3.15. Mitarbeitermagazin des Private Banking & Wealth Management

3.15 Mitarbeitermagazin des Private Banking & Wealth Management ON THE ROCKS    Anker lichten, Segel setzen und ab ins Eis: Guillaume Danis  40 ON ...
Author: Nicole Sommer
1 downloads 4 Views 9MB Size
3.15

Mitarbeitermagazin des Private Banking & Wealth Management

ON THE ROCKS    Anker lichten, Segel setzen und ab ins Eis: Guillaume Danis  40 ON THE ROAD    André Helfenstein will C&IC in eine erfolgreiche Zukunft führen  24

one_3_15_01_Cover [pr]{DE}.indd 1

27.08.15 10:54

2  • Editorial 

12

48

Schaumkrone

HOLGER BARTH LUXEMBURG

Ich habe als Kind einst Zuckerpäckchen gesam­ melt. Eine super Sache. Aus Platzgründen öffnete ich die neu zusammengetragenen Beutelchen alle halbe Jahre mit einem sauberen Schnitt und kippte den Inhalt in riesige Schüsseln. Zucker stand nie auf unserer Einkaufsliste. Bis ich das Interesse eines Tages verlor und mich schliesslich anderen Sammel­ gebieten zuwandte. Reto Hafner ist seinem Kindheitshobby treu geblieben und hat es über die Jahre durch Geschick und Fachkenntnis geschafft, die weltweit wohl grösste Sammlung von Bierdeckeln zusammenzu­ tragen (Seite 44). Eine Kollektion, deren kulturhis­ torischer Wert nicht von der Hand zu weisen ist und die durchaus museumswürdig sein könnte (sofern nicht konservatorische Gründe oder der pure Umfang dagegen sprechen), sind Gebrauchsgegenstände infolge eines wachsenden Interesses an Grafik und Design in den vergangenen Jahrzehnten doch immer mehr ins Zentrum ernsthaften Sammelns gerückt. 1930 gab Robert Musil seinen General Stumm von Bordwehr im «Mann ohne Eigenschaften» noch der Lächerlichkeit preis, indem er ihn «wissenschaftlich» Taschenmesser sammeln liess. 2010 widmete das Schweizer Landesmuseum ebendiesem Sackmes­ ser eine interessante Ausstellung. So schnell kanns gehen. Ambition ist das eine, tatsächlich zum unge­ krönten König der eigenen Domäne zu werden, ein anderes. Hafner hat ebendieses Kunststück vollbracht. Nicht primär mit Geld, sondern mit Hartnäckigkeit und vor allem mit Leidenschaft. Ob einem das zu denken geben könnte? URS SCHWARZ REDAKTION ONE

one_3_15_02-03_Inhalt-Editorial [pr]{DE}.indd 2

27.08.15 11:57

Inhalt  •  3

40

20 34

12

43 46

DIMITRA KARAMPA ATHEN

LAC LUGANO

BANKER’S

NEW AND NOTED

SERVICE

ARTS AND LEISURE

BUSINESS 4

6

Auf den ersten Blick Eine «Tortour» für Lars Lange: Velorennen durch die Schweiz

Aktien-Universum Grösser, besser, einfacher Global Water Campaign Bewusstsein fürs Wasser schärfen CEO Tidjane Thiams erster Tag 8

One of Us Frau mit Hund: Katja Blankenburg Volunteering IT-Support für eine Charity

9

Love Actually Die indische Hochzeit von Agata Milanowska und Rupen Singh Zahl Credit Suisse Invest-Verträge

10

Para-Cycling WM Einsatz für den Behindertensport Global Diversity Month Organisiert von der IT

11

12

Startschuss für Sylvain Lambelet in Nyon Center of Accessibility Pionierhaft und preisgekrönt

7

Information Technology

Kolumne Martin Walker: Ist Demografie Schicksal oder umgekehrt?

one_3_15_02-03_Inhalt-Editorial [pr]{DE}.indd 3

18

IT Heads Claude Honegger, Laura J. Barrowman und Steve Hook über die Zukunft der IT bei der Credit Suisse APAC Plattform Wie neu: die IT-Plattform nach dem grossen Service

20 Tagewerk Kundenwunsch im Zentrum: Holger Barth, Leiter Depotbank in Luxemburg 22 Family Ties Program Wie bereite ich mein Kind auf die Nachfolge vor? Die Credit Suisse kennt die Antwort

37 Machine Translation Die Bank hat nun auch einen eigenen Babelfisch 38 PC-Tipp Nicht nur für New Joiners: nützliche Welcome-Tipps

Lexikon Die Arbeitslosenquote darf nicht unter die NAIRU sinken 39 Wettbewerb Kunstmuseum Bern: Henri de Toulouse-Lautrecs fotografisches Gedächnis

40 Vertikale Guillaume Danis nahm seine Kollegen auf einen Segeltörn im nördlichen Polarkreis mit 43 Like.Don’t Like Dimitra Karampa liebt das Kino, mag jedoch keine Gruselfilme 44 Mitarbeiterporträt Keine Schnapsidee: Reto Hafner sammelt Bierdeckel 46 My Town Gurgaon: Gautam Bhargava über die schönste Skyline Indiens 48 Sieben Fragen Spontan, anders, international: Isabelle Newson in Mexico City

24 Corporate & Institutional Clients André Helfenstein sieht für C&IC gute Chancen, sich als verlässlicher Partner zu profilieren 27 Thought Leadership Wertschöpfung je nach Reifegrad mit Industrial Life Cycle 30 Reportage Auf der Flucht: 3000 Mitarbeiter bei der Evako-Übung im Uetlihof 34 Lugano Arte e Cultura Kunst, Musik und Theater: ein neues Kulturzentrum fürs Tessin

27.08.15 11:58

NEW AND NOTED

«Mein sportliches Jahresziel lautete: im Zweierteam die Tortour 2015 bestehen, ein Nonstop-Velorennen über 1000 Kilometer quer durch die Schweiz in maximal 46 Stunden. Geschafft habe ichs schliesslich in 38 Stunden und 10 Minuten. Rang zehn in der Kategorie Zweierteam Männer. Gute Vorbereitung und Planung waren unerlässlich. Die täglichen Fahrten mit dem Velo zur Arbeit, mittägliches Jogging, ein Triathlon-Trainings­ lager auf Mallorca, eine 21-stündige, 400 Kilometer lange Velotour von Zürich nach Genua sowie ein Half Ironman und ein Alpencross haben mir geholfen, mein Ziel zu erreichen. Ohne Unterstützung meiner Frau, meines Teams und der Credit Suisse – zum Beispiel durch flexible Arbeitszeiten – hätt ichs wohl nicht gepackt.» LARS LANGE, Solutions Architecture PB aus Zürich, hat sich Mitte August die Tortour 2015 zugemutet. Freiwillig. Gemeinsam mit Holger Ridinger, Office Chief of Staff Private Banking, Wealth Management & Shared Services IT. Aufgezeichnet von: Urs Schwarz  Fotografie: Nina Lange

one_3_15_04-05_at-first-sight [pr]{DE}.indd 4

27.08.15 10:54

Auf den ersten Blick  •  New and Noted  •  5

one_3_15_04-05_at-first-sight [pr]{DE}.indd 5

27.08.15 10:54

6  •  New and Noted

CENTER OF ACCESSIBILITY KEINE RAST AUF DEN LORBEEREN

FLYING START NEU DABEI SEIT FEBRUAR 2015

Treppen – Lift Mittelmeer – Genfersee Bertrand Piccard – Stanislas Wawrinka

«Unter den drei Finalisten des ‹Employment for All›, Awards zu sein, ist eine grossartige Auszeichnung für die Bank und bedeutet mir persönlich viel», sagt Alireza Darvishy, Initiant und Leiter des Center of Accessiblity (CoA). Der Preis wurde im Mai von der European Association of Service Providers for ­Persons with Disabilities an Firmen verliehen, die sich für bessere Arbeitsbedingungen für Menschen mit Behinderungen einsetzen. Darvishys eigene Erfahrungen mit Barrieren im Arbeitsalltag haben 2007 zur Entstehung des CoA beigetragen. Das CoA kümmert sich um die Belange von Kunden und Mitarbeitenden mit Behinderungen. Konkret geht es um barrierefreien Zugang zu Dienstleistungen und Produkten, also zum Beispiel um sprechende, tiefergelegte Geldautomaten oder um Kontoauszüge in Braille- oder Grossschrift. Auch infrastrukturelle und bauliche Massnahmen sowie Hilfstechnologien wie Vergrösserungssoftware für Mitarbeitende gehören zur Domäne des CoA. Darüber hinaus engagiert es sich für die Sensibilisierung der Mitarbei­ tenden, beispielsweise mittels Disability-AwarenessTrainings für Kundenberater. «Die Credit Suisse spielt punkto Barrierefreiheit zwar eine Pionierrolle, aber wir dürfen nicht stehen bleiben», glaubt ­Darvishy. Bereits im Fokus stehen barrierefreies Internet und Onlinebanking sowie verbesserte Dienstleistungen für ältere Kunden. (as)

Epesses – St. Saphorin Sommerolympiade – Winterolympiade

ÜBER MICH Name  Sylvain Lambelet Business Area  PB & WM Clients Switzerland Funktion  Future Leader Program – HNWI Relationship Management Vorherige Position  Advisory Consultant Financial Services bei Ernst & Young Ort  Nyon Hobbys  Reisen, Badminton, Reiten, Sportwagen, Politik, Theater Nationalität  Schweizer Motto  Nimm dir Zeit und überlege dir genau, was dich wirklich be­geistert, dann werden Erfolg und Erfüllung nicht auf sich warten lassen!

one_3_15_06-10_New and Noted [pr]{DE}.indd 6

INVESTMENT STRATEGY & RESEARCH DAS UNIVERSUM EXPANDIERT

7. September: Stunde null für die Lancierung des stark vergrös­ serten Aktien-Universums von Investment Strategy & Research (IS&R). Ein grosser Schritt für die Bank und die Kunden von ­Private Banking & Wealth Management, die Zahl der abgedeckten Titel wird sich bis Ende Jahr auf fast 2200 verfünffachen. Und die Vorteile sind vielfältig: Es stehen nicht nur deutlich mehr Titel für die Anlageberatung zur Verfügung, auch die Berichte über einzelne Titel wurden überarbeitet und noch besser auf die Anleger ausgerichtet. Die Ausweitung des Aktienpools, die dank der Zusammenarbeit mit dem Investment Banking möglich wird, führt dazu, dass die Spezialisten aus IS&R mehr Zeit haben, thematische Anlageprodukte zu entwickeln, das standardisierte Informationsangebot zu speziellen Aktiengruppen auszubauen und bei Gesprächen mit Kunden dabei zu sein. (Dominique Franz)

27.08.15 11:28

Fotografie: Günter Bolzern, Willy Heller

Hund – Katze

New and Noted  •  7

GLOBAL WATER CAMPAIGN WET WET WET

Fotografie: Günter Bolzern, Willy Heller

Die Sustainability Networks der Credit Suisse arbeiten gemein­ sam an einer «Global Water Campaign», die Anfang Juni, anlässlich des Welttags der Ozeane, ins Leben gerufen wurde. Auf der ersten Veranstaltung in New York wurde der Dokumentarfilm «Into the Gyre» gezeigt, der von einer wegweisenden Expedition berichtet, auf der die Plastikverschmutzung im Nordatlantik untersucht wurde. Nach der Filmvorführung stand Regisseur Scott Elliott für eine Fragerunde zur Verfügung. Im Rahmen der Kampagne stehen auch zahlreiche Voluntee­ ringaktivitäten für die Mitarbeitenden auf dem Programm. Mittels Social MyPage, Ausstellungen und Wettbewerben sollen sie regional wie global für die Herausforderungen und Probleme rund um das Thema Wasser sensibilisiert werden. (Anne Levonen)

one_3_15_06-10_New and Noted [pr]{DE}.indd 7

«Aber als er hallo», dach in «Da sc «one» 2.15 te Willy Hell e h d meine ick ich der en Beitrag r aus der IT s eige über J R in Zür e d a k nen Ha o t ngars.» ion doch gle hn Hendy sa ich, h. ich ma l ein B ild

Tidjane Thiam liess es sich an seinem ersten offiziellen Tag als CEO nicht nehmen, die Mitarbeitenden im Uetlihof persönlich zu begrüs­sen, zum Beispiel das Team von ­Investor Relations mit Christian Stark, Steve Gardner, May Chan und Tanya King (von links).

27.08.15 11:28

8  •  New and Noted

ONE OF US STREETWISE

«Vor einiger Zeit sah ich im Fernsehen eine Doku über das rein spendenfinanzierte Tierheim ‹Casa Cainelui› im rumänischen Temeswar, das rund 350 Strassenhunde beherbergt», sagt Katja Blankenburg. «‹So einen möchte ich auch›, dachte ich mir.» Schliesslich war bereits in ihrer Kindheit im Ruhrgebiet immer ein Hund im Haus. Sie nahm Kontakt mit dem Tierheim auf, machte einige Internetbekanntschaften mit möglichen Kandidaten und entschied sich schliesslich für einen … na ja, schwierig, irgendwas mit Dalmatiner, eine richtige Strassenmischung halt. Der Hund kam direkt von der Tötungsstation ins Tierheim, wäre also, wie in Rumänien häufig üblich, eingeschläfert worden, wenn er nicht im Casa Cainelui einen Platz gefunden hätte. Da das Heim mit Partnerinsti­ tutionen in Deutschland und der Schweiz zusammen­ arbeitet, konnte Blankenburg ihren Liebling am Bodensee abholen: geimpft, kastriert und gechippt. Natürlich kennt man die Vergangenheit der Hunde nicht genau. Felix zum Beispiel fürchte sich vor zischenden Wasser­flaschen, sei aber in jeder Hinsicht ein Volltreffer. Doch nicht genug: Um auch anderen Hunden zu helfen, entschied sich Blankenburg für einen Freiwilligeneinsatz. Anfang Juni reiste sie nach Temeswar, um während einer Woche Hand anzulegen: allgemeine Pflege und Fellpflege, Fressnäpfe und Decken waschen, Welpen füttern, mit ihren Schützlingen spazieren gehen und vieles mehr. «Die Hunde freuen sich über jegliche Form von Aufmerksamkeit und sind sehr dankbar», so Blankenburg. Von der Credit Suisse erhielt sie die Erlaubnis, zwei Tage als Corporate Volunteering zu verbuchen. Und nun ist sie – man ahnt es bereits – natürlich angefressen: «Nächstes Jahr leiste ich sicher wieder einen Freiwilligeneinsatz.» (us)

VOLUNTEERING DIE RICHTIGEN FÄHIGKEITEN

In Zusammenarbeit mit EMEA Corporate Citizenship and Foundations der Credit Suisse bietet das Programm «EMEA IT Cares» IT-Mitarbeitenden die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten ehrenamtlich zugunsten der Partnerorganisationen der Bank einzubringen. Stephen Omani und Barry Staines unterstützten im Rahmen einer Partnerschaft der Bank mit dem Social Business Trust kürzlich The Challenge, eine Wohltätigkeitsorganisation, die jungen Menschen unterschiedlichster Herkunft hilft, Lebenskompetenzen zu entwickeln und eine stärker integrierte Gesellschaft aufzubauen. Stephen Omani: «Wer seinem Haus einen neuen Anstrich geben oder den Garten neu gestalten möchte, sollte nicht bei mir anklopfen. Ich bin nicht vom Fach. Geht es dagegen um einen IT-Auftrag oder ein IT-Problem, kann ich weiterhelfen.» The Challenge benötigte Hilfe bei einem Büroumzug in grössere Räumlichkeiten und beim Wechsel des IT-Anbieters, denn der bisherige IT-Support war an das alte Bürogebäude gekoppelt. Das Team der Credit Suisse prüfte, ob The Challenge IT-Personal einstellen oder einen Anbieter beauftragen sollte, und empfahl Letzteres. Es unterstützte die Wohltätigkeitsorganisation beim Artikulieren ihrer Bedürfnisse, identifizierte potenzielle Anbieter und verhandelte mit diesen, um den besten Service zum besten Preis zu bekommen. Als der Wunschanbieter gefunden war, sorgten Omani und Staines für einen reibungs­losen Wechsel und Umzug. Rob Ovens, CFO von The Challenge: «Ihre Unterstützung war für uns sehr wertvoll: Wir sind Ihnen zu Dank verpflichtet.» (us)

The Challenge the-challenge.org

Fotografie: Katja Blankenburg, Hassain Choudhuy, Ankit Singh

ÜBER MICH Name  Katja Blankenburg Business Area  Information Technology Funktion  Requirements Engineer Ort  Zürich Bei der Credit Suisse seit  2008 Hobbys  OutdoorAktivitäten Nationalität  Deutsche

Stephen Omani (links) und Barry Staines.

Tierheim Casa Cainelui casa-cainelui.com

one_3_15_06-10_New and Noted [pr]{DE}.indd 8

27.08.15 11:28

New and Noted  •  9

2007, Madison Avenue, Manhattan: Agata Milanowska und Rupen Singh treten im Abstand von ein paar Monaten PB IT Americas bei. Die gebürtige Polin und der gebürtige Inder wurden Teil eines kleinen und kohäsiven Teams. «Wir waren eine eingeschworene Gemeinschaft – fast wie eine kleine Familie», schwärmt Agata und Rupen ergänzt: «Es gab fast keine Hierarchie und es fühlte sich ein wenig an wie in einem Start-up, aber eingebettet im sicheren Kontext einer grossen Institution.» In den nächsten Monaten und Jahren wuchs die Organisation merklich, doch die Gruppe hielt zueinander, trafen sich oft nach der Arbeit, nahmen an Volunteer-Projekten und an Sportevents teil, die von Agata organisiert wurden. Die besten Voraussetzungen also für eine keimende Liebe, die sich am Weihnachtsessen entfaltete. Allerdings fiel es den Frischverliebten schwer, ihre Beziehung zu verheimlichen. 2010 wurde Rupen nach Zürich versetzt, Agata folgte etwas später nach. Als sie sich im Juni 2011 verlobten, war es der Moment der Wahrheit gegenüber ihren Kollegen. Agata: «Wir waren alle in einer Dachterrassen-Bar mit Blick auf das Empire State Building, als ich plötzlich der ganzen Runde sagte: Ich habe mich verlobt! Mit Rupen!!» Nur wenige seien erstaunt gewesen, die meisten hätten es «schon lange» gewusst. Gefeiert wurde natürlich trotzdem. Ein Jahr nach der Geburt ihres ersten Sohnes gab es eine echte Bollywood-Hochzeit in der Wüste des Bundesstaates Rajasthan. Das wahrlich internationale Paar feierte in Khimsar mit 125 Gästen aus 21 Ländern. «Wir zelebrierten unser gegenseitiges Commitment mit unseren Freunden und Familien», sagt Rupen. Soeben ist Agata aus einem zweiten Mutterschaftsurlaub zurück gekehrt. Ihre Ex-Kollegen aus New York sind heute zwar über die ganze Welt verstreut, trotzdem fühlt das Paar sich mit ihrem AmericasTeam verbunden. Agata: «Wir werden unseren damaligen Chefs für immer dankbar sein, dass sie uns zufällig zusammen gebracht haben.»

Fotografie: Katja Blankenburg, Hassain Choudhuy, Ankit Singh

Eine Hochzeit à la Bollywood für Rupen und Agata.

[email protected] [email protected]

Kennen Sie ein Paar, das sich bei der Credit Suisse kennengelernt hat und das wir porträtieren sollten? Schreiben Sie uns an: [email protected]

38 977

Kunden haben bisher Verträge für Credit Suisse Invest Compact, Partner und Expert unterzeichnet. Eine stattliche Zahl für eine Zeitspanne von fünf Monaten, wurde dieses neue vertragsbasierte Anlageberatungsmodell doch erst Anfang April für Schweizer, EMEA- und LatAm-Kunden lanciert. Basis ist die globale Anlage- und Research-Expertise der Bank. Mit Credit Suisse Invest können die Kunden die gewünschte Intensität ihrer Betreuung sowie Portfolioüberwachung durch die Wahl der Anlagelösung selbst bestimmen. Zudem erhalten sie Zugang zu spezifischen Anlageideen. Die Berater können im Kundengespräch eine speziell entwickelte iPad-App einsetzen. Damit, sowie mit automatischen PortfolioAlerts, etwa per SMS oder E-Mail, schafft die Bank ein neues Beratungserlebnis. Mitarbeiterkunden profitieren bei Credit Suisse Invest von besonders günstigen Konditionen.

one_3_15_06-10_New and Noted [pr]{DE}.indd 9

27.08.15 11:28

10  •  New and Noted

WM PARA-CYCLING KRAFTFAHRER

Der Behindertensport hat in den vergangenen Jahren zusehends an medialer Aufmerksamkeit gewonnen. Zu Recht. Die von der Schweizer Paraplegiker-Stiftung organisierte Weltmeisterschaft im Para-Cycling führte dies vom 28. Juli bis am 2. August ein­mal mehr deutlich vor Augen. Rund 350 Athletinnen und Athleten trafen sich im schweizerischen Nottwil, um sich in 28 Rennen zu messen. Entsprechend dem Grad ihrer Behinderung wurden sie in unterschiedliche Klassen und Kategorien eingeteilt. Handbikes, Tandems, Dreiräder, aber auch übliche Rennvelos kamen zum Einsatz. Über 30 Volunteers der Credit Suisse trugen das Ihre zum Gelingen des Anlasses bei. «Mit einem gesunden Körper fühle ich mich privilegiert», sagt Anja Lüscher. «Mir war es daher ein Anliegen, etwas für Menschen mit einer Einschränkung zu tun.» Während manche Volunteers die Athleten im Start-Ziel-Bereich unterstützten oder für den Verkauf von Merchandisingprodukten eingesetzt wurden, half Lüscher im Gastronomiebereich und war im Festzelt für die Gästebetreuung mitverantwortlich. «Ein äusserst interessanter Tag, der mir nicht nur einen Blick hinter die Kulissen eines Grossanlasses ermöglichte, sondern auch spannende Begegnungen brachte. Der Wille und Ehrgeiz der Sportler hat mich sehr fasziniert.» (us)

Anja Lüscher feuert die Teilnehmer der Para-Cycling-WM an.

Suisse Credit hs e i D . s er sec hen Alt n und otz ho hiara Henze rinnen und r t g u hne usfl ahrt h. C e Bewo pritzf ndema möglic Ein Ta llis machts kürzlich di p zu einer S n a is Oberw llegen lude sheims in V o n i K t r r e a r M ih s ner de Bewoh e ein. (us) n ü ins Gr

one_3_15_06-10_New and Noted [pr]{DE}.indd 10

Die Division IT organisiert gemeinsam mit Diversity & Inclusion und den bankweiten Mitarbeiternetz­ werken einen Monat im Zeichen der Vielfalt. Im Oktober werden in den Regionen Americas, APAC, EMEA und in der Schweiz zahlreiche Veranstaltungen mit prominenten Gastrednern, Podiums­ diskussionen und informativen wie unterhaltsamen Aktivitäten stattfinden. Eröffnet wird die Veranstaltungsreihe mit dem Wettbewerb «GlobeSmart Team Diversity», bei dem das Tool Aperian Global zum Einsatz kommt. Die Veranstaltungen richten sich an alle Mitarbeitenden der Credit Suisse. Mit dem Diversity Month soll das Bewusstsein für zahlreiche Aspekte der Vielfalt, die auch über Genderthemen hinausgehen, geschärft werden. Gleichzeitig soll über die D&I-Initiativen der Credit Suisse informiert und sollen das Gespräch und der Austausch angeregt werden. (Elisabeth Christen)

Fotografie: Martin Koblet, Credit Suisse

IT GLOBAL DIVERSITY MONTH WISSEN VERSCHIEDENER TEAMS

27.08.15 11:28

Kolumne  •  New and Noted  •  11

Demografie und Schicksal Text: Martin Walker Illustration: Lyndon Hayes

Die neueste Ausgabe des CIA World Factbook enthält eine bemerkenswerte Karte, in der die relative Fruchtbarkeit in Ländern auf der ganzen Welt darge­ stellt wird. Der überwiegende Teil der Welt wird ­entweder in blauer Farbe angezeigt, was auf eine durchschnittliche Kinderzahl pro Frau zwischen ein und zwei Kindern hinweist, oder in grüner Farbe, was für zwei bis drei Kinder steht. Die gesamte westliche Hemisphäre ist blau oder grün. Gleiches gilt für ganz Eurasien mit der ein­ zigen Ausnahme Afghanistan, wo die Frauen durch­ schnittlich zwischen fünf und sechs Kindern haben. Ansonsten liegt die Hauptquelle des schnellen Bevölkerungswachstums in Zentralafrika: Zwischen der Sahara und der südafrikanischen Grenze haben die Frauen durchschnittlich fünf Kinder oder mehr. In einigen Ländern wie Somalia und Niger liegt der Durchschnitt sogar bei sieben Kindern. Das Afrika südlich der Sahara steht im Gegensatz zu einem der markantesten Trends der modernen Zeit, dem drastischen Rückgang der menschlichen Geburtenraten. Im Jahr 1950 lag laut UNO -Angaben die durchschnittliche Kinderzahl der Frauen bei 5 Kindern (4,95, um genau zu sein). In diesem Jahr haben die Enkelinnen oder Urenkelinnen dieser Generation 2 ,36 Kinder, also weniger als die Hälfte. Dies wird üblicherweise durch den wachsenden Wohlstand und besseren Zugang zu medizinischer Versorgung erklärt: Wenn mehr Kinder überleben, fühlen sich arme Eltern nicht mehr dazu gezwungen, so viele Kinder haben zu müssen. Das Thema Fruchtbarkeit ist aber nicht so einfach, wie es scheint. Zwischen 1935 und 1939, als die schlimmste Phase der Grossen Depression überwunden war, hatte die durchschnittliche Frau in den USA zwei Kinder. Zwanzig Jahre später, im Zeitraum zwischen 1955 und 1957, hatte sie 3,7 Kinder, also fast das ­Doppelte, obwohl die USA viel wohlhabender waren. Es hängt auch davon ab, wie wir Wohlstand ­definieren. Wenn wir den Wohlstand anhand des BIP pro Kopf messen, scheint eine starke Korrelation zwischen einem steigenden BIP und einer sinkenden Geburtenrate zu bestehen. Aber wenn wir den ­Wohlstand anhand des Index der menschlichen Ent­ wicklung der Vereinten Nationen messen, bei dem auch Daten zur Bildung und Lebenserwartung berücksichtigt werden, geschieht etwas Seltsames. Ab einem bestimmten Entwicklungsniveau steigt die Fruchtbarkeit in vielen Ländern wieder, wie wir in den letzten Jahren in Frankreich, Russland, Schweden und Grossbritannien festgestellt haben. Es ist nicht klar, warum dies so ist. Die Zuwande­ rung von Frauen im gebärfähigen Alter scheint ein Faktor zu sein. Die Regierungspolitik, die eine

one_3_15_11_Kolumne [N+S]{DE}.indd 11

Zahlung von Zuwendungen für weitere Kinder und für die Kinderbetreuung vorsieht, könnte einen ­weiteren Faktor darstellen. Aber insgesamt liegt der Trend in Europa, Japan und Nordamerika, bezogen auf die einheimische Bevölkerung, bei einer Geburtsrate von weniger als den 2 ,1 Kindern pro Frau, die zur Aufrechterhaltung einer stabilen Bevölkerungs­ zahl erforderlich wären. Früher hätte dies ein Problem für den künftigen Wohlstand dargestellt. Weniger Menschen im erwerbsfähigen Alter (was zugleich weniger Konsu­ menten bedeutet) waren gleichbedeutend mit einer geringeren Wirtschaftsleistung. Das Zeitalter des Massenkonsums, das wir mit Wohlstand ver­ binden, erforderte eine grosse Anzahl von Menschen, um Produkte zu erzeugen und diese zu konsumie­ ren. Wenn dies weiterhin der Fall ist, müssten Länder mit sinkenden Bevölkerungszahlen wie Japan und ein Grossteil Osteuropas mehr Zuwanderung in Betracht ziehen, um ihren derzeitigen Lebens­ standard aufrechtzuerhalten. Davon könnte das Afrika südlich der Sahara profitieren, bei dem es sich um das letzte grosse Reservoir an potenziellen Arbeits­ kräften handelt. Aber ist dies weiterhin der Fall? In einem Zeitalter der zunehmenden Automatisierung mit immer mehr Robotern in unseren Fabriken stellt sich die Frage, ob wir weiterhin ein grosses Arbeitskräfte­ potenzial benötigen, um unseren Wohlstand zu erhal­ ten. Angesichts der Tatsache, dass sich Europa heute der Herausforderung von Flüchtlingen stellen muss, die auf der gefährlichen Überfahrt von der nordafrikanischen Küste über das Mittelmeer ihr Leben riskieren, kommt den Themen Demografie und Wohlstand eine unmittelbarere und dringlichere und sogar moralische Bedeutung zu.

Martin Walker ist leitender Direktor des Global Business Policy Council, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Woodrow Wilson International Center in Washington, D.C., und Autor der viel gelesenen Krimireihe «Bruno».

27.08.15 11:27

BANKER’S BUSINESS

Drei für die IT Die CIOs Claude Honegger, Laura J. Barrowman und Steve Hook sind zuständig für die Entwicklungen in der IT und erklären, wohin die Reise geht. Interviews: Urs Schwarz  Fotografie: Jürg Isler, Steffen Thalemann

One_3_15_12-17_Interviews-IT [N+S]{DE}.indd 12

27.08.15 11:27

Information Technology  •  IT-Leiter  •  Banker’s Business  •  13

One_3_15_12-17_Interviews-IT [N+S]{DE}.indd 13

27.08.15 11:27

14  •  Banker’s Business  •  IT-Leiter  • Information Technology

Markt sehr schnelllebig ist, sind kurze Entwicklungszyklen essenziell. Wir setzen daher sehr stark auf «Agile & Scrum»-Entwicklung. Gleichzeitig brauchen wir ein flexibles IT- Framework, um externe Komponenten schnell zu erneuern oder auszutauschen. DPB ist ein gutes Beispiel dafür, wie Technologie hilft, bestehende Businessmodelle weiterzuentwickeln und neue Märkte zu erschliessen.

«Unsere Mittel möglichst wertschöpfend einsetzen» ÜBER MICH Name  Claude Honegger Business Area  Information Technology Funktion  CIO Private Banking, Wealth Management and Shared Services Ort  Zürich Bei der Credit Suisse seit  1987 Hobbys Zeit mit meiner Familie und meinen Freunden verbringen, Motorradfahren, bei ­einem guten Glas Wein ein Buch lesen Nationalität  Schweizer

URS SCHWARZ: Welches sind die wichtigsten

Initiativen von Private Banking & Wealth Management und Shared Services IT? Wie fügen sie sich in die Strategie der Bank und der IT ein? CLAUDE HONEGGER: Zunächst sind da die Wachstumsinitiativen, bei denen es darum geht, neue Ertragsquellen zu erschliessen oder bestehende Erträge zu schützen. Digital Private Banking (DPB) und Credit Suisse Invest sind hier die aktuellsten Beispiele, aber auch das Client Reporting oder die Secured-LendingInitiative können genannt werden. Zweitens verfolgen wir regulatorische Initiativen, um die Compliance der Bank sicherzustellen. Manche Programme setzen die Vorgaben rund um den Vertriebs- und Verkaufsprozess um, andere betreffen das Risiko-, Kapital- und Liquiditätsmanagement sowie das Reporting der Bank. Drittens reduzieren wir die Komplexität der Prozesse und der Applikationslandschaft. Das ist besonders wichtig, da Komplexität e­ iner der grössten Treiber von Kosten und operationellen Risiken ist. Inwiefern hat DPB die IT-Organisation verändert? Die heutigen Kunden sind gewohnt, mit verschiedensten Kommunikationskanälen und End-UserGeräten umzugehen. Sie erwarten, dass unsere Services und Produkte über alle Kanäle 7 x 24 zur Verfügung stehen. Um ein solch durchgängiges Angebot möglich zu machen, braucht es Anpassungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Da der

One_3_15_12-17_Interviews-IT [N+S]{DE}.indd 14

Hat die flexible «Agile & Scrum»-Entwicklungsmethodik einen Kulturwandel eingeleitet? Für Projekte wie DPB ist die iterative Methodik von Agile & Scrum hervorragend geeignet. Durch ihre kurzen Zyklen lassen sich rasch und unkompliziert Zwischenresultate produzieren, die umgehend verifiziert werden können. Bei Bedarf werden Anpassungen gemacht und wir gehen zum nächsten Schritt über. Es gibt aber auch gute Gründe, bei gewissen Projekten weiterhin in traditioneller, linearer Wasserfallmethodik zu verfahren. Letztlich ist es wichtig, für jedes Thema das richtige Vorgehen zu wählen. Horses for courses. Welche Trends prägen die IT derzeit? Für uns sind die generellen Trends in der Finanzindustrie von zentraler Bedeutung: Das Kundenverhalten hat sich geändert, es drängen zunehmend FinTechFirmen auf den Markt, der Kostendruck hat stark zugenommen und regulatorische Anforderungen führen dazu, dass Geschäftsfelder überdacht und angepasst werden. In solch einem Umfeld kommt der Technologie als Beschleuniger und Enabler grosse Bedeutung

«Das Bankgeschäft ist per se IT-intensiv.» CLAUDE HONEGGER

zu. Um den Herausforderungen zu begegnen, brauchen wir im Front-End möglichst grosse Flexibilität, um kunden- oder produktspezifische Kanäle schnell anzubieten, White-Labelling-Lösungen zu ermöglichen oder Partnerschaften eingehen zu können. Im Back-End geht es darum, durch Automatisierung und Standardisierung die Skalierbarkeit und das StraightThrough-Processing weiter zu erhöhen und dadurch die Transaktionskosten zu senken. Wir wenden dabei einen modularen Aufbau an, sodass wir flexibel entscheiden können, wo wir Insourcing betreiben, Market Utilities verwenden oder aber Partnerschaften mit anderen Banken oder Drittanbietern eingehen möchten. IT wird oft als reiner Kostenfaktor wahrgenommen. Was entgegnen Sie? Banking ist per se IT-intensiv, und die Bedeutung der Informationstechnologie nimmt weiter zu. Wir müssen

27.08.15 11:27

Information Technology  •  IT-Leiter  •  Banker’s Business  •  15

unsere Mittel daher möglichst wertschöpfend einsetzen und dort bündeln, wo wir uns vom Markt abheben können. Künftig müssen wir stärker differenzieren zwischen Bereichen, in denen wir uns einen kompetitiven Vorteil verschaffen können, Bereichen, bei denen reibungslose Abläufe und möglichst tiefe operationelle Risiken im Mittelpunkt stehen, und anderen, bei denen wir bereit sind, Abstriche in Kauf zu nehmen. Diese Differenzierung wird es uns erlauben, die Kosten weiter zu senken und damit Raum für Inves-

titionen in neue Wachstumsinitiativen zu schaffen. Die Frage, wie hoch die IT-Investitionen am Ende sein sollen, muss im Rahmen von Kosten-Nutzen-Analysen kontinuierlich gemeinsam mit dem Business ­beantwortet werden. Sind Sie manchmal auf IT-Support Ihrer Kinder angewiesen? Klar, wenns um neue Apps oder Social Media geht, sind meine Kinder die Experten.

«Neue Technologien für die gesamte Organisation schneller einführen» URS SCHWARZ: Welches sind die wichtigsten

ÜBER MICH Name  Laura J. Barrowman Business Area  Information Technology Funktion  CIO Technology Services Ort  London Bei der Credit Suisse seit  1994 Hobby  Tennis, Ski­ fahren, Reisen, Karaoke Nationalität  Britin

Initiativen von Technology Services und wie stehen sie im Einklang mit der Gesamtstrategie des Unternehmens und der IT? LAURA J. BARROWMAN: Technology Services unterstützt alle wichtigen firmenweiten Programme durch die Bereitstellung von IT-Infrastruktur, Testing Services und Produktionssupport. Unsere Rolle ist entscheidend, um die Stabilität und die hohe Qualität der Dienstleistungen und Produkte für unsere Kunden sicherzustellen. Wir arbeiten mit den Bereichen Risk und Finance zusammen, um zu gewährleisten, dass die zusehends im Fokus stehenden regulatorischen Anforderungen zeitnah und proaktiv erfüllt werden und wir den Dialog mit den Aufsichtsbehörden vorantreiben können. Unsere Gruppe verfügt über eine Reihe von internen stra­tegischen Programmen, mit deren Hilfe wir Kern­infrastruktur und Supportdienstleistungen für die IT bereitstellen. Wir stellen sicher, dass alle strategischen Initiativen abgestimmt sind, und ermöglichen die Umsetzung für die Kunden. Ein Beispiel hierfür sind die Tools zur Zusammenarbeit, die zur ­Unterstützung des Digital Private Banking (DPB) entwickelt und verbessert werden. Wie beurteilen Sie den Zustand unserer IT- Infrastruktur und welche Massnahmen zur Modernisierung stehen an? Einige der Dinge, die wir auf unserer Enduser-Plattform mit Lync und anderen Kooperationstools machen, sind selbst nach Microsoft-Standards ziemlich fortgeschritten. Allerdings haben wir zahlreiche ­ΩServer, die veraltet sind; hier besteht also Verbes-

One_3_15_12-17_Interviews-IT [N+S]{DE}.indd 15

serungsbedarf. In Zusammenarbeit mit unseren Partnern im Bereich Application Development suchen wir nach Methoden, die Umgebung zu modernisieren, ohne dass das operationelle Risiko steigt. Bei komplexen Applikationen wie etwa jenen für den elektronischen Handel, einigen Risikoanwendungen und DPB ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Migration der Infrastruktur auf neuere Versionen nahtlos ausgeführt wird: Das Geschäft muss angemessen unterstützt werden und die Kundenerfahrung darf nicht leiden. Das Geheimnis einer erfolgreichen Migration besteht darin, bei der Einführung neuer Technologien flexibel zu bleiben und die komplexe Anwendungslandschaft zu berücksichtigen. Wie können Sie das Bewusstsein für die Arbeit hinter den Kulissen verbessern? Am meisten beeindrucken wir die Leute, wenn wir weiterhin Dienstleistungen und Tools bereitstellen, die die Produktivität im Unternehmen erhöhen. Gute Arbeit spricht für sich. Wenn die Technologie den Mitarbeitenden ermöglicht, ihre Arbeit ohne Unterbrechung und ungehindert zu erledigen, ist das unser bester Leistungsausweis. Wie sind wir im Kampf um IT-Talente aufgestellt? Wie verbessern wir unsere Position?

27.08.15 11:27

16  •  Banker’s Business  •  IT-Leiter  • Information Technology

In Bereichen wie Collaboration-Technologie konnten wir Talente anziehen. Auf dem Gebiet der Sicherheitstechnologie müssen wir noch mehr tun, um die richtigen Leute ins Unternehmen zu locken. Alle Marktteilnehmer sind derzeit angehalten, regulatorische Anpassungen umzusetzen; auf Sicherheit wird dabei grosse Aufmerksamkeit verwendet. Als Organisation müssen wir schneller auf diese Realität

«Wir müssen anfangen, Cloud-Technologien zu nutzen.» LAURA J. BARROWMAN

r­ eagieren und verstehen, dass wir für diese Kompetenzen einen Aufpreis zahlen müssen. Zudem müssen wir unsere Personalstrategie besser abstimmen. Lagerten wir in der Vergangenheit Funktionen aus, so geschah dies aus einer kurzfristigen Perspektive – wir hatten dabei die Ziele im Auge, nicht aber das Personal und dessen strategische Ausrichtung auf die Dienstleistungen. Wir müssen die Kompetenzen, die wir brauchen, je nach Standort neu bewerten und gezielt für die jeweiligen Standorte suchen. Ich halte dies für eine wesentlich nachhaltigere Strategie, um eine ausgewogene Mitarbeiterbasis zu erzielen und Talente anlocken und an uns binden zu können. IT wird noch immer als männliche Domäne

angesehen. Hat die Zahl der Frauen in den letzten Jahren zugenommen? Wir haben nicht wirklich Fortschritte erzielt. Ich erachte das als persönliches Versagen, da ich seit einigen Jahren die Co-Vorsitzende des IT Women’s Council

bin. Bisher haben wir uns auf Führungs- und Nachwuchskräfte konzentriert, wir müssen jedoch verstehen, dass es um den Kapazitäten­aufbau über alle Hierarchiestufen geht. Das Unternehmen hat sich vorgenommen, den Frauenanteil in Führungspositionen bis 2020 auf 20 Prozent zu erhöhen. Unser Diversity&Inclusion-Departement arbeitet konsequent an der Realisierung von Strategien und Initiativen, um dies zu erreichen. Hier würde ich gerne aktiv zu einer Verbesserung beitragen. Ich bin überzeugt, dass Erfolg nicht von Schulungen und Frauenförderung abhängt, sondern vielmehr einen Kulturwandel und ein stärkerers Bewusstsein bedingt. Welche Top-IT-Trends sehen Sie für das nächste Jahr voraus? Wir werden mehr mobile Funktionen in verschiedenen Anwendungen haben und müssen schnellstmöglich anfangen, Cloud-Technologien zu nutzen. Das ist etwas, was wir unbedingt anpacken müssen, um re­gulatorische Anforderungen künftig besser erfüllen zu k­ önnen. Ich glaube zudem, dass wir bei der Erbringung von Dienstleistungen, die uns keinen Wettbewerbsvorteil verschaffen, enger mit anderen Banken zusammenarbeiten werden. Immer dann, wenn es um Dinge geht, bei denen keine spezifische Credit Suisse Lösung erforderlich ist und die uns keinen Nutzen bringen, ausser dass wir mit ihnen Anforderungen erfüllen. Haben Computer eine Seele? Auch wenn wir vielleicht eines Tages einem Computer das Denken beibringen – und darum geht es ja bei künstlicher Intelligenz –, wird er immer eine logische Lösung für ein Problem anbieten. Denn Computer sind genau das: eine logische Lösung für ein Problem. Die Antwort lautet also: Nein, sie haben keine Seele.

«Wir sollten nicht denken, wir bräuchten eine Genehmigung, um innovativ zu sein» URS SCHWARZ: Welches sind die wichtigsten Initiativen der IT im Investment Banking und wie stehen sie im Einklang mit der Gesamtstrategie des Unternehmens und der IT? STEVE HOOK: Meine Antwort muss unser LegalEntity-Programm beinhalten, das die vom Verwaltungsrat genehmigte Legal-Entity-Strategie umsetzt. Es ist nicht nur für die Profitabilität der einzelnen Geschäftsbereiche wichtig, sondern auch dafür, wie die Bank ihr strategisches Vermögen einsetzt. Eng damit verbunden ist die Frage, wie wir uns mit den Aufsichtsbehörden in allen Regionen abstimmen müssen, um unserer Rechenschaftspflicht nach­kommen

One_3_15_12-17_Interviews-IT [N+S]{DE}.indd 16

zu können. Das Legal-Entity-Programm steht also sehr weit oben auf der Liste. Wir stimmen permanent ab, inwieweit wir unsere strategischen Ziele im ­Rahmen des LE- Programms umsetzen ­können. Ferner ist da das Strategic-Risk-Programm, das die grundlegende Risikoarchitektur des Investment Banking festlegt. Dieses Programm hat zwei Hauptstreams. Der erste betrifft die Konsolidierung und zielt darauf ab, die 47 Risikosysteme der Investmentbank (Stand: vor 2 Jahren) auf 15 zu reduzieren. Der zweite Stream unterstützt alle unsere Risikosysteme und stellt für sie eine gemeinsame Kerninfrastruktur bereit. Er beinhaltet eine Komponente, die sämt-

27.08.15 11:27

Information Technology  •  IT-Leiter  •  Banker’s Business  •  17

liche Merkmale einer Risikosensitivitätsberechnung einheitlich und langfristig speichert und allen Benutzern von Risikodaten zur Verfügung stellt. Auch das Execution-Path-Programm ist von zentraler Bedeutung. Es konzentriert sich darauf, wie wir gelistete Transaktionen weltweit ausführen, und ­beschreibt damit den Pfad zwischen Kunde und ­Liquiditätspunkt. Es umfasst Kundenkonnektivität, ­Auftragsmanagement, Smart Order Routing, algorithmischen Handel sowie Börsenkonnektivität. Zu guter Letzt möchte ich CS+ erwähnen, unsere Technologie für den Kundenkontakt. Sie wird nicht nur im Investment Banking erfolgreich eingesetzt, sondern auch im Private Banking. Welche Rolle spielt Big Data in der IT-Strategie der Bank? Vor drei Jahren sprachen wir zum ersten Mal mit der Geschäftsleitung über Big Data – gewissermassen im Sinne einer Einführung ins Thema. Wir hielten Big Data für eine neu aufkommende Technologie, in die man umfangreicher investieren sollte. Zunächst erstellten wir einen Machbarkeitsnachweis für den Bereich des nicht autorisierten Handels. Schnell merkten wir, dass diese Technologie die Art und Weise, wie wir über nicht autorisierten Handel dachten, zu unserem Vorteil veränderte und – mehr noch – unseren Umgang mit Risiko in der Bank generell positiv beeinflusste. Wir begannen daher, Big Data in unsere ­Kernstrategie einzubauen, und stellten einige sehr erfahrene Mitarbeitende zur Entwicklung unserer Big-Data-Strategie ein – sowohl von innerhalb als auch ausserhalb der Branche. Können Sie ein paar Beispiele dafür geben, wie Big Data die Weiterentwicklung des Geschäfts bei der Credit Suisse unterstützt? Ein Beispiel wäre der Bereich Prime Services für Hedgefonds, in dem wir die Preise von Short-Positionen im Markt vorhersagen. Momentan liegen wir bei rund 70 Prozent Genauigkeit, was für unsere Hedgefonds-Kunden sehr interessant ist. Im Private Banking ermitteln wir soziale Beziehungen und Vernetzungen, um herauszufinden, ob oder wie wir potenzielle Kunden kontaktieren sollen. Wer bei der Credit Suisse könnte diese Person kennen? Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass die Wahrscheinlichkeit, eine langfristige Kundenbeziehung aufzubauen, rund 50 Prozent höher ist, wenn der Erstkontakt durch jemanden erfolgt, der den Kunden kennt. Daten sammeln ist eine heikle Angelegenheit. Wie stellen Sie sicher, dass der Datenschutz jederzeit gewährleistet ist? Das ist natürlich ein Thema, das wir sehr ernst nehmen und im Kontext jeder Region und der dort geltenden Gesetze und Vorschriften angehen müssen. Im vergangenen November haben wir in der IT des Investment Banking operationelles Risiko als neues strategisches Thema eingeführt. Ganz unabhängig von ihrer Rolle müssen alle Mitarbeitenden genau

One_3_15_12-17_Interviews-IT [N+S]{DE}.indd 17

wissen, welche Datenschutzbestimmungen beim Management von operationellen Risiken zu beachten sind. Datenschutz war und ist auch weiterhin ein wichtiger strategischer Treiber für uns. Wie steht es um die Innovationskraft der IT bei der Credit Suisse? Ich glaube nicht, dass wir einen Mangel an Innovationskraft haben, bin aber der Meinung, dass wir sie freier anwenden könnten. Wir sollten nicht denken, wir bräuchten eine Genehmigung, um innovativ zu sein. Die Mitarbeitenden sollten versuchen, in allem, was sie tun, innovativ zu sein. Innovation erfordert nicht immer ein Budget. Ein Beispiel: Wir haben ein gelistetes Auftragsmanagementsystem namens Agora, das unser erstklassiges Equity-Cash-Geschäft unterstützt. Als wir die dritte Generation entwickelten, bauten wir die Technologie grundlegend um und schrieben grosse Teile des Kerns neu. Wir führten eine neue DatenbankTechnologie ein, die bei der langfristigen Speicherung viel Geld spart, und das Infrastrukturteam stellte zudem ein neues Speichermedium vor, das ebenfalls günstiger ist. Es gab also grossartige Beispiele für umfassende Innovationen. Die Einführung dieses Produkts war äusserst erfolgreich und es trägt erheblich zum Gewinn des Unternehmensbereichs bei.

ÜBER MICH Name  Steve Hook Business Area  Information Technology Funktion  CIO Investment Banking and Client Channels Technology Ort  New York Bei der Credit Suisse seit  2011 Hobbys  Reisen, Essen und Wein, Heimwerken Nationalität  Brite

Bei der IT geht es immer öfter um Gadgets. Werden Sie eine Smartwatch kaufen? Obwohl ich ein iPhone, ein iPad und einen Mac habe, werde ich mir nicht gleich eine Apple Watch kaufen. Ihr Sinn erschliesst sich mir nicht wirklich. Ich bin mir aber sicher, dass sie extrem erfolgreich sein wird. 

27.08.15 11:28

18  •  Banker’s Business  •  Information Technology

Auf der Plattform von Morgen Vor drei Jahren kam das Private Banking zum Schluss, das Wachstum in der Region Asia Pacific besonders zu fördern. Dabei wurde Technologie als wichtigster Erfolgsfaktor ausgemacht. Der dringende Sanierungsbedarf der vorhandenen Plattform führte zur Entscheidung, eine komplett neue aufzubauen, um für die Zukunft gerüstet zu sein.

Als ob man während der Fahrt alle Einzelteile auswechseln würde: die Sanierung der APAC -Plattform.

One_3_15_18-19_APAC-Platform [N+S]{DE}.indd 18

27.08.15 11:40

Information Technology  •  Banker’s Business  •  19

Text: Anna von Senger  Illustration: Paul Boston

«2012 stellten wir fest, dass wir mit dem Fahrzeug, mit dem wir gerade unterwegs waren, niemals dahin kommen würden, wo wir hinwollten», sagt François Monnet, COO Private Banking Asia Pacific (APAC). Gemeint war die APAC-Plattform, die – in die Jahre gekommen und durch viele Eingriffe zum Flickwerk geworden – dringend einer umfassenden Sanierung bedurfte. Als Allererstes musste ein neuer Motor her: die Core-Banking-Plattform. Die Kern-Infrastruktur der Bank, die für Buchungen und Wertschriftentransaktionen zuständig ist, war sozusagen «übermassgeschneidert». Monnet malt das Bild vom Auto weiter aus: «Nehmen wir an, Sie kaufen einen BMW. Zu Hause fangen Sie an, am Motor und anderen Teilen unter der Haube herumzubasteln. Sie bringen verschiedene Klinkerklitzchen an, die Sie für nützlich halten. Zehn Jahre später bringen Sie das Fahrzeug zum Händler zurück und der Mechaniker sagt: «Das ist kein BMW mehr. Den kann ich nicht mehr reparieren.» Und das ist genau, was mit der Plattform in Asien geschehen ist; sie liess sich nicht mehr so anpassen, dass sie die Unternehmensvision unterstützen konnte. Während der Fahrt auswechseln Sehr bald stellte sich ganz deutlich heraus, dass es mit dem Motor allein nicht getan war, sondern dass auch am Armaturenbrett des Autos Änderungen vorgenommen werden mussten: ein neues Front-OfficeSystem, das den steigenden Anforderungen unserer Kundenberater gerecht wird. Dem alten Front-OfficeSystem fehlte die Möglichkeit, zusammenfassende Informationen über Kunden und ihre Portfolios zu erhalten, was die Arbeit des Kundenberaters sehr erschwerte. Ähnliche Probleme gab es auch mit dem Auftragsmanagementsystem (OMS). Wenn zum Beispiel Berater für ihre Kunden Aktien kaufen wollten, mussten sie in der Tat den Hörer in die Hand nehmen, um einem Trader einen Auftrag zu erteilen, und sich die Transaktion auf einem Zettel aufschreiben. Darüber hinaus wurde die alte Plattform weder den Anforderungen der Kunden noch den sich ändernden regulatorischen Standards gerecht. «Es war mehr als offenkundig, dass wir eine Plattform für die Zukunft bauen mussten, die es dem Unternehmen ermöglichte, zu wachsen, und die den sich ändernden Vorschriften Genüge leistet», erläutert der Leiter IT Private Banking and Wealth Management (PBWM) in APAC Manoj Bhojwani. Er beschreibt den Sanierungsprozess, der herausfordernd und unvermeidbar war, wie folgt: «Es war, als ob man den Motor, die Räder und das Armaturenbrett während der Fahrt austauschen würde – und das alles auch noch gleichzeitig.»

One_3_15_18-19_APAC-Platform [N+S]{DE}.indd 19

Day-to-Day-Partnerschaft Um erfolgreich zu sein, benötigte das Programm kräftige Unterstützung vonseiten des Unternehmens, eine klare Strategie und ein sehr leistungsstarkes Team, das eng zusammenarbeitet. «Wir haben von vornherein einige wichtige Prinzipien eingeführt: Wir mussten über Business und IT hinweg als ein einziges Team mit schnellen Entscheidungswegen funktionieren und am Bau eines funktionstüchtigen, robusten Fahrzeugs arbeiten, nicht an einem Rolls Royce mit allem möglichen Schnickschnack», sagt Manoj Bhojwani. «In Zusammenarbeit mit IT haben wir eine partizipative Kultur eingeführt, es war eine echte Day-to-Day-Partnerschaft», fügt François Monnet hinzu. Insgesamt 40 Personen aus dem Private Banking und rund 250 IT-Mitarbeitende sind an dem Programm beteiligt, das 2013 anfing und Ende 2016 mit dem Roll-out in Singapur, Hongkong, ­Japan und Australien beendet sein wird. «Automatisierung begrenzt das Risiko» Mit der Sanierung der Plattform konnte sich die Bank auf ihrem digitalen Weg begeben und mit der Einführung des Digital-Private-Banking-Angebots in Asien im März 2015 an die Spitze seiner Konkurrenten setzen. Die Plattform wird nun ausserdem als Muster für andere internationale PB-Standorte verwendet, um auf globaler Ebene von den Best Practices und Erkenntnissen profitieren zu können. Ferner ist zu beachten, dass die Neugestaltung der Plattform auch noch weitere Vorteile mit sich bringt, die nicht auf den ersten Blick erkennbar sind. «Eine stärkere Automatisierung reduziert nicht nur Kosten, sondern verbessert auch die Compliance», betont François Monnet. Wenn der Kundenberater zusätzlich zu den Möglichkeiten des Kunden agieren wollte – sei es beim Aktienankauf oder bei der Kontoeröffnung –, würde die Plattform ihn heute davon abhalten, indem sie den Auftrag nicht ausführt. «Wir haben aus einer manuellen und damit potenziell inkonsistenten Methode einen sehr systematischen, disziplinierten und nachhaltigen Prozess gemacht», sagt Monnet. «Automatisierung begrenzt das Risiko.»

Manoj Bhojwani, Leiter IT Private Banking & Wealth Management APAC: «Ich bin sehr zufrieden, wie diese Initiative verlaufen ist.»

François Monnet, COO Private Banking Asia Pacific: «Die Sanierung der APAC Plattform erlaubte dem Unternehmen, sich auf seinen digitalen Weg zu begeben.»

Erfolg für Asien «Ich bin sehr zufrieden, wie diese Initiative bisher verlaufen ist», meint Manoj Bhojwani abschliessend. «Über den erfolgreichen Weg zu unserer Plattform haben wir eine Spitzenposition erreicht, und Asien wird auch weiterhin bei neuen digitalen Möglichkeiten für unsere Berater und Kunden Vorreiter sein.» 

27.08.15 11:40

20  •  Banker’s Business  •  Tagewerk

Kundenwunsch im Vordergrund Als Leiter der Depotbank von Credit Suisse (Luxembourg) S.A. hat Holger Barth zwar keinen direkten Kundenkontakt. Trotzdem prägen Kundenwünsche seinen Tagesablauf. Aufgezeichnet von: Anna von Senger  Fotografie: Marion Dessard

ÜBER MICH Name  Holger Barth Business Area  Private Banking Wealth Management Funktion  Leiter Depotbank Ort  Luxemburg Bei der Credit Suisse seit  2014 Hobbys  Laufen, Radfahren Nationalität  Deutscher

Wenn ich morgens zwischen 6.30 und 7.00 Uhr mein Haus in Deutschland nahe der Grenze zu Luxemburg verlassen habe, sitze ich zuerst einmal eine Stunde im Auto. Diese Zeit kann ich aber gut nutzen, um erste Telefonate mit meinen Mitarbeitern zu tätigen.

07:33

(Sub-Custodians) liegen. Weil die Bank im Verlustfall haftbar gemacht wird, ist es auch ein sehr regulatorisch bedingtes Verwaltungsgeschäft. Dieses Bündel an Abwicklungsprozessen führen wir nicht komplett selbst durch, sondern delegieren an verschiedene Service-Provider, deren Prozessqualität wir wiederum überprüfen und managen müssen. Zu unterschiedlich sind die Abwicklungsregeln in den jeweiligen Märkten. Die externen Service-Provider – insbesondere im Bereich der Sub-Custodians – wählt das Global Network Management in Zürich nach strengen Kriterien aus und überwacht sie permanent. Wir müssen gewährleisten, dass jede der 140 000 Order pro Jahr zeitnah, sachgerecht und vollständig ausgeführt wird. Die Credit Suisse (Luxembourg) S.A. mit ihrer Depotbankfunktion agiert jedoch auch als Dienstleister für externe Kunden: Im so genannten Drittfondsgeschäft bieten wir zusammen mit Credit Suisse Investor Services beispielsweise Vermögensverwaltern

Pendeln gehört zum Alltag: Doch im Auto lässt sich gut telefonieren.

Ich pendle seit 23 Jahren und gehöre zu den 160 000 Grenzgängern, die täglich aus Deutschland, Frankreich und Belgien nach Luxemburg strömen. Für die Credit Suisse bin ich seit Februar 2014 tätig und leite die Depotbank der Credit Suisse (Luxembourg) S.A., welche unter anderem für die Luxemburg domizilierten Credit-Suisse-Fonds zuständig ist. Die Kernaufgabe dabei besteht in der Verwahrung und Verwaltung der Vermögenswerte, in welche die Fonds investiert haben, sowie in der Depotbank-Kontrolle. Im Grundsatz wickeln wir jede Order eines Portfolio-Managers ab, welcher für den Fond z.B. Wertpapiere via Broker handelt. Wir stellen sicher, dass diese Transaktionen buchhalterisch erfasst und ordnungsgemäss abgewickelt werden. Zusätzlich verwalten wir die Cash-Konten für diese Fonds. Ich bin zudem dafür verantwortlich, dass die verwahrfähigen Finanzinstrumente – wenn auch zumeist nur elektronisch – sicher in den Depots der Sub-Verwahrstellen

One_3_15_20-21_AllDayLong [pr]{DE}.indd 20

09:13

Kurzes Meeting für ein Update.

27.08.15 11:25

Tagewerk  •  Banker’s Business  •  21

oder Family Offices unsere vollumfängliche tech­ nische und administrative Fonds-Infrastruktur in ­Luxemburg an. Das kann die gesamte Wertschöpfungskette beinhalten – von der Auflage über die Verwaltungsgesellschaft, die Fonds-Administration, den Transfer Agent (Register und Transferstelle für das Fonds-Anteilscheinsgesellschaft) bis hin zur ­Depotbankfunktion. Der Anteil des Drittfondsgeschäftes steigt nebst dem Eigenfondsgeschäft stetig: Heute umfasst dieses fast die Hälfte des Gesamtvermögens von zirka 60 Milliarden Schweizer Franken, das wir in den Fonds verwalten. Neben den operativen Tagesgeschäft («Run the Bank») beschäftige ich mich stark auch mit regulatorischen Projekten («Change the Bank»). So bin ich

12:20 Mittagspause: Meistens reicht es nur für ein Sandwich.

15:11 Run the Bank: Sitzungen mit den Teamleitern gehören dazu.

(FAC), das die Machbarkeit dieses Fondprojektes ­genehmigt und die operative Umsetzung freigibt. Die Kunden kommen zum Teil mit sehr komplizierten Geschäftsideen, die nicht unbedingt Standard sind. Dann sind wir herausgefordert, den Wunsch zu kanalisieren und eine kreative Lösung zu finden. Ein Kundenwunsch kann also einen geplanten Tagesablauf komplett auf den Kopf stellen, denn er hat immer Priorität. Ich selber habe zwar keinen direkten Kontakt zu unseren Kunden, stehe jedoch via unsere zwei Teams von Account Managern sowie über die Port­folio­manager und Kundenberater immer in Verbindung. Nach ungezählten Meetings, etlichen unvorhersehbaren Ad-hoc-Übungen und einem Sandwich am Mittag steige ich am Abend wieder ins Auto und erledige auf dem Heimweg ein paar letzte Telefonate.

zum Beispiel Mitglied eines internen Aufsichtskomitees für ein Projekt, das die Umsetzung neuer Anforderungen an die Depotbankfunktion zum Gegenstand hat. Die Arbeit in solchen Gremien ist dabei das einzig Planbare in meinem Berufsalltag. Wenn wir neue Fonds an Bord nehmen, werden diese in einem standardisierten Prozess geprüft. Wenn ein Kunde via Kundenberater eine neue Investmentidee formuliert, wird diese dem Fund Offering Board (FOB) der Credit Suisse Investor Services vorgelegt, in welchem verschiedene Entscheidungsträger aus den verschie-

«Wir kanalisieren die kompliziertesten Kundenwünsche.» HOLGER BARTH

denen Funktionen entlang der Wertschöpfungskette vertreten sind. Erhält die Fondsidee vom FOB grünes Licht , geht es nach weiteren vertieften Abklärungen und Verhandlungen zum Fund Approval Committee

One_3_15_20-21_AllDayLong [pr]{DE}.indd 21

17:43

Stets in Verbindung mit Kundenberatern und Portfoliomanagern.

Das Pendeln ist mittlerweile zum Normalzustand ­geworden, aber mein Lebensmittelpunkt befindet sich dort, wo meine Frau und meine zwei Kinder sind. Als Ausgleich zum Job laufe ich, fahre Fahrrad und geniesse dabei die schöne, hügelige Landschaft in meiner Umgebung. 

27.08.15 11:25

22  •  Banker’s Business  •  Family Ties Program

In den Fussstapfen der Eltern Im Rahmen des Family-Ties-Programms trafen sich in Singapur zwei Generationen derselben Familie, um Themen rund um Familienbetriebe, Erhaltung von vererbtem Vermögen und Nachfolge/Generationenwechsel zu diskutieren. Text: Juliette Leong  Illustration: Tamer Koseli

Benjamin Cavalli, Leiter Market Area Southeast Asia

Bernard Fung, Leiter Family Offices Services and Philanthropy Advisory Asia Pacific

«Wir wollen nicht nur mit der heutigen Kundengeneration, die Vermögen schafft und verwaltet, Beziehungen aufbauen, sondern auch mit der jüngeren, nachfolgenden Generation, welche die Hinterlassenschaften der Familie einmal erben wird», so Benjamin Cavalli, Leiter Market Area Southeast Asia. Cavalli lud Ende Juni zu einem Family-Ties-Programm, das speziell konzipiert wurde, um Familien bei Fragen des Vermögenstransfers an die nächste Generation zu unterstützen. «Wir ermöglichen diese einzigartige Eltern-Kind-Erfahrung, um den Familien einen Mehrwert zu bieten und sie durch Stärkung der familieninternen Beziehungen noch enger an die Bank zu binden.» Das Programm war in drei Bereiche gegliedert. Zuerst wurde das Augenmerk auf die psychologischen Elemente gelegt, die für einen Dialog zwischen zwei Generationen nötig sind. Die Bank half der Familie dadurch, einen Konsens über die Ziele des Familienbetriebs und -vermögens zu erzielen. Danach wurde anhand von Fallstudien gezeigt, wie sich ältere Familien (in anderen Teilen der Erde) strukturiert und organisiert haben, um den Übergang zu vollziehen. In der dritten und letzten Sitzung wurden die zuvor gesammelten Erkenntnisse auf einen asiatischen Kontext übertragen. Das Private Banking APAC verfügt hier aufgrund der vielen Unternehmerfamilien, die es als Ultra-High-Net-Worth-Kunden betreut, über fundiertes Fachwissen und reichhaltige Erfahrung. «Viele der Unternehmerfamilien sind sich darüber im Klaren, dass sie sich in den nächsten fünf bis zehn

One_3_15_22-23_Family-Ties [N+S]{DE}.indd 22

Jahren mit einem Generationenwechsel auseinandersetzen müssen. Die Herausforderungen sind mannigfaltig. Es geht darum, der nächsten Generation die Ziele des Familienbetriebs und -vermögens zu vermitteln und aufzuzeigen, wie die Eltern die Kontrolle und Verantwortung sicher an die folgende Generation übertragen können. Zudem gilt es die Zusammenarbeit mehrerer Nachfolger zu regeln oder diesen Letzteren zu zeigen, wie die Risiken des Familienunternehmens und der Investments richtig gesteuert werden können», so Bernard Fung, Leiter Family Office Service and Philanthropy Advisory Asia Pacific. «Das Family-Ties-Programm wurde ent­ wickelt, um unser Fachwissen hervorzustreichen und die Teilnehmer bei ihrer Beschäftigung mit den relevanten Themen zu unterstützen. Dank der Workshop-Umgebung können sie sich mit anderen, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen, offen und diskret austauschen.» 

27.08.15 11:25

Family Ties Program  •  Banker’s Business  •  23

Eine Vision in weiss

«A Roadmap for Generational Wealth in Asia: ­Mentorship» ist das zweite von sechs in Zusammenarbeit mit Campden Wealth Research entstandenen Weissbüchern der «Roadmap»-Serie. Die Serie konzentriert sich auf die verschiedenen Aspekte des generationenübergreifenden Vermögenstransfers und bietet Familien Orientierung bei der Steuerung solcher Übergänge. Erfahrungen: Wie Familienunternehmer in Asien über die Vermittlung von Finanzwissen denken und wie ihre Ansichten mit den Vermögenszielen der Familie in Beziehung stehen. • 27 Prozent der Teilnehmenden sind der Ansicht, dass ihre Familien gut auf eine Übergabe des Vermögens an die nächste Generation vorbereitet sind. Je unmittelbarer die Nachfolge bevorsteht, desto besser sind sie gerüstet. • Wachstum stellt die wichtigste Vermögensstrategie für die Teilnehmenden dar. Über ein Viertel der Befragten erachtet die Vorbereitung auf eine Vermögensübergabe (an die nächste Generation) nicht als Vermögensstrategie. Diese Teilnehmergruppe ist auf einen Übergang kaum vorbereitet. • Teilnehmende, bei denen eine Nachfolge nächstens bevorsteht, neigen eher dazu, Strategien zur Vermögenserhaltung zu verfolgen und sich strategisch auf einen Vermögenstransfer vorzubereiten. Teilnehmende, die mehr Wert auf Erhaltung legen, sind sich bei ihren Vermögensentscheidungen zudem unsicherer. • Die nächste Generation ist nach den Family Offices und den Familienoberhäuptern die drittaktivste Gruppe bei der Verwaltung des Familienvermögens. • Sieben von zehn Befragten erwarten in den nächsten 12 bis 24 Monaten weder einen Führungs- noch einen Strategiewechsel. Mentoring: Gibt Einblick in die Ansichten der Familienoberhäupter über die nächste Generation; insbesondere hinsichtlich Berufserfahrung und Mentoring. • Für die Befragten ist informelles Mentoring – verglichen mit formeller und sonstiger informeller Wissensvermittlung – die wichtigste Form der Bildung im Bereich Vermögensverwaltung. • 86 Prozent der Teilnehmenden betonen die Wichtigkeit von Berufserfahrung bei der Umsetzung der Vermögensziele der Familie. • Vertreter der nächsten Generation eignen sich ihr Wissen über die Verwaltung von Familienvermögen hauptsächlich durch informelle Gespräche, eine klassische Hochschulbildung und die Möglichkeit, reale Investments zu tätigen, an. Indem sie ihr Wissen weitergeben, spielen andere Familienmitglieder die wichtigste Rolle in Bezug auf die Weiterbildung der nächsten Generation. Nicht selten ist auch das Family Office involviert.

One_3_15_22-23_Family-Ties [N+S]{DE}.indd 23

27.08.15 11:25

24  •  Banker’s Business  •  Corporate & Institutional Clients

Partner auf Augenhöhe Schweizer Firmen durchleben im Moment anspruchsvolle Zeiten. Für die Credit Suisse eine Chance, sich als verlässlicher Partner zu profilieren, findet André Helfenstein, Leiter Corporate & Institutional Clients. Interview: Urs Schwarz  Fotografie: Rainer Wolfsberger

ÜBER MICH Name  André Helfenstein Business Area  Corporate & Institutional Clients Funktion  Leiter C&IC Ort  Zürich Bei der Credit Suisse seit  2007 Hobbys  mit meiner Frau und unseren beiden Kindern etwas unternehmen, Geschichte, Reisen, das Engadin, Sport Nationalität  Schweizer und Engländer

One_3_15_24-26_Interview-Helfenstein [pr]{DE}.indd 24

27.08.15 11:24

Corporate & Institutional Clients  •  Banker’s Business  •  25

URS SCHWARZ: Was hat Sie seit Ihrem Antritt als

Leiter C&IC vor einem halben Jahr positiv überrascht? Wo liegen die Herausforderungen? ANDRÉ HELFENSTEIN: Unser Geschäft ist für die Schweizer Wirtschaft und unsere globalen Kunden sehr wichtig. Darauf dürfen wir wirklich stolz sein. Sehr positiv ist unsere attraktive Kundenbasis, die – in der Schweiz nicht unbedingt selbstverständlich – uns gegenüber positiv eingestellt ist. Dann haben wir ein gut diversifiziertes Geschäft mit starken Marktpositionen. Und, natürlich ganz wichtig, sehr engagierte Mitarbeitende mit hoher Fachkompetenz. Eine Herausforderung sind aktuell insbesondere die Negativzinsen nach dem Entscheid der Schweizerischen Nationalbank (SNB), den Euro-FrankenMindestkurs aufzuheben. Darüber hinaus müssen wir Wege finden, mit einer knapperen Bilanz umzugehen und im reifen Heimmarkt Schweiz weiter Marktanteile zu gewinnen. Angesichts unserer Stärken bin ich aber fest davon überzeugt, dass wir dies können, und freue mich, mit unseren Mitarbeitenden und Teams erfolgreich zur Credit Suisse beizutragen. Mit Corporate Solutions haben Sie ein neues Department geschaffen, das alle Lösungen, mit denen im Firmenkundengeschäft mehrere Frontbereiche bedient werden, bündelt. Was versprechen Sie sich davon? Der neue Setup ermöglicht es uns, Produkte und Dienstleistungen geschäftsübergreifend weiterzuentwickeln und den unterschiedlichen Kundensegmenten wie KMU, Large Swiss Corporates, Transportation und Global Finance gezielt zuzutragen. Ferner bündeln wir damit unsere Innovation und verein­ fachen unsere Prozesse. Dies auch mit dem Ziel, die Front von administrativen Tätigkeiten zu entlasten, zum Beispiel durch das neue Regulatory Office C&IC, das die Formalitäten übernimmt und vereinfachen wird. Wir sind überzeugt, dass wir das Wachstum dadurch nicht bloss aufrechterhalten, sondern steigern können. Wo orten Sie die grössten Wachstumschancen? Wir haben in der Mehrheit unserer Geschäftsfelder gute Wachstumschancen. In der Schweiz geht es darum, gezielt Marktanteile hinzuzugewinnen, zum Beispiel im KMU- Geschäft, wo es durch die grosse Anzahl von Firmen viel Bewegung gibt. Manche Produkte erfreuen sich einer starken Nachfrage, zum Beispiel Leasing & Factoring und Private Label Funds. Und mit grossen Firmen sowie institutionellen Kunden suchen wir Big Tickets. Gerade in den letzten Monaten haben wir mehrere sehr grosse Deals gewonnen. International wollen wir das bereits heute sehr erfreuliche Wachstum weiter steigern. Mit Transportation & Global Finance bieten wir im Firmenkundengeschäft sehr gesuchte Dienst­ leistungen an. Im institutionellen Geschäft dagegen wollen wir das Global-Custody- und Private-Label-Funds-Geschäft aus Luxemburg heraus stärken. Welche Rolle hat hierbei die Zusammenarbeit mit dem Private Banking? Ich bin überzeugt, dass sich das One-Bank-Potenzial im Verbund mit dem Private Banking noch deutlich besser ausschöpfen lässt. Nur wenige Konkurrenten bieten wie wir alles aus einer Hand. In der Schweiz wollen wir uns zusammen mit ­Private & Wealth Management Clients und Premium Clients

One_3_15_24-26_Interview-Helfenstein [pr]{DE}.indd 25

klar als die «Bank für Unternehmer» profilieren. Unser gemeinsames Ziel ist, den Kunden als Unternehmer und Privatperson über den ganzen Lebenszyklus zu begleiten: von der Firmengründung über den Firmenaufbau bis hin zu einer Nachfolge­ lösung. Dann ist das UHNWI-Segment ein zentrales Wachstumsfeld der Credit Suisse. Hier wollen wir gemeinsam mit WMC, in der Schweiz wie auch international, Lending, Transportation, Corporate Finance, Global Custody und das PrivateLabel-Fund-Geschäft gemeinsam vorantreiben. DPB ist mittlerweile zum geläufigen Akronym geworden. Wie steht’s mit DCB: Digital Corporate Banking?

Selbstkritisch müssen wir sagen: Hier sind wir noch nicht so weit, wie wir sein möchten. Wir haben dieses wichtige Thema darum mit den Kollegen von DPB und IT angeschaut und definiert, wo wir die Prioritäten nun setzen wollen. In einem ersten Schritt werden wir uns auf Geschäfte konzentrieren, die breit und prozessintensiv sind und viele repetitive Abläufe beinhalten. Hier wollen wir automatisieren, etwa beim Client Onboarding. Dinge,

«Ich bin überzeugt, dass sich das One-Bank-Potenzial noch besser ausschöpfen lässt.» ANDRÉ HELFENSTEIN

die wir heute noch selbst erledigen, möchten wir in einen SelfService- und Self-Admin-Bereich überführen. Das entlastet uns, wird aber auch von vielen Kunden gewünscht. Das wäre aber noch klassisches One-Way-Onlinebanking. Das stimmt, zunächst gehen wir vor allem Dinge an, die für Kunden und die Front eine klare Erleichterung und einen konkreten Vorteil mit sich bringen. Darüber hinaus werden wir uns auch innovativeren Themen zuwenden. Zum Beispiel werden Portals wichtiger; im Moment läuft ein Pilot mit dem Corporate Cash Manager, der unseren KMU- Kunden erlaubt, ihr Cash Management selber umzusetzen, was auch für uns Mehrerträge generieren kann. Nach der Aufhebung des Euro-Franken-Mindest­ kurses durch die SNB leiden exportorientierte Unternehmen unter dem starken Franken. Wie stehen Sie ihnen zur Seite? Viele Schweizer Firmen durchleben gegenwärtig anspruchsvolle Zeiten. Als ich meine neue Funktion im Frühling antrat, war ich überrascht, wie positiv eingestellt die Firmen noch waren. Seither hat sich die Stimmung jedoch mancherorts verschlechtert. Nicht nur exportorientierte Unternehmen mit direktem Euro-Exposure sind betroffen, sondern auch die vielen Zulieferer im Inland. Sie haben oft sogar am meisten Probleme. Wie können wir ihnen zur Seite stehen? Indem wir ihnen helfen, finanziell möglichst effizient zu arbeiten, und sie durch Cash Management, Kredite, Leasing und Factoring unterstützen.

27.08.15 11:24

26  •  Banker’s Business

• Corporate & Institutional Clients 

Und natürlich ist das Währungsmanagement – von vielen

KMU lange zu stiefmütterlich behandelt – wieder aktuell. Dies

die defensiven Massnahmen. Viele Firmen gehen aber auch in die Offensive, machen nicht einfach die Faust im Sack, sondern diversifizieren ins Ausland oder erschliessen neue Märkte. Wir unterstützen sie bei Akquisitionen oder Teilveräusserungen und begleiten sie im Ausland mit Handelsfinanzierungen und anderen Dienstleistungen. Für uns eine grosse Chance, uns als verlässlicher Partner zu profilieren. Negativzinsen und die Reduktion der Bilanz stellen Sie vor schwierige Herausforderungen. Mit welchen Rezepten begegnen Sie ihnen? Bezüglich Negativzinsen haben wir gezielt Preisanpassungen vorgenommen, konsequent, aber ohne dadurch die Partnerschaft mit den Kunden zu gefährden. Die Bilanz müssen und wollen wir künftig effizienter einsetzen. Wir werden klar definieren, welche Geschäfte wir noch machen wollen und welche nicht. Dabei geht es aber weniger darum, ganze Geschäftsfelder einzustellen, sondern unrentable Kundenbeziehungen zu verbessern oder allenfalls aufzugeben. Kurz: Wir suchen mit

«Wir müssen die Hauptbank unserer Kunden sein.» ANDRÉ HELFENSTEIN

Leitet Corporate & Institutional Clients seit rund einem halben Jahr: André Helfenstein.

unseren Kunden Hauptbankbeziehungen zu Preisen, die unsere Beratung und Lösungen rechtfertigen. Darüber hinaus nehmen wir auch vermehrt Geschäfte von der Bilanz, behalten aber die Kundenbeziehung. Erst im Juni haben wir ein substanzielles Geschäft dieser Art abgeschlossen und prüfen derzeit weitere. Wo setzen Sie Ihre Prioritäten für 2016? In fünf Bereichen. Erstens wollen wir in der Schweiz und international im One-Bank-Verbund wachsen, zweitens durch DCB, Prozessverbesserungen und Kompetenzzentren effizienter werden, und drittens die Bilanz effektiver, das heisst für profitable Geschäfte und Kundenbeziehungen einsetzen. Viertens müssen wir unsere Profitabilität schützen, dazu gehören auch Anpassungen beim Pricing, und fünftens wollen wir für unsere Mitarbeitenden – bestehende oder künftige – Employer of Choice sein. Welches Buch liegt derzeit auf Ihrem Nachttisch? «1812: Napoleons Feldzug in Russland» von Adam Zamoyski. Da ich ein Faible für Geschichte habe, lese ich gerne Historisches: Über die Römer, von der Aufklärung über die amerikanische Unabhängigkeit bis zur französischen Revolution und dann auch über die bewegte erste Hälfte des 20. Jahrhunderts. Gerne lese ich mehrere Bücher gleichzeitig, nicht selten, wenn zuhause alle schon schlafen. Im Moment bin ich zum Beispiel auch in den letzten Zügen von Julian Barnes’ «The Sense of an Ending». 

One_3_15_24-26_Interview-Helfenstein [pr]{DE}.indd 26

Champagner zu Leonard Cohen Welches war für Sie als Kind Ihr Traumberuf? Sportreporter. Weil ich Fussball liebte und bei den grossen Spielen dabei sein wollte. Was würden Sie auf die sprichwörtliche einsame Insel mitnehmen? Meine Familie (wenn sie mitkommt …), Champagner und gutes Essen, Musik von Leonard Cohen. Welche drei Begriffe beschreiben Sie am besten? Engagiert, (manchmal zu) sachlich, positiv. Worüber haben Sie zuletzt Tränen gelacht? Als meine Tochter neulich einen Bekannten von uns nachahmte. Womit haben Sie Ihr erstes Geld verdient? In einer Gärtnerei, für 7,50 Franken die Stunde. Eine wichtige Erfahrung für mich.

27.08.15 11:24

Industrial Life Cycle  •  Banker’s Business  •  27

Mensch und Maschine Das Industrial-Life-Cycle-Team (ILC) hat einen innovativen ­Anlageprozess entwickelt, bei dem ein strukturierter Ansatz für die Datenanalyse mit menschlicher Sachkenntnis bei der fundamentalen Aktienselektion kombiniert wird. Die ILC-Strategien übertreffen die volatilen Aktienmärkte und bieten ihren Anlegern konstante und stabile Renditen.

Text: Todd Leigh, Leiter HOLT Active Equity Group  Illustration: Noma Bar

Hätten Sie gedacht, dass Anleger in puncto Effek­ tivität wertvolle Lehren aus der Schachwelt ziehen können? Michael Mauboussin und Dan Callahan von Global Financial Strategies haben das Dokument «Lessons from Freestyle Chess: Merging Funda­ mental and Quantitative Analysis» veröffentlicht. Sie untersuchen darin, «inwieweit sich Freistil-Schach auf das Anlageuniversum übertragen lässt, wobei Menschen die Fundamentalanalyse und ­Maschinen die quantitative Analyse übernehmen.» Die Lehren sind einfach: − Beim Schach können die besten Computer­ programme die besten Schachspieler schlagen. Der Beweis dafür wurde 1997 ­erbracht, als Weltmeister Garri Kasparow, der die Schach­ welt 20 Jahre lang dominierte, gegen den IBM- Computer Deep Blue verlor. − 2005 wurde gezeigt, dass Freistil-Schach den besten Computerprogrammen überlegen ist. Bei dieser Schachform nutzt der Spieler Schachpro­ gramme, die ihn bei seinen Zügen unterstützen. − Damit wurde der Beweis erbracht, dass Mensch und Maschine gemeinsam bessere ­Ergebnisse erzielen, als es ein Mensch oder eine Maschine alleine vermag. Übertragen auf das Anlage­universum, stellt sich fol­ gende Frage: Lässt sich der Anlageprozess durch eine Kombination aus fundamentaler und quantitati­ ver Anlagestrategie verbessern? Mauboussin fragt: «Können wir die Stärken von Mensch und Computer

one_3_15_27-29_Thought-Leadership [N+S]{DE}.indd 27

kombinieren und ihre jeweiligen Schwächen umge­ hen?» Computer liefern fortlaufend datengestützte Informationen aus einem breiten Universum, die hel­ fen können, häufige Fehler von Fondsmanagern zu vermeiden – zum Beispiel: Voreingenommenheit, emotionale Entscheidungen oder vom Handel ge­ schürte Ängste. Fundamentalanalysten hingegen nehmen strukturelle Veränderungen besser wahr und liefern so detaillierte Einsichten, wie sie einem mit Regeln arbeitenden Computer nicht möglich sind. Der Zyklus des Lebens In einer Branche, in welcher der fundamentale und der quantitative Ansatz weitgehend getrennt von­ einander verfolgt werden, hat das Industrial-LifeCycle-Team (ILC) einen Anlageprozess entwickelt, der einen strukturierten Ansatz bei der Datenanalyse mit menschlicher Sachkenntnis bei der fundamen­ talen Aktienselek­tion kombiniert.

FUNDAMENTALE UND QUANTITATIVE ANALYSE Bei der Aktienauswahl im Rahmen aktiv verwalteter Aktienportfolios kommen zwei Ansätze zur Anwen­ dung. Der erste ist traditioneller Natur und basiert auf fundamentaler Analyse. Dabei recherchieren und analysieren Portfoliomanager die Eigenheiten einzel­ ner Firmen. Der zweite Ansatz dagegen ist quanti­ tativ: Portfoliomanager ermitteln Modelle und verwen­ den diese dann für die Auswahl von Aktien.

27.08.15 11:24

28  •  Banker’s Business  •  Industrial Life Cycle

one_3_15_27-29_Thought-Leadership [N+S]{DE}.indd 28

27.08.15 11:24

Industrial Life Cycle  •  Banker’s Business  •  29

Mit menschlicher Sachkenntnis Im Rahmen des strukturierten ILC- Prozesses wer­ den 10 000 Unternehmen in der HOLT- Datenbank analysiert und jeweils einer der fünf Lebens­ zyklusphasen zugeordnet. Anschliessend wird inner­ halb jeder Lebenszyklusphase anhand der primären Faktoren für Überschussrenditen ein Ranking der Unternehmen erstellt. Auf diese Weise entsteht eine ILC- Rangfolge von 1 bis 100. Anlageideen mit Hilfe von ILC zu generieren, bietet den Vorteil, dass sich der Prozess auf ein breites und facettenreiches An­ lageuniversum anwenden lässt. Durch Klassifizie­ rung und Ranking wird das emotionale Moment des Investierens ausgeschaltet. Eine weitere wichtige Komponente im ILC-Anla­ geprozess ist die Due Diligence, der jedes an der Spit­ ze rangierende Unternehmen unterzogen wird. Ziel des qualitativen Inputs des Anlageteams ist es, die Attraktivität des Unternehmens und die ILC-Rang­ folge zu validieren, um allfällige «falsche Positivergeb­ nisse» zu eliminieren. Diese können verschiedene Ursachen haben: Datenintegrität, Handlungen des Unternehmens, eingeschränkte Abdeckung durch

one_3_15_27-29_Thought-Leadership [N+S]{DE}.indd 29

CFROI

Kapitalkosten

Alpha-Signal

ILC wendet bei der Aktienauswahl einen innova­ tiven, hauseigenen Ansatz an, der auf dem Konzept des Lebenszyklus basiert. ILC hat erkannt, dass alle ­Unternehmen unterschiedliche Reifephasen durch­ laufen und dass die Performance durch verschiede­ ne Faktoren beeinflusst wird, je nachdem, in welcher Phase des Lebenszyklus sich ein Unternehmen ­befindet. ILC unterteilt das Aktienuniversum in fünf Phasen: Start-up, Growth, Cash Cow, Fading Win­ ner und Restructuring. Anschliessend werden für jede der fünf Phasen die primären Treiber der zukünftigen Aktienkursent­ wicklung identifiziert und anhand von Kennzahlen wie Bewertung, Qualität (Cashflow-Rendite auf dem investierten Kapital), Gewinndynamik oder Kursmo­ mentum die Attraktivität ermittelt. Ein Beispiel anhand der nebenstehenden Tabelle: Die Kennzahl für die Bewertung hat bei einem Unter­ nehmen in der Phase «Growth» nur geringe Aussa­ gekraft in Bezug auf die potenziellen relativen Rendi­ ten. Kriterien wie Qualität und Gewinndynamik oder Kursmomentum besitzen dagegen durchaus Infor­ mationsgehalt. Hat ein Unternehmen die Phase «Cash Cow» erreicht, besteht das grösste Potenzial dann, wenn der Schwerpunkt auf die Bewertung ge­ legt wird und diese an starke Gewinntrends gekoppelt ist. Bei der Auswahl in den späteren Phasen «Fading Winner» und «Restructuring» werden Bewertung und Kapitaldisziplin zu den vorrangigen Faktoren. Insgesamt konnten dank der Kombination von fun­ damentalem und quantitativem Ansatz über die ge­ samte ILC-Aktienplattform hinweg zuverlässig und konstant Überschussrenditen generiert werden. Dank seines stukturierten und reproduzierbaren Charak­ ters lässt sich der ILC- Prozess auch bei anderen Aktienstrategien einsetzen.

Start-up

Growth

Cash Cow

Fading Winner

Restructuring

Bewertung

Gering

Gering

Hoch

Hoch

Hoch

Qualität

Gering

Hoch

Neutral

Neutral

Neutral

Gewinndynamik

Gering

Hoch

Hoch

Neutral

Neutral

Kursmomentum

Gering

Hoch

Neutral

Neutral

Gering

ILC-Phasen und AlphaGenerierungsmatrix Quelle: Credit Suisse

HOLT, staatliche Eingriffe, Corporate Governance und

so weiter. Diese eingehende Betrachtung im Rahmen eines qualitativen Overlay hat zur Folge, dass 25 bis 35 Prozent der Anlageideen, die sich aus dem ILCIdeengenerierungsprozess ergeben, wieder verwor­ fen werden. Geschieht dies, so greift das Team auf dasjenige Unternehmen mit der nächsthöchsten ­Attraktivität in derselben Lebenszyklusphase zurück. Ein Qualitätsprozess für die Validierung und Elimi­ nierung falscher Positivergebnisse sorgt dafür, dass der Overlay keinen subjektiven Charakter annehmen kann. Er stellt sicher, dass die Investment nach objek­ tiven Kriterien und emotionsfrei erfolgen. Das Ent­ scheidende: Mensch und Maschine arbeiten mit- und nicht gegeneinander. Letzteres ist oft bei Vermögens­ verwaltern der Fall, die eine Kombination aus qualita­ tivem und quantitativem Ansatz verwenden. Das Beste aus zwei Welten Der ILC- Anlageprozess basiert auf der Überzeu­ gung, «dass Mensch und Maschine besser ist als Mensch oder Maschine». Er kombiniert einen syste­ matischen Ansatz bei der Datenanalyse mit mensch­ licher Sachkenntnis bei der fundamentalen Aktien­ selektion. Diese Kombination soll die Stärken von Mensch und Maschine nutzen und ihre jeweiligen Schwächen ausschliessen. Das Ergebnis für den Kunden ist eine Anlage­lösung, die immer wieder ein­ zigartige Unternehmen identifiziert und konstant beste Chancen auf Überschussrenditen bietet. 

Für weitere Informationen wenden Sie sich bitte an: [email protected] credit-suisse.com

WAS IST HOLT ? HOLT ist eine unabhängige Research-Abteilung der Credit Suisse, die uneinheitliche Buchhaltungs­daten in eine standardisierte Reihe ökonomischer Cashflows als Funktion der Vermögensbasis eines Unternehmens umrechnet. HOLT passt regional unterschiedliche Bilanzierungsvorschriften ebenso an wie Inflationsraten oder Risikoprofile von Unternehmen. Das Resultat: eine einheitlichere Plattform für die Aktienbewertung sowie eine objektive und konsistente Bewertungsme­ thode für mehr als 20 000 Unternehmen in 64 Ländern.

27.08.15 11:24

30  •  Banker’s Business  •  Evakuationsübung Uetlihof

Kopf über Hals Text: Urs Schwarz  Fotografie: Desirée Good, Urs Schwarz

Normalerweise droht Hektik auszubrechen. Nicht so Anfang Juni, als der Uetlihof 1 in Zürich evakuiert werden musste. Oder besser: evakuiert wurde – diszipliniert, geordnet, übungshalber. Unbemerkt von den Mitarbeitenden bot die CS- Alarmzentrale zunächst die Feuerwehrlotsenorganisation auf. Im Ernstfall informiert der Bewachungsdienst die Feuerwehr, was wo vorgefallen ist und wie es um die Tücken des Gebäudes bestellt ist: Der Feuerwehr einfach mitzuteilen, dass es im sechsten Geschoss brennt, reicht nicht; sie muss auch wissen, dass dieses unter dem Boden liegt – sonst rückt sie womöglich mit Leitern an. Feuerwehrlotsen führen sie daraufhin auf dem schnellsten und sichersten Weg an den Ereignisort. Ohne dieses Insiderwissen ginge viel wertvolle Zeit verloren. – Doch zurück zur Übung: Kurz darauf wurde in den Ebenen sieben bis elf gestaffelt Evakuationsalarm ausgelöst. Die Mitarbeitenden behändigten die Smartcard, packten ihre Siebensachen, begaben sich zu den Notausgängen und nahmen, ordentlich beschuht, den Weg zur Saalsporthalle, dem Sammelplatz des UH1, unter die Füsse. Nach einer kurzen Ansprache und einem Dankeschön von Reto Isenegger, COO der Region Schweiz, begab man sich wieder zurück an die Arbeit. Rund 3000 Mitarbeitende hätten an der Übung teilgenommen, schätzt Übungsleiter Andreas Wolfensberger von Security Services. «Die mutmasslich grösste Evakuation eines einzelnen Gebäudes, die in der Schweiz je durchgeführt wurde.»

One_3_15_30-33_Reportage [pr]{DE}.indd 30

27.08.15 11:22

Evakuationsübung Uetlihof  •  Banker’s Business  •  31

One_3_15_30-33_Reportage [pr]{DE}.indd 31

27.08.15 11:22

32  •  Banker’s Business  •  Evakuationsübung Uetlihof

1

2

3 4

5

6

One_3_15_30-33_Reportage [pr]{DE}.indd 32

27.08.15 11:23

Evakuationsübung Uetlihof  •  Banker’s Business  •  33

1 Übungsleiter Andreas Wolfensberger i­nstruiert die Beobachter und Helfer. 2 Der Evakuationsalarm wird ausgelöst, die Mitarbeitenden begeben sich zu den ­Notausgängen. 3 Dispens dank Badge: Er darf sitzen bleiben. 4 Auf dem Weg in die Saalsporthalle, zum Sammelplatz des Uetlihofs 1. 5 Oben Anzug, unten Turnschuhe: Vorberei­ tung ist alles.

8

6 Während die einen bereits in der Saalsport­ halle Platz genommen haben und der Dinge harren, die da kommen werden, ... 7 ... strömen andere noch immer herein. 8 Reto Isenegger, COO Region Schweiz, hält eine kurze Ansprache und bedankt sich für die Teilnahme. 9 Fachleute unter sich: Andreas Wolfens­ berger (links) mit einem Übungsbeobachter von der Berufsfeuerwehr. 10 Kaum begonnen, schon wieder Geschichte: Die rund 3000 Teilnehmerinnen und ­Teilnehmer begeben sich wieder zurück an ihre Arbeitsplätze.

7

9 10

One_3_15_30-33_Reportage [pr]{DE}.indd 33

27.08.15 11:24

34  •  Banker’s Business  •  Lugano Arte e Cultura

Da ist Musik drin! Lugano hat nah am Wasser gebaut, Mitte September fliessen die Freudentränen. Dann öffnet das neue Kultur- und Begegnungszentrum LAC – kurz für Lugano Arte e Cultura – seine Tore und bietet mit Kunst, Schauspiel und Musik fortan alles, was das Herz des Kulturfreundes begehrt. Die Credit Suisse agiert als Partner und lässt ebenfalls die Korken knallen.

Text: Urs Schwarz  Fotografie: Andrea Butti

Die Sonnenstube der Schweiz zeigt sich selbstbe­ wusst. An zentraler Seelage im Herzen Luganos hat der Tessiner Architekt Ivano Gianola einen 180 000 Kubikmeter grossen, mit grünem Marmor verklei­ deten Bau geschaffen, der der Stadt neue Impulse verleihen soll: Lugano Arte e Cultura, kurz: LAC. Die Credit Suisse agiert als Partner des imposanten Kulturzentrums. Während Konzertsaal und Verwaltungsräumlich­ keiten an den Hang gebaut sind, ragt der Museums­ trakt keilartig in die vorgelagerte, zum See hin offe­ ne Piazza Bernardo Luini hinein – benannt nach dem Renaissancemaler, der die benachbarte Kirche Santa Maria degli Angioli einst mit Fresken ausstat­ tete. Die riesige Fensterfront des LAC scheint die

one_3_15_34-36_LAC [pr]{DE}.indd 34

Grenze zwischen innen und aussen aufzuheben und sorgt dafür, dass die Eingangshalle grosszügig mit Licht durchflutet wird. Die Museen freuen sich Der neue Tessiner Musentempel bietet für jeden Gusto etwas, Mehrspartenhaus nennt man das heutzutage. Der Musik-, Tanz- und Theaterlieb­ haber fiebert der Eröffnung des tausendplätzigen, mit einer speziellen Akustikmuschel ausgestatteten Konzert- und Theatersaals entgegen, in dem jahr­ aus, jahrein Schauspiel, Tanz oder unterschiedliche Konzerte aufgeführt werden sollen. Der Freund der bildenden Künste hingegen wird sich über das ­Museo d’arte della Svizzera italiana (MASILugano)

27.08.15 11:22

Lugano Arte e Cultura  •  Banker’s Business  •  35

Nach allen Regeln der Kunst zusammengearbeitet: Gabriela Cotti Musio, Mira Song, Massimo Crivelli und Alberto Petruzzella (von links).

one_3_15_34-36_LAC [pr]{DE}.indd 35

27.08.15 11:22

36  •  Banker’s Business  •  Lugano Arte e Cultura

freuen, das aus dem Zusammenschluss der Kunstmuseen der Stadt Lugano und des Kantons Tessin hervorgegangen ist. Drei Ausstellungs­ ebenen bieten grosszügig Raum für die Sammlungs­ präsentation und für das ambitionierte Ausstellungs­ programm. Die Credit Suisse engagiert sich im Rahmen der LAC- Partnerschaft schwergewichtig für das MASI Lugano – was nur konsequent ist, unterstützte sie doch bereits während langer Jahre das Kunst­ museum der Stadt Lugano. «Unsere Zusammenar­ beit mit dem Museo d’Arte Lugano begann 1992 mit dem Sponsoring einer einzelnen Ausstellung. Sie hat sich seither zu einer erfolgreichen Partner­ schaft gemausert, die nun mit dem MASILugano weitergeführt wird», erklärt Gabriela Cotti Musio, Regional Management Support Tessin. Als Team aufgetreten Ein gemeinsames Dach für die Kultur: Dies ist die Leitidee des LAC. Zusammenziehen ist – wie im ­normalen Leben – eine grosse Herausforderung. Partner müssen integriert, Rollen neu definiert und Kompromisse ausgehandelt werden. Auch die Pro­ grammierung und Bespielung stellt hohe Anforde­ rungen an die einzelnen Institutionen und erfordert neue Wege in der Zusammenarbeit. «Natürlich ­hatten die verschiedenen externen Parteien unter­ schiedliche Ansprüche, Vorstellungen, und Ideen und

«Eine willkommene Gelegenheit, uns noch besser in Lugano zu positionieren.» ALBERTO PETRUZZELLA

es war nicht immer einfach, zu einvernehmlichen ­Lösungen zu kommen», sagt Mira Song, Leiterin Sponsorship Schweiz. «Es hat sich ausgezahlt, dass alle Vertreter der Credit Suisse – das regionale Mana­ gement und Marketing sowie das zentrale Sponsoring – sehr geschickt als Team an einem Strang gezogen haben. Dadurch hatten wir eine starke Position und konnten unsere Interessen erfolgreich vertreten.» Weitreichende Strahlkraft Das LAC sei ein gutes Beispiel für eine konstruktive Zusammenarbeit zwischen der öffentlichen Hand und Privaten zugunsten der Kultur, sagt Alberto Petruzzella, Leiter Private & Wealth Management Clients Tessin. «Diese Partnerschaft bietet uns eine willkommene Gelegenheit, uns noch besser im ­Kulturleben in Lugano zu positionieren – einer Stadt, in der wir immerhin seit über 100 Jahren präsent sind.»

one_3_15_34-36_LAC [pr]{DE}.indd 36

Die Verantwortlichen des LAC zeigen sich ambitio­ niert: Dank eines qualitativ hochstehenden Ange­ bots soll das Zentrum zu einem weit über die Lan­ desgrenzen hinaus wirkenden Anziehungspunkt werden und die Rolle Luganos «als kultureller Schnittpunkt zwischen Nord- und Südeuropa be­ kräftigen». Massimo Crivelli, Marketing Private Banking & Wealth Management der Region Tessin, pflichtet bei: «Das neue Zentrum bereichert das Kulturangebot der Stadt und dürfte viele Besucher anlocken. Es eröffnet völlig neue, aufregende Mar­ ketingmöglichkeiten und erlaubt es uns, den Kun­ den spannende Veranstaltungen anzubieten.» Die Eröffnungsfeierlichkeiten des LAC beginnen am 12. September mit der akrobatischen Tanzshow «La Verità» von Daniele Finzi Pasca (verantwortlich für die Abschlussfeier der Olympischen Spiele in Sotschi) und dauern bis am 27. September. Den Schlussakkord setzen drei Aufführungen von Beet­ hovens Neunter unter Leitung von Vladimir Ash­ kenazy. Für die nächsten Monate sind bereits diverse attraktive Veranstaltungen programmiert: Konzerte mit András Schiff oder unter der Leitung von Valery Gergiev ebenso wie ein Abend mit dem italieni­ schen Cantautore Angelo Branduardi. 

An malerischster Lage direkt am See: das neue Kulturzentrum von Lugano.

LAC Lugano Arte e Cultura luganolac.ch

27.08.15 11:22

Machine Translation  • Service •  37

Ein Biotop für den Babelfisch Online-Übersetzungstools stellen ein Sicherheitsrisiko dar. Die Credit Suisse bietet daher eine gefahrlose Alternative für eine sichere, kostenlose Verständnisübersetzung in Sekundenschnelle. Text: Philipp Ursprung, Désirée Riedener  Illustration: Philipp Bengül

«Der Babelfisch ist ein fiktives Lebewesen aus dem Roman ‹Per Anhalter durch die Galaxis› von Douglas Adams», lesen wir bei Wikipedia. Er lasse sich ins Ohr einführen und ermögliche dem Träger ein Verständnis aller gesprochenen Sprachen. Aufgrund dieser stupenden Fähigkeit ist das Tierchen mittlerweile geradezu zum Inbegriff für maschinenbasierte Übersetzungssysteme avanciert. Maschinelle Übersetzungen sind aus der globalisierten Welt nicht mehr wegzudenken. Täglich werden zu Verständniszwecken auf Online-Übersetzungstools wie zum Beispiel Google Translate über eine Milliarde Wörter übersetzt – kostenlos und ohne Wartezeiten. Leider sind solche Online-Tools nicht ungefährlich. Texte, die auf ihnen hochgeladen werden, gelangen ungefiltert ins Internet und hinterlassen dort ihre Spuren. Für vertrauliche Texte stellen diese Plattformen ein potenzielles Sicherheitsrisiko dar und sind daher im Geschäftsalltag mit grosser Vorsicht zu verwenden. Hauseigene Lösung Als Alternative bietet Language & Translation Services ein eigenes, bankinternes Tool für maschinelle Übersetzungen an. Im Gegensatz zu den erwähnten Online-Diensten werden die Daten nicht ins Internet geschickt, sondern bleiben innerhalb der Bank und

One_3_15_37_Machine-Translation [pr]{DE}.indd 37

werden nirgends gespeichert. Mit dem Tool können darum auch vertrauliche Texte bedenkenlos übersetzt werden. Also sozusagen ein Babelfisch im gesicherten heimischen Aquarium statt im offenen Meer. Das Credit Suisse Machine Translation Tool steht allen Mitarbeitenden weltweit kostenlos rund um die Uhr zur Verfügung und ist bereits für alle zwölf Sprachkombinationen innerhalb der vier Sprachen Deutsch, Englisch, Französisch und Italienisch einsetzbar. Ausserdem übersetzt es vom Deutschen ins Spanische (und umgekehrt) sowie vom Englischen ins Spanische, Russische, Chinesische und Japanische (und umgekehrt). Für weitere Bedürfnisse Hochwertige konventionelle Übersetzungen in allen Sprachen lassen sich nach wie vor über das Auftragsportal von Language & Translation Services bestellen – der Anlaufstelle für alle mehrsprachigen BusinessBedürfnisse mit Niederlassungen in der Schweiz, in Russland, China, Japan, Kanada und Brasilien. Language & Translation Services bietet zudem weitere Dienstleistungen wie die Terminologie-Datenbank mit rund 31 000 Credit-­Suisse- und bankspezifischen Fachbegriffen, die Sprachnormen sowie Hilfsdokumente zur Schreibweise von offiziellen Bezeichnungen, Zahlen und Daten. 

27.08.15 11:21

38  • Service

PC TIPP AN BORD, IM BILD, AM BALL

Herausgeber Credit Suisse AG, Postfach 2, 8070 Zürich, [email protected] Redaktion Urs Schwarz (us) (Leitung), Claudia Hager (ch) (stv. Leitung), Anna von Senger (as) Redaktionssekretariat und Adressänderungen [email protected] Konzept und Gestaltung www.process-group.com Übersetzungen Credit Suisse Sprachendienst, Michael Windgassen Litho und Druck Neidhart + Schön AG, Zürich Erscheinungsweise Viermal jährlich in deutscher, englischer, französischer und italienischer Sprache Gesamtauflage 37 900 Exemplare Verteiler Private Banking & Wealth Management Division und ganze Region Schweiz Nachbestellungen [email protected] Copyright © 2015, Credit Suisse AG Titelseite Guillaume Danis (gross), André Helfenstein Intranet csintra.net/one/de

Neue Mitarbeitende sollen sich künftig noch schneller in ihrer IT- Umgebung zurechtfinden und diese so effizient wie möglich nutzen können. Alle New Joiners werden darum demnächst eine Willkommens-E-Mail mit hilfreichen Tipps und Tricks über den elektronischen Arbeitsplatz erhalten. Die Willkommens-Nachricht ist die erste E-Mail im Outlook-Postfach. Sie beinhaltet eine Intranet-Onboarding-Seite, welche alle wissenswerten IT- Endbenutzer-Informationen aufführt. Die vier folgenden Hauptkategorien, übersichtlich auf einer Seite zusammengefasst, bieten einen leichten Einstieg: 1. Your Physical Workplace – Erfahre alles über deinen PC, Bedienung der Smart Card, der Telefonie und das Installieren von Software 2. Your Microsoft Tools – Finde dich schnell mit deinem Outlook zurecht und nutze SharePoint sinnvoll für deine täglichen Aufgaben 3. Your Collaboration & Mobility Tools – Tausche dich flexibel mit Lync aus, arbeite kabellos oder sieh deine E-Mails per Smartphone ein 4. Your Workplace Trainings – Nutze die verfügbaren Online Trainings und mache dich fit für deinen elektronischen Arbeitsplatz

Auch routinierte und eingefleischte Hasen finden sicherlich den einen oder anderen hilfreichen IT-Workplace Tipp. (Michaela Selg)

LEXIKON NAIRU

Der Begriff NAIRU steht für die «Non-Accelerating Inflation Rate of Unemployment» und kann auf Deutsch als «inflationsstabile Arbeitslosenquote» übersetzt werden. Dabei handelt es sich um eine für die Geldpolitk sehr wichtige Grösse. Sinkt die Arbeitslosenquote in einer wirtschaftlichen Erholungsphase unter die NAIRU, führen Knappheitsverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt zu steigenden Löhnen. Die werden dann in der Regel von den Unternehmen zum einem gewissen Teil in höhere Preise für Güter und Dienstleistungen umgeschlagen. Über die Zeit kann dies daher zu steigenden Inflationsraten führen. In Ländern wie den USA und Grossbritannien, wo sich die Arbeitslosenquoten der NAIRU bereits stark genähert haben, stellt sich entsprechend die Frage, wie lange es noch dauert, bis sich die Zeichen zunehmenden Inflationsdrucks mehren. Für die Notenbanken ist dies relevant, da es ein wichtiges Zeichen für eine notwendige Straffung der Geldpolitik sein kann, wenn die Arbeitslosenquote auf die NAIRU sinkt und sogar darunter fällt. Allerdings gilt es einschränkend anzumerken, dass es relativ schwierig ist, zu zuverlässigen Schätzungen der NAIRU zu kommen: Zum einen verändert sich die NAIRU über die Zeit, zum anderen variiert sie von Land zu Land in Abhängigkeit u.a. von der Flexibilität an den jeweiligen nationalen Arbeitsmärkten. (Esteban Lanter)

one_3_15_38_PC-Tipp_Lexikon [pr]{DE}.indd 38

Die Bezeichnung «Credit Suisse» ist – sofern nicht anders angegeben – der globale Markenname für die von den Tochtergesellschaften und ver­ bundenen Unternehmen der Credit Suisse Group AG weltweit erbrachten Dienstleistungen im Investment Banking sowie Private Banking & Wealth Management. Die Credit Suisse Group AG hat ihren Sitz in Zürich. Jede Gesellschaft der Credit Suisse Group AG unterliegt eigenen aufsichtsrechtlichen Anforderungen, und bestimmte Produkte und Dienstleistungen sind möglicherweise nicht in allen Ländern oder für alle Kunden ver­ fügbar. Produkte oder Dienstleistungen werden nur dort angeboten, wo dies nach geltendem Recht zulässig ist.   Das vorliegende Dokument wurde von der Credit Suisse Group AG und/oder ihren ver­ bundenen Unternehmen (nachfolgend «Credit Suisse») erstellt. Die darin geäusserten Mei­ nungen sind die­jenigen der Credit Suisse zum Zeit­ punkt des Redaktionsschlusses. Aufgrund einer veränderten Sach- oder Informationslage können sie jedoch ändern. Das Dokument richtet sich ­ an die Mit­arbeitenden der Credit Suisse. Es stellt weder ein Angebot noch eine Empfehlung oder Aufforderung seitens oder im Auftrag der Credit Suisse zum Erwerb oder Verkauf von Anlage­ instrumenten oder zur Vornahme sonstiger Trans­ aktionen dar. Anleger sollten sich bewusst sein, dass Kurse sowohl steigen als auch fallen können. Aus diesem Grund ist eine positive Performance in der Vergangenheit keine Garantie für eine positive Performance in der Zukunft. Bei Fremdwährungen besteht zusätzlich das Risiko, dass die Fremdwährung gegenüber der Referenzwährung des Anlegers an Wert verliert. Die Credit Suisse lehnt jede Haftung im Zusam­menhang mit den hier ent­haltenen Informationen ab. Das vorliegende Dokument darf ohne die schriftliche Genehmi­gung der Credit Suisse weder auszugsweise noch vollständig vervielfältigt werden. Teilnahmebedingungen Mitarbeiterwettbewerbe Teilnahmeberechtigt sind sämtliche Angestellten von allen zur Credit Suisse Group gehörenden Gesellschaften. Ausgenommen sind die am Projekt beteiligten Angestellten. Die Teilnahme erfolgt ausschliesslich via E-Mail. Pro Person ist nur eine Teilnahme zulässig. Die Gewinner werden aus denjenigen Teilnehmern, die die Frage richtig beantwortet haben, per Los ermittelt und per E-Mail benachrichtigt. Ansonsten wird keine Korrespondenz geführt. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. Eine Barauszahlung der Preise ist nicht möglich. Auf den Mitarbeiterwettbewerb ist schweizerisches Recht anwendbar. Mit der Registrierung anerkennt der Teilnehmer diese Teilnahmebedingungen. Copyright © 2015 Credit Suisse Group AG und/oder mit ihr verbundene Unternehmen. Alle Rechte vorbehalten. Papier: LuxoArt samt

27.08.15 11:21

Wettbewerb  • Service •  39

LINKS Szene aus dem Moulin Rouge. So kennt man Toulouse-Lautrec, …

Henri de Toulouse-Lautrec, Im Moulin Rouge. Die Goulue und ihre Schwester, 1892, Farblithographie, © Sammlung E.W.K., Bern. Maurice Guibert, Lautrec mit Hut und Boa von Jane Avril, um 1892, © Albi, Musée Toulouse-Lautrec

RECHTS …, so nicht unbedingt.

Chronist des nächtlichen Vergnügens Wer Belle Époque sagt, sagt früher oder später auch Bohème, denkt an die Maler, Bildhauer und Schriftsteller, die im Paris des Fin de Siècle von der Hand in den Mund lebten, am Montmartre der Grünen Fee und anderen Vergnügungen des Milieus zusprachen und dabei – scheinbar nebenbei, aber unbeirrbar – die Kunst revolutionierten. Der Chronist dieser als Nährboden der Kreativität dienenden Halb- und Vergnügungswelt ist Henri de ToulouseLautrec. Während andere sich bürgerliche Sujets aussuchten, malte er auch Künstler, Sängerinnen und andere Nachteulen, kurz: wenig Vertrauen erweckende Existenzen oder, noch kürzer: das pralle Leben. Nicht selten bediente sich Toulouse-Lautrec der Fotografie. Er griff zwar nie selbst zur Kamera, gab bei Freunden jedoch Fotos in Auftrag, die ihm im Atelier dann als Vorlagen dienten. Genau diesen Punkt beleuchtet eine Ausstellung im Kunst­ museum Bern. Gemälde, Zeichnungen und Plakate des Künstlers werden zeitgenössischen Fotografien gegenübergestellt, die dasselbe oder ein ähnliches Motiv zeigen und an denen er sich bei seiner Arbeit orientiert hat. (us)

One_3_15_39_Wettbewerb [pr]{DE}.indd 39

DIE CREDIT SUISSE IST PARTNER DES KUNSTMUSEUMS BERN UND UNTERSTÜTZT DIESE NOCH BIS AM 13. DEZEMBER DAUERNDE AUSSTELLUNG. «ONE» VERLOST FÜNF KATALOGE. UNSERE FRAGE:

Plakate für Cafés und Vernüngungsstätten trugen wesentlich zu ToulouseLautrecs Ruhm bei. Welches Druckverfahren wandte er dabei an?

Die Antwort schreiben Sie in die Betreffzeile Ihrer E-Mail bis spätestens 9. Oktober an: [email protected]

Kunstmuseum Bern www.kunstmuseumbern.ch Wikipedia: Toulouse-Lautrec https://de.wikipedia.org/wiki/ Henri_de_Toulouse-Lautrec

27.08.15 11:20

ARTS AND LEISURE

one_3_15_40-42_Vertikale [pr]{DE}.indd 40

27.08.15 11:19

one_3_15_40-42_Vertikale [pr]{DE}.indd 41

«Menschen gehen an unbewohnte Orten dieser Welt aus verschiedenen Gründen. Die einen werden einfach angetrieben von der Liebe zum Abenteuer, die anderen dürstet es heftig nach wissenschaftlichen Erkenntnissen. Dann gibt es solche, die vom bereits betretenen Weg weggezogen werden durch die ‹Verlockung der kleinen Stimmen›, der mysteriösen Faszination für das Unbekannte.» Sir Ernest H. Shackleton. Vor genau 100 Jahren versuchte Ernest H. Shackleton mit seiner Imperial Trans-Atlantic Expedition – besser bekannt als die «Endurance Expedition» – die Antarktis via Südpol zu durchqueren. Dabei geriet er mit seinem Schiff ins Packeis und sass für neun Monate fest. Als die Endurance von der Wucht des Eises zerdrückt wurde, konnte er sich und seine gesamte

Text: Anna von Senger  Fotografie: Siebert Kruger

ÜBER MICH Name  Guillaume Danis Business Area  Investment Banking Securities Funktion  HOLT EMEA Sales Ort  London Bei der Credit Suisse seit  2008 Hobbys  Segeln, Klarinette Nationalität  Franzose

Guillaume Danis aus London stach mit seiner Segeljacht «Boreal» in See und verwirklichte mit der Umsegelung von Spitzbergen seinen Lebenstraum. Aus der «Arctic Boréal Expedition» wurde ein Betriebsausflug der anderen Art.

Eis am Kiel

Vertikale  •  Arts and Leisure  •  41

27.08.15 11:19

one_3_15_40-42_Vertikale [pr]{DE}.indd 42

Longyearbyen, dem Hauptort von Spitzbergen, weilt. Gleichzeitig nutzte er die Abenteuerlust seiner Kollegen für ein weiteres Ziel: das Fundraising für die gemeinnützige Organisation FareShare, die perfekt bekömmliche Lebensmittel mit abgelaufenem Verkaufsdatum unter Bedürftigen verteilt. Die Crewplätze

GUILLAUME DANIS

«Beim Segeln muss jeder auf jeden zählen können.»

Crew in einer spektakulären Rettungsaktion aus der misslichen Lage befreien. Dieses Jubiläum nahm Guillaume Danis, HOLT EMEA Sales in London, zum Anlass, um seinen lang gehegten Traum zu verwirklichen: ein Segeltörn in die entgegengesetzte Richtung, nämlich gen Nordpol. Am 1. Juni startete er mit seiner vierzehn Meter ­langen Segeljacht «Boreal» von den Londoner St. Katharine Docks aus, um den Svalbard-Archipel – zu Deutsch nach der grössten Insel «Spitzbergen» genannt – zu umschiffen. Spitzbergen liegt auf halber Strecke zwischen dem Nordzipfel Kontinentalnorwegens und dem Nordpol. Für die 8000 Kilometer lange Route – London – Edinburgh – Lerwick, Shetland Inseln – Trondheim, Norwegen – Tromsø – Longyearbyen, Svalbard – Umsegelung Svalbard und wieder zurück – rechnete er drei Monate ein. Mit dabei an Bord: Insgesamt 40 Credit-SuisseMitarbeitende aus London, aber auch aus anderen Teilen Europas inklusive Moskau und der Schweiz, die zum Teil noch nie auf einem Segelboot waren. In jeder der zwölf Etappen fuhr jedoch eine andere, vier- bis fünfköpfige Besatzung mit. Dies bedeutete, dass sich wöchentlich eine neue Crew am Etappenziel einfand, um die nächste Strecke in Angriff zu nehmen. «Statt alleine ein dreimonatiges Sabbatical zu nehmen, wollte ich diese einmalige Erfahrung mit meinen Kollegen teilen», erzählt Danis am Telefon, als er gerade in aufgrund des schrumpfenden Lebensraums akut gefährdet. «Es war beeindruckend, diese erhabenen Tiere in ihrem natürlichen Umfeld zu sehen. Ihre Jagdund somit auch die Essgewohnheiten haben sich offensichtlich mangels Eis bereits ziemlich verändert.» So jage heute der Eisbär die Robbe nicht mehr auf dem Eis, sondern an den Küsten. Erst im Juni ging eine Meldung durch die Presse, wonach ein Eisbär auf Spitzbergen einen Delfin gefressen haben soll. Die härtesten Brocken dieses Abenteuers seien allerdings die Vorbereitungen gewesen: «Wir mussten uns sechs Monate lang sorgfältig vorbereiten, um die Sicherheit der Jacht und der Crew zu gewährleisten.» Man überholte beispielsweise den Motor gründlich, stellte sicher, dass der Anker und die Satellitenkommunikation funktionierten oder genug Schwimmwesten vorhanden waren. Danis dazu: «Ein Einmannprojekt war es defintiv nicht.» Ob im Fundraising, im Management oder in der Koordination des Projekts, seine Kollegen hätten unglaublich viel beigetragen. «Einer der erfolgreichsten Aspekte dieser Expedition war meines Erachtens, dass die Kolleginnen und Kollegen aus verschiedenen Abteilungen begannen, vermehrt und intensiver miteinander zu kommunizieren.» Danis: «Beim Segeln gibt es keine Kompromisse. Du bist verantwortlich für dein Handeln. Und wenn du

GUILLAUME DANIS

«Ein Einmannprojekt war es definitiv nicht.»

wurden nämlich zu Gunsten von FareShare ersteigert. Bis Mitte August kamen – nebst Spenden – auf diese Weise bereits fast £ 19 000 von der Zielvorgabe von £ 20 000 zusammen. Mit seiner Reise ins Polargebiet wollte Danis zudem auf die globale Erwärmung aufmerksam machen, die das Eis in den Polarkreisen zum Schmelzen und die Fauna aus dem Gleichgewicht bringt. Vor allem sei der Bestand der Polarbären

www.arcticborealexpedition.com

Fehler machst, wirst du dafür büssen. Verstecken kann man sich nirgends. Jeder muss auf jeden zählen können.» In dieser geschlossenen und ungewohnten Umgebung jede Woche eine andere unerfahrene Crew bei Laune zu halten, hätte ebenfalls eine grosse Herausforderung für ihn dargestellt. «Das hilft uns aber sicher später, unsere Arbeit aus einer anderen Perspektive zu sehen», glaubt Danis. Die Begeisterung für das Segeln wurde ihm sozusagen in die Wiege gelegt. Bereits sein Vater war ein passionierter Segler, die Familie verbrachte jeden Urlaub auf See. Der heute 43-jährige Franzose segelt selbst seit 25 Jahren und war auf verschiedenen Meeren unterwegs, sogar seine Flitterwochen verbrachte er auf dem Boot. Das arktische Meer war jedoch ein Novum für ihn: «Das Eis auf dem Meer stellte für mich einen neuen, bis anhin fremden Faktor dar. Faszinierend fand ich auch den Fakt, dass es auf der Karte oberhalb von dir einfach nichts mehr gibt!», sprudelt es begeistert aus ihm heraus. Sein nächstes Ziel? «Die Antarktis!» Sie sei wie die Arktis eine der letzten Regionen, die noch nicht endgültig erforscht sind. «Die grosse Distanz, die Schwierigkeiten wie Dunkelheit und Kälte – für mich sind das spannende Faktoren», so der Abenteurer: «Und genau da höre ich eben diese ‹kleinen Stimmen›, die mich in ihren Bann ziehen.» 

42  •  Arts and Leisure  •  Vertikale

27.08.15 11:19

Like. Don’t like  •  Arts and Leisure  •  43

Ins Kino gehen Musik von Céline Dion

Meiner Tochter Märchen vorlesen Eine Massage nach einem langen Tag

Zeitunglesen am Sonntag Um die Welt reisen

Lila und rosa Hortensien Die griechischen Inseln

Schwimmen Zartbitterschokolade Mediterrane Küche und Sushi

Merlot-Wein Mit Freunden segeln gehen

Karottenkuchen backen Mit meinem Mann Tennis spielen

Skifahren in den Schweizer Alpen

Unordnung Pilze und Thunfisch

Gruselige Filme Schlagsahne

Regenwetter

Sehr früh am Morgen aufwachen Sandalen bei Männern

Rauchen

Wäschewaschen und Bügeln Menschen, die ein Lächeln nicht erwidern

Trockenblumen Seifenopern

Techno-Musik Science-Fiction-Filme

ÜBER MICH Name  Dimitra Karampa Business Area  Private Banking EMEA Funktion Relationship Manager, Front team HNWI Ort  Athen, Griechenland Bei der Credit Suisse seit  2013 Hobbys  Tennis, Reisen, Sport Nationalität  Griechisch

One_3_15_43_Like-Dont-Like [N+S]{DE}.indd 43

Aufgezeichnet von: Anna von Senger  Fotografie: Ruben Wyttenbach

27.08.15 11:18

44  •  Arts and Leisure  •  Mitarbeiterporträt

Bierdeckelselig Reto Hafner spricht nicht dem Bier zu (oder nur in bescheidenem Ausmass), sondern dem Bierdeckel. Er besitzt wohl die weltweit grösste Sammlung. Text: Urs Schwarz  Fotografie: Sarah Keller

ÜBER MICH Name  Reto Hafner Business Area  CFO Funktion  Chief Operating Officer Ort  Zürich Bei der Credit Suisse seit  2011 Hobbys  Kite Surfing, Rennrad, Bierdeckel Nationalität  Schweizer

One_3_15_44-45_MA-Portrait [pr]{DE}.indd 44

27.08.15 11:17

Mitarbeiterporträt  •  Arts and Leisure  •  45

Am Anfang stand der Grossvater. Nun ja, vielleicht sass er auch, so ganz genau ist das nicht überliefert. Jedenfalls gab er seinem fünfjährigen Enkel Reto feierlich ein 1.-August-Abzeichen von 1938, ein Jasskartenspiel, 15 Bierdeckel und einen Auftrag: «So, nun kannst du anfangen zu sammeln.» Der Mann wusste nicht, was er auslöste. Und hätte er’s gewusst, er hätte es vielleicht erst recht getan. Heute, 38 Jahre später, ist Reto Hafner, Chief Operating Officer im CFO-Bereich, stolzer Besitzer sämtlicher 1.-August-Abzeichen seit 1923, diverser seltener Jasskarten­spiele und – man halte sich fest – von über 140 000 Bierdeckeln. 80 Bananenschachteln, die mutmasslich grösste Sammlung der Welt. Ein Nerd? – Nein, weit gefehlt. Der Vater zweier kleiner Kinder steht mit beiden Füssen im Leben. Von Kauzigkeit oder Scheuklappenfokus auf das Bierdeckelfach keine Rede. Der Mann betreibt sein Hobby lediglich aus Freude und Interesse an vergangenen Zeiten. Dass Alltagsgegenstände kulturhistorisch interessant sein können, haben schon viele Museen bewiesen. Selbst der Wäscheklammer wurden bereits Ausstellungen gewidmet. Warum also sollen Bierdeckel nicht sammelwürdig sein? An ihnen lässt sich die Design- und ­Mentalitätsgeschichte des 20. Jahrhunderts bestimmt nicht schlechter ablesen als an Plakaten. Und diese werden ja weltweit von ehrwürdigen Institutionen gesammelt. Tradition, ein Bewusstsein für die eigene Herkunft und eine stabile Basis in Land und Familie sind Hafner wichtig. Kurz: Verankerung. «Als ich aus dem Elternhaus auszog, dachte ich: ‹Ade, schöne Jugend, ich geh nun in die weite Welt hinaus und kehre nie wieder zurück.› Heute wohne ich mit meiner ­Familie zwei Kilometer vom Elternhaus entfernt.» Darum wohl auch die Nationalfeiertags-Pins, Jasskarten und Bierdeckel, allesamt Inbegriff von Bodenständigkeit. Tempi passati Der Bierdeckel in seiner heutigen Form wurde 1892 erfunden, Hafners ältestes Exemplar datiert von 1894. Früher konnte man die Brauereien noch systematisch anschreiben und bitten, einem doch bitte immer die neuesten Bierdeckel zukommen zu lassen. Heute kriegt man oft nicht mal mehr eine Antwort. Viele Sammler organisieren sich daher in Verbänden, um an ihre Desiderate zu kommen, zum Beispiel im Internationalen Brauereikultur Verband e. V. oder in der ABA, der American Breweriana Association. Deren Mitglieder sammeln alles, was mit Bier und Brauen zusammenhängt: Humpen oder Seidel, Kronkorken, Werbeschilder – oder eben Bierdeckel. Hafner dagegen frönt seiner Leidenschaft lieber abseits der lauten, organisierten Heiterkeit. Mit 25 begann er seine Sammeltätigkeit zu «professionalisieren», brachte von Geschäftsreisen laufend neue Stücke nach Hause. Auch Freunde und Kollegen halfen mit, den Bierdeckelberg zu äufnen. Immer wieder werden entsprechende Päcklein auf Hafners Schreibtisch deponiert. Seine besondere Aufmerksamkeit gilt den Bierdeckeln bis Ende der 30er-Jahre, hier liefern einschlägige Online-Auktionsplatt­ formen wertvolle Dienste. Kontakte sind das A und O. «Vor Kurzem konnte ich drei der weltweit wichtigsten Sammlungen erwerben, eine aus New Mexico, eine aus Graz und eine aus der Nähe von Frankfurt. Alle drei nur einige hundert Exemplare schwer, doch diese dafür alt – und von ausgesuchter Seltenheit», so Hafner. Ältere Sammler seien bisweilen durchaus bereit, sich von ihren

One_3_15_44-45_MA-Portrait [pr]{DE}.indd 45

In der Kiste, an der Wand und gar in der Luft: Bierdeckel sind allgegenwärtig bei Reto Hafner.

Pre­ziosen zu trennen, vorausgesetzt, sie wissen, dass ihre Kollektion in gute Hände übergeht. Horten, ordnen, zugänglich machen. Dies seien drei typische Phasen im Leben eines Sammlers, so Hafner. «Ich befinde mich im Moment irgendwo zwischen Phase eins und Phase zwei. Ich habe zwar ein fotografisches Gedächtnis, weiss also ungefähr, was ich bereits besitze, doch einen bestimmten Bierdeckel einfach so zücken könnte ich nicht.» Ordnung tut not. iPhoto solls richten. Jeden Bierdeckel einmal vorne, einmal hinten fotografiert, einige Metadaten wie Land, Brauerei, Motiv oder Jahreszahl dazu, und schon kommt Licht ins Dunkel. Wenn ich pro Tag 25 Minuten investiere, bin ich in zwei Jahren durch. «Also ich hätte nicht die Zeit für so was», lautet einer der Sprüche, die Hafner immer wieder mal … nicht mehr hören kann. Notabene von Leuten, die für andere Steckenpferde durchaus Zeit haben, abends womöglich vor dem Fernseher sitzen und … Bier trinken. Da muss frau durch Manche Leute belächeln seine Sammelleidenschaft, das ist Hafner durchaus bewusst – und ziemlich egal, hat er doch selber eine gesunde ironische Distanz zu seiner Kollektion. Er nimmt sie ernst, aber nicht bierernst, weiss, dass es Wichtigeres gibt im Leben, und lässt sich dadurch dennoch nicht die Freude am Sammeln vermiesen. «Die meisten Leute finden zwar irgendwie cool, was ich mache, und sind davon fasziniert», sagt Hafner, «in meiner Familie und meinem Umfeld gab und gibt es jedoch keine Sammler, und ich kenne daher niemanden, der meine Sammelei richtig versteht. Meine Frau fragt sich schon manchmal, warum wir Zehntausende Pappscheiben auf dem Estrich horten.» Aber vielleicht ist das ja der Preis für einen ausgeglichenen Ehemann. 

27.08.15 11:17

46  •  Arts and Leisure  •  My Town

Gurgaon

Mehr als Sho Aufgezeichnet von: Anna von Senger

Welche Speisen sollte man in Gurgaon unbedingt essen? Obwohl man Restaurants mit Speisen aus aller Welt finden kann, ist es in Gurgaon ein Muss, das von Strassenverkäufern angebotene Essen (oft sehr scharf) auszuprobieren, wobei es sich in der Regel um Chaats und Kebabs handelt. Diese Art Essen bekommt man in jedem Winkel der Stadt, und Menschen aus allen Bevölkerungsschichten lieben es. Dank einer unerreichten Vielfalt an Speisen ist Gurgaons Streetfood ein Crashkurs in der Geschichte und der Kultur der Stadt. Und welches Souvenir sollte man aus Gurgaon mitbringen? Die Stickereien und Webwaren aus Gurgaon, Phulkari genannt, die als Schals, Läufer oder Gewänder verwendet werden, sind überall in Indien populär. Stichwort Fettnäpfchen: Was sollte man besser nicht tun, wenn man die Einwohner Gurgaons nicht gegen sich aufbringen möchte? Nun, und das ist eher scherzhaft gemeint: Wechseln Sie die Fahrspuren immer wieder, da die Leute es meist eilig haben und nicht gerne mit der vorgeschriebenen Geschwindigkeit hinter einem langsamen Auto her fahren. Welchen Ruf haben die Einwohner von Gurgaon in Indien? Menschen aus Gurgaon gelten häufig als arrogant und laut. Da ich von dort stamme, kann ich nur sagen, dass dies auf einen Grossteil der Einwohner Gurgaons nicht zutrifft. Die Kultur ist äusserst grossstädtisch und die Menschen können sich jeder Situation anpassen.

one_3_15_46-47_MyTown [N+S]{DE}.indd 46

Fotos: Credit Suisse, rufar / fotolia.com, Nitinshrm / dreamstime.com, Mark Johnson / ECA International, Epicentre Gurgaon, Kingdom of Dreams, dbimages / alamy.com, DLF Golf and Country Club

ÜBER MICH Name  Gautam Bhargava Business Area Private Banking Funktion  Vice President Ort  Gurgaon und Neu Delhi Bei der Credit Suisse seit  2010 Hobbys  Sport, Reisen, Musik Nationalität  Inder

Welches Kunstwerk widerspiegelt die Seele Gurgaons exemplarisch? Mir fällt kein einziges Kunstwerk ein, doch wenn die Leute Gurgaon hören, denken sie an die Skyline der Stadt mit ihren vielen Wolkenkratzern und an ein ­pulsierendes Nachtleben. Die junge Stadt Gurgaon hat erst in letzten zehn Jahren Bekanntheit erlangt. Es begann damit, dass sie die ‹Stadt der Shoppingcenter› genannt wurde wegen eines Strassenabschnitts, der rund 25 Einkaufszentren beherbergte, die zu den ersten in Indien zählten.

27.08.15 11:17

My Town  •  Arts and Leisure

•  47

hoppingcenter 1 CYBER HUB Dieser pulsierende Ort mit etwa 50 bis 60 Restaurants/Kneipen/ Lounges ist mit Abstand der beste Platz in der Stadt, um zu feiern. www.dlfcyberhub.com 2 EPICENTRE Das Veranstaltungs- und Kulturzentrum präsentiert Musik-, Tanz-, und Theater­ aufführungen, Kunst­ ausstellungen, Workshops, Performances, Liederabende und Konzerte. Es ist auch bekannt für ­Theaterstücke und Standup-Comedy-Shows. www.epicentre.co.in

1

2

3 KINGDOM OF DREAMS Dies ist Indiens erstes Veranstaltungszentrum für Liveunterhaltung, Theater und Freizeitaktivitäten, bestehend aus zwei Theatersälen, einem Kulturund einem Gastronomiebereich. www.kingdomofdreams.in

3

4

5

one_3_15_46-47_MyTown [N+S]{DE}.indd 47

4 DLF GOLF CLUB Einer der besten Golfplätze in Indien, auf dem auch Profiturniere veranstaltet werden, mit einem sehr gut ausgestatteten Clubhaus, in dem eine ziemlich entspannte Atmosphäre herrscht. www.dlfgolfresort.com 5 GALLERIA MARKET Ein Open-Air-Markt mit einer sehr idyllischen Atmosphäre, ganz anders als die grossen Einkaufszentren, in dem gute Bäckereien, Cafés sowie Elektronik- und Bekleidungsgeschäfte zu finden sind.

27.08.15 11:17

48  •  Arts and Leisure  •  Sieben Fragen

«Die ‹Clear-Desk›Policy hat mich am meisten beeindruckt»

Was war für Sie als Kind Ihr Traumberuf? Ich wollte Tennisstar werden, um Boris Becker kennenzulernen. Meine Karriereziele haben sich seither geändert … Welche drei Begriffe beschreiben Sie am besten? Spontan, anders, international. Was ärgert Sie? Arroganz, schlechte Manieren und eine negative Arbeitseinstellung. Was ist Ihnen von Ihrem ersten Arbeitstag bei der Credit Suisse besonders in Erinnerung? Die «Clear Desk»-Weisung. In der Kanzlei, in der ich vorher gearbeitet hatte, liessen wir alles herumliegen! Wie würden Sie einem Fünfjährigen Ihren Beruf erklären? Ich verleihe Geld an Menschen, damit sie sich die grössten, schönsten und besten Spielzeuge kaufen können: Siehe Business Area in der «Über mich»-Box. Warum ist «Das Leben der Anderen» Ihr Lieblingsfilm? Der Regisseur und Drehbuchautor Florian Henckel von Donnersmarck war einer meiner engsten Freunde in der Schule und ich bin sehr stolz auf seine Leistungen. Er hat einen ganz anderen ­Karriereweg als ich eingeschlagen und ich bewundere ihn für sein Talent und seinen Mut, seine Leidenschaft zu verfolgen … Und der Oscar-prämierte Film selbst ist natürlich auch ein Meisterwerk. Was war das schönste Geschenk, das Sie je gemacht haben? Zeit und Aufmerksamkeit – das ist das schönste Geschenk, das man jemandem machen kann.

one_3_15_48_Seven-questions [N+S]{DE}.indd 48

ÜBER MICH Name  Isabelle Newson Business Area  Aviation Finance Funktion  Relationship Manager Ort  Mexico City Bei der Credit Suisse seit  2007 Hobbys  Sprachen, Schwimmen, ArthouseFilme und Weltmusik Nationalität  Britin, Deutsche und Belgierin

075307D

Interview: Anna von Senger  Fotografie: Adam Wiseman

27.08.15 11:17