GENERANDO LA CULTURA DE ALTO DESEMPEÑO Módulo #3: Coaching Avanzado Dr. Gilbert Brenson Lazan Amauta International, LLC
© 2007, Tercon Consulting and Amauta International, LLC
Coaching - Communications Session / Methodology description
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Objetivo General del Programa 1) Formar a los líderes (Presidente, Vice-Presidentes y Directores) de Bavaria con los conocimientos y destrezas necesarios para utilizar una comunicación dialógica y realizar sesiones efectivas de coaching de desempeño con sus pares y demás colaboradores. 2) Vivenciar un proceso de coaching de su equipo para facilitar su aprendizaje y crecimiento individual y grupal. 3) Formar un equipo de facilitadores internos para seguir el proceso con los gerentes y demás lideres de la empresa. © 2007, Tercon Consulting and Amauta International, LLC
El programa tiene tres módulos
Módulo 1
Módulo 2
Módulo 3
(2 meses)
(2 meses)
(2 meses)
Temas Primer sesión (ocho horas)
Segunda sesión (cuatro horas)
ØIntroducción y Acuerdos ØProcesos de Cambio ØTrabajo en Equipo ØIntroducción al Coaching
ØProceso y Retos de Coaching ØPerformance Coaching
ØCoaching en el Cambio ØManejo de Resistencia
ØRetroalimentación
ØDiferencias Culturales / Generacionales
ØEmpoderamiento Lingüístico
ØCoaching del Desarrollo
ØEtapas del Desarrollo
ØPerfil Belbin del Equipo
ØEstilos de Liderazgo
ØPercepción Interpersonal
ØSeguimiento Aprendizaje
ØFortalecimiento del Equipo
ØFortalecimiento del Equipo
ØSeguimiento de Aprendizaje
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ØPerfil FIVET de Equipos ØCoaching de Si Mismo ØSeguimiento del Aprendizaje ØCelebración / Cierre
EL MÓDULO 3 SE ENFOCA EN TÉCNICAS AVANZADAS ØAuto–Evaluación Progreso ØAuto-Evaluación de Recursos
Herramientas
ØModelo de Coaching de Desarrollo ØAuto-Evaluación FIVET ØPresentación PPT y Casos de Estudio ØEjercicios Individuales, Diádicos, Subgrupales y Grupales
Actividades
ØPrácticas de técnicas aprendidas ØMentoría y Foro Virtual ØBiblioteca Virtual Complementaria ØCuatro técnicas de facilitación y desarrollo de nuevas conductas para el cambio organizacional
Outputs
ØEstrategias para manejar la resistencia ØEstrategias para reconocer y gerenciar las diferencias culturales/generacionales ØEstrategias de desarrollo personal y del equipo
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COACHING, CAMBIO Y CAMBIABILIDAD
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Warming up & introduction of participants
Normally How do you see change? How do you assess yourself? Place yourself
Changeability I seek for changes in my way of working
Introduce yourself and you organisation?
I adapt new things easily I am ready to change when recuired
I feel change resistence when I am expected to change
I like sustainability I don’t change if not needed
What has been your biggest / most challeging change in your personal life (internal change)? When did you have challenging organizational change (external)? What specifically interests you in change management? What is you expectation / aim for this work shop?
Some Aspects of Change
Nature of change Why change has become important
What is change: how to understand it? how to describe it? Sift of the change paradigma
Tools & techniques and methods to facilitate change How to enhance the change of thinking
Energy of change Ethics of change
Change as change of thinking
Levels of change: individual, group, org, wider system
Understanding Complexity
Changing Paradigms
Current Scientific Paradigm
Emerging Paradigm
Newtonian mechanics; reductionist and dichotomous thinking
Quantum physics and new sciences: self-organizing systems; chaos theory; complexity theory
We search for a model or method of objectively perceiving the world
We accept the complexity and subjectivity of the world
We engage in complex planning for a world we expect to be predictable
Planning is understood to be a process of constant re-evaluation
We understand language as the descriptor of reality: “I believe it when I see it.”
We understand language as the creator of reality: “I’ll see it when I believe it.”
We believe in reductionism, i.e., things can best be understood when they are broken into parts.
We seek to understand wholeness and the interconnectedness of all things.
We believe that there is only one truth for which We understand that truth to be dependent on we must search. the context and the current reality. We believe that influence occurs as a direct result of force exerted from one person to another, i.e., cause and effect.
We understand that influence occurs as a natural part of human interaction.
We live in a linear and hierarchical world.
We live ins circular world of relationships and cooperation. from: Watkins, J. and Mohr, B.: Appreciative Inquiry Change at the Speed of Imagination
Features of a Complex System
•Rich interconnections •Lots of redundancy •Non-equilibrium (at the edge of chaos) •Auto-poietic •Can only be understood as a whole
Levels of Complexity in Change Processes
Level of Complexity Chaotic (not knowable)
Type of Response Act-Sense-Respond
Complex (knowable/retrospect) Probe-Sense-Respond Complicated (knowable/prospect)
Simple (known)
Sense-Analyze-Respond
Sense-Categorize-Respond
Example for Intervention Crisis management Whole Systems Change Scenario Analysis
Standard operating procedures
Source: Cognitive Edge
Ralph Stacey’s Decision Matrix
Different Approaches to Change
Change at Work
How has your work changed?
Nature of change -
How the working culture has changed?
Why change has become important
Complex Project working
Modern working Collaborative
Individual Traditional working
Team working Simple
In modern work high quality collaboration is more and more needed. Working context and topics are more complex. There are less right answers and no “one right way” to do things. More people are involved and needed for success of an organisation. More creativity is required and less hierarchy expected. Changes are even faster.
Pressure From Without and Within
Regulation
Competition
Vision
Growth Technology
C
H
A
N
Communication
Structure Crisis
G
E
Pioneers
Changing demands & preferences
Dissatisfaction
Costs
Exercise
Identify two current change drivers that have an impact on you, your team or your organization. Write them on cards and pin them on one of the boards / flip charts. Walk around and look, like in an exhibition, at the change drivers that have been identified by yourself and your peers. You have 26 sticky dots to distribute (13 red, 13 green). Identify those drivers that will have a deep impact on how you live, work and interact with other people. The red dots indicate negative impacts that will make life harder for you, the green dots indicate positive impacts that will enhance the quality of your life. Distribute them as you like (you can chose 20 different drivers, or put more several dots in one field)
Levels of Change
Organisation
Team
Self
Traditional / modern change management approach Organization
LEAD
MANAGE
Pull Get started
Push Get finished
ENABLE
INVOLVE
Individual
Change at Work
Change of actions ⇒ change of thinking TRADITIONAL Instruction
NEW
Change as change of thinking
Language (questions, interaction)
Thinking Action (behaviour) Action (behaviour)
Language and Change
The language of the culture
Market economy, globalization
Translating The language of the organization
Values, vision, mission, strategy
Translating The language of a department Translating The language of a team Translating The language of interaction
Outcomes, processes, products Working methods, work division, team rules, targets ’Atmosphere talk’
Translating The language of the situation
Time, place, persons
The Ladder of Inference
* From The Fifth Discipline Fieldbook by Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Rick Ross, Bryan Smith
PREGUNTAS PARA FACILITAR EL CAMBIO
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PARA CREAR RAPPORT: – Parafraseo – Reenmarcada (peluche, buena intención y ganancia)
PARA CREAR SIGNIFICADO: – Rastreo – Parafraseo
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PARA CREAR NUEVAS OPCIONES: • Hemisféricas: – distinguir entre pensar y sentir
• Preceptúales: – – – –
realidad interna y externa opciones percibidas y opciones reales pregunta circular intercambio de roles
• Históricas: – recursos históricos propios – recursos históricos de otros
• Hipotéticas
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PARA CREAR NUEVOS COMPORTAMIENTOS: • Lenguaje de Sugestión: – Presuposición Lingüística – Pregunta Implícita – Sugestión Implantada
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PRESUPOSICIÓN LINGÜÍSTICA •Consiste en presumir de manera lingüística que la persona o grupo ya esta considerando determinadas opciones o alternativas. •Es la conocida “ilusión de alternativas”, aplicada en forma constructiva: “¿Quieres practicar?” - “¿Prefieres hoy ó el lunes?” “¿Tienes esperanza para...?” - “¿Cuál es tú esperanza? “¿Te sientes culpable?” - “¿Hasta qué punto te sientes....?”
•Es la antigua técnica vendedora de no hacer preguntas cerradas, las que pueden contestarse “Sí“ o “No”.
PREGUNTA IMPLÍCITA • Es una forma interrogativa donde no se exige una respuesta directa o una autojustificación, sino una reflexión. • Es muy útil para evitar la defensividad o la sensación de ser fiscalizado.
EJEMPLOS DE LA PREGUNTA IMPLÍCITA • Pregunta directa: ó¿Por qué lo despidieron de su trabajo anterior? • Preguntas implícitas: óSería interesante saber las condiciones en las que... ó¿Me pregunto por qué...? óNo se qué razones tenían sus jefes para.... • Pregunta directa: ó¿Por qué hiciste...? • Pregunta implícita: óNo sé si quieras decirme cómo....
SUGESTIÓN IMPLANTADA • Consiste en sugerir acciones o caminos a seguir sin el imperativo del verbo de una orden manifiesta, el cual muchas veces genera defensividad y resistencia. • Se construye con un verbo auxiliar, más el infinitivo del verbo principal: – ¿Quieres decirme que... ? – ¿Puedes explicarme como.... ? – ¿Quieres sentarte por acá....?
MANEJO DE CONDUCTAS DISOCIADORAS © 2007, Tercon Consulting and Amauta International, LLC
LAS PRIMERAS CINCO PREGUNTAS: • Por qué estoy hablando tanto? • Cuál es mi ganancia y la ganancia del grupo? • Ellos perciben una amenaza? • Estoy tratando de sentirme importante? • Cómo provoco estas conductas en mi grupo?
¿QUÉ GANANCIA BUSCA CON SU CONDUCTA? • Toda conducta genera cierto tipo de ganancia psicológica, social o sistémica para quién la produce. • Así también el participante aguarda algún tipo de reacción en el facilitador, frente a su conducta de desgaste.
Coaching y Resistencia al Cambio NO QUIERE NO FUE INVOLUCRADO NO ESTÁ PREPARADO
NO SABE DE QUÉ SE TRATA © 2007, Tercon Consulting
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DE LAS CONDUCTAS DISOCIADORAS: • El 70% viene de personas que no se sienten suficientemente escuchadas. • El 25% viene de personas que todavía no han aprendido cómo y cuando callarse la santa jeta. • El 5% viene de personas con misiones de vida auto- o heterodestructivas. Jo Nelson, ICA
PARA TOMAR EN CUENTA • Prioridad a la persona o a la tarea. • Preferencia/estilo persona de intervención. • Intervención escalada.
¿LAS CONDUCTAS DISOCIADORAS MÁS MOLESTAS?
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EXCESO DE PROTAGONISMO ERROR TÍPICO: "Tratar de controlarlo. "Interrumpirlo. "Regañarlo. MANEJO FACILITADOR: FReenmarcarlo. FEstimular participación de otras personas. FFocalizar en la mayoría pasiva.
PAYASEAR O DIVAGAR ERROR TÍPICO: "“Organizarlo”. " Entrar en un lucha de poder. "Regañarlo o “Focalizar”. " Ignorarlo. MANEJO FACILITADOR: F Averiguar si hay cansancio o aburrimiento. F Permitir un “break” pronto. F Cambiar de metodología. F Averiguar el “Gato Enmochilado”.
BAJA PARTICIPACIÓN ERROR TÍPICO: "Pensar que el silencio es un acuerdo tácito. "Obligarlos a hablar. "Usar preguntas directas. MANEJO FACILITADOR: FDividir al grupo para participar. FEstimular participación mediante reconocimiento. FUsar preguntas circulares. FUsarlos como soporte logístico.
CICLO DE MANEJO PARA CONDUCTAS PASIVAS 1. Aclarar expectativas y normas de participación. 2. Preguntar cosas fáciles y reenmarcar. 3. Usar preguntas circulares. 4. Usar metáforas. 5. Trabajar en sub-grupos o parejas. 6. Buscar colaboración al repartir material. 7. Hablar con la persona.
PELEA ENTRE DOS PERSONAS ERROR TÍPICO: "“Suavizar” las diferencias. "“Tratar” de resolver el conflicto. "Tomar partido. MANEJO FACILITADOR: FNo centrar su atención en la minoría dominante. FEstimular la mayoría pasiva. FReenmarcar lo positivo de lo acontecido. FInvolucrar otros puntos de vista.
QUEDARSE CALLADO ERROR TÍPICO: "Obligarlo a que hable. MANEJO FACILITADOR: FUsar preguntas implícitas o la orden implantada. FDividir o fraccionar en grupos pequeños.
CONVERSACIONES PRIVADAS ERROR TÍPICO: "Ignorarlos: modela aceptación tácita. "Sermonear, regañar, discutir. MANEJO FACILITADOR: FCon calidez y humor, apelar al decoro. FSi el problema persiste: – Cuestionar su propia metodología (inadecuada, aburrida. – Hacer silencio.
INCUMPLIMIENTO DE TAREAS ACORDADAS ERROR TÍPICO: "Rogarles que cumplan. "Ignorarlo. "Culpabilizarlos o regañarlos. MANEJO FACILITADOR: FColocar tareas por equipos. FFacilitar retroalimentación grupal a los incumplidos.
INCUMPLIMIENTO DE HORARIOS ERROR TÍPICO: "Empezar tarde o, peor, esperar la llegada de todas las personas que faltan. "Prolongar unilateralmente el tiempo. MANEJO FACILITADOR: FIniciar a la hora acordada con quienes estén. FNo dejar entrar a los demás hasta un cambio de tema. FDevolverle problema al grupo.
INSISTENCIA EN DISCUTIR PUNTOS SIN IMPORTANCIA ERROR TÍPICO: "Sermonear al grupo, regañarlo. "Hacerse el bobo y desviar la atención. MANEJO FACILITADOR: FUso de metacomunicación y la presuposición lingüística. FMonitorear el proceso. FMirar tiempos y procesos.
REPETIR Y REPETIR, MÁS DE LO MISMO ERROR TÍPICO: "Trancar a la persona de manera directa. "Usar otra persona para pararla. "Confrontarla en el “break”. MANEJO FACILITADOR: F Averiguar si la persona se siente desatendida. F Dejar de reenmarcar o parafrasear. F Acudir a otros puntos de vista.
MANEJO DE “OBLIGADOS” 1. Acordar expectativas al iniciar la sesión. 2. Explorar la necesidad sentida. 3. Usar metáforas o preguntas implícitas.
CUANDO SE ENCUENTRA LA RESISTENCIA… • • • • •
•
Pare de hablar. Haga preguntas facilitadoras Escuche atentamente. Reenmarque la objeción Después confirme lo que entiende: • Acepte su realidad • Encuentre algo en lo que esté de acuerdo • Maneje sus preocupaciones Discuta alternativas
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Desafíos Del Coaching
¿Cuáles retos de la pág.52 puede anticipar?
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Ejercicio: Coaching Transgeneracional RONDA UNO: Grupos de la Misma Generación RONDA DOS: Grupos de Generaciones Mixtas
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Caso De Estudio: Diferencias Generacionales
Pág. 54 © 2007, Tercon Consulting
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COACHING DEL DESARROLLO PERSONAL
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Coaching Del Desarrollo: ¿Por Qué Debemos Cuidar El Desarrollo Del Empleado? – Perspectiva del Empleado – Perspectiva del Gerente/Líder del Equipo – Perspectiva de la Organización
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El Rol Del Coach Del Desarrollo
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Fijar Metas De Desarrollo
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Apoyo a la Transferencia de Conocimientos • Proveer retroalimentación continua • Proveer incentivos, premiaciones y reconocimientos • Hable del plan • Dé ejemplo • Ofrezca oportunidades de desarrollo continuo. • Mida y publique los resultados del negocio o de la satisfacción de cliente • Acceso continuo a los recursos y la información • Elimine las barreras en la organización © 2007, Tercon Consulting
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ESTILO DE APRENDIZAJE • Cada persona tiene el suyo propio. • Es una combinación dinámica de factores fisiológicos, psicológicos, sociales, culturales y experienciales.
PODEMOS CLASIFICARLOS ASÍ Percepción Mediante Experiencia Concreta (Sentir)
APRENDIZAJE DINÁMICO
APRENDIZAJE CREATIVO
Proceso de Experimentación Activa (Hacer)
APRENDIZAJE PRAGMÁTICO
Proceso de Observación Reflexiva (Mirar)
APRENDIZAJE ANALÍTICO
Berenice McCarthy, 1997 Percepción Mediante Conceptualización Abstracta (Pensar)
EL APRENDIZ ANALÍTICO • Como aprendiz, prefiere desarrollar teorías que integran sus observaciones con sus conocimientos. • Aborda los problemas con racionalidad y lógica. • Lidera por principios y procedimientos. • Su autoridad se basa en la persuasión asertiva y el conocimiento de los hechos. • Lucha por el prestigio de su grupo u organización. • Es organizado, cumple las decisiones acordadas y exige lo mismo de los demás.
EL APRENDIZ CREATIVO • Como aprendiz, prefiere escuchar y compartir ideas. • Es una persona de ideas, prefiere reflexionar solo y luego intercambiar ideas con sus colegas. • Prefiere tener y recibir una autoridad basada en confianza y participación. • Lucha por la solidaridad de su grupo u organización. • Sus compañeros deben ser colaboradores y compartir su sentido de misión.
EL APRENDIZ PRAGMÁTICO • Como aprendiz, prefiere confrontar las teorías con el sentido común. • En el trabajo, depende de planes y cronogramas. • Lidera mediante su fuerza y calidad personal. • Su autoridad se basa en premio y castigo. • Lucha por la productividad de su grupo u organización. • Necesita compañeros ágiles y orientados a la tarea.
EL APRENDIZ DINÁMICO • Como aprendiz, prefiere el ensayo y error. • En el trabajo, goza las situaciones de crisis, cambio y desafío. • Lidera contagiando a los demás con su energía. • Su autoridad se basa en una visión de lo posible. • Lucha para que sus grupos y organizaciones sean líderes. • Necesita compañeros que pueden hacer seguimiento e implementar detalles.
Apoyo Al Cambio En El Empleado • Etapa “Acciones Límites” • Usar sus Destrezas de Coaching • Proveer Retroalimentación Continua ¿Cuáles pasos puede dar para apoyar la necesidad de cambio de uno de sus empleados o de un miembro del equipo?
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PRACTICAS
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La Gerencia del Estrés: ¿Cómo puedo manejarlo? © 2007, Tercon Consulting and Amauta International, LLC
REGLA #1
AQUEL AGOBIANTE DESESPERO QUE RESULTA CUANDO PREDOMINA LA CORDURA SOBRE LAS LOCAS GANAS DE DARLE EN LA JETA AL VERGAJO QUE TANTO SE LO MERECE.
LA BUENA GERENCIA DE LA EMPRESA...
...requiere el desarrollo simultáneo y armónico de todas las funciones.
LA BUENA GERENCIA DE SI MISMO REQUIERE... • ...el desarrollo simultáneo y armónico de las cuatro dimensiones de la vida humana.
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FÍSICA
ESPIRITUAL
VALORES
SOCIAL
PSÍQUIC A
PRESIÓN, TENSIÓN Y ESTRÉS • Presión: acción o efecto de apretar. • Tensión: la existencia de dos presiones iguales y opuestas. • Estrés: la descomposición sistémica por una tensión excesiva y/o prolongada. © 2007, Tercon Consulting and Amauta International, LLC
EL CEREBRO GENERA CORTISOL Una sustancia estimulada por la tensión y que genera el estrés. u
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EL CEREBRO TAMBIEN PUEDE GENERAR ENDORFINAS
Una sustancia química que se estimula en el cerebro con el desarrollo armónica y crea felicidad y bienestar. © 2007, Tercon Consulting and Amauta International, LLC
LA GUERRA PERPETUA • Las Endorfinas y el Cortisol se destruyen mutuamente. • Entonces, no es suficiente sólo bajar el Cortisol o sólo aumentar las Endorfinas. • Debemos hacer ambas cosas juntas. © 2007, Tercon Consulting and Amauta International, LLC
Tanto las Endorfinas como el Cortisol son generados por nuestras actitudes: pensamientos, sentimientos y conductas. © 2007, Tercon Consulting and Amauta International, LLC
Generadores de Cortisol Física:
Psíquica:
• Desbalance Nutricional • Fumar (Directa o Indirectamente) • Excesos de Alcohol
• Pensamiento Negativo • Reprimir o Imponer Emociones • Rigidez • Dar y Recibir Burlas
Social
Espiritual
• Peleas y Discusiones • Mentiras • Reconocimiento Negativo • Relaciones Estancadas • Competir •“Chistes” Descalificadores
• Espiritualización • Dependencia • Escapismo
Generadores de Endorfinas Física:
Psíquica:
• Ejercicio • Masaje y Toque • Orgasmo • Respiración Profunda • Alimento Balanceado
• Risa y Sonrisa • Pensamiento Positivo • Relajación Mental • Usar la Creatividad • Flexibilidad
Social:
Espiritual:
• Diálogo Interpersonal • Redes Familiares • Dar y Recibir Elogios • Participación y Consenso • Buenas Amistades
• Oración y Meditación • Conexión con la Naturaleza • Cantar y Bailar • Síndrome Samaritano •Valores Definidos y Vividos
F.I.V.E.T.: “MITOS Y REALIDADES DEL TRABAJO EN EQUIPO”
julio de 2008
• OBJETIVO: Comprender las etapas de desarrollo que se deben elaborar cuando un grupo se convierte en equipo. – 1) GRUPOS Y EQUIPOS – 2) FASES DE DESARROLLO – 3) SÍNTOMAS DE CRISIS
julio de 2008
DEFINICIÓN DE EQUIPO
“Un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con una misión, con objetivos específicos comunes y con procesos sinérgicos con el fin de lograr un alto desempeño en el cual todos responden por los resultados.” Katzenbach, Smith, Brenson y Orduz, 1996
“UN PEQUEÑO NÚMERO DE PERSONAS....” • El número óptimo de participantes es de cinco a doce personas.
“.... CON HABILIDADES COMPLEMENTARIAS....” • Los equipos deben integrar un conjunto de habilidades complementarias de experticia técnica y funcional (solución de problemas, toma de decisiones, manejo de relaciones interpersonales, etc.). • La responsabilidad del equipo es brindar el espacio suficiente para la efectiva expresión e integración de tales habilidades.
“..... COMPROMETIDAS....” • El compromiso no es un suceso. • El compromiso es un proceso. • Es “prometer con”, una obligación contraída. • “Lo prometido es deber”.
EL CAMBIO ES INEVITABLE; EL CRECIMIENTO ES OPCIONAL • Se requiere un compromiso muy profundo para cambiar... • ...y uno aun más profundo para crecer. • Ralph Ellison
“..... CON UNA MISIÓN....” • La unidad del equipo gira alrededor de su compromiso con una misión. • Esto no es lo mismo como el compromiso con unos acuerdos puntuales o situacionales.
“.... CON OBJETIVOS ESPECÍFICOS COMUNES...” • Los objetivos comunes operacionalizan la misión, ayudan a clarificar roles, proveen significado y generan el tono emocional, la inspiración y la identidad del equipo. • La combinación de una misión y unos objetivos específicos comunes constituye una base sólida para el éxito del equipo.
“.... CON PROCESOS SINÉRGICOS....” • El elemento funcional y procesal que mas distingue un grupo de un equipo, es un conjunto de procesos sinérgicos interpersonales, intragrupales e intergrupales, facilitando la buena comunicación, la sintonía de mentes y el soporte mutuo.
“.... ALTO DESEMPEÑO....” • Un equipo desarrolla estrategias efectivas de alto desempeño, las cuales incluyen unas tecnologías para manejar: – los recursos económicos. – lo administrativo. – las relaciones sociales. • Los procesos sinérgicos del equipo son los que facilitan una productividad muy superior a la de un grupo de trabajo tradicional.
“..... TODOS RESPONDEN POR LOS RESULTADOS” • El éxito o el fracaso es compartido entre todos. • Cada uno responde por su aporte y el equipo “coresponde” por el resultado final. • Tanto la responsabilidad como la “respondabilidad” (“accountability”) son elementos esenciales, muy diferentes a la práctica tradicional de buscar “culpables”.
CONTEXTUALICEMOS EL EQUIPO MASA
SOCIEDAD
CONGLOMERADO GRUPO
RED EQUIPO
SER PERSONA AUMENTA LA SINERGIA julio de 2008
PROTOTIPOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
DEPORTES EN EQUIPO GRUPOS DE ESTUDIO
COMUNIDAD Y BARRIO julio de 2008
VIDA DE PAREJA Y FAMILIA
EVOLUCIÓN DE LOS EQUIPOS
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GRUPO Y EQUIPO Los elementos esenciales que diferencian a un equipo de un grupo son : u Los miembros del equipo deben tener metas comunes o una razón para trabajar juntos. u Deben ser interdependientes. u Deben estar comprometidos con la idea de que trabajando juntos llegarán a decisiones más efectivas. u Deben ser responsables como una unidad funcionando en un contexto organizacional. Reilly y Jones
COMPARACIÓN:
Grupo de Trabajo
Equipo de Trabajo
zComparten información
Metas
zDesempeño colectivo
zNeutral (en ocasiones negativa)
Sinergia
zPositiva
Responsabilidad
zIndividual y mutua
Habilidades
zComplementarias
zIndividual zAleatorias y diversas
DESARROLLO Y DESEMPEÑO DE GRUPOS Y EQUIPOS EQUIPO EFICAZ
AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD
EQUIPO EFICIENTE
Límite de Productividad
EQUIPO ENFILADO EQUIPO ENFRENTADO
GRUPO DE TRABAJO
EQUIPO EMBRIÓN
PSEUDOEQUIPO
ADAPTADO DE KATZENBACH Y SMITH, 1993.
EL PROCESO ES F.I.V.E.T. • FUNDAMENTACIÓN: se conforma un equipo potencial (embrión). • INCERTIDUMBRE: se vive una etapa de confrontación y ajustes. • VALORACIÓN: comienza a enfilarse y comprometerse con procesos sinérgicos. • EFICIENCIA: se optimiza la eficiencia y la productividad. • TRANSFORMACIÓN: se logra mayor eficacia.
FUNDAMENTACIÓN • FUNDAMENTACIÓN (Un Equipo Embrión): Un grupo se orienta al proceso de hacerse equipo y establece sus fronteras provisionales. • Puede existir un gran entusiasmo, compromiso ciego u optimismo ignorante, mientras un líder plantea los objetivos. También puede existir escepticismo.
FUNDAMENTACIÓN
INCERTIDUMBRE
• INCERTIDUMBRE (Un Equipo Enfrentado): Surgen conflictos de roles y estilos. Hay manipuleo y luchas de poder, de liderazgo, de control y de influencia. • Se puede generar mucha frustración, estrés, desilusión y pesimismo acerca del futuro del equipo.
INCERTIDUMBRE
FUNDAMENTACIÓN
VALORACIÓN
• VALORACIÓN (Un Equipo Enfilado): Se resuelven los conflictos, se logran los primeros éxitos con nuevos procesos y se comienza a valorar éstos. • Hay optimismo realista y un mayor sentido de pertenencia y de compromiso. Puede haber subgrupos fuertes mientras un líder mantiene al equipo orientado.
VALORACIÓN
INCERTIDUMBRE
FUNDAMENTACIÓN
EFICIENCIA
• EFICIENCIA (El Equipo Eficiente): El equipo logra aumentar su productividad en la medida en que se optimizan los procesos sinérgicos. Los integrantes comienzan a compartir las tareas de liderazgo. • También el equipo puede aislarse o competir con otros.
TRANSFORMACIÓN
EFICIENCIA
VALORACIÓN
INCERTIDUMBRE
FUNDAMENTACIÓN
• TRANSFORMACIÓN (Un Equipo Eficaz): El equipo puede llegar a ser semi-autónomo o de auto-gestión, debido a la nueva eficacia y, con ella, la necesidad de lograr trascendencia apoyando a otros equipos. • También puede existir la necesidad de adaptarse a cambios en el entorno, reorganizarse o terminar.
ES IMPORTANTE RECORDAR... • ... que este desarrollo no es lineal sino cíclico. • Ante determinadas tareas, especialmente las difíciles, el equipo puede reciclar y volver a etapas anteriormente superadas durante tareas más fáciles. • La clave es el auto-monitoreo del equipo para exigir las conductas apropiadas de si mismo y de cada integrante.
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SÍNTOMAS DE CRISIS ü Algunos miembros no pueden describir la misión. ü Las reuniones son formales e improductivas. ü Hay mucha participación con poco logro. ü Los desacuerdos se discuten en privado. ü Las decisiones son tomadas por unos pocos. ü Hay falta de transparencia y confianza. ü Existe confusión en cuanto a la responsabilidad sobre las funciones y tareas. ü Existe un exceso de integrantes con el mismo estilo/recursos. ü No hay auto-evaluación periódica de funcionamiento. Willard, 1996
UN EQUIPO DE TRABAJO DEBE SER CAPACITADO EN DESTREZAS DE... • Trabajo en Equipo. • Liderazgo Contextualizado. • Creatividad y Resolución de Problemas. • Escucha Empática. • Toma de Decisiones. • Relaciones Interpersonales. • Administración. • Servicio al Cliente. Harper, 1994
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REQUISITOS INDIVIDUALES DE PARTICIPACIÓN EN UN EQUIPO • • • • • • • •
Poseer las destrezas necesarias. Ofrecer compromiso de tiempo y energía. Estar dispuesto a asumir responsabilidad. Ser capaz de compartir y apoyar a otros. Tener entusiasmo para el trabajo. Manejar bien la presión y el estrés. Poseer capacidad de análisis y síntesis. Preferir trabajar en equipo a trabajar solo. (Bartlett, 1996)
INDICADORES DE PROCESOS SINÉRGICOS
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• OBJETIVO: Identificar los elementos indicadores de procesos sinérgicos en el trabajo en equipo. – – – – – –
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1) COMPROMISO 2) CONFIANZA 3) SENTIDO DE PERTENENCIA 4) FLEXIBILIDAD 5) COMUNICACIÓN 6) INTEGRACIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN • Un indicador de gestión es una herramienta gerencial para medir y monitorear, de manera tanto cuantitativa como cualitativa, la efectividad de un proceso. • El trabajo en equipo, aunque sea un proceso psicosocial, requiere un instrumento específico y práctico para monitorear la gestión del F.I.V.E.T. julio de 2008
COMPROMISO
X Acordar, contraer y cumplir obligaciones con el equipo (valores, misión, estrategias, procesos, etc.) y con los demás. X Es el proceso de “prometer+con”.
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COMPROMISO POR ETAPA X FUNDAMENTACIÓN : “Esta vaina requiere compromiso.” X INCERTIDUMBRE : “Me comprometeré pero de dientes para afuera.” X VALORACIÓN : “Me comprometo tentativamente, mientras los demás también lo hacen y mientras me va bien.” X EFICIENCIA : “Se ve el compromiso; todos tenemos la ‘camisa sudada’.” X TRANSFORMACIÓN : “Nuestro compromiso va más allá del equipo.”
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CONFIANZA
• Es una co-creación entre los miembros del equipo. Sucede cuando una persona decide confiar en otra y esta tiene conductas dignas de confianza. • Requiere una serie de pequeñas decisiones y acciones, a través del tiempo, en las que cada uno da prioridad a las virtudes de compasión, justicia y bienestar colectivo, por encima de la satisfacción de una necesidad personal. • Es el residuo de los compromisos cumplidos. julio de 2008
CONFIANZA POR ETAPA • FUNDAMENTACIÓN : “¿Serían ellos dignos de confianza?” • INCERTIDUMBRE : “Soldado prevenido no muere en guerra.” • VALORACIÓN : “Estoy dispuesto a confiar y a ser digno de la confianza de los demás”. • EFICIENCIA : “Pondría mi mano al fuego con todos y por todos.” • TRANSFORMACIÓN : “Confiamos y somos dignos de confianza con otros grupos.” julio de 2008
SENTIDO DE PERTENENCIA VERRACO DEL MES
• Los miembros del equipo se valoran a sí mismos como elementos esenciales dentro del equipo en cuanto a sus decisiones, actividades y resultados. • Requiere una percepción (auto-imagen) positiva y realista de sí mismo dentro del equipo y una valoración (auto-estima) de lo percibido.
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SENTIDO DE PERTENENCIA POR ETAPA • FUNDAMENTACIÓN: “Sería muy rico pertenecer a un verdadero equipo”. • INCERTIDUMBRE : “Tengo que mostrar quién soy yo aquí!” • VALORACIÓN : “Cada uno es importante.” • EFICIENCIA : “Juntos somos la verraquera!” • TRANSFORMACIÓN : “Somos parte de algo mucho más grande que el sólo equipo.” julio de 2008
FLEXIBILIDAD 4El grado de creatividad, espontaneidad e innovación necesario para facilitar los procesos de sinergia. 4Dicha flexibilidad debe manifestarse tanto a nivel perceptual (apertura a otras ideas y percepciones sobre la misma realidad externa) como a nivel conductual (las opciones disponibles para la acción). julio de 2008
FLEXIBILIDAD POR ETAPA • FUNDAMENTACIÓN : según patrón personal anterior. • INCERTIDUMBRE : “Hay sólo una forma de hacer las cosas... la mía!” • VALORACIÓN : “Estoy dispuesto a escuchar y ensayar otras alternativas.” • EFICIENCIA : “Conjuntamente creamos estrategias con nuestra ‘sintonía de mentes’.” • TRANSFORMACIÓN : “Nuestra ‘inteligencia colectiva’ y ‘creatividad conjunta’ se enriquecen con las ideas y experiencias de muchas otras personas.” julio de 2008
COMUNICACIÓN DIALÓGICA 2 Una comunicación proactiva y dialógica lubrica las “ruedas dentadas” de cualquier proceso sinérgico y trabajo en equipo. 2 Requiere el reconocimiento y valoración de cada uno como persona, de su percepción de la realidad y de sus opiniones. julio de 2008
COMUNICACIÓN POR ETAPA • FUNDAMENTACIÓN: patrón personal. • INCERTIDUMBRE : “Debo imponer (o callar) mi punto de vista.” • VALORACIÓN: “¿Quieres explicarme más? Escucho tu idea y te explico la mía.” • EFICIENCIA: “Siempre debatimos y llegamos a un acuerdo por mayoría.” • TRANSFORMACIÓN: “Decidimos por concertación, tanto dentro del equipo como con otras personas y equipos.” julio de 2008
INTEGRACIÓN *Proceso de integración sinérgica de talentos y destrezas individuales, incluyendo las de liderazgo, para el óptimo desarrollo y manejo de las estrategias necesarias para lograr los objetivos.
julio de 2008
INTEGRACIÓN POR ETAPA • FUNDAMENTACIÓN : hay conciencia de la necesidad de integración de talentos. • INCERTIDUMBRE : “Sólo soy responsable de lo mío.” • VALORACIÓN : “Estoy dispuesto a aprender y a colaborar en....” • EFICIENCIA : “Cada uno aporta su experticia a los demás y aprovecha la experticia de ellos.” • TRANSFORMACIÓN : “Nos potencializamos los unos a los otros y nosotros con otras personas y equipos.” julio de 2008
RESUMEN INDICADOR
FUNDAMENTACIÓN
INCERTIDUMBRE
VALORACIÓN
EFICIENCIA
TRANSFORMACIÓN
COMPROMISO
con una abstracción
manipulativo
tentativo
“la camisa sudada”
más allá del equipo
CONFIANZA
ninguna o intelectual
prevención
disposición
confianza mutua
confianza intergrupal
PERTENENCIA
deseo de pertenecer
lucha por pertenecer
provisional, situacional
por autovaloración
trascendental
FLEXIBILIDAD
según patrón
rigidez
COMUNICACIÓN
según patrón
INTEGRACIÓN
julio de 2008
percepción “sintonía integración modificable de mentes” con entorno
defensiva, de escuchar lucha/huida y proponer
no hay sino competir potencial con talentos
independencia
mayoría gana
concertación
interdepen- co-evolución dencia sinérgica
ES IMPORTANTE RECORDAR: • 1) Un equipo de cualquier nivel de desarrollo puede tener indicadores (conductas) de cualquier otro nivel en determinado momento o ante determinada tarea. • 2) Los indicadores más “bajos” deben ser objeto de análisis y mejoría. • 3) Es la responsabilidad de la colectividad exigir las conductas apropiadas de cada miembro del equipo según la etapa de desarrollo del equipo. julio de 2008
EL TRABAJO EN EQUIPO NO Se mediante SE crea DECRETA NI SE DELEGA ... el
empoderamiento de la organización, de sus equipos y de las personas como tales.
REFLEXIÓN FINAL
CONCLUSIONES Y COMPROMISOS © 2007, Tercon Consulting and Amauta International, LLC