Edición LOGÍSTICA JULIO - AGOSTO 2015

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Edición LOGÍSTICA JULIO - AGOSTO 2015

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EDITORIAL

Los desafíos para una logística competitiva

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a presión en la industria manufacturera en sectores como el de automotriz es bajar costos de producción y para ello una de las estrategias es localizar a las plantas cerca de las armadoras y proveedores Tier 1, por lo que el mapa de la industria automotriz se está transformando a gran velocidad, sin embargo, uno de los retos que plantea producir en el exterior es que las redes de manufactura de los proveedores están cada vez más dispersas y son más difíciles de coordinar. Además, para que las empresas trasladen sus plantas a los lugares donde se encuentran sus clientes se tienen que

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tomar en cuenta diversos aspectos para no perder competitividad. Saber si el país a donde se instalarán tiene mano de obra calificada, centros de desarrollo y diseño, así como una adecuada infraestructura en puertos, aduanas, carreteras, etcétera. En esta Edición de Logística se aborda un estudio, resultado de una encuesta de la consultora internacional The Boston Consulting Group, que en asociación con el Instituto Fraunhofer de Ingeniería de Producción y Automatización, encuestó a 42 proveedores automotriz de todo el mundo. La muestra incluye

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a una cuarta parte de las 100 empresas más grandes del mundo y una selección de las medianas empresas, además de entrevistas a docenas de ejecutivos de abastecimiento automotriz y expertos de la industria. El documento destaca que los fabricantes de automóviles están presionando cada vez más a sus proveedores para localizar más instalaciones de producción y centros de I+D en los mercados emergentes de rápido crecimiento para que puedan estar junto a las plantas de ensamblaje. Hace referencia además de las regiones en donde crecerá el número

DIRECTORIO

EDITORIAL

DIRECCIÓN GENERAL

de plantas de manufactura de automotriz, indicando que en 2009, el 53% de las ventas de automóviles a nivel mundial y el 56% de la producción mundial se encontraban en el grupo de los países desarrollados que se conocen como las economías de la tríada y que incluyen Europa Occidental, Estados Unidos y Japón. Para el año 2014, el porcentaje de ventas en los países de la tríada se había reducido a 46%. Se prevé que las economías de la tríada representen sólo el 40% de las ventas en 2019.

Se prevé que las economías de la tríada (Europa Occidental, Estados Unidos y Japón) representen sólo el 40% de las ventas de automóviles en 2019. En esta tendencia de que crecerá el número de plantas de manufactura automotriz en los mercado emergentes, en donde está México y en donde se espera que el número de plantas líderes aumente en 29%, se tienen retos, sin duda, en materia logística, pues las empresas de la cadena de suministro (Tier 1 y Tier 2), por ahora, ven obstáculos para optimizar sus redes globales de distribución y entrega en materia logística, en donde enumeran factores como la inseguridad, falta de infraestructura en puertos y carreteras, entre otros, que los ponen en desventaja frente al reto de reducir costos de producción. Mucho se habla de atraer proveedores automotrices a México para mejorar la cadena de suministro

y el gobierno apoya esta medida, aunque consideramos que para contribuir en el plan de desarrollo de esta industria se debe impulsar un mayor desarrollo en infraestructura y minimizar la inseguridad en carreteras. Una tarea, sin duda, pendiente, a la que se le tiene que poner especial atención si no se quiere perder la oportunidad que tiene México en esta industria, en donde se ubica como un país bajo en costos de producción; por ejemplo, respecto a Estados Unidos es 10% más barato, según afirmó el Director General de la Industria Nacional de Autopartes (INA), Ramón Álvarez, quien informó recientemente a los medios de comunicación que este organismo trabaja con el Servicio de Administración Tributaria (SAT) para identificar importaciones, saber qué productos se compran y de dónde vienen. Por el momento están trabajando con piezas plásticas. “Daremos tiros de precisión”, dijo el directivo. Asimismo, en este número el doctor Eduardo Solís Sánchez, presidente Ejecutivo de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), escribe sobre el reto de tener en nuestro país una logística robusta que acompañe al sector automotriz. Enumera los puertos con mayor movimiento en el sector destacando que el Puerto de Veracruz es el de mayor flujo de unidades tanto de importación como de exportación…Esto y más en Vanguardia Industrial, escríbenos tus comentarios al mail:

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Silvia Ortiz Ruiz

ASISTENTE DE LA DIRECCIÓN

Tania Monroy T. EDICIÓN

Verónica Alcántara V. COLABORADORES

Agustín Ríos Matence Gerardo Trujillo Ricardo Hirata Okamoto Eduardo Solís Sánhez Rosalva Carreón Ibarra Octavio Fernández Carlos Palencia Escalante Miguel López Fiesco OPERACIONES

Juan Jesús Trejo H. Aldo Ortiz Ruiz DISEÑO

Julio Armando González M. VENTAS

Sarai Aguilar Guadalupe Bernal ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

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Julio - Agosto 2015 EDICIÓN LOGÍSTICA3

Edición LOGÍSTICA JULIO - AGOSTO 2015

CONTENIDO

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REPORTAJE DE PORTADA El mapa de la industria automotriz se transforma

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AUTOMOTRIZ

Logística en el sector automotriz En los próximos cinco años, el dinamismo de la industria automotriz en México exigirá un sistema e infraestructura logística lo suficientemente robusta para acompañar el crecimiento del sector.

En los próximos cinco años más plantas de producción automotriz se trasladarán a países emergentes, con lo que las redes de producción llegarán a un tamaño que hace que las tareas como el aumento de la productividad, el desarrollo de productos y la simple gestión de cadenas de suministro sean muy difíciles. Por: Silvia Ortiz y Vianey Pichardo

Por: Eduardo Solís Sánchez

EDITORIAL Los desafíos para una logística competitiva ........................................ 2

COMERCIO EXTERIOR

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Del contenido nacional a la integración de exportaciones Ser proveedor de la exportadora mexicana de clase mundial no es algo sencillo, pero tampoco imposible, incluso para las empresas de menor tamaño. El desarrollo de proveedores debe tomar en cuenta una nueva cultura de calidad certificada y la formación de clúster. Por: Carlos Palencia Escalante

TIC’s

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Tendencias en logística ante el mercado omnicanal Las redes sociales, la movilidad, el big data y el internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés), están revolucionando el comercio electrónico en todo el mundo, y México no es la excepción. Por: Miguel López Fiesco

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OPINIÓN Octavio Fernández ADN Empresarial El caos logístico de la cadena de suministro .......................................... 6 OPINIÓN Rosalva Carreón Engranes Logística: el costo más alto en México ............................................... 8 NOTAS DESTACADAS Llega a México primer congreso de dispositivos médicos ......................... 11 NOTAS DESTACADAS Crean clúster automotriz en San Luis Potosí .................................. 17 NOTAS DESTACADAS Mercado interno de autos, un año en crecimiento .................................. 17

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OPINIÓN

El caos logístico de la cadena de suministro En 2014 se estima que se trasportaron 14.7 billones de metros cúbicos a nivel mundial. Esto significa un costo magnánimo que se paga sólo por trasportar productos de un lado a otro del planeta.

Por: Octavio Fernández

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n la realidad es un reto mayúsculo el poder gestionar los procesos y actividades logísticas tanto internas como externas a través de la cadena de suministro total. Los grandes corporativos están en constante movimiento en el tema de innovación logística, ya que es evidente que los procesos logísticos no agregan valor, sin embargo, son parte fundamental del negocio y su correspondiente éxito. ¿Podemos pensar en una empresa exitosa sin un sistema de distribución de punto de venta local? En la realidad no, la logística se ha vuelto un tema cada vez más importante entre los grandes consorcios, los cuales buscan aumentar la eficiencia y reducir los costos correspondientes a este rubro. Como dato importante, durante el año 2014 se estima que se trasportaron 14.7 billones de metros cúbicos a nivel mundial. Esto significa un costo magnánimo que se paga sólo por trasportar productos de un lado a otro con su impacto directo también en las emisiones de CO2.

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Los grandes corporativos están en constante movimiento en el tema de innovación logística, ya que es evidente que los procesos logísticos no agregan valor, sin embargo, son parte fundamental del negocio y su correspondiente éxito. Bajo este argumento, las empresas están buscando estrategias y actividades clave para reducir este costo inherente al precio final, es decir, buscan aumentar la competitividad a través de reducciones y mejoras continuas sobre este tema de logística, el cual es complejo y caótico. Un caso de estudio es el de los grandes consorcios automotrices que están trabajando en varios temas y estrategias de mejora como la optimización de procesos de manufactura y suministro interno y externo de la planta; implementación de sistemas ergonómicos manejables y automáticos; implementación de sistemas de control para la entrega en línea; reducción en la complejidad de procesos y planeación avanzada de requerimientos y entregas; flexibilidad instantánea; optimización de

OPINIÓN niveles y control de inventarios; comunicación total integrada entre las partes del sistema; mejora de procesos; aseguramiento de entregas; calidad y otros elementos clave referentes a la localización regional e integración de proveedores al sistema logístico de la empresa. Una posible solución a este tema podría ser que algunas empresas fabricantes de equipo original (OEM´s, por sus siglas en inglés) están implementando desde hace unos años el proceso de modularizacion en los Tier 1. Esto se observa en el desarrollo de módulos de puertas, de asientos y otros sistemas más que pasan a ser responsabilidad de las siguientes en la cadena de suministro. Al mismo tiempo buscan que estas empresas Tier 1 estén localizadas alrededor de las plantas de producción. Esto será muy efectivo cuando las compañías de segundos y terceros niveles también estén cerca de las Tier 1, sin embargo, es un dilema porque no todos los proveedores de éstas pueden invertir en establecerse cerca de ellas por costos de inversión, capacidad técnica y humana y otros elementos más por los cuales se hace complejo y caótico el sistema logístico. Esto se incrementa aún más cuando se segmentan los procesos, las responsabilidades y se reduce la comunicación a lo largo del proceso logístico. Para resolver este dilema es necesario tener en cuenta las siguientes estrategias y practicas: Primeramente establecer un

sistema integrado de cadena de suministro desde la materia prima hasta el proceso interno de producción con entregas directas y eliminación de almacenes considerando cada elemento de la cadena de producción. Así mismo integrar la parte del cliente usando los requerimientos estimados para enlazar producción y planeación de proveedores. Algunas técnicas y herramientas claves son mapa de suministro, capacidad técnica de subproveedores , tiempos de entrega, nivel de inventarios y otros temas más. Para ello el recurso de una herramienta de gestión informática es clave y da apoyo necesario a controlar e informar el estado que guardan los procesos logísticos de la cadena en forma inmediata tanto Vertical como Horizontal. Finalmente, podemos indicar que la logística es parte de la cadena de suministro, la cual incluye los sistemas de transporte, la administración de requerimientos de partes de producción interna y de requerimientos externos, la planeación directa con proveedores y clientes, los inventarios, la coordinación de producción y otros temas relativos propios de la empresa y que pasan al siguiente nivel cuando estos procesos se extienden a toda la cadena de suministro, la cual debe ser integrada y administrada eficientemente de tal forma que se dará certeza a la gestión total de la cadena desde el inicio hasta el fin del proceso con valor agregado. Acerca del autor: Doctor en International Business Negotiation y actualmente participa en el tema de desarrollo de proveedores de la industria automotriz a través del Consejo Nacional de Empresas Tractoras (CNET). Es académico de la Universidad Anáhuac. Consultor y director de Empresalogía (Grupo Admexus). Autor del libro “Las Siete Virtudes de una Empresa Exitosa”. .

La logística es parte de la cadena de suministro, la cual incluye los sistemas de transporte. (Foto: Thinkstock) Edición LOGÍSTICA JULIO - AGOSTO 2015

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OPINIÓN

Logística: el costo más alto en México Qué podría hacer el gobierno mexicano para reducir los costos en logística, a fin de apoyar la competitividad de las empresas ubicadas en territorio nacional, mientras los costos logísticos siguen siendo más bajos en otras regiones.

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no de los costos más alto que cubren las empresas que se atreven a exportar es el de la logística, este es en ocasiones el motivo por el que dejamos de ser competitivos en comparación con países de Europa, donde sus costos son tan bajos que no podemos competir con ellos. Curenho, es una empresa comercializadora ubicada en México, que está exportando a Costa Rica envases para la industria cervecera y de alimentos, así como tapas de metal y plástico. Uno de sus problemas principales han sido los costos logísticos y el agenciamiento aduanero, además, se encontraron con que los seguros son tan altos que tuvieron que trabajar para vender directamente de fábrica. Sin embargo, se les presentó otro problema: las cantidades para comprar directo de fábrica son muy altas y difícilmente una pequeña empresa, como su cliente principal, podría alcanzar esos montos. La empresa costarricense en este momento está trabajando para consolidar su empresa, para atender el mercado de las pequeñas y medianas empresas (pymes). El

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Por: Rosalva Carreón

mercado de envases y tapas tiene un enorme potencial en Centroamérica, y si logramos bajar los costos de logística muchas empresas en México podrían beneficiarse, pues ya se tienen los clientes sólo se necesita ofrecer precios competitivos.

El mercado de envases y tapas tiene un enorme potencial en Centroamérica, y si logramos bajar los costos de logística muchas empresas en México podrían beneficiarse.

OPINIÓN Los gobiernos de los estados de Sinaloa, Durango, Coahuila, en colaboración con Estados Unidos y Canadá, realizaron un proyecto para ayudar a que las empresas puedan tener un mejor sistema logístico y reducir así el tiempo de entrega y los costos de trasporte. El proyecto es Ports-to-Plains Alliance y su presidente Michael Reeves tuvo el acierto de venir a México a promoverlo y lograr hacer alianzas con los estados participantes. Con Ports-to-Plains Alliance se tiene una línea directa desde el Puerto de Topolobampo, en Sinaloa, hasta pasar por Durango, Coahuila y 10 estados de la Unión Americana, llegando a Alberta, Canadá, por lo que este proyecto tiene un potencial enorme de beneficios para los participantes, pues además de reducir el tiempo de entrega, en Durango, por ejemplo, se instaló una aduana interior donde el costo de recibir las mercancías es más barato, incluso, al momento de entrar en ella ya están aseguradas y llegarán a su destino en un tiempo mucho menor que el que se ocupa actualmente. Por consiguiente sus costos de entrega serán mas bajos. La misión de Ports-to-Plains Alliance, con sede en Lubbock, Texas, es trabajar para mejorar la industria del transporte y crecer las redes de negocio, sólo así podremos bajar los

costos en logística. El proyecto es la voz de los empresarios y miembros que de otra manera no podrían tener acceso a la audiencia correcta. Son 10 estados de Estados Unidos, Canadá y México, los miembros principales de este proyecto tan ambicioso y que seguramente cambiará el rumbo del comercio internacional para muchas empresas y ciudadanos que se beneficiarán con el cruce del comercio por sus estados. Los cuatro corredores de alta prioridad designados por el gobierno estadounidense y los gobiernos locales que participan por parte de México y Canadá son: 1. Corredor comercial # 38 Ports-to-Plains 2. Heartland Expressway # 14 3. Theodore Roosevelt Expressway # 58 4. Parte del corredor Camino Real Estos cuatro corredores atraviesan 2,300 millas de una región de 10 estados del corazón rural de Estados Unidos, siendo estos: Texas, Oklahoma, Nuevo México, Colorado, Nebraska, Kansas, Wyoming, Dakota del Sur, Dakota del Norte y Montana.

Por los costos altos en logística las empresas mexicanas pierden competitividad ante las empresas europeas. (Foto: Thinkstock) Edición LOGÍSTICA JULIO - AGOSTO 2015

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OPINIÓN En el extremo sur de Texas, Ports-to-Plains Alliance conecta con tres puertos fronterizos de México-Estados Unidos: Del Río frontera con Ciudad Acuña, Coahuila; Eagle Pass frontera con Piedras Negras, Coahuila; Laredo frontera con Nuevo Laredo, Tamaulipas. En México las conexiones principales con este corredor son el corredor Laguna Norte, Mazatlán – Matamoros vía corredores con acceso a la costa oeste de México. Este proyecto es muy importante y el objetivo es algo que muchos pensaban pero no se atrevían a intentar, se tienen patrocinadores y miembros que aportan fondos para beneficio de los estados participantes para mejorar su infraestructura carretera, la de transporte y todas las ventajas que se darán con este corredor. Pero ¿qué podría hacer el gobierno de México para ayudar a reducir los costos en logística? 1.- Bajar los costos del combustible 2.- Reducir las cargas fiscales de las empresas de logística. 3.- Incentivar a las empresas exportadoras para que consuman los productos de México y así poder ser competitivos con los pecios de los productos europeos o asiáticos. Actualmente se han retirado muchos números de empresas Immex, y todas las empresas, aunque vendan para exportación, tendrán que pagar el IVA con la única ventaja de que se les regresará este impuesto en un menor tiempo que si no fueran empresas Immex. El problema es que cobrar el IVA a las empresas de otros países nos pone en desventaja, y lo que están haciendo estas compañías es abrir filiales en Estados Unidos, donde les ofrecen mejores incentivos para exportar y comprar los productos a empresas mexicanas, pero el punto es que ese dinero ya no se quedará en territorio mexicano, sino que se va a una empresa en Estados Unidos, a pagar impuestos y a generar empleo en ese país. En este blog nos gustaría conocer su opinión sobre los problemas de logística que su empresa ha enfrentado y cuáles serían sus sugerencias. Y haremos llegar estos comentarios al residente del proyecto porto to plains, que con gusto, le dará lectura y se trabajará en lograr que se realicen mejoras que se reflejen en más ventas al exterior.

Acerca de la autora:

NOTICIAS DESTACADAS Llega a México primer congreso de dispositivos médicos CIUDAD DE MÉXICO.- El evento más importante de América Latina. Dispositivos Médicos América Latina 2015, se llevará a cabo los días 27 y 28 de octubre en esta Ciudad. De acuerdo con eyeforpharma, empresa organizadora del Congreso, éste reunirá a los principales actores y líderes de la industria de dispositivos médicos y diagnóstico, expertos e innovadores para tratar los temas claves de acceso y comercialización de la tecnología en la región. “Reuniendo a las instituciones gubernamentales, academia y altos ejecutivos de la industria de dispositivos médicos, este congreso de dos días, examinará cómo la industria puede trabajar de forma colaborativa para superar los retos y aprovechar las grandes oportunidades existentes, mejorando el acceso a la tecnología y ofreciendo valor y un servicio integral de calidad al sistema de salud y pacientes”, informa eyeforpharma a través de su página web, http://www.eyeforpharma. com/dispositivos-medicos-america-latina Ahí, describe los beneficios al participar en este evento, que promete un aprendizaje de mejora en la calidad y eficiencia del sector de dispositivos médicos y cómo trabajar de manera exitosa con las instituciones y socios. Y es que entre los ponentes confirmados hasta el cierre de esta edición destacan: * Lic. Mikel Andoni Arriola Peñalosa, Comisionado Federal, Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (COFEPRIS). * Pablo Dávila, General Manager Latin America North, CR Bard/ Presidente AMID. * Héctor E. Castro Jaramillo, Director Ejecutivo, Instituto de Evaluación Tecnológica en Salud - IETS Colombia. * Roger Brownrigg, Regional Vice President, Johnson & Johnson Medical. * Gavin French, Vice President & General Manager Latin America, Edwards Lifesciences. * Fernando Oliveros, Vice Presidente Mexico, Medtronic. Descarga el folleto aquí para descubrir temas y ponentes: http://1. eyeforpharma.com/LP=3958 “Este congreso es la única oportunidad para escuchar las últimas tendencias, comunicarte y colaborar cara a cara con instituciones de gobierno y demostrar el valor y diferencial de tu tecnología. Escucha cómo el impacto de la industria de dispositivos médicos está marcando la diferencia e incidiendo en la economía”, detalla eyeforpharma. Agrega que “explora los modelos más vanguardistas de acceso al mercado y descubre nuevas estrategias para generar y presentar resultados de evidencia, costo eficiencia y economía de la salud con éxito”. Este congreso, dice Candy Telani Anton, Global Project Director de eyeforpharma, atrae a los directores generales, presidentes y vicepresidentes, directores de acceso, marketing y ventas, servicios, regulaciones y farmacoeconomía, entre otros, de la industria de dispositivos médicos y de diagnósticos.

En 2012 ocupó el cargo de Presidenta de la Delegación Torreón de la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (Canacintra). Es impulsora de las prácticas sustentables, con esta filosofía ha participado en proyectos verdes no sólo en la industria automotriz, sino en el campo, en éste último colaboró para un proyecto de cultivo de hortalizas bajo invernaderos especializados. Actualmente representa a la asociación de empresas llamada Integradora Laguna y busca la conformación de un Clúster de la Región...

Dispositivos Médicos América Latina 2015, se llevará a cabo los días 27 y 28 de octubre próximo. (Foto: Cortesía) Edición LOGÍSTICA JULIO - AGOSTO 2015

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AUTOMOTRIZ

Logística en el sector automotriz En los próximos cinco años, el dinamismo de la industria automotriz en México exigirá un sistema e infraestructura logística lo suficientemente robusta para acompañar el crecimiento del sector.

Por: Eduardo Solís Sánchez

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a industria automotriz mexicana se ha posicionado como una de las industrias más importantes para la economía del país. Tan sólo en 2014 tuvo una balanza comercial superavitaria en 49,700 millones de dólares (mdd), mientras que la balanza de productos petroleros fue de solo 1,100 mdd. Con el inicio de operaciones de las plantas de reciente instalación, México se ubicó como el 7º productor de vehículos ligeros a nivel mundial y el 1º en América Latina el año pasado. Adicionalmente, se han anunciado inversiones para la instalación de cinco nuevas plantas productoras de vehículos ligeros que entrarán en operación durante los próximos cuatro años, lo que implica que la industria automotriz mexicana podría estar alcanzando una producción cercana a los cinco millones de vehículos en 2020. México se ha convertido en una plataforma exportadora, ya que poco más del 80% de los vehículos ligeros hechos en el país tiene como destino diferentes mercados alrededor del mundo y el traslado de estas unidades se lleva a cabo por los distintos medios de transporte disponibles, pero principalmente se lleva a cabo por vía férrea y vía marítima.

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México, plataforma exportadora. (Foto: Thinkstock) Edición LOGÍSTICA JULIO - AGOSTO 2015

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AUTOMOTRIZ Vehículos exportados por vía marítima

IMPORTACIÓN DE VEHÍCULOS AUTOMOTORES EN PUERTOS

Durante los primeros cuatro meses de 2015 se han exportado 229,799 vehículos vía marítima, de los cuales el 78.4% se realizó por el litoral del Golfo-Caribe y el 21.6% restante fue a través del litoral del Pacífico. El puerto de Veracruz es el puerto con mayor flujo de unidades, tanto en exportación como en importación vía marítima, seguido del puerto de Lázaro Cárdenas.

Manzanillo 2% (3,708)

EXPORTACIÓN DE VEHÍCULOS AUTOMOTORES EN PUERTOS Lázaro Cárdenas 15% (34,766)

Altamira 10% (22,474)

Acapulco 6% (14,814)

Lázaro Cárdenas 47% (79,491)

Veracruz 51% (86,797) Fuente: elaborado por AMIA con datos de la SCT.

EXPORTACIÓN E IMPORTACIÓN DE VEHÍCULOS AUTOMOTORES Pacífico

Golfo Caribe

180.219

Veracruz 69% (157,745)

83.199

86.797

49.580

Fuente: elaborado por AMIA con datos de la SCT. Exportación

Importación

Vehículos automotores transportados por vía marítima en tráfico de altura

ENE-ABR 2016 (unidades)

EXPORTACIÓN

IMPORTACIÓN

157,745

86,797

Lázaro Cárdenas

34,766

79,491

Altamira

22,474

0

Acapulco

14,814

0

0

0

TOTAL

229,799

169,996

Pacífico

49,580

83,199

180,219

86,797

Veracruz

Manzanillo

Golfo-Caribe Fuente: SCT, no incluye de uso agrícola

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El puerto de Veracruz es el puerto con mayor flujo de unidades, tanto en exportación como en importación vía marítima, seguido del puerto de Lázaro Cárdenas.

AUTOMOTRIZ Movimiento de vehículos por la vía férrea El sistema ferroviario es otra de las herramientas para la logística y traslado de los vehículos que se producen en nuestro país. Las líneas férreas que integran el sistema conectan con los principales puertos de comercialización de vehículos, así como a gran parte de la zona fronteriza norte de México. Como se puede apreciar en el siguiente mapa, son dos líneas férreas las que tienen mayor kilometraje en territorio nacional y la intersección de ambas se da en la zona del Bajío y en el Noreste del país, región en la que se ha incrementado la presencia de empresas del sector automotriz, incentivado por esta facilidad de conectividad.

LÍNEAS CORTAS Y REMANENTES (Kms vía principal) Tijuana-Tecate (Admicarga)

71

Nacozari (Ferromex)

320

Ojinaga-Topolobampo (Ferromex)

943

Coahuila-Durango (LFCD)

974

Chiapas-Mayab (CFCH-M)

1,550

Oaxaca y sur (Ferrosur)

478

Istmo de Tehuantepec (FIT)

219

Líneas remanentes

2,923

N

F.C. del Noreste (KCSM)

4,283

F.C. Pacífico Norte (Ferromex)

7,164

F.C. del Sureste (Ferrosur)

1,479

F.T. Valle de México (TFVM)

Fuente: Secretaría de Comunicaciones y Transportes. (SCT)

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Es indiscutible que la industria automotriz en México se encuentra en una fase de gran dinamismo y crecimiento en los próximos cinco años, lo que exigirá un sistema e infraestructura logística lo suficientemente robusta para acompañar esta expansión de la industria automotriz fabricante de vehículos ligeros, la cual, a su vez, generará el crecimiento del sector en su conjunto impulsando al segmento fabricante de autopartes, mismo que también estará incrementando su demanda de servicios logísticos.

Acerca del autor: Es presidente ejecutivo de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), cargo que ocupa desde 2008. De 1995 a 2001 tuvo bajo su responsabilidad las negociaciones de México en el Acuerdo de Libre Comercio de las Américas. Desde 2003 fungió como el titular de la Unidad para la Promoción de la Inversión en la Secretaría de Economía, teniendo la encomienda de la atracción a nuestro país de importantes proyectos estratégicos. Realizó sus estudios de Licenciatura en Economía en la Universidad Autónoma de Nuevo León (UANL). Tiene estudios de Maestría y un Doctorado por las Universidades de Chicago y de Rochester, respectivamente.

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NOTICIAS DESTACADAS Crean clusters automotriz y logístico en San Luis Potosí San Luis Potosí/SLP.- Con la participación del gobernador, Fernando Toranzo Fernández, de los presidentes ejecutivos de la AMIA y de la INA, Eduardo Solís y Óscar Albín, respectivamente, tomaron protesta el pasado 26 de junio, los Consejos de los Clusters Automotriz y Logístico de esta entidad. Guillermo Alejandro Veraza García es el presidente del Consejo Consultivo del Clúster Automotriz de San Luis Potosí y Héctor Soto Aduna, el director General de este organismo cuyo objetivo es desarrollar a la cadena de suministro. Algunas de las empresas participantes son: TI Automotive, Robert Bosch, Metalsa, ISGO y Servicios Logísticos del Potosí.

Integrantes de los nuevos clusters, empresarios y académicos del sector automotriz, acompañados del gobernador de San Luis Potosí, Fernando Toranzo Fernández. (Foto: VI)

Mercado interno de autos, un año en crecimiento CIUDAD DE MÉXICO.- Las ventas de vehículos ligeros en el mercado interno ligaron 12 meses de crecimiento, y un primer semestre histórico después de la crisis de 2008-2009, según la Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA). Por primera vez en la historia del mercado de vehículos en México, se registró un primer semestre con ventas superiores a las 600,000 unidades, aseguró Guillermo Rosales, director general adjunto de la Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA), en conferencia de prensa. Las ventas en el mercado interno durante junio pasado fueron de 106,890 vehículos ligeros, lo que representó 27.1% respecto al mismo mes del año pasado. En el acumulado enero-junio se vendieron 609,825 unidades, esto es, un crecimiento de 21.9%, respecto al primer semestre de 2014, convirtiéndose en el mejor primer semestre desde 2006 para la venta interna.

El principal destino de las exportaciones mexicanas de autos es la región Tlcan. (Foto: Audi) Edición LOGÍSTICA JULIO - AGOSTO 2015

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COMERCIO EXTERIOR

Del contenido nacional a la integración de exportaciones Ser proveedor de la exportadora mexicana de clase mundial no es algo sencillo, pero tampoco imposible, incluso para las empresas de menor tamaño. El desarrollo de proveedores debe tomar en cuenta una nueva cultura de calidad certificada y la formación de clúster.

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iempre es polémico el tema de las exportaciones mexicanas, de lo que se requiere importar para transformar y de que sólo estamos como país aprovechando el costo de la mano de obra, por lo que en semanas pasadas volvió al escenario la propuesta de cambiar de modelo; aunque sin definir qué se entiende por cambio de modelo y cuál sería el adecuado. Incluso, he sido testigo de la aseveración en el sentido de que el modelo exportador mexicano se agotó y que no debemos basar nuestro desarrollo en las exportaciones. Pues bien, no hay que ser extremistas al decir que lo prioritario es el mercado interno o, en el otro lado de la moneda, solo ser exportadores; hay entre ambos un hilo conductor para el desarrollo nacional: La proveeduría. En ese sentido, el concepto de empresa o proveedor de clase mundial -­que para el caso de México sería para las IMMEX-­ se refiere a una compañía o agrupación que partiendo de

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Por: Carlos Palencia Escalante

una buena planeación estratégica cuente con parámetros que guíen su funcionamiento y tengan la capacidad de adaptarse a eventuales cambios en su entorno de operaciones como lo hace ese tipo de empresas globales. Plantear el desarrollo de las empresas proveedoras, conduce necesariamente a reflexionar sobre el concepto de Clase Mundial, pues lo que se busca es un servicio cada vez más optimizado, especializado y globalizado, que integre además la gestión del conocimiento y la tecnología. Implica, además, un estado mental enfocado al desarrollo de ventajas competitivas, mediando una cultura de competencia, productividad, capacidad de los directivos y excelencia, amén de que las empresas tienen que entender las características y la magnitud de las inversiones que requerirán hacer para alcanzar un nivel de capacidad competitiva o core competence.

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Plantear el desarrollo de las empresas proveedoras, conduce necesariamente a reflexionar sobre el concepto de Clase Mundial, pues lo que se busca es un servicio cada vez más optimizado, especializado y globalizado, que integre además la gestión del conocimiento y la tecnología. Ser proveedor de la exportadora mexicana de clase mundial no es algo sencillo, pero tampoco imposible, incluso para las empresas de menor tamaño.

COMERCIO EXTERIOR Sin embargo, significa tener un sistema de calidad, de servicio para satisfacer demandas “customizadas” para ajustarse a las necesidades del exportador final y trabajar con calidad bajo mejora continua. Comenzamos este número diciendo que por Integración Nacional se entiende como los materiales y componentes incorporados en el producto final de

exportación, en tanto que el Contenido Nacional es lo que gasta en México la empresa con un programa de exportación a través de un esquema de importación temporal. Por eso es evidente la existencia de oportunidades para el desarrollo de proveedores y de exportadores indirectos. Conservadoramente, el mercado de proveeduría para las empresas de ex-

portación puede estimarse en 34,000 millones de dólares (mdd); esto, bajo el argumento de que el 75% de los insumos de los productos exportados son de origen extranjero, que, para el año 2014 se estima las importaciones temporales sumaron 172,547 mdd; es decir, tan sólo considerando un 20% de los insumos, partes y componentes importados de forma transitoria.

El 75% de los insumos de los productos exportados son de origen extranjero. (Foto: BMW)

Los números siempre son duros y por lo mismo no mienten. Si tan sólo consideramos el año pasado, la industria manufacturera de exportación -­ o IMMEX como se le conoce comúnmente-­ es estratégica para el desarrollo, tanto a niveles nacionales como estatales, pero también por lo que representa a México en el escenario internacional. Aunque no sólo pensemos en la manufactura de productos finales, también los servicios vinculados a ella y lo que ahora se denomina tecnologías de la información y comunicación (TIC), que incluye áreas tales como las telecomunicaciones, informática, robótica y nanotecnología, entre otras más.

No obstante que de una u otra forma el mercado existe y ya ha sido identificado, no es aventurado decir que sólo unos cuantos saben cómo acceder a él; por eso compartir este enorme pastel depende de que también se conozcan las oportunidades, las necesidades de los clientes y, por supuesto, se reencausen las estrategias tanto del gobierno como del mismo sector privado para favorecer el desarrollo de proveedores es una tarea complicada, más no imposible. Cualquier estrategia enfocada a ello debe considerar, al menos, cinco elementos:

1) No basar los objetivos en bajos salarios 2) Impulsar la formación de clúster 3) Valorar la cercanía física entre empresa demandante y proveedora 4) Una nueva cultura de calidad certificada 5) Considerar los precios internacionales

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COMERCIO EXTERIOR 2014

EXPORTACIONES IMPORTACIONES

BALANZA

ENERO

13,963

11,768

2,195

FEBRERO

15,970

12,606

3,334

MARZO

17,978

13,505

4,473

ABRIL

18,922

14,776

4,145

MAYO

18,620

15,757

2,071

JUNIO

18,778

15,234

3,543

JULIO

18,927

14,711

4,216

AGOSTO

19,835

15,900

3,729

SEPTIEMBRE

19,848

14,258

5,590

OCTUBRE

21,144

15,836

5,258

NOVIEMBRE

18,166

13,699

4,768

DICIEMBRE

20,557

14,411

6,146

Sin lugar a dudas, los mercados globales como los que tiene por destino la producción de las poco más de 6,000 IMMEX en todo nuestro país se caracterizan por la exigencia hacia sus proveedores en términos de: - Disponibilidad oportuna de materia prima, partes y components - Flexibilidad en el suministro para responder ante incrementos de la demanda - Calidad de clase mundial bajo modelos de cero defectos - Precio competitivo para la IMMEX, aún después del pago de impuestos o aranceles

Los puntos anteriores son cruciales para entender el nuevo rol de los proTOTAL 222,816 172,547 50,269 veedores e invitan a plantear la siguiente pregunta: ¿Por qué muchas empresas Fuente: Elaboración propia con información del Servicio de Administración Tributaria (SAT) y Aduanas se ven en la necesidad de importar gran cantidad de sus insumos? Podemos decir que se debe a que la estructura productiva (el tejido industrial local) adolece de una base articulada y sólida, pero también por no haber una integración vertical con la empresa exportadora, independientemente de que cuente o no con un programa de promoción de exportaciones. Adicional a estos puntos, hay un significativo número de factores que dificultan la vinculación entre exportadoras demandantes y proveedores; el siguiente cuadro ilustra algunos. Errores frecuentes en la estrategia de vinculación

Organizador: gobierno y sector privado

Potencial proveedor

Empresa exportadora

Se persigue como objetivo realizar eventos con mucha concurrencia para generar ingresos por asistentes o por metro / stands de exposición.

Falta de confianza en términos de precio, calidad procesos de entrega.

Carecer de decisión para tomar decisiones de proveeduría local.

No se valida la capacidad de los proveedores.

La demanda de una tractora no es suficiente o por el contrario, muy elevada para que la proveedora tenga la capacidad instalada o la inversión requerida o la flexibilización productiva.

Adquisiciones globales dificultan dividir proveeduría hacia abastecedor local.

No se detecta por claridad la demanda y disponibilidad de compra por la exportadora.

Creer que un proveedor solo puede serlo en una actividad o industria específica.

Creer que un proveedor solo puede serlo en una actividad o industria específica.

Poca medición de resultados y “coaching” para las contrapartes empresariales.

No poseer certificaciones.

Impedimentos al cambio por parte de los departamentos de compras.

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COMERCIO EXTERIOR Oportunidades reveladas Evidentes posibilidades las hay. A manera de ejemplos y considerando el producto procesado, la selección, preparación, empaque y enlatado de alimentos son algunos de los rubros que mayores montos de insumos nacionales consumen, como también fabricación de muebles, bienes de madera y metal, en tanto que, por otra parte, entre las actividades que más insumos importan se encuentran las relacionadas con el ensamble de maquinaria, equipos, aparatos y artículos eléctricos y electrónicos, al igual que ensamble de materiales, equipos y componentes para transportes.

La selección, preparación, empaque y enlatado de alimentos son algunos de los rubros que mayores montos de insumos nacionales consumen. (Foto: VI)

Esto no debe sorprendernos, pues la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación importa grandes cantidades de productos. Destacan moldes, herramentales par- tes para grabadoras y emisores de televisión, circuitos im- presos, aparatos para corte o conexión de circuitos eléctri- cos, circuitos y microestructuras electrónicas, conductores aislados, equipo para procesamiento de datos, partes y accesorios para máquinas y aparatos de oficina, entre otros muchos ejemplos.

Productos

Servicios

Componentes electrónicos

Moldeo y estampado

Arneses

Inyección de plástico

Cableados

Fundición

Metales

Chapeado

Resinas

Soldadura

Empaques y etiquetas

Acabado

Partes automotrices

Forjado

Adicionalmente, es importante señalar que los 6,126 esta- blecimientos IMMEX y de ellos 5,008 están en actividades manufactureras si tomamos lo que registró el INEGI a enero del 2015, importan alrededor del 80% de sus insumos desde Estados Unidos, pues están relacionadas directamente

con compañías de ese país mediante vínculos de propiedad y contratos de producción, lo cual no es extraño pues se trata de nuestro principal inversionista y socio comercial. Aquí un dato que puede interesar: el vincularse con una IMMEX siempre abre una ventana internacional, aunque también es importante mencionar que son muchos los retos que enfrentan las empresas mexicanas (particularmente las de menor tamaño) para encadenarse a las IMMEX manufactureras, por ejemplo: * Basarse en una relación de negocios por aspectos técnicos y comerciales; no por Decreto, que quede claro, pues es común y siempre latente esa proposición. * Mejorar en sus esquemas tecnológicos, de procesos de productos y servicios. * Incrementar su calidad, mediante certificaciones sectoriales y/o internacionalmente reconocidas. Para enfrentar estos retos, que bien canalizados son oportunidades para exportadoras y proveedoras, para desarrollar las capacidades locales e incluso para fortalecer los canales de comercio e inversión del país, es oportuno mencionar que CIDAC, en el estudio “Reshoring México 2014“ y dentro de una pirámide de Maslow señala las necesidades de una empresa a la proveeduría, con los siguientes elementos: * Existencia de proveedores de segundo y tercer nivel que faciliten el desarrollo de las cadenas de proveeduría. * Existencia de insumos básicos indispensables (por ejemplo, acero especializado, fundición, aluminio, etcétera).

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COMERCIO EXTERIOR Se dice que hay posibilidades en los niveles 2 y 3, porque para el primer nivel generalmente llegan de otras regiones o países, donde está la misma empresa o, como he mencionado en muchas ocasiones son considerados “insumos corporativos”, pues su decisión de compra fue por instrucción o abastecimiento directo de la casa matriz y porque los otros dos niveles implican partes y componentes relativamente menos complejos en cuestión tecnológica.

Subsectores IMMEX Total Nacional Industria alimentaria Industria de las bebidas y del tabaco Fabricación de insumos textiles y acabados Fabricación de productos textiles, excepto prendas de vestir Fabricación de prendas de vestir Curtido y acabado de cuero y piel Industria de la madera Industria del papel Impresión e industrias conexas Industria química Industria del plástico y hule Fabricación de productos a base de minerales no metálicos Industrias metálicas básicas Fabricación de productos metálicos Fabricación de maquinaria y equipo Fabricación de equipo de computación, comunicación y otros electrónicos Fabricación de accesorios, aparatos eléctricos y equipo para generación de energía eléctrica Fabricación de equipo de transporte Fabricación de muebles, colchones y persianas Otras industrias manufactureras

Establecimientos Manufactureros 5,008 288 89 88 60 339 105 62 124 84 232 532 145 198 522 256 353 281 827 134 289

A continuación las actividades y número de establecimientos, para visualizar áreas en las que se puede vincular una eventual empresa proveedora. Atrás de todo esto se encuentra la necesidad de maximizar los encadenamientos del proceso productivo con la estructura local. Esto implica, como política pública, establecer incentivos para actividades de innovación, sobre todo en aquellas áreas destinadas a crear empleos calificados, ganar nuevos mercados de exportación y desarrollar redes de proveedores locales.

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Existe la necesidad de maximizar los encadenamientos del proceso productivo con la estructura local. Esto implica como política pública, establecer incentivos para actividades de innovación, sobre todo, en aquellas áreas destinadas a crear empleos calificados, ganar nuevos mercados de exportación y desarrollar redes de proveedores locales. ¿Cómo hacer para desarrollar proveedores calificados? Varias cosas se deben llevar a cabo, pero actuando de forma aislada nunca serán suficientes ni generarán los resultados esperados. Algunas acciones para avanzar son: * Atraer inversión extranjera de compañías vinculadas a las ya establecidas aquí por corporativos transnacionales vía IMMEX, por ejemplo. * Realizar análisis FODA –acrónimo de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Advertencias-­de regiones y actividades viables de articular productivamente. * Procurar incentivos y/o financiamiento -­preferentemente a las empresas tractoras o IMMEX-­ para la integración de partes y componentes, y el impulso a la compra consolidada.

COMERCIO EXTERIOR Este último punto es importante pues en la mayoría de las veces las PyMEs mexicanas tienen dificultades para alcan- zar los volúmenes y estándares de calidad requeridos por las IMMEX. Por eso el coaching para la articulación eficiente se re-

Proveeduría actual

Reemplazo competitivo de importaciones

flejaría en la liberación de recursos de las grandes empresas hacia los proveedores o subcontratistas, con el propósito de concentrase en lo estratégico de la empresa, en lo que se llama el core business de la unidad productiva.

Mediante

Opciones

Requerimientos

Efectos

Nuevos proveedores

Paquete integral de apoyo gubernamental

Certificado de calidad

Posibilidad de abastecer nuevas demandas

Agrupación de nuevos distribuidores

Estímulos para la formación de agrupamientos de oferta común

Colaboración de empresas

Complementariedad y especialización

Creación de empresas

*Nacionales *Bi o trinacionales (aprovechando TLCAN) *De terceros países

Alianzas estratégicas coinversiones y acuerdos de cooperación

Encadenamiento productivo

Fortalecimiento de infraestructura

Estímulos para la formación de agrupamientos de oferta común

Diversificación de oferta

Flexibilización de costos

Especialización

Reducir, mantener o incrementar producción y/o servicios

Multipropiedad de compradores

Todo plan estratégico para el reemplazo de importaciones es posible tomando en cuenta diversas líneas de acción. Si se opta por desarrollar proveedores vía subcontratación, pueden considerarse estos tipos o perfiles dependiendo del proyecto, pero también el objetivo que se persiga. Pueden ser de índole económica, considerando la especialización, capacidad y dinámica de la cadena: * Factor económico: es de largo plazo y en sentido vertical con proveedores y, eventualmente, con distribuidores. Factor especialidad: puede ser vertical y horizontalmen* te, para favorecer la complementariedad y lograr mayor competitividad. Es un esquema para tener resultados de largo plazo. * Factor capacidad: es de carácter horizontal, de corto plazo o coyuntural para responder a variaciones (picos y caídas) de la demanda. * Factor dinámica: aquí la relación es horizontal y vertical; da paso al diseño y la manufactura de productos.

Unos comentarios finales y respecto a la vinculación y/o coordinación público-­privada. Cada vez es más evidente la necesidad de que la política económica responda a una visión nacional de largo plazo que reconozca las realidades de la economía global y la importancia de no estar supeditados a las exportaciones del petróleo, a la siempre voluminosa generación de divisas de la industria manufacturera de exportación ni mucho menos a las remesas que recibimos. El mercado equivalente a miles de millones de dólares ahí está y prácticamente cautivo pues la autoridad federal sabe cuánto, de dónde se importa y cuáles empresas lo hacen para exportar. Luego entonces, ¿Qué tanto está en manos del gobierno o de la empresa fortalecer la cadena de suministro?¿Qué tanto descansa la responsabilidad competitiva en el gobierno y en qué medida entre las propias empresas? ¿Qué tan efectivo se está asesorando a las empresas para alcanzar acuerdos de negocios, más allá de participar en semanas empresariales y eventos de proveeduría?

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COMERCIO EXTERIOR Valor Agregado de Exportación de la Manufactura Global en México

100.0 90.0 80.0

45.1

45.0

70.0

45.5

45.2

60.0 50.0

25.1

40.0

23.7

22.8

30.0 13.2

20.0

14.5

11.2

10.0 0.0

03

20

Resto

13.8 10.7

3.7

3.5

1.6

20

05

13.8

10.1

25.1

3.0

6

0 20

14.2

9.7 3.0

3.0

2.8

4

0 20

25.2

46.0

14.6

11.4

3.7 1.7

25.0

45.2

8.7 2.8 3.2

3.2

7

0 20

3363 Fabricación de partes para vehículos automotores 3343 Fabricación de equipo de audio y video

08

20

45.0

25.1

38.7

33.5

39.8

38.5

32.3

31.3

16.6

18.0

13.2 14.4 10.9 3.3 2.4

09

20

3361 Fabricación de automoviles y camiones

9.1 2.9 1.5

0

1 20

7.7 2.3 1.3

11 0 2

8.0 2.7 1.4

2

1 20

3344 Fabricación de componentes electrónicos 3341 Fabricación de computadoras y equipo periférico

Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI)

Acerca del autor: CEO Consultores. Consultoria Estratégica & Outsourcing. Exdirector del Consejo Nacional de la Industria Manufacturera y Maquiladora de Exportación (Index). Exdirector de la Cámara Nacional de la Industria Textil (Canaintex). Ha sido catedrático en Universidades Anáhuac y Panamericana. Ha publicado 9 obras socio-económicas por el Instituto de Investigación Económica y Social Lucas Alamán, dirigido por el prestigiado Economista Don Leopoldo Solís.

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Foto: SXC

PORTADA

En los próximos cinco años más plantas de producción automotriz se trasladarán a países emergentes, con lo que las redes de producción llegarán a un tamaño que hace que las tareas como el aumento de la productividad, el desarrollo de productos y la simple gestión de cadenas de suministro sean muy difíciles.

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Por: Silvia Ortiz y Vianey Pichardo

PORTADA

E

n busca de la reducción de costos, los proveedores automotrices están trasladando sus plantas de producción más cerca de sus clientes, por lo que el mapa de la industria automotriz se está transformando a gran velocidad, sin embargo, uno de los retos que plantea producir en el exterior es que las redes de manufactura de los proveedores están cada vez más dispersas y son más difíciles de coordinar. Esto revela el estudio The Proximity Paradox: Balancing Auto Suppliers’ Manufacturing Networks, realizado por The Boston Consulting Group que, en asociación con el Instituto Fraunhofer de Ingeniería de Producción y Automatización,

encuestó a 42 proveedores automotrices de todo el mundo. La muestra incluye a una cuarta parte de las 100 empresas más grandes del mundo y una selección de las medianas empresas, además de entrevistas a docenas de ejecutivos de abastecimiento automotriz y expertos de la industria. Así que los encuestados esperan aumentar el número total de plantas de 605 en 2014 a 644 en 2019, es decir, que las redes de producción están llegando poco a poco a un tamaño que hace que las tareas como el aumento de la productividad, la coordinación del desarrollo de productos, y la simple gestión de cadenas de suministro sean muy difíciles, lo que requiere los más altos estándares de proceso.

La planta de BMW en San Luis Potosí comenzará a operar en 2019. (Foto: BMW)

Y es que mientras en 2009, el 53% de las ventas y el 56% de la producción de automóviles a nivel mundial se encontraban en los países de la Tríada Económica: Estados Unidos, Europa Occidental y Japón, se prevé que para el 2019, estas economías representen sólo el 40% de las ventas en 2019. Además China concentrará 29% de la producción automotriz global, casi lo mismo que tendrán Europa, Estados Unidos y Canadá juntos en ese año. Destino: México Como es evidente, México será el destino de muchas de esas plantas automotrices en los próximos años. Gracias al boom, hoy existen 19 complejos productivos en 15 estados del país, en los que se realizan actividades que van desde el ensamble y blindaje, hasta la fundición y el estampado de vehículos y motores. Las armadoras de vehículos ligeros y pesados más importantes como General Motors, Ford, Chrysler, Volkswagen, Nissan, Honda, Mazda, Toyota, Volvo y Mercedes-Benz, tienen

plantas en territorio mexicano y producen alrededor de 40 modelos de autos y camiones, según datos de ProMéxico. La inversión extranjera directa (IED) acumulada por el sector automotriz terminal y de autopartes durante el periodo 20062013 fue de 19,175 millones de dólares (mdd) y nuevas plantas armadoras están por iniciar operaciones: Audi, KIA, BMW, Daimler/Nissan, mientras otras han anunciado la ampliación de sus operaciones en el país, por lo que el pronóstico es que México producirá cinco millones de autos ligeros en 2020. En la previsión del informe de BCG, el número de plantas aumentará en 29% en México, 50% en Europa del Este, y 50% en el resto de países en desarrollo de Asia, una región que incluye la India y los países del sudeste asiático. La fabricante de autopartes TRW Automotive, que recientemente fue adquirida por la alemana ZF Friedrichshafen AG, que suma sus plantas a 230 instalaciones en 40 países, es una de las que está siguiendo la tendencia mundial de ubicar sus plantas cerca de las armadoras, 11 de ellas están en México. Edición LOGÍSTICA JULIO - AGOSTO 2015

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PORTADA Y entre las estrategias que está siguiendo para reducir sus costos, está el incrementar sus compras locales que representan el 30% del total de sus compras de partes y componentes, ya que el 70% restante proviene de compañías ubicadas en otros países.

Nazira Rodríguez Valdovinos, NPI Manager de TRW, en la planta localizada en El Marqués en Querétaro. (Foto: VI)

“Por ejemplo, ahorita estamos trayendo tornillos de Europa (Francia y Alemania), lo que impacta en nuestros costos logísticos y tener más inventario en planta”, afirma Nazira Rodríguez Valdovinos, NPI Manager de TRW, en la planta localizada en El Marqués en Querétaro. TRW compra el 30% de su proveeduría a Estados Unidos, otro 30% a Europa y 10% a Asia, continente en donde están creciendo sus compras, ya que ahí encontraron proveedores de sellos de caucho de buena calidad y a buen precio. Como empresa Tier 1 –en cuya cartera de clientes tiene a General Motors (GM) y Chrysler– está tratando de atraer a otros proveedores que están fuera de México para que instalen sus plantas en el país. Así que trabaja con la francesa Rossignol Technology y la alemana REUM, proveedoras de tornillos y plásticos, respectivamente, las cuales traerán nuevas inversiones al país. Rossignol Technology que arranca operaciones este año con una planta en Querétaro; muy cerca del Parque Industrial Bernardo Quintana, entregará a TRW alrededor de 385,000 piezas al año, el acuerdo que existe entre ambas empresas es por cinco años. REUM, por su parte, abrirá en 2016 y operará también muy cerca de TRW, con lo que ésta incrementará en los próximos dos años sus compras regionales en un 20%.

Alberto de Icaza, director de TRW México. (Foto: VI)

Bajos costos En la actualidad la cuestión de los costos es una de las máximas prioridades. La mayoría de los encuestados para el estudio (86%) aseguran que están bajo una creciente presión por parte de sus clientes para reducir sus precios. Algunos de los mayores fabricantes de automóviles han adoptado programas para reducir entre 2,000 y 6,000 mdd en costos anuales, constituyendo alrededor de 4 a 6% del gasto total, según BCG, y los proveedores deberán atender entre 55 y 65% de estos recortes.

“Algunos de los mayores fabricantes de automóviles han adoptado programas para reducir entre 2,000 y 6,000 mdd en costos anuales, constituyendo alrededor de 4 a 6% del gasto total, según BCG, y los proveedores deberán atender entre 55 y 65% de estos recortes” Edición LOGÍSTICA JULIO - AGOSTO 2015

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PORTADA También es real la presión de las armadoras para que sus proveedores se ubiquen cerca de ellos, de modo que los encuestados esperan aumentar sus plantas de producción a nivel mundial en promedio 9% en los próximos cinco años. El resultado es que casi 60% de los encuestados por BCG prevé que el total de sus sitios de producción se ubiquen en mercados emergentes, sin embargo, la consultora advierte que “para mantener –y aumentar– su cuota de mercado, los proveedores automotrices deben ser capaces de equilibrar hábilmente las consideraciones de costos y de proximidad a través de sus cadenas de valor a la hora de decidir dónde ubicar la producción”.

Los proveedores automotrices están enviando más plantas de Europa y EU hacia los mercados emergentes. Distribución regional de las plantas de producción de los proveedores encuestados por The BCG.

30% 25% 21% 112% 100% 94%

Estador Unidos y Canada

30% 27% 21% 104% 100% 86%

6% 6% 7% 85% 100% 121%

Europa Oriental

15% 12% 15% 62% 100% 137%

Las compañías europeas están moviendo su capacidad de producción hacia China

China

Europa Occidental

6% 6% 5% 100% 100% 100%

8% 9% 11% 85% 100% 128%

Japón y Corea

México

La capacidad de producción se traslada a México desde EU y Europa

3% 4% 6% 76% 100% 157%

Resto de Asia 4% 5% 4% 79% 100% 100%

5% 7% 10% 62% 100% 141%

Centro y Sudamérica

Proporción de plantas globales X% Desde hace 5 años X% 2014

Resto del mundo

X% En

5 años

Cambios en el número de planta X% Desde hace 5 años X% 2014

X% En

5 años

Fuente: The Boston Consulting Group

Nissan Mexicana, por ejemplo, que abrirá su tercera planta en Aguascalientes (A3) para finales de 2017, tiene tres proveedores dentro de las plantas A1 y A2; dos de ellos Calsonic Kansei y Sanoh, de origen japonés, proveen el tablero de instrumentos y las tuberías de frenos y gasolina, dice Héctor Ocampo, subdirector del área de Ingeniería de Nissan Mexicana. Recientemente se incorporó un proveedor de acero, insumo que compra la compañía en México, Japón y Corea; un 85% aproximadamente a estos tres países.

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De izquierda a derecha Héctor Ocampo, subdirector de Ingeniería; Sergio Casillas, director de A2 y Armando Ávila, vicepresidente de Manufactura de Nissan Mexicana. (Foto: VI)

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PORTADA “Por el momento no tenemos planes de poner más proveedores, los que están son los considerados desde el proyecto”, afirma el vicepresidente de Manufactura de la armadora japonesa, Armando Ávila Moreno, quien destaca que el hecho de tener a los proveedores in site significa aumentar la eficiencia en la producción, el inventario y la calidad, factores que impactan en una reducción de costos.

Para la planta A3, dedicada al segmento C, sí se integrarán nuevos proveedores, pero serán seleccionados desde Japón, refiere Ávila Moreno. La nueva planta arrancará con el modelo de Infiniti SUV compacto, y posteriormente dos modelos de Infiniti y dos de Mercedes Benz. “La producción será gradual, vamos a ir en tres pasos; se alcanzarán 200,000 unidades para 2019; el proyecto es de 300,000 unidades”, señala.

En A1, las plantas de motor, partes plásticas y estampados operan de manera sincronizada con la línea principal de ensamble para reducir inventarios y costos de operación. (Foto: Nissan Mexicana)

Bajo estas exigencias, no hay duda de que encontrar el equilibrio adecuado en sus redes globales de manufactura es una prioridad urgente para los proveedores automotrices, por lo que 97% de ejecutivos entrevistados por BCG están de acuerdo con la declaración: “La relevancia del diseño de la red de producción se incrementará en los próximos cinco a 10 años”. El 96% informó que sus empresas revisan sus redes de producción, ya sea una o dos veces al año.

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A la planta A1 de Nissan llegan vehículos de Japón y Estados Unidos para ser enviados a través de Ferrocarril a la Frontera, Golfo de México y Sudamérica. (Foto: Nissan Mexicana)

Los inconvenientes La consultora alerta acerca de que pese a la tendencia a ubicarse en mercados emergentes, cercanos a las armadoras, y a la implementación de proyectos de optimización de producción, los proveedores automotrices no están logrando la reducción de costos que esperaban. De acuerdo con el informe, esto se debe en parte a que la rentabilidad no era la prioridad cuando los proveedores instalaron sus primeras fábricas en países emergentes, sino debido a que sus clientes necesitaban cumplir con los requisitos de contenido nacional. “Los programas de optimización pueden mejorar estas redes de fabricación. Un programa bien ejecutado reduce los costos en la mayoría de las industrias en un 15%, y en algunos casos hasta 25%, durante un periodo de tres a ocho años”, dice el informe. A decir de la consultora, una causa importante de los ahorros decepcionantes es la dificultad de evaluar los costos totales, pues en las economías emergentes existen fluctuaciones en la mano de obra, gastos en seguridad, energía y otros costos directos. Asimismo, la disponibilidad y la calidad de mano de obra calificada, los proveedores locales, y la infraestructura de distribución también varían y pueden influir significativamente en los costos.

“Los programas de optimización pueden mejorar estas redes de fabricación. Un programa bien ejecutado reduce los costos en la mayoría de las industrias en un 15%, y en algunos casos hasta 25%, durante un periodo de tres a ocho años”

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PORTADA “Todos los retos de los mercados emergentes y las cadenas de suministro complejas, sin embargo, no disminuyen el imperativo de fabricar cerca de las plantas de ensamblaje de los clientes”, asegura el informe. Miguel Gutiérrez, gerente del Área de Logística de TRW, afirma que para trasladar insumos a sus 11 plantas establecidas

en el país, la inseguridad y el precio de las gasolinas son dos obstáculos que le impiden eficientar al 100% su proceso productivo. La inseguridad y el alza en el precio de los combustibles, que hasta 2014 representó un dolor de cabeza, han sido los grandes retos que este proveedor, uno de los más importantes del nivel 1, ha tenido que sortear para abastecer a sus clientes.

Los proveedores automotrices están localizando algunas de sus plantas de producción más estratégicas en mercados emergentes.

Distribución regional de las plantas de los encuestados por The BCG actualmente y en cinco años +25% Estados Unidos y Canada

+50%

Factores para la localización de plantas

Europa Oriental

Nuevas plantas: las plantas adicionales son construidas con enfoque en nuevos productos y tecnologías.

-9%

Europa Occidental

+/-0%

Japón y Corea

+29% México

+150%

China

+/-0% Centro y Sudamérica

+/-0% Resto del mundo

+50% Resto de Asia

Plantas trasladadas al extranjero: algunas plantas son trasladadas de los países desarrollados hacia mercados emergentes debido a los cambios en la producción global, costos y deslocalización de la I+D.

Fuente: The Boston Consulting Group

Afirma que desde 2007, los altos índices de actividades delictivas reportadas en el traslado de materia prima, han traído gastos adicionales de entre 15 y 20% del costo total de transportación, mientras que el cargo por la demora en su arribo representa otro 20%. Por su parte, Plásticos Flambeau, localizada en Saltillo, Coahuila, considera que uno de sus principales retos es la importación de resinas que trae de Estados Unidos. Al pasar por Laredo el material se demora, por lo que requiere tener inventarios más elevados de materia prima para evitar contingencias, según explica Claudia Miñon, gerente regional de Ventas de esta empresa con sede en Baraboo, Wisconsin. Entre sus principales clientes está Nissan, que compra 20% de su producción, además están GM, Chrysler y Volkswagen. Su intención es expandirse y reducir costos de logística, por lo que para estar más cerca de sus clientes de la zona de Aguascalientes abrirá una nueva planta en la región del Bajío,

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Claudia Miñon, gerente regional de Ventas de Plásticos Flambeau con sede en Baraboo, Wisconsin. (Foto: VI)

PORTADA ya sea en Querétaro, San Luis Potosí, o Guanajuato. “Nos gustaría tener clientes nuevos como Mazda, Honda, KIA Motors; estamos intentando ver de qué manera les podemos ofrecer producto”, dice la directiva. Otra empresa de reciente arribo a Tlaxcala, que ve problemas en materia logística es Kathrein, especializada en telecomunicaciones y fabricación de antenas automotrices. A medio año de haber iniciado operaciones en México asegura que de impulsarse más la infraestructura carretera y la construcción de puertos aéreos intermedios alrededor del país, se elevaría la expectativa de crecimiento de proveedores nacionales y se incentivaría el arribo de nuevos competidores. Ernesto Barajas, director de Finanzas y Administración de la filial alemana, puntualiza que la ubicación estratégica del país puede subir de nivel, si se optimizan y desarrollan proyectos que incrementen la conectividad. En su opinión, al país se le puede sacar mucho más ventaja, por ejemplo, ubicarse en Tlaxcala permite en aproximadamente tres horas contar con los embarques de importación desde el Puerto de Veracruz, en tanto que se encuentran a un día de la frontera con Laredo, de donde saldrá su producción para su principal mercado: Estados Unidos. Hasta el momento el traslado ha sido eficiente, pero una vez superado el arranque productivo las necesidades crecerán, entonces la distribución de insumos será más compleja. ¿Proximidad necesaria? El 80% de los proveedores con menos de 1.13 billones de dólares en ingresos anuales, que se enfocan en la proximidad a sus clientes, informaron que sus ahorros en los costos de producción relacionados con la optimización de la red de manufactura ascendieron a menos del 5%, asegura el informe de BCG. Es por ello, que en sus conclusiones, el informe indica que la proximidad de los proveedores automotrices a sus clientes podría no ser tan necesaria. De hecho, consideran que sólo un pequeño porcentaje de piezas como interiores, partes estructurales, transmisiones, calefacción, sistemas de aire, por mencionar algunas, son las que se necesita realmente ser entregadas bajo esquemas justo a tiempo (JIT) o just in sequence (JIS). En cambio, la proximidad es menos importante para la electrónica, los sistemas de control del motor, audio y sistemas telemáticos, cuyo envío es relativamente barato. “Estimamos que el ahorro de los programas de optimización puede duplicarse si los programas se ocupan de las ineficiencias organizativas, problemas de la cadena de suministro, tales como abastecimiento local y la logística, y los procesos de producción a través de medidas tales como las iniciativas lean (esbeltas) o mejor utilización de los bienes de capital”, añade el informe.

El análisis de BCG muestra, sin embargo, que aunque la mayoría de los proveedores dedican recursos a la optimización de sus redes, pocos cuentan con departamentos que se enfoquen en la aplicación de las mejores prácticas en todos los negocios y regiones. También se detectó que la mayoría de los proveedores también están utilizando la planificación y la inversión de tiempo en periodos demasiado cortos para lograr los resultados deseados: “Las inversiones en la optimización de la red de manufactura puede tomar hasta una década para obtener los beneficios de costo completo, pero más del 80% de los proveedores en nuestra encuesta usa periodos de planificación de cinco años o menos”. Es así que un programa de optimización de la red de producción debe incluir mejoras en la cadena de suministro global, la estructura de organización y procesos de fabricación, ya que en sus operaciones de producción local, los proveedores a menudo no tienen un firme entendimiento de los costos totales de producción, no se están formando las mejores alianzas, no están teniendo en cuenta las tendencias tecnológicas disruptivas, y tienen organizaciones que no están adaptadas adecuadamente para ese entorno.

“Los proveedores deben analizar la estructura actual de costos-producción en cada lugar y los factores que impulsan los cambios en los costos. Estos costos de fabricación deben ser sopesados en relación con las exigencias logísticas de los clientes clave para determinar qué, dónde, y cuánto producir en diferentes lugares” “Los proveedores deben analizar la estructura actual de costos-producción en cada lugar y los factores que impulsan los cambios en los costos. Estos costos de fabricación deben ser sopesados en relación con las exigencias logísticas de los clientes clave para determinar qué, dónde, y cuánto producir en diferentes lugares”, destaca el informe. Asimismo, subraya que los proveedores también deben tratar de asegurarse de que sus redes globales son lo suficientemente flexibles para adaptarse a los distintos escenarios que podrían influir en la economía de la producción, como los cambios en las estructuras de costos relativos entre los diferentes países y eventos que podrían influir en los costos de transporte.

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TIC’s

Tendencias en logística ante el mercado omnicanal Las redes sociales, la movilidad, el big data y el internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés), están revolucionando el comercio electrónico en todo el mundo, y México no es la excepción.

Por: Miguel López Fiesco

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as empresas que contemplen atender el mercado omnicanal tendrán que adoptar las siguientes transiciones: * Adoptar la cultura Lean Logistics * Soluciones logísticas inteligentes * Sistematización de flujos de materiales * Optimización de la cadena de valor * Desarrollo de transporte Resulta un benchmarking importante observar a las empresas líderes en Estados Unidos, Asia y Europa y las características que han llevado a las mejores prácticas operativas principalmente para atender el e-commerce. En éste la integración de los proveedores, la venta en línea, el control de inventarios, almacenaje de alta densidad, replenishment, la selectividad de producto, la integración de órdenes, ruteo y entregas fulfillment ligado a logística inversa, se convierten en actividades de manejo de olas muy disímbolas con layouts complejos, debido a su secuenciación y una demanda exponencial, en su administración de SKU’s (las hay que manejan más de 50,000 partes o productos). A esto se agregan las estacionalidades o temporadas, los tamaños de los Centros de Distribución que oscilan entre 5,000 y 50,000 m2 contando con robusta tecnología de información, manejo de materiales, seguridad patrimonial y administración de personal operativo hasta con 500 personas trabajando 24 horas los 365 días del año.

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Comercio electrónico al alza La tendencia mundial del comercio electrónico es revolucionada por las redes sociales, movilidad, big data e internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés), mercados probados en Europa, Estados Unidos y Asia generan grandes expectativas para México en el segmento de modelos omnicanales para mercados emergentes (65.1 millones de mexicanos conectados a internet con opción de compra online). Independientemente de que sólo 30% de usuarios dispongan de tarjeta de crédito, habrá ventas por medio de tarjeta de débito. En esto destacan Amazon y Alibaba que generan una evolución en la distribución del canal minorista, un sinfín de empresas hoy analizan sus productos en los conceptos de valor del producto, incertidumbre de la demanda y contenido de la información, definiendo los nichos de distribución Pure online, Traditional retail, Showrooms+Online Delivery y Online information+Retail.

Independientemente de que sólo 30% de usuarios dispongan de tarjeta de crédito, habrá ventas por medio de tarjeta de débito. Es innegable que la logística operativa para este tipo de negocios deberá sustentar dos alcances primordiales: el nivel de servicio orientado a la perfección del surtido-entrega, y la rentabilidad a través de lograr las mejores prácticas de operación. La oportunidad se centra en la cultura operacional donde

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TIC’s participan secuenciales cruciales muy semejantes a la industria automotriz, administración de olas con la gran diferencia que es más dinámica la actividad e-commerce, pues se presentan picos entre las 19:00 y 23:00 horas, cuando los compradores desde sus tabletas (el 70% en EU se realiza por este medio) se dan a la tarea de realizar sus compras, generando un promedio de pedidos con 1.5 renglones por orden, esto se complica aún más si incluimos productos perecederos. Para poder atender estos requerimientos (durante la semana se intensifican los días viernes, sábados y domingos), y que operativamente sucedan, debemos administrar software alineado como los IT-management / WTMS (Warehouse Management System and Transport), comunicados a conveyors, sorters, loop, peines, etcétera. Y por supuesto, la alineación a rutas, Pick to light para conclusión de órdenes; Voice picking para eficientar la selectividad; RF, RFID y MRP robustos para comunicarnos con los proveedores, etcétera. De la logística convencional a Lean logistics La rotación de personal y la cultura operacional son el ‘talón de Aquiles’, porque generan improductividad, desperdicio en tiempos y movimientos, y provoca que se tengan que realizar más de una vez las tareas de selectividad, abastecimiento y armado de pedidos.

Ciclo de análisis - Herramientas “Logística Lean” Detección Definición Problemas y oportunidades

Percepción del cliente

QFD Matriz XY Poka Yoke 5’S

Muestreo Estadístico JIT

Análisis Restricciones

Inicio de Actividades

Benchmak VOC SIPOC

VSM

Planeación

Recursos necesidades

Selec. del proyecto

Herramientas

Control de actividades

Estructura seis sigma Definición

Desperdicios de Operación 1. Sobreproducción (Demasiado, demasiado pronto) 2. Esperas (Inactividad de empleados / equipos) 3. Movimientos (Transporte y manipulación de materiales) 4. Ineficiencias de proceso (Desequilibrios, pasos innecesarios, demasiadas inspecciones, cuellos de botella, etc.) 5. Inventarios (Exesos de materiales, faltantes, etc.) 6. Movimientos innecesarios (Caminar, cosas mal ubicadas, -Altas y Bajas-, búsquedas, etc.) 7. Productos defectuosos (Tipo, chatarra, retrabajo, re-inspecciones)

1 Control

5 Mejora

Por ello resulta indispensable migrar de una logística convencional a una del tipo Lean logistics, donde cada parte del proceso es analizada de raíz, se toman decisiones por medio de herramientas estadísticas, diagramas de proceso detallados (VSM) y se considera la técnica de escuchar al cliente (VOC). Es donde Seis Sigma y Lean constituyen elementos imprescindibles para dominar estas actividades dándose una transición estratégica.

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Fases Seis Sigma

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Medición

3 Análisis

La importancia que representa el costo logístico entre el manejo de inventarios o sistema Just-in-Time (JIT), la preparación de órdenes y su embarque puede oscilar del 2.5 al 4% de las ventas versus la logística convencional, que no rebasaría el 2.0% de las ventas (sin incluir el transporte). Hoy, los propios dueños de portales online, empresas de moda fashion, invierten en infraestructura 3PL (Third Party Logistics) o logística tercerizada, adoptando la figura de servi-

cio, empresas de paquetería y mensajería adaptando su operatividad, compañías de transporte involucrándose en este eslabón, el uso de drones para interior de almacenes con dos tareas específicas inventarios cíclicos y seguridad patrimonial (ahorro hasta del 35% contra sistemas convencionales de CCTV), independientemente de realizar pruebas de entregas domiciliadas de paquetes pequeños en Estados Unidos y China. El reto para el país ya inició con esta tercera ‘revolución industrial’ que arranca desde el año pasado a nivel mundial, donde el comercio online puede representar un sesgo de incremento en ventas para las empresas de entre 17 y 21%, más allá de competir en los mercados globales.

Tendencias en la Logística ante el mercado Omnicanal

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El reto para el país ya inició con esta tercera ‘revolución industrial’ que arranca desde el año pasado a nivel mundial, donde el comercio online puede representar un sesgo de incremento en ventas para las empresas de entre 17 y 21%, más allá de competir en los mercados globales.

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Finalmente comento que el transporte para estos sistemas de entrega de ‘última milla’ serán innovadores, tal como sucede con la estrategia de Amazon en la India empleando quioscos de entrega, o en la Unión Europea con el concepto de City Logistics, evitando la contaminación, reducción de costos y creando plataformas híbridas-logísticas con transporte eléctrico y realizando sinergias entre empresas, operadores logísticos y firmas de paquetería.

Acerca del autor: Es director Comercial en Fast Logistics. Ingeniero Industrial por el Instituto Politécnico Nacional (IPN), con Maestría en Procesos de Mejora Continua, diplomado en Creatividad, Administración de Negocios, Procuración de Fondos y Seguridad Patrimonial. Tiene 30 años de experiencia en la industria en empresas como Johnson & Johnson de México, Revlon de México, Grupo Logistics, entre otras. Profesor en la Universidad del Valle de México y el ITESM campus Pachuca. Edición LOGÍSTICA JULIO - AGOSTO 2015

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Dorner Mfg Introdujo nuevos componentes del sistema paletizador para su plataforma transportadora de cadena flexible SmartFlex® serie 2200, los cuales proveen un preciso posicionamiento y enrutamiento de piezas para aplicaciones de montaje, robótica e inspección.

Elevador y Estación de Localización - Transportadoras de 105 mm - Precisión de +0.004» - Fuerza de sujeción de 200 libras (90.71 kg) - Incluye una parada de palet (con y sin amortiguado) - Incluye sensor de monta - Sensores y válvulas neumáticas opcionales - Ancho máximo utilizable = ancho de palet

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CONTACTO www.dornerconveyors.com Salvador Aguilar Teléfono: 011-52 (614)442-4500 Fax: 011-52 (614)442-4501 [email protected]

Jungheinrich multinominado en Premios IFOY 2015. Este año, Jungheinrich refrenda una vez más su liderazgo en el International Forklift Truck of the Year-Award 2015 (IFOY), al conseguir ser nominado en las cuatro categorías del premio.

Carretilla de gas y diEsel DFG 540s Con accionamiento hidrostático (4.000 / 4.500 / 5.000 kg). Los puntos fuertes de esta tecnología de accionamiento son la aceleración dinámica, inversión rápida y conducción precisa. Posee una elevación (mástil estándar) de 2020 a 7180 mm; alcanza una gran estabilidad de marcha gracias a un centro de gravedad extremadamente bajo y al elevado eje oscilante articulado.

Foto: EFG S30s: category: Counter Balanced Trucks up to 3.5 Tons

Preparadora horizontal ECE 225 Cuenta con un motor de tracción trifásico que requiere un mantenimiento mínimo y que brinda una elevada eficiencia energética. Es de fácil manejo, con una sola mano, gracias a la dirección eléctrica con volante JetPilot que permite un giro de la rueda de dirección de 90º con un ángulo de giro de la barra timón de sólo 60º.

Foto: EFG S30s: category: Counter Balanced Trucks up to 3.5 Tons

CONTACTO http://www.jungheinrich.com/

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Cortinas de luz: productividad y eficiencia La empresa Robert Bosch disminuyó su tiempo de ciclo, utilizando cortinas de luz que brindan una protección robusta y sin zonas muertas ante golpes o impactos, lo que evitó problemas de paro de la máquina.

Keyence, Cortinas de Luz, Cortinas de Seguridad, Productividad, Robert Bosch, Caso de Éxito.

Tiene un GL-T11R Relevador de seguridad de conexión rápida Tipo 4 SL-U2 con fuente de alimentación de CA El GL-T11R que combina todas las características necesarias para crear un circuito de seguridad compatible con la Categoría 4 en una sola unidad, que reduce dramáticamente el tiempo y esfuerzo necesarios para un proceso de diseño de circuitos complejos.

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Sensores: rapidez y eficiencia en medición Con la implementación de un sistema de sensores de Keyence, Faurecia Interior Systems ha logrado realizar inspecciones dos veces más rápidas que antes, además de que puede realizarlas en la misma área de producción.

sensor LJ-G El desplazamiento láser 2D del sensor LJ-G permite realizar mediciones sobre la marcha en las líneas de producción.

Sin importar si el revestimiento del tablero es negro, blanco o café, el LJ-G no se ve afectado por el color o condiciones de iluminación, pues el sensor de imagen E3CMOS fue desarrollado para aplicaciones de visión industrial. CONTACTO http://www.keyence.com.mx/solutions/case-studies/faurecia.jsp Mariano Escobedo 476 Piso 1, Col. Nueva Anzures, México, D.F. CP 11590, México Teléfono:01-800-539-3623 (Toll Free) +52-55-8850-0100 FAX: +52-81-8220-9097 Correo electrónico: [email protected]

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ABE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2a de FORROS

AKRON LUBRICANTES. . . . . . . . . . .

4a de FORROS

DEIL CONSULTING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 DMG EVENTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 DORNER. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 . JUNGHEINRICH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 KEYENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 FAST LOGISTICS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 INDUSTRIA NACIONAL DE AUTOPARTES INA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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INTEGRADORA LAGUNA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 MATRIKON OPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 NORIA LATÍN AMÉRICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 STRATEGIC BUSINESS COMMUNICATION. . . . . . . . . . . 17 TRADE SHOW FACTORY. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37 STRATEGIC BUSINESS COMMUNICATION. . 3a de FORROS 44

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