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Editorial Interview

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Politik muss wieder Kuchen backen, statt ihn immer weiter aufzuteilen Gespräch mit NORDMETALL-Hauptgeschäftsführer Dr. Nico Fickinger Aktuelles

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Biß-Studie: Ältere zwischen 55 und 70 immer aktiver; Fachausschuss ordnet Begrifflichkeiten zu Industrie 4.0; Neuer VDl/VDE-GMA Fachausschuss 7.22 „Arbeitswelt Industrie 4.0"

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TK-Report: Fehltage-Anstieg wegen psychischer Störungen gestoppt; Buch : Verblüffende Statistiken über Unfallursachen; ifaa-Direktor Professor Stowasser neuer REFA-Vorstand Leistungsfähigkeit

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Rüstoptimierung - das Ziel sind kurze Durchlaufzeiten Produktionsmanagement

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Einführungsstrategien für Ganzheitliche Produktionssysteme - eine Studie

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Beteiligung des Betriebsrats bei der Implementierung von Produktionssystemen Projekte

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Erkenntnisse aus dem Oualifizierungsprojekt BeO: dreijährige Begleitung bei der Qualifizierung zur Einführung von GPS Arbeitszeitgestaltung und Vergütungssysteme

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Arbeitswissenschaftlich gestaltete Schichtsysteme kommen gut an

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Das €ntgeltbarometer der M+E-lndustrie in Norddeutschland Experten-Panel

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ifaa-Trendbarometer „Arbeitswelt" Glossar

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Keiretsu

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Termine

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Titel und Inhalte früherer Ausgaben

Titel foto: NORDM ETALL

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EINFÜHRUNGSSTRATEGIEN FÜR GANZHEITLICHE PRODUKTIONSSYSTEME EINE STUDIE

f-

Marlies Steffen

u.J

TU Dortmund

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~

u.J ~


3.1 Aufbauarganisatorische Verankerung des GPSRegelwerks

Stabsstelle bei Geschäftsführung (fordernder Charakter)

Stabsstelle nicht bei Geschäftsführung (anbietender Charakter) 3.2 EinfühEinführung Einführung rungsorgain Eigenverdurch Expernisation und antwortung ten (KornKompetenz(Kompetenz petenz eher verankerung eher dezentral zentral bei in der Linie) Experten) 3.3 VerantErgebnis- und Ergebnis- und wortlichkeiten VerbesseVerbessefür operatives rungsverrungs- verErgebnis und antwortung antwortung Verbesserung formal bei informell bei LinienfühExperten rungskraft

Arbeitskreis (freiwi llige Beteiligung)

Einführung durch Task Force (Kornpetenz in Kernteams) Trennung von Ergebnis und Verbesserungsverantwortung

Abb. 7: Ausprägungen von Strukturen und Verantwortlichkeiten

3 Muster von Einführungsstrategien Im Rahm en der Stud ie konnten vier vo neinander abgrenzbare Muster an Einführungsstrategien identifiziert

werden. Sie sind durch Verdichtung der beobachteten Ausprägu ngen der untersuchten Un ternehmen entstanden und Ergebnis einer rein qualitativen Untersuchung. Sie erheben daher keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Die Muster sind in Abb. 8 anhand der Themenfelder ,Einführungsverbindlichkeit und Diffusionsstrateg ie' sowie ,Strukturen und Vera ntwortlichke iten' gegenübergestellt. Eine empirisch belegte Verknüpfung mit bestimmten Ausprägungen des Themenfeldes ,Partizipation' konnte nicht festgestel lt werden. Der ,pragmatische' Ansatz Der ,pragmatische' Ansatz ze ichnet sich durch ein ,Learning by Doing' aus. Dazu we rd en sämtliche Chancen zur Implementierung einze ln er Methoden oder Prin zipi en im Sinne der aktionsbasierten Methodenauswahl genutzt. Dementsprechend spielen Berater oder spezifische Implementierung sleitfäden keine Rolle. Der Ordnungsrahmen GPS wird schrittweise durch das Sammeln bisheriger Methoden und Erfa hrungen der einzelnen Werke unter freiwilliger Beteiligung entwickelt. Ve rantwortli ch für die Selektion und Dokumentation der Prinzi pien und Methoden ist ein Steuerkreis, der einen festen Kern sowie eine zusätzliche freiwillige Beteiligung aufweist. Die Einführung der Prinzipien erfolgt fakultativ und ist mit ein em hohen Gestaltungsfreiraum beziehungsweise geringer Standardisierung ve rbunden . Chancen des ,pragmatischen' Ansatzes si nd ein zügiges Vorgehen, der hohe Grad an Eig enentwicklung und die damit verbundene Partizipation versc hiedener Werke und ihre Identifi kation mit dem Ergebnis. Risiken des ,Learning by Doi ng' können die Folgen bewusst in Kauf genommen er Fehler sowie das Nachjustieren zuvo r nicht berücksichtigter El emente sei n. Die aktionsbasierte Methodenumsetzung unter Einbindung vie ler Werke sowie die fakultative Einfüh ru ng ist sinnvo ll bei dezentralen Orga ni sationsstrukturen, bei denen die Werke ei ne hohe Auto nomie aufweisen. Vo raussetzung für das Sammeln bestehender Ansätze eines GPS beziehungsweise vereinze lt angewendete Methoden ist eine entsprechend e Vorerfahrung der Werke. Damit sich das GPS in möglichst vielen Werken trotz fakultativer Einführun g verbreitet, sind natürliche Trei ber wie beisp ielsweise der natürliche Konkurrenzdruck zw ischen den einze ln en Werken nützlich. Der ,sta ndardisierte' Ansatz Konträr zum ,pragmatischen' Ansatz ist die ,standardisierte' Einführun gsstrateg ie. Beim ,standa rdisierten ' Ansa tz wird se hr viel Aufwan d bezüglich der Standardisierung der Methoden und ihrer einheitlichen Implementierung in all en Werken betrieben. Dieser Ansatz überlässt den Werken nur ein en geringen Ge-

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. 1

ifaa 23

Muster:

O standardisiert'

anbietend '

Ozielgerichtet'

pragmatisch'

2. Verbindlichkeiten und Diffusionsstrategien zur Implementierung des GPS 2. 1 Einführungsverbindlichkeit

obligatorisch (starke Unterstützung durch Geschäftsfüh rung )

fakulta tiv (geringe Unterstützung durch Geschäftsführung)

2.2 Gestaltungsfrei raum

geringer Gestaltungsfreiraum (hohe Standardisierung )

hoher Gestaltungsfreiraum (geringe Standardisierung)

wirkung sorientiert (,Was müssen wir tun? ')

aktionsbasiert (,Was können wir tun? ')

2.3 Diffusionsstrateg ie bzw. Methodenauswahl 3. Strukturen und Vera 3.1 Aufbauorganisatorische Verankerung des GPS-Regelwerks

Stabsstelle bei Geschäftsführung fordernder Charakter)

3.2 Einführungsorganisation und Kompetenzverankerung

Einführung durch Experten (Kompetenz eher zentral bei Experten )

3.3 Verantwortlichkeiten fü r operatives Ergebnis und Verbesserung

Trennung von Ergebnis- und Verbesserun gsverantwo rtung

Einführung in igenverantwortun (Kompetenz eher ezentral in der Linie Ergebni s- und Verbesserungsverantwortung inform ell bei Experten

Ergebni s- und Verbesserungsverantwortung form al bei Li nienfü hrungskraft

Abb. 8: Charakterisierung der Muster ,pragmatisch; ,standardisiert; ,anbietend' und ,zielgerichtet'

staltungsfreiraum und setzt die Einführung des GPS als ob ligatorisch fest. Es werden genaue Ziel-Zustände für die Implementierung der Prinzipien festgelegt. Darüber hinaus wird mit den Werken abgestimmt, in we lchen Bereichen sie sich weiterentwickeln sollen beziehungsweise müssen. Formale Audits bekräftigen die eher ,top-down' geprägte Einführungsstrategie. Chancen des ,Standardisierers' sind die einheitliche Sprache und das leichtere ,Managen' aufgrund konkreter Zielbilder und der einheitlichen ,Gestaltung' der Produktion in den Werken. Risiken können sich durch den Zwang zur Implementierung sowie durch die geringe Entscheidungsfreiheit bei der Ausgestaltung und die daraus mög 1ich erweise resultierende geringere Identifikation mit dem GPS ergeben. Voraussetzung für eine derartige Strategie sind eine starke Rolle der Geschäftsführung sowie gute Kommunikationsstrukturen zur Entwicklung einheitlicher Standards. Entsprechende Kapazitäten in Form einer zentralen Stabsabteilung und eine möglichst

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homogene Fertigu ngsstru ktu r sind ebenfalls Vora ussetzu ngen für den ,standardisierten' Ansatz. Der ,a nbiet ende' Ansatz Das GPS ist im Rahmen der ,anbietenden' Einführungsstrategie als ,Pull-System' angelegt. Eine Stabsabtei lung entwickelt den Ordnungsrahmen GPS, einen zugehörigen Implementierungsleitfaden, Expertenschu lungen und vermittelt bei Bedarf interne oder externe Berater. Diese Werkzeuge werden den einzelnen Werken angeboten. Die Implementierung des GPS ist damit fre iwillig - und die Geschäftsführung spielt keine treibende Rol le. Entsprechend hoch ist der Gestaltungsspielraum der Werke und entsprechend gering ist die Standardisierung. Als Chance erg ibt sich infolge der freiwi ll igen Umsetzung eine hohe Identifikation und zusammen mit der Unterstützung einer Stabsabteilung eine erfolgreiche Implementierung mit wenig Aufwand. Risiken sind ein hoher

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EINFÜHRUNGSSTRATEGIEN FÜR GANZHEITLICHE PRODUKTIONSSYSTEME EINE STUDIE

Entwicklungsaufwand für Werkzeuge, die nicht zwangsläufig von den Werken genutzt werden. Zudem besteht die Gefahr der Entwicklung von Werken in verschiedene Richtungen. Die ,anbietende' Strategie ist daher bei Unternehmen mit stark unterschiedlichen Fertigungsstrukturen und dezentralen Strukturen möglich. Eine weitere Rahmenbedingung, die zu dieser Strategie führen kann, ist ein historisch gewachsener Fertigungsverbund aus Standorten mit stark heterogenen Erfahrungen in Bezug auf GPS. Auch eine hohe Fluktuation der Führungskräfte und ein damit verbundener wechselnder Stellenwert eines GPS können zur ,anbietenden' Strategie führen. Der ,zielgeri chtet e' Ansatz Die ,zielgerichtete' Strategie ist im Gegensatz zu der ,anbietenden' deutlich obligatorischer. Die Einführung des GPS ist Pflicht - und es wird stark auf eine einheitliche Ausrichtung geachtet. Im Gegensatz zum ,Standardisierer' wird den Werken jedoch bei der konkreten Umsetzung ausreichend Spielraum gelassen. Vorgegeben sind damit die Tatsache, dass das GPS implementiert wird, sowie die Richtung. Das ,Wie' ist hingegen frei gestaltbar. Konträr zum ,anbietenden' Ansatz ist die klare Strategie, Coaches intern auszubilden und ohne externe Beratung zu arbeiten, um die Kompetenz möglichst schnell intern zu verankern. Gefördert wird die Umsetzung durch eine gut ausgebildete zentrale Stabsstelle, welche direkt an die Geschäftsführung berichtet und das Thema durch die Unterstützung des Top-Managements sehr gut voran treiben kann. Vorteile sind daher ein schneller Fortschritt durch das obligatorische Einführen bei gleichzeitig guter Qualität sowie die einheitliche Ausrichtung der Aktivitäten. Zudem wird die Kompetenz zügig an die Linienführungskräfte weitergegeben, so dass eine Einführung in Ei genverantwortung bei Personalunion von Ergebnis- und Verbesserungsverantwortung umgesetzt werden kann. Der Gefahr der ,Nicht-Identifikation' mit der Einführung

Autoren-Kontakt

eines GPS wird durch die selbstbestimmte Art und Weise des Einführens in Bezug auf Methodenauswahl und Zeitraum begegnet. Rahmenbedingungen für diese Strategie sind die Unterstützung des Top-Managements und die gute Ausbildung interner Coaches und Führungskräfte, um das Thema kompetent in den Werken gestalten und umsetzen zu können .

4 Fazit und Ausblick In diesem Beitrag wurde die Vielfalt in der Empirie be obachtbarer Einführungsstrategien für GPS diskutiert und systematisch dargestellt. Auf eine Wertung der Strategien sowie die Formulierung von Handlungsempfehlungen wurde bewusst verzichtet. Die Ausführungen machen deutlich, dass die Strategien teils sehr konträr ausgeprägt und mit verschiedenen Chancen und Risiken sowie unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen verbunden sind . Die vorgestellte Morphologie kann den Unternehmen unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten aufzeigen und für die verschiedenen Themenfelder sensibilisieren. Sie kann zudem zur Charakterisierung und zum systematischen Vergleich bei der Analyse unterschiedlicher Unternehmen und deren Strategien genutzt werden. Auch bei der kritischen Reflexion der eigenen Strategie wirkt sie unterstützend. Bei einigen Kriterien wie der Diffusionsstrategie konnte zudem eine zeitliche Entwicklung zwischen den Ausprägungen beobachtet werden . Neben der Entwicklung der Morphologie konnten im Rahmen der Studie abgrenzbare ,Muster' identifiziert und beschrieben werden. Die Ergebnisse basieren dabei auf einer explorativen Studie und können daher keine repräsentativen Aussagen über den Verbreitungsgrad oder die Vollständigkeit der beobachteten Ausprägungen und ,Muster' umfassen. Dies kann im Rahmen einer an den Ergebnissen anknüpfenden quantitativen Studie erfolgen.

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