Cumplimiento Regulatorio

Establecimiento del Gobierno Corporativo

Reducir los riesgos para incrementar el valor

Por: Arturo Carvajal

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Gobierno Corporativo

El Gobierno Corporativo obedece a principios universales, pero debe ser distinto y único para adaptarse a la singularidad de cada empresa y al nivel de madurez que hayan alcanzado las prácticas de su Alta Dirección. Todo intento de implementar con éxito un modelo formal y evolucionado de Gobierno Corporativo, debe considerar la calidad de su administración y los compromisos que sus directivos están dispuestos a realizar. De esa forma, la estructura del gobierno podrá generar valor para el negocio.

Centroamérica atraviesa actualmente una época de gran dinamismo, impulsada por el desarrollo acelerado de Panamá, Costa Rica y República Dominicana, y por un creciente número de empresas e inversionistas internacionales interesados en hacer negocios y expandirse en la región. Es un gran momento para empresas de todos tamaños y sectores. Las organizaciones han emprendido un decidido esfuerzo para mejorar su competitividad y eficiencia administrativa, lo cual es muy relevante si se considera que una característica de las empresas centroamericanas exitosas, tiene que ver con su carácter familiar, condición que propone retos y oportunidades específicas. Este es el caso de firmas líderes en la industria del café y del azúcar de Guatemala, El Salvador, Honduras y Nicaragua; del turismo, azúcar y ron de República Dominicana, y de manufactura, servicios y turismo de Costa Rica. Panamá es un caso particular, con un centro financiero que compite a nivel

internacional con los de otros países. El Canal, además, aporta a la actividad económica el componente del comercio internacional, y movimiento portuario y logístico. Panamá y Costa Rica, alcanzaron y mantienen un atractivo grado de inversión por parte de calificadoras internacionales, un reconocimiento que cimenta la confianza de los inversionistas. La calificación está respaldada por modelos de Gobierno Corporativo que incluyen mejores prácticas en términos de transparencia, resolución de conflictos de intereses, reglas para la toma de decisiones en las juntas directivas y altos estándares de ética a nivel de la administración operativa, protección de la propiedad, equidad con los stakeholders, acciones de responsabilidad corporativa y escalas de valores. Estas características son una ventaja para realizar negocios, y están motivando a los empresarios de otros países a impulsar sus iniciativas para establecer o mejorar su Gobierno Corporativo.

Otro incentivo es la regulación gubernamental en el Sector Bancario, en el que se imponen estándares y requisitos de información equivalentes a las formas más avanzadas de Gobierno Corporativo. Tanto en las instituciones financieras como en las de otros sectores, el diagnóstico, planeación e implementación de un modelo de Gobierno Corporativo, deben tener en cuenta la estructura de las familias y del negocio, para construir las soluciones adecuadas. Algunas compañías están más desarrolladas que otras en este tema, pero es clara la percepción de que un modelo de Gobierno Corporativo es necesario para limitar los riesgos, al tiempo que confiere credibilidad, sustentabilidad, estabilidad institucional y estrategias de largo plazo. No existe un modelo único de Gobierno Corporativo, y cada institución deberá crear el que más convenga a su experiencia y valores, lo que podría llamarse su “ADN”.

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Un esquema adecuado de Gobierno Corporativo confiere al Gerente General o CEO la responsabilidad de interpretar las decisiones y definiciones de la Junta Directiva, para alcanzar el crecimiento en el mercado

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Quitando obstáculos para hacer mejores negocios El interés por el Gobierno Corporativo no es casual, ya que la administración no institucionalizada se ha convertido en un verdadero riesgo. La falta de credibilidad y la opacidad en la administración son un obstáculo para hacer mejores negocios.

En Panamá y Costa Rica, o en otras economías que se conducen de manera estricta, las instituciones que persistan en el modelo tradicional estarán destinadas a desaparecer debido al riesgo agregado y el costo que les representa atraer clientes,

proveedores e, incluso, talento humano. Los mercados y el entorno muestran el camino, aprueban a las empresas que cuentan con un Gobierno Corporativo robusto, y dejan a un lado a las que se manejan de manera discrecional.

Gobierno Corporativo: el qué y el cómo de dirigir una organización La tendencia actual propone una separación entre el qué y el cómo dirigir las instituciones, es decir, entre la estrategia del negocio y su realización en la práctica. Esto equivale a distinguir y separar las funciones y jerarquías de la Junta Directiva (o Consejo de Administración) y del Gerente General o CEO, en una clara alusión al modelo familiar, en la que ambos niveles están reunidos, si no es que mezclados. En muchos de los casos, la Junta y los accionistas tienen un espacio secundario y pasivo, y el Gerente General –usualmente el fundador o el jefe de la familia, aunque en ocasiones

puede ser un ejecutivo contratado–, decide el rumbo y, al mismo tiempo, la implementación del plan de negocios. Cuando las funciones se separan, el cambio que se observa en las empresas es radical: la Junta Directiva toma un papel activo en la definición del plan estratégico, y establece la visión y la misión. En esa estructura participan varios directores, los propietarios y socios mayoritarios, y también otros empresarios con conocimiento del negocio, así como los directores independientes y consultores. La Junta Directiva adquiere

un nivel de liderazgo para agregar valor y dar sentido a la idea del rumbo. El esquema adecuado de Gobierno Corporativo confiere al Gerente General la responsabilidad de definir los procesos y conducir el cómo, es decir, interpretar las decisiones y definiciones de la Junta Directiva, para alcanzar el crecimiento en el mercado, contratar proveedores y ser competitivos. El Gerente General y su equipo de ejecutivos deben explicar a los directores cómo van a alcanzar los logros en la práctica, y en muchos casos son remunerados en relación con esos resultados.

Funciones estratégicas en el Gobierno Corporativo

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Estos nuevos paradigmas representan un cambio cultural que es necesario asimilar. Los directores y socios deberán dejar en manos de los ejecutivos las actividades que realizaban en el pasado, mientras que los gerentes generales verán su esfera de poder reenfocada hacia la consecución de las metas del negocio. En otras palabras, el dueño y los socios serán guías y estrategas, dejando a la nueva generación

o a ejecutivos profesionales, la búsqueda de resultados. Ambos rangos podrán sentir que les faltan responsabilidades que tenían en el pasado, pero es un sacrificio necesario del que cada quien deberá sacar una experiencia, y que hará que la empresa sea más fuerte y más transparente.

la función de aportar experiencias en áreas específicas como la auditoría, la planeación financiera o la mercadotecnia. Es un reto nuevo para las empresas familiares, porque quizá sea la primera vez que en su Junta Directiva y en la Asamblea de Accionistas participa un agente extraño a la familia.

Otro cambio cultural ocurre al integrar consejeros independientes, que tienen

Separar a la familia del negocio Los cambios organizativos y culturales en el seno de las empresas familiares, son difíciles asimilar. Muchas de ellas han encontrado una solución válida constituyendo un Consejo de Familia, independiente y por encima de la Junta

Directiva, en el que se discuten y negocian las relaciones entre padres e hijos, junto con los hermanos que son socios, y, en general, temas delicados que requieren una esfera más íntima para no afectar el ambiente del negocio.

Aunque lo que se pretende con estas acciones es diferenciar el campo de acción familiar del profesional, del Consejo de Familia surge el mensaje estratégico y las guías que se van a discutir en la Junta Directiva.

El nuevo perfil de la Junta Directiva Una Junta Directiva actual enriquece el modelo tradicional de las reuniones directivas, aumentando su frecuencia, ya que con un Gobierno Corporativo sólido, estas se vuelven más dinámicas y propositivas. Los directores necesitan constantemente ver cómo van las cosas, para estar involucrados en lo que ocurre y en lo que sucederá en el futuro, de tal manera que estén alineados para tomar mejores decisiones, dando seguimiento a la acción del Gerente General, y presionando para tener un plan táctico que dé resultados efectivos. De esta manera, la información fluye de arriba hacia abajo, y viceversa.

Principios del Gobierno Corporativo • Marco eficaz para el Gobierno Corporativo: disposiciones legales y reglamentarias, cultura financiera, incentivos, entre otros elementos • Ejercicio de derechos y funciones de los accionistas • Tratamiento equitativo de los accionistas (mayoritarios y minoritarios, nacionales y extranjeros) • Papel de las partes interesadas: empleados, clientes, proveedores, la comunidad, entre otros • Revelación de información y transparencia • Responsabilidad de la Junta Directiva, especialmente en lo referido al direccionamiento estratégico, al control efectivo de la dirección ejecutiva y a la protección de los intereses de los accionistas

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Principios sobre los que se basa un buen Gobierno Corporativo Un pilar básico del Gobierno Corporativo es la responsabilidad de la Junta Directiva, y, en su caso, de la Asamblea de Accionistas, de determinar las estrategias de la organización. Esto incluye conceptos y prácticas entre las que cabe mencionar que facilita y respeta el ejercicio de los derechos de los accionistas, que en algunos casos serán unos pocos y, en otros, numerosos. También se establece un trato equitativo y responsable frente a otras partes interesadas o stakeholders, como empleados, clientes, proveedores y la comunidad. Otro pilar es la transparencia y calidad de la información que se comparte con el público, cuando es el caso, y que podría ser solicitada por las autoridades regulatorias o por los bancos con los que la empresa tenga contratados mecanismos de financiamiento. Estos son los cimientos del Gobierno Corporativo, en el entendido de que no hay un modelo único y obligatorio, sino fórmulas que resultan más apropiadas que otras. Con acciones es como la

organización construye su reputación y consolida su credibilidad en el mercado y con los stakeholders. La transparencia en el Gobierno Corporativo busca aumentar el flujo de información al mercado, permitiendo a los accionistas y al regulador una mejor supervisión de la empresa.

Asimismo, se busca facilitar los mecanismos para la oportuna comunicación de información relevante para los accionistas o propietarios y las partes relacionadas, en relación con los resultados financieros, gestión de negocios y asuntos de gobierno.

Reglas contra principios • No existe un modelo único de Gobierno Corporativo • Encontramos distintas fórmulas o versiones de un buen Gobierno Corporativo, dependiendo de las realidades y tradiciones de los países o regiones • Sobresalen en todas las fórmulas elementos comunes que se han plasmado en ciertos principios ampliamente aceptados

Fuente: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, 2004.

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INSTITUCIONALIZAR EL GOBIERNO CORPORATIVO

CLAVE DE CRECIMIENTO PARA EMPRESAS FAMILIARES

En América Latina existen numerosas empresas exitosas que poseen un carácter familiar. Ante la necesidad de mejorar su competitividad, estas organizaciones han emprendido esfuerzos para mejorar su eficiencia administrativa. Un aspecto vital en esta tarea es, sin duda, la institucionalización del Gobierno Corporativo.

PRINCIPALES CUALIDADES DE UN GOBIERNO CORPORATIVO ROBUSTO » Genera confianza en los inversionistas y mercados, ya que mejora el flujo de información desde y hacia la organización.

» Institucionaliza mejores prácticas en cuanto a transparencia, resolución de conflictos y toma de decisiones.

HOJA DE RUTA

¿CUÁL DEBE SER LA FUNCIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA?

» A nivel de administración operativa, protege la propiedad y los intereses de accionistas, e implementa mejores prácticas en cuanto a estándares éticos y acciones de responsabilidad corporativa.

¿CUÁL ES EL PRIMER PASO? Separar a la Junta Directiva de la administración y operación cotidiana, para que pueda concentrarse en desarrollar un plan estratégico de negocios.

LA PROPUESTA DE KPMG » Diagnosticar la estructura de Gobierno Corporativo para determinar el nivel de madurez que tiene la organización. » Preparar y ejecutar un plan de administración del cambio. » Desarrollar un modelo único de Gobierno Corporativo que obedezca a principios universales, adaptados a las características de cada empresa.

VENTAJAS DE INSTITUCIONALIZAR EL GOBIERNO CORPORATIVO

Mejorar la competitividad de la organización.

Definir el plan estratégico de negocios, es decir, el qué. Trazar la manera en la que se alcanzarán los objetivos establecidos en el plan estratégico; es decir, el cómo.

IMPLEMENTACIÓN DEL GOBIERNO CORPORATIVO Reconstruir los roles de la Junta Directiva y de los comités, en función del rumbo a seguir. Ajustar las Actas Constitutivas al número y nuevas responsabilidades de los integrantes de la Junta Directiva. Lograr que el Comité de Auditoría sea un organismo proactivo, que supervise las actividades, inversiones, tesorería y controles de lo que ocurre y está por ocurrir en la institución.

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Incrementar la eficiencia de los procesos administrativos y operativos de la compañía.

Tener una Gestión de Riesgos estandarizada, acorde con las necesidades de la empresa.

Permitir que los grupos de interés de la institución tengan acceso a información relevante.

¿QUÉ BUSCA EVITAR?

Problemas familiares que incidan en la empresa.

Prácticas administrativas discrecionales.

Falta de credibilidad y opacidad, que obstaculice hacer negocios.

Dificultades inherentes al cambio en la cultura corporativa.

Institucionalizar el Gobierno Corporativo resulta clave para fortalecer a la empresa mediante la transparencia y la gestión profesional. El proceso demanda la asesoría de expertos para construir REFLEXIÓN una reputación de alto valor agregado, apuntalar la confianza, y acceder a mercados y financiamiento Delineando Estrategias Establecimiento del Gobierno Corporativo en condiciones óptimas para lograr los objetivos del negocio.

Fortalecimiento de los derechos de los accionistas minoritarios Un director independiente, actuando a través de la Junta Directiva, es la manera más eficaz de proteger los derechos de los accionistas minoritarios y mejorar el flujo de información al mercado. Con mejores prácticas, facilita la ejecución de los derechos de los inversionistas, respecto del manejo de su inversión, entendimiento de la situación de la entidad, proyecciones y decisiones futuras sobre la misma. El trato equitativo entre los accionistas o propietarios incluye a los minoritarios, disponiendo de los

mecanismos de reclamo a los cuales cualquiera de los inversionistas puede acudir, en caso de sentir vulnerados sus derechos. Para observar autodeterminación, en la medida de lo posible, los accionistas, a través de la junta, deben tomar las decisiones clave en casos individuales, atendiendo a las circunstancias de cada empresa y de sus preferencias. El Gobierno Corporativo articula las responsabilidades de los diferentes participantes en el contexto de la entidad, siempre bajo las premisas

de transparencia y eficiencia de los mercados. Asimismo, identifica y reconoce los derechos de las partes relacionadas, mencionando los mecanismos de coordinación y sostenibilidad en los negocios. En resumen, primero se busca que la información se comunique, permitiendo la toma de decisiones informadas y, en segundo lugar, se intenta que sean los propios accionistas quienes decidan qué hacer en cada caso.

El Gobierno Corporativo facilita la oportuna comunicación de información relevante para accionistas y propietarios: resultados financieros y gestión del negocio

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Modelos asociados al nivel de madurez Las empresas deben adoptar formas de Gobierno Corporativo para sobrevivir a los riesgos que constantemente enfrentan. Requieren, por ello, una estructura de mando que les permita cumplir sus objetivos y compromisos. Por esa razón, cuando se constituye un Gobierno Corporativo funcional, es necesario un diagnóstico para identificar la condición de la estructura empresarial, y, a partir de este, planear la implementación de modelos avanzados de gobierno. En el nivel básico que se describe como “Ad Hoc” y es, de alguna manera, improvisado, existen políticas para atender las demandas del medio, aunque la Alta Dirección tiene capacidades limitadas para hacer análisis y planeación. En estas condiciones, el Gobierno Corporativo responde de manera reactiva ante los imprevistos y contingencias, y, por lo mismo, está expuesta a todo tipo de riesgos no asegurables, como el cambio tecnológico o regulatorio, la volatilidad en las tasas de interés o de los precios de los insumos, o la aparición de un competidor aventajado.

Niveles de madurez del Gobierno Corporativo Ad-Hoc

Regulatorio

Integral o Estratégico

• Política centralizada para soportar los requerimientos externos • Estructura de carácter reactivo de gobierno

• Estructura de Gobierno Corporativo con responsabilidades y funciones asignadas claramente

• Políticas de descentralización de la administración del gobierno de la institución • Toma de decisiones utilizando el control por oposición

• Evaluación limitada con análisis e interpretación en áreas de interés

• Definición de reglas de interacción entre la Junta Directiva, la gerencia y otros grupos de interés

• Reglas claras de interacción entre todos los niveles de la institución, el Estado, el regulador y el público en general.

• Reportes diseñados para soportar requerimientos externos

• Reportes extensivos para el Comité de Negocios, Riesgos y Auditoría, de los actuales niveles de riesgos y de riesgos futuros

• La institución es reconocida local e internacionalmente, debido a su buena gestión de Gobierno Corporativo • Se genera confianza en el mercado, y la institución obtiene la calificación de riesgo de grado de inversión

• Mayor confianza de los stakeholders o grupos de interés

• Infraestructura de monitoreo y reporte que soporte los flujos apropiados de información interna y hacia el público, que garanticen la transparencia del Gobierno Corporativo

En materia de información, una empresa en esas condiciones solo reporta su información financiera cuando se lo solicita una autoridad, lo que significa que no la utiliza la propia empresa, sino un tercero. Un modelo más avanzado, conocido como “Regulatorio”, muestra estructuras con responsabilidades y funciones asignadas. Es posible que ya estén diferenciadas las áreas del qué y del cómo, y la de quienes las ejecutan en el nivel operativo o transaccional. En este estadio, existe una Junta Directiva y comités especializados (Planeación, Ética, Auditoría), y reglas de interacción con la Alta Dirección; se emiten reportes, y la información para la toma de

decisiones circula de arriba hacia abajo, y viceversa. En esta estructura, hay una incipiente gestión de riesgos, como ya lo solicitan autoridades en Panamá, Costa Rica y República Dominicana. El nivel más avanzado del Gobierno Corporativo no formalizado, que se conoce como “Integral o Estratégico”, tiene una función fundamental en la formación de valor para la organización, incluyendo la construcción de los activos llamados “intangibles”, como la reputación en el mercado financiero y entre los inversionistas. Construir desde estos diferentes puntos de partida un Gobierno Corporativo funcional, resulta laborioso y demanda recursos humanos y económicos, pero el

esfuerzo tiene un retorno que se materializa en mejores negocios, con riesgos menores, y unos activos intangibles que agregan valor y sostenibilidad en el largo plazo. Este proceso requiere el patrocinio desde el más alto nivel, es decir, desde el Consejo de Familia y la Junta Directiva, porque algunos de sus miembros serán precisamente parte del cambio. Justamente por eso, es difícil que la organización construya su Gobierno Corporativo a partir de sí misma, y lo mejor es contar con la asesoría de profesionales que dispongan de la experiencia y las herramientas adecuadas para llevarlo a cabo de manera eficiente, aportando valor y experiencia local e internacional.

Estructura de Gobierno Corporativo alineado al Riesgo Integral

Fuente: diagrama basado en Principles for the Sound Management of Operation Risk, Basel Committee on Banking Supervision, 2011. Establecimiento del Gobierno Corporativo

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Círculo virtuoso del Gobierno Corporativo funcional

Fuente: Ministerio de Hacienda del Gobierno de Chile.

Implementación del Gobierno Corporativo Una vez identificado el nivel de madurez que tiene la empresa en materia de Gobierno Corporativo, lo más conveniente es continuar hacia la etapa de preparación para el cambio, es decir, anticipar lo que se busca y lo que se espera alcanzar. Es un proceso que puede tomar desde unos meses hasta un año. El paso siguiente es un programa de administración del cambio, que permite afrontar la ruptura de paradigmas y el establecimiento de una nueva cultura

organizacional. En la mayoría de las implementaciones, es necesario reconstruir los roles activos y pasivos de la Junta Directiva y de los comités, del Gerente General y del staff ejecutivo, así como las relaciones jerárquicas y funcionales existentes entre estos niveles. Es posible que en este proceso haya que modificar los estatutos de la sociedad, también conocidos como “actas constitutivas”, porque algunas cláusulas originales deben

ajustarse al número y las nuevas responsabilidades de los integrantes de la Junta Directiva, cuyo tamaño se aumenta para dar cabida a los directores independientes. Algo similar ocurre con Auditoría Interna o Comité de Auditoría, que, si en el modelo tradicional revisa lo que ya pasó, en el modelo de Gobierno Corporativo es un organismo proactivo, que supervisa las actividades, inversiones, tesorería y controles de lo que ocurre y está por ocurrir.

Los beneficios y la forma de apreciarlos Si bien la construcción de un Gobierno Corporativo funcional es un proceso que se extiende por varios años, cada nuevo paso o estructura agrega solidez y valor a la organización, y los beneficios se van viendo de manera gradual a medida que son incorporados a la práctica diaria. Este proceso es paralelo a la Gestión Integral de Riesgos, porque en la medida en que la Junta y la Alta Dirección identifican y cuantifican las amenazas que pueden detener su

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avance, tienen las herramientas para disiparlas y controlarlas. La Gestión de Riesgos es una actividad esencial para la marcha de una organización, más allá de los riesgos asegurables con coberturas. En realidad, la empresa aprende a confrontar los riesgos del mercado, de la tecnología, del talento humano o de la economía, y construye sucesivas líneas de defensa para asegurar su sostenibilidad.

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Los beneficios de un marco de Gobierno Corporativo eficiente se alcanzan cuando el comportamiento de la empresa se va alineando a la estrategia, mientras las mejores prácticas de operación incrementan el nivel de desempeño, y contienen los riesgos a los que la organización está expuesta. Uno de los beneficios más inmediatos suele ser el acceso a cadenas de abastecimiento de más complejidad y mejores condiciones y tasas de financiamiento externo.

Cuando la Alta Dirección identifica y cuantifica las amenazas que pueden detener el avance de la empresa, posee las herramientas para disiparlas y controlarlas, por lo cual, la Gestión de Riesgos es una actividad esencial para la marcha de una organización

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Historia de Éxito

Gobierno Corporativo como una clave de éxito Una entidad financiera de propiedad familiar, cuya casa matriz se ubica en Panamá, y que cuenta con importantes operaciones en otros países, se planteó el objetivo de lograr el grado de inversión, con la intención de incrementar la confianza del mercado, así como aumentar el valor de las acciones, ante la necesidad de mejorar su capacidad financiera. Por ello, los miembros de la Alta Dirección, y miembros asimismo de la familia propietaria, decidieron que se iniciaría el proceso con el apoyo de KPMG, para mejorar sus prácticas de Gobierno Corporativo, tomando en consideración estándares internacionales. Siendo una entidad de carácter familiar, el apoyo de la Firma como asesor independiente se enfocó en separar la propiedad del control, estableciendo un Consejo de Familia

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que les permitiera resolver temas de índole familiar, que causaban influencia en el negocio, en un foro distinto a la Junta Directiva y a la Asamblea de Accionistas. Una de las decisiones fue incluir directores independientes en su Junta Directiva, lo que les ha permitido ganar la confianza del mercado y atraer inversionistas, ya que cuando el regulador local les exigió a los bancos de la plaza la inclusión de directores independientes, la institución ya estaba un paso por delante en el mercado. Para esta entidad, los cambios y mejoras en su Gobierno Corporativo son la constante. Siempre busca, mediante capacitación y análisis, cuáles son las mejores prácticas que puede aplicar, de acuerdo con cómo va creciendo el negocio. Mantenerse en constante mejora ha sido la clave de su éxito.

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Conclusiones La construcción de un modelo de Gobierno Corporativo en las empresas familiares, es un reto de largo plazo que requiere un diagnóstico realista, un plan de administración del cambio y una institucionalización que permita el libre juego de la Junta Directiva, de la Alta Dirección y de las demás áreas funcionales y jerárquicas de la organización. Con el soporte y la experiencia de consultores profesionales puede implementarse un cambio cultural profundo, fortalecer la estructura y los procesos, facilitar la comunicación, y generar nuevas oportunidades de crecimiento para el negocio. Constituir un Gobierno Corporativo robusto es un esfuerzo serio y de largo alcance, que permite diferenciar la visión estratégica de los directores y de la familia; materializar esta estrategia a través de las gerencias, y entregar resultados positivos en el nivel de operación. Al cabo de ese proceso, los socios de la organización podrán mostrar una empresa fortalecida, transparente y que cuenta con una gestión profesional, tanto en los temas del negocio directamente, como en el análisis y el control de riesgos. Los principales beneficios de esta labor son construir una reputación de alto valor agregado, participar en los mercados financieros, lograr una mayor cotización de las acciones, y fortalecer la confianza, que es fundamental en los negocios a largo plazo.

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Autor

Arturo Carvajal

Socio de Asesoría de KPMG en Panamá. Posee más de 20 años de experiencia apoyando clientes en América Central, República Dominicana, México y Colombia, enfocado en Administración de Riesgo Financiero, Gobierno Corporativo, Finanzas Corporativas, Desempeño del Negocio, Tecnología de la Información y Gestión de Capital Humano, Arturo es actualmente Director de la Junta Directiva del Instituto de Gobierno Corporativo de Panamá (IGCP), especializado en la asesoría para proyectos de evaluación y desempeño de juntas directivas y análisis de efectividad de modelos de Gobierno Corporativo. También colabora en proyectos de Riesgo Corporativo, Basilea II y III, Riesgo de Crédito, Riesgo Operacional, Riesgo de Liquidez y de Mercado, Auditoría Interna con enfoque en riesgos y en la atención de proyectos de la Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA) por riesgo de cumplimiento.

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