la empresa en la planificación, comunicación e implementación de SFA; presencia o ausencia de conflictos entre los vendedores y la empresa en la adopción de SFA; lo que haría diferente la empresa si vuelve a implementar tecnología a la fuerza de ventas. Caso de fracaso en la adopción de ACT! Se trata del caso de un banco multinacional. Se investiga solamente la unidad de negocio de banca minorista (a partir de ahora BM) en la adopción del software ACT! 6.0. BM comercializa básicamente cuatro productos: cuentas personales, las cuentas de comercios que manejan hasta un millón de dólares por año, tarjetas de crédito, y cuentas de pago de sueldos. Los clientes de estos productos son tanto particulares como empresas. Proceso de venta y sus claves La venta se realiza por medio de 20 vendedores. Según el Jefe de Ventas es esencial que los vendedores dispongan de una base de datos de prospectos, “reclutar gente que sea par de esa gente a partir de ahí se genera lo que yo llamo el círculo de vínculos que es un círculo concéntrico a partir de esa persona que arranca en la familia, amigos o clubes…Cada uno arma una base de más o menos 200 personas y a partir de esa base trabajan”. Los vendedores no están asignados por productos, todos venden todos los productos, “cuando le asignás muchos productos a un vendedor se van a especializar solo en algunos…pero acá como no son tantos productos les fijo objetivos por producto y la sumatoria me dan mis objetivos”. Las actividades del vendedor están diferenciadas por la mañana y por la tarde, “ la mañana es para contactos telefónicos y la tarde para entrevistas…en la mañana la gente está más predispuesta a recibir una llamada y en la tarde la gente atiende al público y no es una buena hora para hacer llamadas…por la mañana tenés actividades propias de prospección, seguimiento de clientes, y búsqueda de referidos… son actividades telefónicas y mucho mail”.
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Las actividades claves del vendedor, es decir lo que un vendedor debe de hacer bien es “ prospectar bien, manejar bien el teléfono, tiene que tener un orden, manejar bien el tema de los tiempos, y manejar bien los productos”. Por otro lado es clave la relación que genera el vendedor con el cliente “los productos de la competencia son muy similares y lo que hace la diferencia es la relación que genera el vendedor con el prospect”. Desde el punto de vista de la supervisión es esencial tener distintas instancias de medición, “yo les pido a mis vendedores las llamadas que hicieron, las visitas que hicieron y por otro lado yo tengo las ventas y con eso mido y controlo los objetivos…con tantas llamadas logro un % de visitas que generan tantas ventas ”. Tecnologías y beneficios percibidos de su uso “Usan word y excel y el año pasado hicimos una prueba piloto con un software que se llama ACT”. Todos los vendedores usan celular porque permite ubicarlos en cualquier momento “la ventaja es que a mi me surgen negocios espontáneos y tengo que mandar a alguien ya …a mi no me importa si vienen o no a la oficina pero lo que si es que en horario de trabajo yo los tengo que poder ubicar”. La gerencia de ventas utiliza diferentes herramientas para integrar la información “uso un software para el control de llamadas que contrapongo con la cantidad de entrevistas que me permite evaluar el costo de la venta de distintos vendedores… y por otro lado accedo a través del sistema del banco a la rentabilidad que tienen los productos para el banco…lo junto todo en un excel pero lo saco de distintos lugares..” Objetivos de implementar ACT! Por un lado la gerencia buscaba obtener mayor control y acceso a toda la información “lo que yo quería es profesionalizar la gestión diaria…quería tener acceso a la diaria de ellos tener todo en un mismo lugar y que ellos registraran más su actividad…quería saber dónde estaban exactamente mis vendedores…además saber exactamente a quien visitaron por día el nombre la dirección así yo podía llamar Sr Rubinstein lo visitó tal como estuvo la entrevista y hacer un seguimiento de los prospect que tal estuvo…yo iba a poder ver todo en su agenda”. Y por otro lado obtener mayor productividad lograr mayores ventas con los mismos recursos “ yo soy un enfermo de los números y de cumplir con los objetivos …claramente hay un efecto aprendizaje en los vendedores que para hacer lo mismo precisan menos tiempo pero como yo no se cuanto tiempo trabajan por día quería cuantificar la cantidad de tiempo y capaz que obtenía una hora más por día por vendedor y optimizaba un 10% los resultados de las ventas …yo entendía que los vendedores hacían cebo y me perdía de ganar más”. Beneficios percibidos del uso de ACT! Los vendedores iban a lograr mayor orden en su gestión “orden nada más que orden…en el sentido de que el vendedor iba a tener todo en una agenda…iba a llevar las cosas de una forma más prolija”. También iban a programar mejor su agenda “ tenía un sistema de alarmas interesante ... tengo que visitar a Rubinstein y te avisaba como un Outlook no mucho más que eso..le servía más a los vendedores que utilizan la agenda manual”.
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Resultados obtenidos A nivel de la gerencia incrementó la carga de trabajo “lo largué con cuatro vendedores…hicimos un curso y lo usamos dos meses…con esos cuatro anduvo más o menos …pero me daba mucho más trabajo sacar la información con el ACT! que con el sistema mío en Excel”. A nivel de los vendedores no lo aceptaron “les molestaba…lo odiaban…ellos consideraban que era una pérdida de tiempo total y absoluta registrar la diaria…en tiempo era mucho perdían una hora por día…les complicaba la vida…no era lo amigable que me lo presentaron” Lo que se hizo bien y mal en la adopción de ACT! La gerencia percibe que se definieron bien los objetivos del proyecto “Yo creo que detecté bien la necesidad ..de tener más control porque percibía que se podía producir más con menos tiempo…y yo estoy acá para producir más entonces necesitaba más control saber dónde están yo tenía una alarma que era muy bajo la cantidad de entrevistas diarias.. yo diagnostiqué bien”. En la evaluación del ACT la gerencia percibió algunas carencias y dificultades “ hablé con una gente de otro banco y me dijeron que al final termina siendo una agenda y que te sirve más para las ventas de gestión no las ventas de one shoot de una entrevista sola porque en esos casos el histórico de la venta tiene mucha riqueza…en cambio en nuestra venta a comercios se cierra en dos visitas…no es vender un software o maquinaria industrial …eso lo vi cuando me presentaron el ACT!.. pero yo compré el control”. No se pudo afinar bien el costo beneficio de implementar ACT! “capaz que lo que yo no evalué bien porque no tenía herramientas es el costo beneficio…luego se lo dije a mi jefe le erramos”. No fue fácil vender el proyecto a los vendedores “ fui involucrando a los vendedores pero como lineazo vamos a pasar a trabajar de tal manera…fue informativo vendedor…no los involucré porque si les cuesta hacer un excel esta herramienta es más complicada…para un vendedor es como que lo administrativo vs lo productivo ocupa un 0.01 % el 99.9% se lo lleva el yo estoy acá para vender”. Los vendedores no percibieron un claro beneficio de usar ACT! “ el software en la práctica ellos no le veían el retorno del tiempo que le dedicaban…para buscar los ratios de % que ellos necesitaban era complicado ..tenían que ir a otro lugar a buscar la información…”. Se puso el foco en los beneficios para la gerencia y se descuiadron los beneficios para el vendedor “capaz que yo ahí le erré debería haberme empapado más en el momento de la compra y sentarme y ver el software como si fuese el vendedor.. si podía sacar los ratios de visitas …ventas.. “. En el entrenamiento a los vendedores se cometió el mismo error “Tuvimos tres días de charlas con el proveedor en el banco… la persona era de un perfil demasiado tecnológico y no se lo supo vender bien a los vendedores….yo me puse en lugar de ellos de no saber y dije acá la embarré…no le veían la utilidad ellos se preguntaban y para qué me sirve esto?…le hablaba de las funcionalidades pero no de la necesidad de ellos…al final se transformó en una agenda como el outlook”. El hecho de no percibirse claramente los beneficios generó obstáculos a su uso ”al principio el vendedor tecnológico lo tomó bien el tema del ACT!…cuando empieza a funcionar al poquito tiempo se transformó en una
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pesadilla… incluso empezamos con cuatro y los demás dijeron por qué yo no? … pero después era embromate andá hacer el ACT!”. El ACT! en definitiva desmotivó a los vendedores “el vendedor sintió más control y un poquito de mayor orden para él…se sintieron más controlados…y yo me di cuenta que de esa manera no iban a vender más…era tengo que cargar las cosas en el ACT! … y hay un par de cosas que no podés tener en una fuerza de ventas que son la gente desmotivada caliente porque no venden .. las cosas que no le gustan hacer se deben encarar de la forma más fácil posible” Por otro lado el ACT! no sincronizó bien con el sistema actual del banco “ me dijeron esto con excel no sabés como dialoga y al final hablaban diferentes idiomas… lo de sistemas lo vieron y dijeron si se puede …pero no se pudo hacer dialogar el sistema telefónico con este…no se pudo hacer” . Si bien se podía sincronizar en otras empresas no era posible hacerlo en un banco “ en el banco las cosas son muy distintas…vos no podés hacer dialogar nada con el sistema AS400 del banco…yo quería atarle la rentabilidad de los productos pero era imposible” Reflexión sobre lo que hicieron mal: ¿qué harían diferente? Hay que entender bien el proceso de venta actual y analizar cómo la tecnología puede ayudar a la empresa y a los vendedores “tendría que haber comenzado por entender más el proceso de venta de la diaria de acá…hacer el esquema exacto de cómo lo hacen acá.. y ver en que parte del proceso yo puedo meter la tecnología como ayuda y no como traba”. Hay que involucrar más a los vendedores en el proceso “tendría que involucrarlos muchisimo más .. que sea más una demanda de ellos que una demanda mía…”. Hay que saber tener empatía “ponerse en la piel del vendedor” “ me tendría que haber metido mucho más en el software .. yo me tendría que haber hecho pasar por un vendedor estúpido y gastarlo y usarlo y ver que me da y cuanto me demora…si lo hacía directamente no lo compraba me di cuenta recién cuando estaba acá el entrenador de ACT! y ví la cara de los vendedores…de los cuatro que probaron el ACT! uno compró y lo usa” El entrenamiento, el entrenador y el “buy- in” es clave hacerlo bien “ el entrenador es clave.. el que vino acá era un tipo de tecnología.. y hay que meter show hacerlo en un hotel …darles ejemplos y empresas y ratios y mostrarles el orden y la productividad…”. El criterio de selección del equipo a entrenar es esencial “ yo creo que hubiese sido mejor empezar con dos buenos y dos malos y no con cuatro buenos …porque si los malos agarran.. si solo los buenos agarran es como que los buenos solo pueden…en cambio si los malos agarran también el efecto demostración es mejor….lo que hicimos quedó como elitista…”
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Análisis y discusión de resultados En la Tabla 3 se presenta un resumen del análisis de los resultados del estudio que nos facilita la lectura para su discusión. Asimismo se cita la fuente que hace referencia a los factores presentes en la literatura consultada en el presente artículo. Tabla 3. Resumen de análisis de los resultados de adopción de ACT! CONCEPTO
RESULTADO - Armar bien la base de datos de prospectos.
Factores clave de la venta
- Hay que prospectar bien, usar bien el teléfono, generar buena relación con el prospecto en muy pocas interacciones. - Hay que manejar de forma eficiente los tiempos entre el esfuerzo de prospectar y visitar para convertir prospectos en clientes.
- Se esperaba lograr mayor orden en la gestión. Beneficios de la adopción de tecnología -Se esperaba una mejor programación y agenda de tareas.
- Obtener mayor control y acceso a toda la información de la gestión de los vendedores. Objetivos de SFA
Resultados de SFA
- Obtener mayor productividad logrando mayores ventas con los mismos recursos. - Fracasó. Se incrementó la carga de trabajo para la gerencia y la fuerza de ventas. Los vendedores no lo aceptaron “lo odiaron”.
Lo que se hizo bien
- Clara definición de los objetivos del proyecto (Rasmusson, 1999).
Lo que se hizo mal
- Los beneficios de SFA no son para los vendedores (Honeycutt, 2005). - Demasiado foco en “la tecnología” y no en los beneficios (Honeycutt, 2005). -No se logra el “buy-in “ de la fuerza de ventas (Rasmuson, 1999). - No se trabajan bien las resistencias al cambio bajo la percepción de que SFA incrementa la carga de trabajo y que los vendedores perciben que ellos “están para vender” (Honeycutt, 2005). - Mala comunicación organizacional lleva a adquirir un sistema que no dialoga bien con el sistema actual ni se puede aplicar en un banco (Honeycutt, 2005). - No se involucra a la fuerza de ventas en el proceso de planificación (Rasmusson, 1999). - No se anticipa la gerencia en reconocer las diferencias percibidas entre la fuerza de ventas y la organización (Gohmann, 2005). -Entender mejor el proceso de venta actual con fuerte empatía en el usuario y luego pensar en la tecnología (Rasmusson, 1999). -Involucrar más a los vendedores para que demanden la tecnología (Rasmusson, 1999). - Seleccionar la alternativa adecuada de entrenamiento (Honeycutt, 2005).
Lo que se haría diferente
Discusión La gerencia tiene muy claro cuales son los objetivos del proyecto y su estrategia. Se pretende lograr mayor control y acceso total a la información de la gestión de la fuerza de ventas. Compartiendo esta información la gerencia espera aumentar la cantidad de prospectos y conversión de los mismos en clientes, con un aumento de ventas. La hipótesis que hay detrás es que los vendedores hacen pocas entrevistas diarias por factor de experiencia-aprendizaje. Es decir hacen sus tareas en menor tiempo y como no es política del banco “controlar” la gestión (el “cómo” lo logran) sino los resultados, se
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percibe que “hacen cebo”. La solución al tema es implementar ACT!. Desde el punto de vista de la gerencia se pensó que era una solución ya que se dispondría de una especie de panel de control con el “Outlook” de todos los vendedores y se podría luego trabajar el “uno a uno” para llevarlos a mejorar sus tiempos y ratios de conversión. Pero ¿cómo se pensaba traducir ese “conocimiento” en mejorar el desempeño del vendedor? Sin una clara respuesta a esta pregunta entonces ¿ cuál era el beneficio de ACT! para el vendedor? Trabajar una hora por día para llenar una agenda electrónica registrando las actividades diarias significa 250 horas de trabajo al año sin obtener un claro beneficio. En definitiva la propuesta es para la gerencia pero no termina de cuadrarse una propuesta de valor para el vendedor. Este es el factor crítico del fracaso de este proyecto: falta de definición clara y aceptación de una propuesta de valor para “ambas” partes: los vendedores y los gerentes (Rasmusson, 1999). Si queremos mejorar la habilidad del vendedor en el uso del tiempo ¿por qué no se analiza bien el proceso de venta actual para detectar oportunidades de mejora y luego ver cómo automatizar? Esta carencia queda bastante clara en la siguiente afirmación del jefe de ventas: “tendría que haber comenzado por entender más el proceso de venta de la diaria de acá…hacer el esquema exacto de cómo lo hacen acá.. y ver en que parte del proceso yo puedo meter la tecnología como ayuda y no como traba”. En definitiva se puso el “foco” en la tecnología y no en el problema de negocios. Conclusiones
5.
En primer lugar, cabe destacar la presencia a nivel local de los factores identificados en la literatura como determinantes del fracaso de proyectos SFA. Cabe señalar, en particular, la dificultad que existe en pensar y plantear el problema desde una perspectiva de negocios y no caer en un efecto de “miopía tecnológica” similar al observado en la “miopía del marketing” en la cual se pone mayor foco en la solución “producto tecnológico” que en el problema “las necesidades de los usuarios”. Y más aún en el tema que nos ocupa ya que existen “dos clientes” del problema: la organización y la fuerza de ventas. El hecho de padecer de efecto de miopía en uno de ellos se demuestra claramente que es un factor de fracaso. En segundo lugar, se perciben “carencias a nivel local” en el trato de tres factores críticos señalados en la literatura consultada: -
involucrar a la fuerza de ventas desde el inicio. definir claramente el proceso de venta antes de automatizar. no se mide y evalúa bien el progreso del proyecto.
Por lo cual se abren algunas preguntas que resulta interesante responder en futuras investigaciones: ¿Por qué no se involucra lo suficiente a la fuerza de ventas en el proceso de compra de tecnología?; ¿Por qué no se define y mapea claramente el proceso de venta y sus claves sin pensar en tecnología? ; ¿Por qué en Uruguay nos cuesta medir el avance de las acciones implementadas en tecnología u otros ámbitos?
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Referencias
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