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A partir de las investigaciones que se han realizado sobre la empresa multinegocios, se ha estructurado el área de conocimiento denominada estrategia corporativa. Si bien la empresa norteamericana ha sido el punto de partida para este tema, también se han estudiado los conglomerados japoneses, coreanos y alemanes, contrastándolos con los norteamericanos. Todos estos estudios han sido valiosos para adecuar los hallazgos de la estrategia corporativa a sus propias realidades. El nivel de negocios se ocupa de generar una ventaja competitiva sostenible en su sector, mientras que el nivel corporativo es el responsable de la toma de decisiones sobre la estructura de negocios del grupo: cuáles abandonar y en cuáles incursionar; además, tiene a su cargo, entre otras funciones, establecer mecanismos que faciliten la interacción entre las empresas, buscando generar sinergia. Lo que la literatura administrativa identifica -en las empresas multinegocios- como head quarters (o comando central), para el caso del Sindicato no ha sido estudiado; sin embargo, cabe suponer su existencia y liderazgo dentro de este grupo. En efecto, en el Sindicato, este nivel corporativo es una organización, si bien no del tipo formal, que habría tenido a su cargo las decisiones de inversión, de reestructuración de empresas y de redefinición de los negocios del grupo. La gestión que a nivel corporativo se hace, las decisiones que a este nivel se toman tiene una alta incidencia para las organizaciones que conforman el Sindicato Antioqueño. Así mismo, por el tamaño y la importancia de las empresas que lo conforman, por el número de empleos que genera, por la producción nacional que está en sus manos, el efecto del nivel corporativo del Sindicato en la realidad económica y social es considerable y merece ser estudiado. 2. E S T A D O D E L A R T E La indagación realizada sobre el Sindicato Antioqueño -como tema de estudios organizacionales y administrativos en Colombia- permite pensar que este tipo de investigaciones se encuentra en una etapa incipiente. El tema del Sindicato Antioqueño -aunque tema frecuente en artículos de prensa- pocas veces ha sido tema de tesis de grado o de investigaciones académicas. Así mismo, los estudios sobre algunas de las empresas que se identifican con el grupo son escasos. Sobre el tema del Grupo se encontró un artículo, elaborado a partir de una tesis de grado en economía: "Estructura y Funcionamiento del Grupo Suramericana" de Eva María Uribe y María Eugenia Velásquez (1980, p.21-149). Esta investigación recalca la idea del grupo financiero que resulta de un proceso de centralización y concentración del capital propios del desarrollo del capitalismo en su fase monopolista. Sin embargo, se ofrece información sobre las relaciones de propiedad vigentes para el momento del estudio y mira la coordinación de objetivos y las actividades financieras que las empresas desempeñan para otras compañías del grupo. Es interesante observar que, en la época de este estudio, el nombre de Sindicato Antioqueño aún no se utilizaba. Desde lo metodológico, el estudio se fundamenta en análisis de estados financieros y hace un seguimiento de las juntas directivas que es interesante retomar como fuente de información. Hay otra tesis sobre el tema del grupo, de Luis Santiago Pérez (1980): la Suramericana de Seguros y el Grupo Antioqueño: la significación del grupo y su situación frente a la concentración del poder económico en Colombia. En la que se hace especial referencia a la lucha por el poder entre los grupos durante la década del 70. Sobre el tema de los grupos financieros en Colombia el trabajo de Julio Silva Colmenares (1979, p. 24-35) ha sido referenciado y en él se encuentra una descripción del grupo Suramericana. En este mismo enfoque se identifica también el trabajo realizado por la Superintendencia de Sociedades (1978).

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Suramericana, considerada la cabeza del grupo, contrató su historia con motivo de los 50 de fundación (Compañía Suramericana de Seguros: 1944-1994,1994, p. 40-41), en ella se hace una pequeña referencia sobre la estrategia de defensa que dio origen al Sindicato. Otros trabajos de este mismo corte, entre los que se destacan el de la Compañía Nacional de Chocolates (Londoño, S. s.f), y el de Fabricato (Ospina E. L., 1990) se encuentran algunas referencias al tema. En especial en lo relacionado con el surgimiento. Así mismo, sobre temas de gestión de algunas de las empresas que se identifican como parte del grupo se han realizado estudios tales como la tesis de grado de Juan Fernando Hoyos y Alejandro Miguel Santamaría (1997) sobre la transformación del negocio Suramericana de Seguros S.A. y otra que está en curso sobre los cambios culturales que se han dado a partir del cambio en la estructura organizacional. Cabe reseñar como en el 2002, Nora Elena Acosta y Carlos Felipe Londoño (Londoño, C. F„ 2004 p. 48) realizaron una investigación que tiene como título "Grupo Empresarial Antioqueño. Evolución de políticas y estrategias". Como tesis en el MBA de la Universidad de los Andes. 3. E S T R U C T U R A T E Ó R I C A La estructura teórica tiene como objetivo ofrecer una lente conceptual para acercarse tanto a las funciones desempeñadas y a las características organizativas del centro corporativo en las empresas que integran diferentes negocios, en especial en relación con las que en este trabajo se denominan Empresas de Negocios Modernas (ENM) como a las explicaciones para la existencia de empresas que integren diferentes negocios. Con este propósito se construye una síntesis integradora de algunos planteamientos de la ciencia económica, con otros propios de la teoría sobre la estrategia corporativa. Para acercarse a la temática corporativa se parte de la definición de estrategia como patrón de acción, una de las cinco definiciones propuestas por Mintzberg (1997, p. 15) para esta palabra en el ambiente administrativo. Esta forma de entenderla se separa de la planeación para considerar la acción emprendida y más que una de ellas de manera independiente es la coherencia en el accionar en el tiempo. Autores como Porter (1987), Chandler (1962) y Mintzberg (1985) han usado esta definición cuando de hacer investigación se trata puesto que más que ocuparse de lo que se planeó en relación con la gestión de la empresa como un todo, lo que se observa fueron las decisiones tomadas, la acción. 3.1 E N M Para referirse a las empresas conformadas por varias sociedades se han usado, de manera indistinta, diferentes nombres. Algunos autores recurren a la estructura de mercado y hacen referencia a las formas de competencia imperfecta (monopolio, oligopolio, cartel); mientras otros -basados en las especificidades internas- adoptan nombres como empresas multinegocios, corporación diversificada (Hill, 1994, p.297), compañía u organización diversificada (Porter, 1987, p.55). A estas denominaciones -en donde media la jerarquía- es posible agregar otras de uso común en Colombia, tales como conglomerado, grupo empresarial, grupo económico y grupo financiero. El término alianza, por su parte, se utiliza para expresar actividades conjuntas entre empresas. En el uso de estos términos como sinónimos se han perdido las diferencias, algunas de consideración, desde el punto de vista administrativo. En este trabajo se ha adoptado el término "firma" para designar a las organizaciones resultantes de la aglomeración, jerarquizada, de diferentes empresas, mediante el desarrollo de procesos de concentración y centralización del capital. Es decir, en las "firmas" se establecen relaciones ínter empresariales mediadas bien sea por la adquisición -entendida como la concentración del 100% del capital social-, que podría conducir a la fusión, hasta situaciones donde las relaciones están mediadas por centralizaciones parciales. Las firmas se diferencian de las alianzas puesto que en éstas, la coordinación administrativa es de beneficio mutuo, sin integración jurídica ni subordinación desde la propiedad.

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Son entonces dos los ejes que posibilitan la clasificación de las relaciones entre empresas: de un lado, se encuentra el tema de la jerarquización y de otro surge el tema de la administración conjunta, por la que se entiende el trabajo en pos de intereses comunes, a la par que de los objetivos individuales de cada una de las empresas involucradas. La administración conjunta puede abarcar actividades primarias o de soporte de las empresas centralizadas. Esta gestión alcanza diferentes niveles, e incluye desde inversiones conjuntas, hasta la desaparición de / funciones independientes en beneficio de una única unidad centralizada, encargada de proveer dicha actividad o servicio. Por jerarquización se entiende la centralización del capital social de una empresa, donde la adquisición es una alternativa; sin embargo, ésta también es posible desde el control de participaciones inferiores al 100% del capital, lo que se ha conocido como el control de mando, que implica la propiedad de un porcentaje del capital social de una empresa y que da capacidad -a quien lo detenta- "para emitir los votos constitutivos de la mayoría mínima decisoria y, por lo tanto, (de) ejercer influencia dominante en los órganos de dirección y de administración de la sociedad" (Lopera, 2001, p.14). En este sentido, el porcentaje de capital social necesario para adquirir este control de mando depende de factores como: el porcentaje de acciones controlado por otro accionista, las coaliciones -entre accionistas con participaciones minoritarias- al momento de nombrar junta directiva; el sistema de cuociente electoral utilizado para elegir los miembros de los órganos de representación; la recolección de poderes (delegación del derecho al voto) entre los pequeños accionistas, y "la inasistencia reiterada a las asambleas del sector de los pequeños accionistas". (Lopera, 2001, p. 14). Por estos motivos, participaciones minoritarias pueden propiciar el control de mando. Tanto el control de mando como la administración conjunta pueden alcanzar diferentes grados y desde ellas se configuran variados tipos de firmas y contratos, así mismo los dos factores combinados propician la aparición de la ENM (ver figura 1).

Figura No. 1. Tipología de las Agrupaciones Empresariales

100% Adquisición

Empresa de Negocios Moderna

90% 80% 70%

Inversión

60%

Joint Ventures

50% 40% Participación en la Propiedad

30% 20% 10% 0%

Negocios Independientes Ninguna

Alianzas Estrtégicas Baja

Coordinación de Actividades

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Alta

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Mientras la administración conjunta puede darse sin la mediación del control de mando, como ocurre en los acuerdos de cooperación denominados alianzas estratégicas, el control de mando, por sí mismo, tipifica la empresa inversora o holding, donde la centralizadora no participa más allá de la función de vigilancia. En estos casos, los objetivos son la valorización de la inversión y las utilidades en lugar de las sinergias potenciales. Cuando la adquisición se conjuga con altos grados de administración conjunta se está en una situación cercana a la fusión, donde permanece una sola persona jurídica. En los casos cuando dos o más empresas se unen para crear una tercera y donde -además de capital- el aporte de ellas es su capacidad de actuar, su experiencia en alguna de las actividades de ese nuevo negocio, se configura una Joint Venture. Para denominar las empresas que crecen a través de varias sociedades para las cuales el control de mando propicia la administración conjunta se adopta el nombre acuñado por Chandler (1995, p.1), 'Empresa de Negocios Moderna 1 que surge de la observación de la dinámica interna de algunas organizaciones empresariales norteamericanas, tales como los ferrocarriles y el sistema de comunicaciones, los sistemas de distribución masiva y otras empresas caracterizadas por integrar la producción masiva con la distribución de este tipo. La selección de este nombre sobre otros del ambiente administrativo, tales como empresa multinegocios, corporación diversificada o compañía u organización diversificada obedece al interés de trabajar con conceptos diferenciados. El término empresa multinegocios asume la jerarquización de las empresas a partir de la propiedad total; adicionalmente, por la forma como se definen los negocios, las empresas frecuentemente participan en varios sin que para ello se subordinen otras sociedades. Por su parte, la diversificación tiene una definición en relación con el negocio principal y en ocasiones las jerarquizaciones no pueden calificarse de esta manera. Por Empresa de Negocios Moderna (ENM), Chandler (1995, p. 1) entiende un conjunto de firmas diferenciadas, desde la administración, la contabilidad y operación. Sin embargo, la propiedad de las mismas se encuentra centralizada en otra u otras empresas, propiciando la administración coordinada de ellas. Este tipo de firmas cuenta con un centro corporativo encargado de la gestión del conjunto, y tanto ésta como otras funciones administrativas son confiadas a una jerarquía de ejecutivos asalariados, configurándose la separación de la propiedad y la gestión. Si bien se asume el nombre asignado por Chandler (1995, p.1), se acepta la existencia del centro corporativo y se reconoce la disociación propiedad-gestión, en la definición adoptada en este texto se exploran las características identificadas por Chandler (1995), buscando una mayor diferenciación entre las ENM y las otra firmas o contratos con aparentes similitudes. Se entenderá entonces que la comprensión de múltiples unidades productivas hace referencia al 'control de mando' o capacidad de disposición sobre diferentes empresas, que posibilita un sistema de 'administración conjunta'. 3.2 Hipótesis para el surgimiento d e las firmas El surgimiento de las firmas es el fruto de dos fenómenos conjugados: el desarrollo de las economías de mercado y las decisiones de empresarios y administradores; por lo tanto, el crecimiento de las empresas es resultado de un proceso histórico, donde las empresas se configuran y transforman como consecuencia de decisiones administrativas, bajo el influjo de la dinámica del sistema capitalista. Es así como este tipo de crecimiento puede examinarse desde las teorías económicas y administrativas. Las explicaciones ofrecidas, tanto por la economía como por la administración, para el crecimiento de las empresas a través de otras sociedades son variadas. Para este trabajo se han agrupado en un enfoque macro y otro micro 40 . El primero, que refleja los procesos de concentración y 40

LOS TÉRMINOS MACRO Y MICRO SE UTILIZAN SÓLO EN SUS SENTIDO GENÉRICOS; LO MACRO ENTENDIDO COMO LO GLOBAL, LO QUE SE EXPLICA A PARTIR

DEL TODO ( e l SISTEMA ECONÓMICO); Y LO MICRO DEFINIDO COMO LO INDIVIDUAL, LA FIRMA, LA EMPRESA, EL AGENTE ECONÓMICO.

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centralización del capital, asume este tipo de crecimiento como fruto de la acumulación capitalista necesaria para el desarrollo socioeconómico; bajo este enfoque, el crecimiento empresarial responde a las fuerzas de la competencia y, por lo tanto, sólo permite la supervivencia de los más fuertes. Por este motivo, el enfoque macro también puede llamarse "darwinista", ya que la lucha por el mercado conduce a la desaparición de unas empresas y al fortalecimiento y crecimiento de otras. Esta visión se apoya en autores como Schumpeter (1996) y Aglietta (1979), quienes, desde posiciones ideológicas distintas, analizan la dinámica competitiva del sistema capitalista. Schumpeter lo hace desde los fundamentos mismos del liberalismo económico y la iniciativa privada; en su análisis se ocupa, precisamente, de la capacidad de liderazgo del empresario. Aglietta, por su parte, lo hace desde la escuela francesa de la teoría de la regulación, heredera de muchos postulados económicos de Marx, y analiza la sociedad capitalista como un sistema que se autorregula para garantizar su supervivencia. Ambos autores coinciden en destacar la importancia del móvil de los beneficios y del sistema de competencia para interpretar el comportamiento empresarial; es así como la lucha obligada por la supervivencia permite la conservación de los más fuertes. En el enfoque denominado micro se integran los planteamientos de la economía de la empresa con los de la estrategia corporativa, caracterizados por reconocer las empresas como lugares donde se toman decisiones, teniendo en cuenta factores externos e internos. Tanto para la teoría de la economía de la empresa como para la teoría de la estrategia corporativa, factores como la disminución de costos, la maximización del beneficio, la incertidumbre, el papel de las rutinas en la reducción de ésta al momento de tomar decisiones, la racionalidad limitada de los individuos, el oportunismo de los actores y la multiplicidad de estos, iluminan las decisiones y las hacen el punto de partida para explicar el crecimiento de las empresas a través de otras sociedades. Estos factores han sido organizados en cuatro categorías explicativas: la primera de ellas, cambios en la estructura de mercado, economías de Escala y Enfoque; la segunda se identifica como las limitaciones al crecimiento y la búsqueda de permanencia; la tercera agripa los temas de los costos de transacción y; por último, representa la teoría de agencia. Para la teoría microeconómica, la firma es el resultado de decisiones encaminadas a modificar la estructura de mercado de competencia hacia uno en donde se actúe en condiciones de monopolio 41 , o cercano a él, con la consiguiente maximización del beneficio. Las economías de escala, por su parte, se definen como aquellas resultantes del incremento de los volúmenes de producción -o de distribución de un mismo producto- por la mayor dilución de los costos fijos y de su efecto sobre la curva de aprendizaje. Por su parte las economías de enfoque se logran cuando se usa un conocimiento en diferentes actividades productivas. En el enfoque de las limitaciones al crecimiento y la búsqueda de supervivencia, el surgimiento de la firma, en especial la resultante de las diversificaciones, es explicado por Penrose (1995, p. 107) como una consecuencia de las decisiones en donde se evalúan los beneficios esperados del negocio inicial contra los de los de nuevos negocios. Si bien reconoce, en estos últimos, la existencia de retornos sobre la inversión inferiores, señala que la dispersión de la inversión, recomendada en finanzas, posibilita la sobrevivencia del conjunto de empresas en períodos de baja demanda sectorizada o de cambios tecnológicos y de gustos de los consumidores. No es necesario que los mercados actuales tengan baja rentabilidad, basta que se conviertan en

U N MONOPOLIO ES UNA ESTRUCTURA DE MERCADO DONDE UN ÚNICO VENDEDOR DE UN PRODUCTO -SIN SUSTITUTOS CERCANOS- ABASTECE A TODO UN MERCADO; EL RASGO CLAVE QUE DISTINGUE UN MONOPOLIO DE LA EMPRESA COMPETITIVA ES SU CAPACIDAD DE CONTROLAR, DE MANERA SIGNIFICATIVA, LOS PRECIOS DE UN BIEN O SERVICIO.

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relativamente menos rentables para las nuevas inversiones que la empresa desea llevar a cabo. La teoría de los costos de transacción por su parte, parte de la explicación para la existencia de la firma ofrecido por Coase (1968, p.307) titulado "La Naturaleza de la Empresa". En el análisis de las transacciones requeridas para utilizar el mecanismo en los precios y de los costos asociados con ellas, especialmente en la necesidad de hacerlo de manera repetida en el tiempo, justifica la existencia de la empresa y la dinámica de su crecimiento, pues en determinadas condiciones resulta viable económicamente internalizar algunos costos de transacción; es decir, agregar nuevas operaciones a la empresa, lo cual repercute en su tamaño. Este tema, ha sido desarrollado por O. Williamson (1991, p. 17-36), quien complementa el análisis de los costos de transacción considerando las características de los contratos, de las personas que deben utilizarlos para llevar a cabo una transacción y algunos factores propios del mercado y de las características de los bienes. Más que el efecto de cada uno de estos factores, es la sumatoria de ellos la que genera el costo. La teoría de agencia por su parte integra los planteamientos donde se enfatiza la separación entre la administración de la empresa y su propiedad y se asumen ambos agentes económicos como maximizadores de sus propios beneficios. Los teóricos difieren sobre la forma como entienden la propiedad y, en especial, en la manera de referirse al potencial de conflicto y a los costos que éste, o su prevención, podrían generar. En este sentido, la firma puede ser el resultado de una decisión encaminada a maximizar los objetivos de los administradores; lo cual, no tiene que reñir con la maximización de los beneficios de los propietarios. 3.3. Centro Corporativo La ENM se configura a partir de la existencia de diferentes negocios cuya propiedad se encuentra centralizada, lo que propicia su administración conjunta. En este sentido, se requiere de alguien (persona o personas, natural o jurídica) que asuma unas decisiones específicamente corporativas, que en general pueden ser entendidas como aquellas que originan cambios en su portafolio, y que definen la forma como se coordinan actividades. De este modo, con el nombre de centro corporativo se identifica un conjunto de funciones específicas a la ENM, que por sus implicaciones y efectos deben ser asumidas por el máximo nivel jerárquico. Estas funciones pueden dar lugar al surgimiento de una organización formal con independencia jurídica y nómina propia, o, pueden desempeñarse de manera conjunta con otra empresa o empresas centro. Las funciones mencionadas se pueden agrupar en dos categorías, de un lado las relacionadas con la definición de portafolio y de otro las referentes a la gestión de la empresa, en estas últimas es posible a su vez agruparlas en externas e internas. Las limitaciones de las unidades de negocios para tomar algunas de las decisiones, las que en algunos momentos podrían tener efectos sobre ellas mismas, es decir, sobre su continuidad como parte del grupo e incluso como empresa; el hecho de tener que definir precios para las transacciones que se realizan en las diferentes unidades y que no están establecidos por el mercado, así como fusiones, son algunos de los motivos por los cuales estas funciones deben ser desempeñadas por el máximo nivel jerárquico y así lo ha reconocido Chandler (1962) cuando identifica la existencia de un grupo de administradores asalariados de alto nivel, que se libera de las actividades competitivas y funcionales para ocuparse de lleno en las decisiones de la ENM como un todo. La definición del portafolio, los sectores económicos en los que se concentra y las relaciones económicas existentes entre las empresas cuyo control se centraliza, determina el tipo de ENM que se constituye; mientras que la forma es la que sirve de factor para establecer el tipo de centro corporativo que guiará a la ENM. 3.3.1 La definición de! portafolio

Dado que las decisiones sobre portafolio (inversiones) se encuentran en el origen de las de

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relativamente menos rentables para las nuevas inversiones que la empresa desea llevar a cabo. La teoría de los costos de transacción por su parte, parte de la explicación para la existencia de la firma ofrecido por Coase (1968, p.307) titulado "La Naturaleza de la Empresa". En el análisis de las transacciones requeridas para utilizar el mecanismo en los precios y de los costos asociados con ellas, especialmente en la necesidad de hacerlo de manera repetida en el tiempo, justifica la existencia de la empresa y la dinámica de su crecimiento, pues en determinadas condiciones resulta viable económicamente internalizar algunos costos de transacción; es decir, agregar nuevas operaciones a la empresa, lo cual repercute en su tamaño. Este tema, ha sido desarrollado por O. Williamson (1991, p. 17-36), quien complementa el análisis de los costos de transacción considerando las características de los contratos, de las personas que deben utilizarlos para llevar a cabo una transacción y algunos factores propios del mercado y de las características de los bienes. Más que el efecto de cada uno de estos factores, es la sumatoria de ellos la que genera el costo. La teoría de agencia por su parte integra los planteamientos donde se enfatiza la separación entre la administración de la empresa y su propiedad y se asumen ambos agentes económicos como maximizadores de sus propios beneficios. Los teóricos difieren sobre la forma como entienden la propiedad y, en especial, en la manera de referirse al potencial de conflicto y a los costos que éste, o su prevención, podrían generar. En este sentido, la firma puede ser el resultado de una decisión encaminada a maximizar los objetivos de los administradores; lo cual, no tiene que reñir con la maximización de los beneficios de los propietarios. 3.3. Centro Corporativo La ENM se configura a partir de la existencia de diferentes negocios cuya propiedad se encuentra centralizada, lo que propicia su administración conjunta. En este sentido, se requiere de alguien (persona o personas, natural o jurídica) que asuma unas decisiones específicamente corporativas, que en general pueden ser entendidas como aquellas que originan cambios en su portafolio, y que definen la forma como se coordinan actividades. De este modo, con el nombre de centro corporativo se identifica un conjunto de funciones específicas a la ENM, que por sus implicaciones y efectos deben ser asumidas por el máximo nivel jerárquico. Estas funciones pueden dar lugar al surgimiento de una organización formal con independencia jurídica y nómina propia, o, pueden desempeñarse de manera conjunta con otra empresa o empresas centro. Las funciones mencionadas se pueden agrupar en dos categorías, de un lado las relacionadas con la definición de portafolio y de otro las referentes a la gestión de la empresa, en estas últimas es posible a su vez agruparlas en externas e internas. Las limitaciones de las unidades de negocios para tomar algunas de las decisiones, las que en algunos momentos podrían tener efectos sobre ellas mismas, es decir, sobre su continuidad como parte del grupo e incluso como empresa; el hecho de tener que definir precios para las transacciones que se realizan en las diferentes unidades y que no están establecidos por el mercado, así como fusiones, son algunos de los motivos por los cuales estas funciones deben ser desempeñadas por el máximo nivel jerárquico y así lo ha reconocido Chandler (1962) cuando identifica la existencia de un grupo de administradores asalariados de alto nivel, que se libera de las actividades competitivas y funcionales para ocuparse de lleno en las decisiones de la ENM como un todo. La definición del portafolio, los sectores económicos en los que se concentra y las relaciones económicas existentes entre las empresas cuyo control se centraliza, determina el tipo de ENM que se constituye; mientras que la forma es la que sirve de factor para establecer el tipo de centro corporativo que guiará a la ENM. 3.3.1 La definición del portafolio

Dado que las decisiones sobre portafolio (inversiones) se encuentran en el origen de las de

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Empresas de Negocios Modernas, es posible reconocer que, en un primer momento, todas las decisiones de tipo corporativo son tomadas en el negocio o negocios centralizadores; sin embargo, y en la medida que las empresas multinegocios se hacen más complejas, o cuando la ley así lo exige, estas funciones van siendo asumidas por una unidad administrativa independiente, denominada Centro Corporativo" 2 . Las funciones que buscan dar respuesta a qué negocios mantener y de qué negocios salir se relacionan con dos procesos -la centralización y las reestructuración- que, frecuentemente, están antecedidos por una decisión relacionada con el nivel de diversidad que se considera adecuado para la ENM. Las centralizaciones pueden tomar dos formas: las adquisiciones y la creación de empresas. Las primeras comprenden las compras totales y la toma del control de mando de empresas existentes; la creación de empresas se refiere a los nuevos emprendimientos que pueden financiarse de manera total por el centro o a través de sociedades creadas para este fin. Reestructuración corporativa es el nombre que se le da al hecho de desistir de un negocio o incluso de los negocios de un sector, que formaban parte de una ENM. Estos procesos pueden comprender desde fusiones entre competidores centralizados en una ENM hasta la venta de empresas o su liquidación; se encuentran motivados por factores relacionados con el enfoque estratégico o por planteamientos sobre la rentabilidad. Esta actividad es específicamente corporativa, puesto que ninguna de las unidades de negocios estaría en capacidad de decidir sobre su propia separación o inclusive sobre su disolución. En este mismo conjunto de actividades relacionadas con el portafolio se clasifican actividades desempeñadas por el centro corporativo ligadas con la búsqueda de socios identificados como estratégicos, por su experiencia, conocimiento y recursos. Por los niveles que puede alcanzar la coordinación de actividades en la ENM, en ocasiones estas ventas de participaciones están antecedidas por una escisión de los negocios y conducen a una disminución de la participación accionaria de una ENM sobre un negocio específico. 3.3.2 Funciones relacionadas c o n la gestión

Entre las funciones relacionadas con la operación interna se identifican el diseño de la estructura, a través de la cual se organizan las diferentes unidades económicas, la participación del centro en la definición de la ventaja competitiva, así como las funciones que se desempeñan para todas las empresas, la asignación de recursos y los mecanismos de control establecidos. En el cuadro 1 se presenta un resumen de estas funciones.

2

Y ü U N G Y G O O L D ( 2 0 0 0 ) CLASIFICAN LOS CENTROS CORPORATIVOS EN " I N M E R S O " E INDEPENDIENTES, SEGÚN T E N G A N O NO ESTRUCTURA JURlDICOADMINISTRATIVA INDEPENDIENTE. P O R SU PARTE, H u N G E N B E R G ( 1 9 9 3 ) , LOS CLASIFICA SEGÚN LA FORMA C O M O DESEMPEÑAN LAS DIFERENTES FUNCIONES A S U M I D A S ; DE ESTA M A N E R A , SE IDENTIFICAN EL CENTRO CORPORATIVO HOLDING, LA

ESTRUCTURA QUE SE DISEÑA PARA EL C O N J U N T O DE

EIMM,

EL A D M I N I S T R A T I V O Y EL OPERACIONAL, CARACTERIZADOS A PARTIR DE

DE LOS SISTEMAS DE CONTROL ESTABLECIDOS, DE LOS CRITERIOS UTILIZADOS PARA LA

ASIGNACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS, ASÍ C O M O POR EL GRADO DE PARTICIPACIÓN EN LAS DECISIONES DE LOS NEGOCIOS Y POR LAS ACTIVIDADES CENTRALIZADAS.

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Cuadro No. 1 F u n c i o n e s Internas D e s e m p e ñ a d a s p o r el C e n t r o C o r p o r a t i v o Gestión Interna Forma de Operación

Estructura

Concepto Guía

Elementos de análisis

Centralización de actividades

Asignación de recursos Financieros

Control del desempeño

Diseño de la organización por m e d i o de la cual se administra al conjunto de empresas

Las funciones y los servicios que se desempeñan desde el centro para el conjunto de empresas

La intervención del centro en actividades relacionadas con la competitívidad de las empresas

Criterios seleccionados para evaluar las alternativas de inversión internas

Proceso de verificación de objetivos

Multidivisional (M) y la CM que puede leerse c o m o multidivisional corrupta o centralizada multidivisional Define en gran medida la

Funciones que desempeña el centro para el conjunto 0 una de las empresas para las demás.No existe

Grado de participación del centro en la definición competitiva de los

Desde criterios apoyados en evidencia financiera hasta aquellos calificados como administrativos.

Identifican tres formas de llevarlo a cabo: estratégico flexible, estratégico estrecho y control financiero.

Chandler (1995), Williamson (1989), Goold y Campbell (1987)

Young y Goold (2000)

unanimidad entre los investigadores

independencia entre las empresas centralizadas

Autores de referencia

Participación del centro en la definición competitiva de los negocios

Evaluación

Chandler (1995), Williamson (1989) , Hill 41C1ÍM)

Williamson (1989)Young y Goold (2000)

negocios, en la selección de personal de alto nivel, en la rotación de funcionarios entre empresas, etc..

Van Oijen y Douma (2000), Hungenberg (1993)

Fuente: Construcción propia a partir de la literatura sobre los Head Quarters. En relación c o n el e n t o r n o , el c e n t r o c o r p o r a t i v o d e b e d e s e m p e ñ a r unas f u n c i o n e s , algunas de ellas d e t e r m i n a d a s p o r la ley, m i e n t r a s q u e otras t i e n e n relación c o n el p ú b l i c o en general. La legislación t i e n e u n e f e c t o e n la d e t e r m i n a c i ó n d e las a c t i v i d a d e s m í n i m a s q u e se llevan a cabo en el nivel c o r p o r a t i v o ; tal es el caso d e las exigencias legales s o b r e reportes financieros conjuntos -y de r e q u e r i m i e n t o s s o b r e i n f o r m a c i ó n del g r u p o d e e m p r e s a s - q u e g e n e r a n la necesidad de actividades centralizadas.

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Sin desconocer el impacto de las ENM sobre la estructura de las industrias en las que compiten o sobre el mercado en general, el enfoque de este trabajo no trata de examinar el carácter monopólico u oligopólico de la ENM; en su lugar, se privilegia el análisis de los factores internos que determinan la existencia de un centro corporativo y las actividades que le corresponden. 4.

METODOLOGÍA

La metodología utilizada en este trabajo, es del tipo de estudio longitudinal de fuentes documentales con enfoque comparativo. Para el diseño de ésta, se reconoce el apoyo en aquella utilizada por Chandleren Estrategia y Estructura (1962) considerado seminal del área de estrategia y en la utilizada por Mintzberg y McHung (1985) en la investigación que dio origen al artículo "Strategy Formation in an Adhocrary". Estudios longitudinales son reconocidos en el tema de estrategia, Mintzberg y McHung (1985, p. 317) presentan en este sentido: "Este trabajo en primer lugar identifica y profundiza sobre las estrategias seguidas por esta organización a través de casi 40 años de su historia y luego presenta la historia de la organización en términos de períodos estratégicos. Estos hallazgos son luego interpretados en términos conceptuales". También referente al tema comparativo, Chandler (1962, p. 1) propone estudiar la forma en que se realiza la misma actividad administrativa en diferentes organizaciones, proponiendo:"Tal análisis comparativo podría permitir pruebas más profundas sobre la naturaleza de la función estudiada y por tanto ofrecer interpretaciones más acertadas del desempeño de diferentes empresas en esa actividad". El estudio de los temas en el tiempo es necesario para mirar la estrategia como patrón de acción y en esta investigación, la comparación se realiza entre diferentes períodos en relación con el tema del centro corporativo. Ambos autores recurren a fuentes documentales y destacan entre ellas a los archivos de las empresas en especial en relación con las cuatro empresas que Chandler (1962) estudió en profundidad, y estas fuentes son complementadas "con materiales publicados tales como los informes de actividades, las publicaciones gubernamentales, artículos en periódicos y ocasionalmente, con historias de empresas y biografías." (Chandler, 1962, p.4) Dado que el Sindicato Antioqueño es un ente que jurídicamente no existe, por lo tanto no cuenta con una escritura de constitución, ni registros ante cámara de comercio, no presenta informe de actividades, y que lo referente a su accionar, debe estar inmerso dentro de los archivos de las muchas empresas que los conforman. Por motivos como los reseñados, las fuentes documentales consultadas para este trabajo son de tipo externo. Se estudia sistemáticamente la prensa, específicamente el periódico el Colombiano desde 1975 hasta el año 2000, las revistas semanales y de negocios; estos se complementan con informes de resultados y con otros informes generados por las empresas por solicitud de la superintendencia de valores. Esta información fue complementada y confirmada con entrevistas. Recurrir a archivos de prensa presenta limitaciones, puesto que es posible que algunas actividades no trasciendan, mientras que otras que sean informadas no se hayan llevado a cabo; adicionalmente, porque la presentación que hacen los cronistas en este sentido, puede traducir el marco de quien escribe que puede distorsionar la información respecto del tipo de decisiones tomadas. En nuestro medio no es fácil tener acceso a los archivos internos, incluso en algunos casos estos archivos han desaparecido y aunque sería deseable contar con fuentes documentales internas, la forma adoptada se ha considerado adecuada, porque se ha complementado con

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entrevistas que en muchos casos han servido de confirmación y explicación a las actividades referenciadas en prensa. 5. H A L L A Z G O S Y S U

INTERPRETACIÓN

Las investigaciones generan un conjunto de resultados de diferente tipo y en este apartado se presenta una síntesis sobre los principales hallazgos del trabajo realizado, en primera instancia se presenta lo relacionado con el tipo de firma que es el Sindicato y la forma que toma su centro corporativo y en segundo lugar se presenta la teoría de agencia como la que mejor explica el surgimiento del Sindicato. 5.1 Características del Sindicato c o m o E N M y de su Centro Corporativo De tiempo atrás, las empresas antioqueñas inscritas en bolsa eran gestionadas, en su mayoría, por administradores. Estos jugaron un papel destacado durante todo el proceso de configuración y en su dinámica posterior. En el tema de la relación entre las empresas que estos administradores establecieron, es posible reconocer que se han desempeñado las más variadas funciones corporativas sin que para ello se hubiera estructurado una organización formal. La coordinación de algunas actividades entre empresas con sede en Medellín y que se encontraban inscritas en bolsa, ha sido una característica de la actividad empresarial de esta zona del país. A partir de 1978, las actuaciones empiezan a estar mediadas por participaciones accionarias que configuran el control de mando, y la gestión del conjunto recae en los funcionarios de las principales empresas, ejes del proceso de centralización. Estas relaciones no ejemplifican a la empresa multinegocio, dado que el control de las diferentes empresas no se da a partir de la propiedad total y que entre las empresas se coordinan algunas actividades donde más que el beneficio de cada una, como en una alianza, prima el interés del conjunto; por lo tanto, se han definido con el nombre de Empresas de Negocios Modernas (ENM). El Sindicato es una ENM de tipo multicentro, desde el punto de vista del eje del proceso de centralización, y de carácter mixto, en cuanto a los sectores económicos en que participa. Esto no es el resultado de la planeación, es el efecto del proceso de configuración. Posteriormente, se dio un incremento en la diversidad sectorial, y en los últimos años ha sido posible reconocer una mayor focalización en negocios de servicios, alimentos y cementos y en ésta si se observa la decisión de los administradores. En el tema de las funciones corporativas, es posible reconocer que en todas las etapas consideradas: el proceso de configuración, La Merced: el centro corporativo de apoyo para la definición del portafolio y el centro corporativo del Grupo Empresarial Antioqueño en el ambiente de la apertura económica, se llevan a cabo actividades de definición del portafolio. Se crearon nuevos negocios y se adquirieron participaciones en las más variadas empresas. En el último tiempo, también se observó el desinterés por algunos negocios y ventas de participaciones a socios calificados como estratégicos. Referente al tema de la gestión interna es posible reconocer la centralización de algunas funciones, en especial de aquellas que, por sus características, no generan costos adicionales y definen políticas para la prestación de servicios entre las empresas agrupadas. Así mismo, se identifica la asignación de funcionarios para las diferentes empresas con un criterio donde prima la experiencia sectorial, y se asignan recursos financieros a partir de la compra de emisiones de acciones. En cuanto a la representación del Sindicato, se ha observado un cambio en lo que atañe a la

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información suministrada a los medios de comunicación. En los últimos años del siglo XX, se ha notado tanto una actitud más abierta para responder a diferentes interrogantes, al igual que una mayor participación en eventos. Se han llevado a cabo las funciones de características corporativas, sin embargo, el centro corporativo ha conservado su informalidad jurídica, no siendo posible entonces identificarle una nómina, ni una sede propia. Por la forma como se llevan a cabo las actividades, se ha clasificado el centro corporativo como de tipo Holding, puesto que se ha mantenido la autonomía de los diferentes negocios desde el punto de vista de la definición de su ventaja competitiva. Esta independencia se ha traducido en poca rotación de funcionarios de niveles medio y bajo entre las empresas y en una estructura de forma multidivisional. Si bien la estructura de forma Multidivisional que se observa en el Sindicato Antioqueño, ha sido descrita como posibilitadora del control financiero y de una asignación de recursos en la que se privilegia los indicadores cuantitativos, las referencias frente a estos dos temas en el Sindicato muestran que los parámetros que se utilizan con mayor frecuencia no tienen estas características. 5.2. El Sindicato A n t i o q u e ñ o Fruto de sus A d m i n i s t r a d o r e s En el recorrido realizado, ha sido posible reconocer como hilo explicativo tanto para el proceso de configuración del Sindicato Antioqueño, como para su evolución posterior, el papel protagónico de los administradores de las empresas, diferenciados de otro grupo de actores económicos: los propietarios y donde la teoría de agencia ha mostrado su fortaleza. Esta teoría parte de reconocer que la función económica del empresario congrega un conjunto de actividades que en múltiples situaciones no tienen que ser desempeñadas por una sola persona, y por el contrario, en la mayoría de los casos estas funciones son asumidas por diferentes sujetos. Es así como es posible reconocer que la idea de la empresa puede surgir en una persona o en un grupo de ellas, puede ser apoyada por inversionistas, y la gestión del nuevo emprendimiento puede recaer en otras personas, sin vínculos con los grupos anteriormente presentados. Frente a la gestión, los inversionistas sólo conservan un papel de control, que con frecuencia se ejerce desde las juntas directivas. La separación entre la propiedad y la gestión, conduce a la aparición de nuevos conjuntos de beneficios que buscan ser maximizados a partir de las decisiones, los que podrían en algún momento entrar en conflicto. Puesto que no todos los grupos anteriormente presentados tienen la misma oportunidad de tomar decisiones, es posible entonces que se privilegien los objetivos de los administradores, quienes además de tomar las decisiones, tienen un mayor acceso a la información que posibilitaría el control. En este trabajo ha sido posible constatar la separación de la propiedad y de la gestión en las empresas antioqueñas inscritas en bolsa, y cómo esta separación, ha sido la determinante en el proceso de la configuración y en la dinámica posterior del Sindicato Antioqueño; sin que ello necesariamente, implique la existencia del conflicto de intereses entre propietarios y administradores. En este sentido, los intereses de los administradores pueden reconocerse como los objetivos que buscaron ser maximizados en el proceso de cruces accionarios, que dieron origen a esta ENM. Entre los administradores existía convergencia de intereses, frente a temas como la conservación de sus cargos y del estatus, y el prestigio que a partir de ellos obtenían así como intereses que pueden calificarse como ligados a la defensa de los intereses ligados con Antioquia y con Medellín, los que se ponían en peligro cuando las empresas empezaban a ser controladas por los grupos económicos asentados en otras regiones. Para lograr el propósito buscado, se aprovecharon las

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experiencias pasadas y las costumbres empresariales de la región antioqueña, en donde se tenía tradición de emprendimientos conjuntos. 6.

CONCLUSIONES

Estas conclusiones se desprenden del objetivo planteado en la investigación, donde se busca corroborar la validez de los planteamientos teóricos para describir un caso del entorno colombiano. La teoría administrativa se hace a partir de casos y con este de alguna manera se amplía la gama de situaciones que pueden ser estudiadas. Es posible que en otros países, donde las condiciones del sistema productivo sean disímiles a las estadounidenses y donde factores tales como la legislación sean diferentes, puedan encontrarse situaciones como las acá presentadas. Los hallazgos en el trabajo de campo han llevado a cuestionar la universalidad de los planteamientos y a reconocer que las categorías tradicionales pueden ser refinadas, a reconocer además que los conflictos que se generan en las decisiones se muestran más complejos de lo inicialmente planteado, e incluso que los nombres asignados a diferentes situaciones, organizaciones y acuerdos, pueden no ser los adecuados y, en consecuencia, dificultan el entendimiento de contextos que no corresponden a lo que la lógica del lenguaje nos señala. Una primera conclusión en este sentido, tiene relación con las categorías aceptadas para clasificar las firmas que integran múltiples negocios. En relación con ellas, se aceptan dos grandes grupos: de un lado, las relaciones entre empresas mediadas por la propiedad total y que se conocen como empresas multinegocios y del otro, el grupo que abarca todas las relaciones entre empresas mediadas por propiedad inferior al 100%, y que se clasifican como alianzas estratégicas. Esta clasificación presenta dificultades puesto que desconoce una realidad: el control que se ejerce sobre otras empresas a partir de participaciones inferiores al total, y cuya operación se asimila más a la de la empresa multinegocios que a los acuerdos o a las alianzas. En este sentido, el caso estudiado ofreció evidencias que llevan a plantear la necesidad de reconsiderar estas categorías como únicas y a considerar entre los dos casos planteados otros tipos de firmas multinegocios. Es así como se seleccionaron dos criterios: la administración conjunta y el control de mando para analizar las diferentes alternativas y se ofrece de esta manera una forma de clasificar las firmas multinegocios. Esta propuesta, debe ser puesta en estudio a partir del análisis de diferentes casos. En relación con el tema de la coordinación de actividades, es importante reconocer que la propiedad no define la coordinación y es posible que se mantenga la autonomía de las empresas en lo que se ha denominado empresa Holding. A diferencia de las alianzas estratégicas, las relaciones entre empresas mediadas por la participación accionaria, en especial por aquellas donde se configura el control de mando, generan necesariamente una relación de subordinación entre la empresa controladora y la controlada. Si estas relaciones de control de mando son de doble vía, la subordinación se atenúa sin que por ello deje de existir. En el tema de la clasificación de las empresas que integran diferentes negocios, este trabajo ha generado cuestionamientos a la clasificación tradicionalmente aceptada de empresas multinegocio relacionadas y no relacionadas. En este sentido, cuando se habla de grandes grupos económicos y de la economía como un todo, las empresas de diversos sectores pueden considerarse como relacionadas. De esta manera las entidades financieras pueden ser proveedores de diferentes negocios, y a partir de este caso, es posible reconocer otros donde las integraciones de empresas de diferentes sectores pueden leerse como relacionadas y en las que los planteamientos sobre los costos de transacción alcanzan una nueva dimensión.

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En tal dirección, las relaciones internalizadas entre entidades financieras y otras organizaciones, clasificadas como industriales o comerciales, conducen a la minimización del riesgo identificado con los negocios financieros. Una vez seleccionado y caracterizado un tipo de firmas multinegocios que se denominó Empresa de Negocios Moderna (ENM), se indagó por respuestas a las preguntas: ¿Por qué surge este tipo de firmas?, y ¿Por qué continúan en su proceso de centralización de otras actividades productivas?. Frente a estos interrogantes se encontraron múltiples respuestas que en diferentes momentos y situaciones mostraron su fortaleza explicativa. En este sentido, es importante reconocer que las ENM surgen por variadas motivaciones y tal vez una sola respuesta no puede cubrir toda la gama de posibilidades de objetivos que con este tipo de empresas se buscan. La complementariedad puede ser considerada una característica de los planteamientos, sobre el por qué se crean las firmas de diferentes negocios. En consecuencia, no puede decirse que existe una teoría, sino por el contrario, un conjunto de explicaciones sobre las causas del surgimiento de las ENM. Frente a los temas de la gestión del grupo de empresas, surgieron dificultades puesto que el lenguaje utilizado para referirse a un conjunto de funciones conduce a la recreación de una organización, que no necesariamente tiene que existir. En estas condiciones, el centro corporativo no puede ser entendido como un lugar, este debe ser considerado como un conjunto de funciones. Entenderlo como un lugar determina que las funciones eminentemente corporativas no puedan ser estudiadas, y que empresas que coordinan actividades sin una estructura específica para este fin se queden sin marco, a pesar de lo similares, en muchos aspectos, a los casos de empresas de diferentes negocios. Aunque se reconoce esta limitante, no fue posible identificar un nombre que no creara imágenes que dificulten la lectura como funciones y que conduzcan a la estructura como única forma para llevar a cabo una actividad. Esta tarea debe ser retomada a partir de otros estudios sobre empresas de estas características. Al reflexionar sobre el tema de los objetivos que buscan ser maximizados en las empresas que agrupan diferentes negocios, parece de importancia reconocer que si bien, en el tema de estrategia, se ha establecido que en las empresas de negocios hay dos grupos de objetivos -los del centro y los del negocio-, que en ocasiones entran en conflicto, en el caso estudiado se conjugan un conjunto de objetivos más amplio y con la potencialidad de entrar en conflicto. Es así como se reconocen los intereses del grupo que controla, los de los administradores que tienen a su cargo las decisiones del centro, los de los diferentes negocios, además los de los accionistas que no participan en las decisiones y todos ellos configuran diferentes grupos de intereses cuyos objetivos buscan maximizar, pero con diferentes oportunidades frente a las decisiones que pueden tomar. Adicionalmente, el hecho de que las ENM puedan estar integradas por otras ENM, conduce a un incremento en el número de objetivos que buscan ser maximizados. Entonces, en el tema de los grupos de intereses, que entran en conflicto en las decisiones de las empresas multinegocio, es importante recalcar que el conjunto de objetivos que buscan ser maximizados dentro de una ENM, son múltiples y en ocasiones puede surgir conflicto entre ellos. Sin embargo, cuando se está frente a empresas cuya propiedad se encuentra en un alto porcentaje en manos de otras empresas -las controladoras-, los administradores de las controladoras tienen objetivos similares a los de otros accionistas, ya que parte de los resultados de la empresa, que tiene bajo responsabilidad, proviene de los beneficios de estas inversiones. Con relación al tema de los tipos de centro corporativo, se debe reconocer a partir del conjunto de objetivos identificados, que no todos los tipos planteados pueden ser utilizados en todas las ENM, sin generar conflictos entre los grupos de accionistas anteriormente presentados. Sin embargo, dentro de categoría de tipo Holding se agrupan formas de llevar a cabo las actividades que ameritarían una clasificación más específica.

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En el tema de las funciones identificadas como de tipo corporativo que configuran el centro, las que incluso pueden conducir a su estructuración como organización independiente, es importante reconocer que éstas han sido de gran utilidad para la caracterización del Sindicato Antioqueño. En este trabajo se presentan algunas soluciones ofrecidas y aparentemente válidas para este caso, que como tales son sólo propuestas que deben ser corroboradas en otras investigaciones; mientras que en otras situaciones sólo se llega al cuestionamiento y corresponderá a otros trabajos darles respuesta.

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FUENTES Archivos Consultados: Informe y Balance de las principales empresas que integran el Sindicato Antioqueño entre 1978 y 2000. Periódico El Colombiano. Medellín: (1975-2000). Revista Dinero. Bogotá: (abril 1993- noviembre 1996) y (enero 1998- diciembre 2000). Revista PODER V DINERO. Bogotá: (diciembre 1996 - diciembre 1997). Revista Semana. Bogotá: (1982-2000). Entrevistas: Beatriz Barrera. Vicepresidente de Comunicaciones de Suramericana de Seguros. 04 de diciembre de 2001, Medellín. Carlos Córdoba. Presidente de Noel en 1978; participó en las reuniones de configuración del grupo de defensa; miembro de la junta de Coltabaco. 28 de febrero 2001, Medellín. Carlos Enrique Piedrahita A. Presidente de Nacional de Chocolates. 9 de diciembre de 2001, Medellín. Fabio Rico Calle. Gerente de Colcafé; participó en las reuniones de configuración del grupo de defensa; fue el coordinador de las actividades defensivas; presidente de la Compañía Nacional de Chocolates. 26 de septiembre de 2001. Jorge Posada G. Presidente de Fabricato en 1978; participó en las reuniones de configuración del grupo de defensa. 20 de febrero 2001, Medellín. Jorge Vega Uribe. Funcionario de Argos; miembro de la junta directiva de Bancolombia. 7 de febrero de 2002, Medellín. Juan Felipe Gaviria. Presidente de Inversiones La Merced entre 1986-1990. 17 de septiembre de 2001, Medellín. Juan Manuel Ruiseco. Presidente de Cemento Argos. 10 de abril de 2002, Medellín. Nicanor Restrepo Santamaría. Presidente de Suramericana de Inversiones. 30 de abril de 2002, Medellín. Ricardo Angel V. Miembro de la junta directiva de Suramericana en 1978 y participó en las reuniones de configuración del grupo de defensa. 14 de marzo de 2001, Medellín. Ricardo Sierra. Funcionarios de Suramericana de Seguros en 1980; participó en la fundación de La Merced; miembro de las juntas directivas de Corfinsura y Bancolombia. 23 de julio de 2001, Medellín.

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CAPÍTULO 8 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL DEL SECTOR AVÍCOLA DE B U C A R A M A N G A Y SU ÁREA METROPOLITANA Marisol Pico Vega*

INTRODUCCIÓN El presente trabajo muestra los resultados del análisis de competitividad del sector Avícola en Bucaramanga y su área metropolitana, realizado entre 2003 y 2004 en las empresas más representativas del sector. El análisis fue realizado desde varias ópticas, interna, local e internacional. En dicho estudio se destacaron las prácticas más relevantes en competitividad del sector avícola nacional e internacional. A partir de esos datos se analizó la propuesta de opciones estratégicas, que se espera contribuyan a mejorar los resultados finales del sector. En la investigación, se utilizó como base principal de análisis la teoría general de Porter y sus herramientas, sin dejar de tener en cuenta los estudios de competitividad contemporánea que incluyen la innovación, la incursión en nuevos mercados e inclusive en nuevos modelos de negocios. La industria avícola colombiana está por delante de la del petróleo, café y flores. Respecto al resto del país, el sector avícola santandereano goza de una buena situación; en esta región se encuentran 3 de las 4 mayores empresas avícolas de Colombia y durante los últimos 10 años, la producción de pollo y huevo creció un 8.5% anual, lo cual la convierte en una de las actividades más dinámicas del sector. La industria avícola en Santander es rentable, pero no es competitiva respecto a los mercados de Estados Unidos y Brasil, líderes mundiales, por los altos costos de producción y su alta dependencia de la importación de materias primas (maíz). Actualmente, no existe un cluster avícola colombiano El mayor potencial de crecimiento para esta industria se encuentra en Santander, como consecuencia de su alta productividad, ventas locales y conocimiento acumulado sobre el sector agropecuario, entre otros factores. La causa de que no exista un cluster en Santander se debe a que la gestión empresarial se encuentra marcada por el corto plazo y la falta de confianza en el modelo. 1. D E S C R I P C I Ó N D E L

PROBLEMA

Los avicultores santandereanos y en general los colombianos van a mitad de camino de un proceso muy importante que les ha tomado los últimos años y que indudablemente es definitorio para su futuro. Desde los planteamientos generales sobre la transformación de las empresas de familia en empresas agroindustriales con carácter más formal en lo administrativo y en lo estratégico, hasta la negociación de precios, el esfuerzo de mercadeo o el contexto internacional de las negociac jnes para el Área de Libre Comercio de las Américas - ALCA, los avicultores vienen sufriendo diferentes retos y por momentos la sensación de agobio de múltiples desafíos, con dificultad para apreciar en el horizonte dónde terminan las distintas iniciativas y dónde tienen unos espacios que les permitan tomar aire para continuar la jornada.

CONTADOR PÚBLICO, M A G Í S T E R EN A D M I N I S T R A C I Ó N ; UNIVIVERSIDAD S A N T O T O M A S COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL S A N T A N D E R E A N A .

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B U C A R A M A N G A . G R U P O DE INVESTIGACIÓN: PRODUCTIVIDAD Y

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El sector avícola nacional ha mostrado mayor crecimiento comparándolo con otros sectores de la economía; así mismo es importante resaltar algunos factores que han impedido que dicho crecimiento sea más acelerado, como la baja rentabilidad, el creciente y desproporcionado contrabando, los altos aranceles para importar y exportar y la inestabilidad de los precios del huevo y del pollo; generándose de esta forma los siguientes interrogantes: ¿Son competitivas las empresas avícolas santandereanas? ¿Tienen una estrategia eficaz para la administración del talento humano? ¿Están usando la tecnología y los modelos administrativos adecuados? ¿Tienen las empresas del sector avícola santandereano, una estrategia de comercio exterior eficaz? El objetivo de este trabajo de investigación es responder a estas preguntas y permitirle al gremio avícola de Bucaramanga y su área metropolitana, implementar estrategias exitosas que surjan de la investigación. 2. E S T A D O D E L A R T E 2.1 Contexto Local del Sector Para tener una visión real de la importancia del sector avícola en la región de Santander, a continuación se presentan elementos históricos de su desarrollo. Aunque las primeras gallinas pudieron haber llegado hacia mediados del siglo XVI a lo que hoy es territorio colombiano, el nacimiento de la avicultura moderna en nuestro país se sitúa en 1950, cuando a raíz de brote de Newcastle, prácticamente desapareció la población de aves. Se dice que murieron 12 de los 18 millones de aves que había por aquel entonces, de propiedad de pequeños granjeros. Debido a esta epidemia, se hicieron las primeras importaciones de ejemplares de razas especializadas como Rhode Island, Plymount, Rock Barrada y New Hampshire; del cruce de éstas, como resultado, surge la creación de empresas en genética, infraestructura y tecnología avanzada. Paralelamente se crearon las primeras empresas productoras de alimentos balanceados, de incubadoras y de otros equipos e implementos. Así mismo nacen los primeros laboratorios, extranjeros y nacionales, de droga veterinaria, vitaminas y minerales para los alimentos balanceados. En 1957 el gobierno creó el Instituto Zooprofiláctico donde se realizó diagnóstico e investigación en avicultura; este se conoce hoy como la Empresa Colombiana de Productos Veterinarios, VECOL. En las décadas de los 60 y 70, se fundan las primeras organizaciones gremiales de fabricantes de alimentos concentrados, de médicos veterinarios especializados en avicultura, de incubadoras y de productores de huevo y pollo. La avicultura santandereana es una actividad dinámica, orientada al mercado interno, con exportaciones puntuales y, con un crecimiento notable tanto en producción como en la industria. Presenta una alta sensibilidad a los asuntos de comercio exterior en materia de aranceles, mecanismos de protección económica y sanitaria, altos costos de transporte interno tanto para materias primas, como para bienes finales, infraestructura de granos débil (se debe insistir en la regionalización de manera que se concreten los clusters para la producción de materias primas), alta concentración de industrias en el área metropolitana y una débil cooperación entre los sectores de la cadena. Al interior de los dos principales subsectores del avícola, como lo son el huevo, y el pollo, Santander es uno de los principales productores del país, participando con el 25% y 24.62% de la producción nacional de huevo y pollo respectivamente. Así mismo, procesa el 17% de la materia prima destinada para la producción de alimentos balanceados para las aves. Concretamente los subsectores de pollo y huevo crecieron 83% y 67% respectivamente entre

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los años 90 y 99. La producción de carne de pollo pasó de 277.000 toneladas en 1990 a 506 mil en 1999, mientras que la de huevos llegó aproximadamente a los 6.800 millones en 1999, cuando en 1990 se producían 4.068 millones. Santander es el departamento en el cual la avicultura aporta de mayor manera al PIB departamental (7%) y además donde se encuentran tres de las cinco empresas con mayores volúmenes de ventas a nivel nacional como son: Avidesa Macpollo S.A., Pimpollo S.A. e Incubadora Santander; sin desconocer la importancia de otras empresas representativas establecidas en Santander. Desde esta perspectiva, la avicultura se ha convertido en fuente de generación de empleo al dar trabajo, de manera directa, a cerca de 30.000 mil personas en sus granjas de postura y levante, planta de incubación y sacrificio, redes y puntos de distribución; e indirecta a 50.000 mil, dada la extensión de la cadena que integra: agricultura, elaboración de concentrados, droga veterinaria, metalmecánica, equipos e implementos, transporte, distribución, frío, etc. En el solo campo técnico, el circuito avícola ocupa en la actualidad cerca de mil veterinarios y zootecnistas" 3 . De la distribución de empresas avícolas en Colombia, el departamento de Cundinamarca ocupa el primer lugar con una participación del 32%, seguido por Santander con un 25%, ocupando así el segundo lugar en el ámbito nacional. 2.2 Contexto Nacional del Sector Avícola La década de los noventa fue uno de los períodos más complejos que debió vivir la empresa avícola colombiana: una fuerte recesión económica, una producción superior a la demanda, costos de materias primas superiores a los costos de ventas y pérdida de rentabilidad. Una de las más prolongadas crisis económicas y políticas para Colombia, es la de 1998 a 2001, debido a la agitación cambiaría, la fuga de capitales y con ella la emigración de personal altamente calificado, tasas exageradas de desempleo, déficit fiscal desbordado, corrupción aguda en los sectores público y privado, reducción del comercio ante la crisis económica de Ecuador y Venezuela. Situación reflejada en una caída del PIB de 5%, déficit fiscal de 6.3%, inflación de 10%, tasa de devaluación de 24% y una DTF de 20%. Sin embargo, la avicultura en su conjunto no fue tan gravemente afectada. La producción de huevo y las exportaciones crecieron, aunque la de pollo decreció levemente. Según el informe de FENAVI, dado a conocer a finales del año 2000, las industrias de pollo y huevo crecieron en conjunto 56% en la década de los noventa, con tasas de incremento de 6.4% anual para el subsector de pollo, y 4.6% para el de huevo, empleando directamente a cerca de 600 mil personas, dada la extensión de la cadena que la integra: agricultura, elaboración de concentrados, droga veterinaria, metalmecánica, equipos e implementos, transporte, etc. Los factores que se combinaron para alcanzar tales resultados, fueron agresivas estrategias de comercialización, sustentadas en la calidad nutritiva del pollo y el huevo, los mejores índices de productividad y el aumento de la competitividad del sector en el mercado nacional, mediante tecnologías que redujeron los costos y mejoraron la calidad en una actividad que adquirió características de tipo industrial. Con la apertura se redujeron los aranceles para la importación de materias primas y alimentos concentrados, con lo cual se solucionó en gran medida el freno al crecimiento del sector. Como casi todos los sectores, durante la década la avicultura fue afectada por el desempleo, la violencia y la incertidumbre porque la devaluación del peso incrementó los costos de los insumos importados. Se lograron avances en la integración de la cadena, en la estabilidad gremial y en las relaciones comerciales con Ecuador, Venezuela, Estados Unidos y el MERCOSUR especialmente con Brasil.

" S E N A 1999.

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Se pasó de un mercado de 38 millones de colombianos, 24 millones de venezolanos y 12 millones de ecuatorianos, a un sistema global que para el 2020 será de 120 millones de personas. La experiencia difícil de los años ochenta y su definitiva solución por la estabilización de los precios y el aprovisionamiento de los insumos las favorecieron. Su dependencia tradicional de las importaciones de materias primas e insumos lo convirtió en el subsector agropecuario mejor preparado para la apertura y uno de los que más se benefició con este modelo económico, por su experiencia histórica de relaciones con el mercado internacional de productos agropecuarios. Algunos desarrollos en la avicultura se obtuvieron en los noventa a partir de una planificación agenciada por el gremio aglutinado en FENAVI, en un plan que se formuló con base en los encadenamientos hacia delante y hacia atrás, a partir de cinco puntos: materias primas (maíz y yuca, básicamente y sorgo y soya), sanidad, transporte (especialmente el fluvial, aprovechando el río Magdalena), comercialización y capital. La inestabilidad del mercado interno por las importaciones de productos avícolas finales, abundantes y baratos, tendió a acelerar el proceso de concentración en una industria que ya estaba bastante concentrada. Este fue otro efecto de la apertura: el fortalecimiento de los grandes y el pronosticado fin de la pequeña y mediana aviculturas; lo más preocupante es que las pequeñas y medianas explotaciones continuarán desapareciendo si siguen operando como actores completamente independientes del negocio. En la década de los noventa la avicultura fue más empresa que negocio y cada vez más asuntos de empresarios que de negociantes. Indicadores de este cambio fueron las marcas, la inversión y los préstamos a largo plazo, la incorporación de tecnología cada vez más costosa y compleja, la formación de recurso humano, la especialización en el negocio, la cobertura geográfica, las alianzas estratégicas, el control de la importación o producción directa de materias primas, de relaciones con las casas comerciales en el exterior, entre otras tendencias que dan más forma de empresa a la actividad avícola. Durante los noventa el gremio maduró. Hasta 1992 lo que hubo fue manifestaciones individuales de los subsectores de incubación, pollo y huevo, pero a finales de la década FENAVI y el FONAV se convirtieron en un factor integrador y planificador, con base en políticas técnicamente formuladas y aplicadas. El desarrollo de la avicultura ha sido silencioso, independiente y tradicionalmente bajo control de familias con poco capital político, social o económico, las cuales no tuvieron vínculos o relaciones de poder con los sectores financiero, industrial petroquímico, aceitero o de otros subsectores. Los logros y características del sector, en la década del noventa, fueron el crecimiento sostenido, su desarrollo y posiciónamiento en el mercado, su gran volumen de empleo, la demanda de cantidades crecientes de materias primas (granos) de origen extranjero y su influencia en el cambio de los hábitos alimenticios de los colombianos. Con pollo y huevo por encima de las carnes rojas, se obtuvieron la consolidación de la industria y el crecimiento de las empresas, pues en los años ochenta, toda las "grandes" compañías colombianas, excepto dos o tres, eran pequeñas, de acuerdo con estándares internacionales. Los industriales avícolas demostraron que eran cada vez más eficientes. El negocio se vio afectado en 1998 en materia arancelaria, fiscal, además por una sobreoferta, que unida a la recesión económica, redujo los indicadores positivos mantenidos a lo largo de la década. No obstante, en materia ambiental, la avicultura colombiana se convirtió en una industria pujante a cuya sombra creció la producción de gallinaza, una potencial base para una agricultura orgánica que puede apoyar la generación de productos verdes y desarrollar el biocomercio. En Colombia, sólo la avicultura tiene una materia prima localizada, manipulable y en condiciones de compostación, libre de patógenos y enriquecida con mineralorgánicos. La

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gallinaza permitiría a los avicultores ser proveedores naturales de las flores, el banano, el café, la palma, la caña, la yuca, los cultivos de ciclo corto, y de una buena parte de la alimentación animal. La gallinaza no está catalogada como subproducto y ocupa un primer orden, luego del negocio del huevo como tal. Ésta tiene la ventaja de ser un abono orgánico, lo que la convierte en un excelente regenerador de suelos. Es de alta demanda en el sector agrícola, aunque el pecuario la solicita como alimento para el ganado, al que se suministra mezclada con melaza. Según los avicultores, la producción y venta de gallinaza es un negocio excelente ya que el precio recibido por la venta de una tonelada del producto, sólo 15% ha sido inversión en mano de obra, mantenimiento de maquinaria y procesos de empaque. Así pues, en los noventa el sector avícola aumentó su oferta en subproductos con gran valor agregado, como la gallinaza, los desechos del beneficio del pollo (tripas, plumas, sangre) y avanzó hacia la obtención de la norma ISO 14001 de cero impactos ambientales. La avicultura colombiana depende en el 80% de la importación de materias primas, en especial de maíz y soya, de la evolución del tipo de cambio y de los precios internacionales. En Sudamérica ocupa la posición número tres en la producción de pollo, la dos en huevo; lo cual le da ventaja para competir ampliamente en la Comunidad andina de Naciones (Venezuela, Perú, Ecuador y Bolivia). La riqueza avícola supera a la del café, banano, flores y caña de azúcar. Tiene profundas debilidades estructurales que han limitado su desarrollo en la generación de empleo, ampliación de la frontera agrícola, modernización tecnológica, exportaciones e incluso en obtener un producto a un menor costo para satisfacer la creciente necesidad de alimentación de la población colombiana. También, se ve afectado por la situación económica de sus principales socios comerciales: Venezuela, Ecuador y Perú y por la desaceleración de la economía norteamericana. Granjas Avícolas: "Actualmente existen 2.607 granjas avícolas en el país: Cundinamarca (30.1 %), Valle del Cauca (18.8%) y Santander (9.6%) y 80 plantas de beneficio, de las cuales el 60% son afiliadas a Federación Nacional de Avicultores, Fenavi, y 37% participan en el proyecto HACCP"44 En Santander la producción está claramente concentrada en Bucaramanga, que tiene una participación de 80.58%; le siguen Piedecuesta, Lebrija y Mesa de los Santos: 7.16%, 5.63% y 30.02%, respectivamente. El 3.61 % restante es producido en municipios como San Gil, Zapatota. Barbosa y Floridablanca, entre otros. Es importante mencionar que aunque Cundinamarca ocupa el primer lugar en la producción de huevo, la participación de la avicultura dentro de su PIB departamental es tan sólo de 2%, mientras que la participación avícola en el PIB Santandereano es de casi 7%. De igual forma, la producción de Cundinamarca no alcanza a satisfacer totalmente el consumo, razón por la cual Valle del Cauca y Santander son sus principales proveedores. Es importante destacar entonces que la ubicación cercana a vías fluviales permitirá, en el largo plazo, crear ventajas competitivas, al desarrollar nuevas alternativas de transporte, que aprovecharían las hidrovías que, complementadas con el desarrollo de vías férreas y carreteras, se traducirán en menores costos de producción de los bienes finales. La ubicación de los municipios parece estar relacionada más con su cercanía a centros de consumo y a las condiciones ambientales necesarias para el desarrollo de la industria avícola colombiana. Es así como para la producción de pollo de engorde el clima cálido es el más indicado, mientras que para la de huevo es deseable un clima más fresco. Estas características se cumplen en la mayoría de los municipios avícolas del país que registran aproximadamente 54% y 60% de la producción de pollo y de huevo respectivamente.

"ESTADÍSTICAS F E N A V I - F O N A V .

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Según El Manual de Agricultura Práctica 1, para desarrollar un proyecto de avicultura se requiere de alturas comprendidas entre 0 y 2.500 metros sobre el nivel del mar y temperaturas que oscilen entre 18 y 24 grados centígrados, con humedad relativa de 70% y 80%. 2.3 Contexto Internacional del Sector Avícola Los mayores productores de pollo en el mundo son Estados Unidos (28%), China (23%), Unión Europea (16%), Brasil (8.2%), México (4%) y Argentina (2%). En Latinoamérica Colombia representa el 5.81% de la producción de pollo. China es el mayor productor de huevos en el planeta, lo que significa el 48% de la producción mundial. El segundo lugar lo ocupa Estados Unidos (11%), seguido por Japón, India y México, que aportan entre 4% y 5% cada uno, el resto de los países tiene una participación de menos de 2% pero en el agregado alcanzan a sumar 27% de la producción. En Colombia, durante el año 2003, la producción de huevos superó los 7.482 millones de unidades, la cifra más alta desde cuando se tienen registros, estando por encima de Ecuador, Venezuela, Perú y Argentina. Brasil es uno de los más importantes productores y proveedores de carne de pollo del mundo, es el segundo exportador mundial, y en ocho años llegará a ser el primero: destina el 21% de su producción a la exportación, por debajo de Estados Unidos. El costo general de la producción avícola no es tanto fuera de la planta; la ventaja para costos se gana en áreas distintas a la de la producción de las aves de corral (costos bajos de mano de obra y costos relacionados con la actividad de levante más bajos los que inevitablemente se relacionan con el costo de mano de obra). En términos de tecnología de producción, la avicultura brasileña tiene predominio de los sistemas integrados de producción y es de las más modernas. El material genético, en su gran mayoría importado, tiene excelentes resultados en cuanto a productividad y calidad del producto final. La industria avícola de Estados Unidos cuenta con la tecnología más extensa, un mercado seguro y un consumo per cápita más alto que el resto de los países. Cuenta con una estructura empresarial madura y la concentración es tal, que las grandes compañías han capturado toda la eficiencia que conlleva la economía a gran escala. Lidera el mercado mundial de granos y determina los precios del cereal. Además es el mayor productor de pollo y el segundo de huevo. 3.

ESTRUCTURA

TEÓRICA

3.1. Análisis Competitivo del Sector Avícola de Bucaramanga y su Área Metropolitana Involucra una compleja interacción de factores tanto internos como externos. Para ello, basados principalmente en herramientas utilizadas por Michael Porter. El análisis es el siguiente: Interno. El análisis interno comprende las siguientes variables: Recurso Humano, Tecnología, Clientes, Proveedores, Competencia, Externo, Variables Tecnológicas, Variables Políticas, Variables Sociales, Variables Económicas. La cadena de valor de la industria avícola refleja las fuentes de ventaja competitiva: elevada productividad y grandes volúmenes diarios, (alta participación en el mercado nacional), avicultores incursionan en el campo de la agricultura, conciencia gremial que está creciendo entre los avicultores, compromiso de los avicultores hacia la excelencia de calidad del producto, conciencia del ciclo de vida del producto (vivo y perecedero), responsabilidad social para con la nutrición de la región, interés por el desarrollo del cluster avícola de la región, convenios para el desarrollo de proyectos agrícolas en los departamentos de Córdoba y Meta, oferta de empleo para todos los campos de acción, alta participación en la disminución de la tasa de desempleo vigente, alianza estratégica Incubadora del Oriente - Pimpollo (Bogotá) para la comercialización del producto y madurez en la producción avícola.

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3.2 Matriz D o f a 3.2.1

El Perfil de O p o r t u n i d a d e s y A m e n a z a s del M e d i o

Es la metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales del sector avícola en Santander Dependiendo de su impacto e importancia, se determinará si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para el sector. Estos factores son: Factores económicos. Presentan las siguientes oportunidades: tendencia a reducir la inflación, Sistema Andino de Franjas de Precios. SAFP, reducción de precios internacionales de los productos agrícolas y el desmonte del IVA en las importaciones de maíz. Como amenazas se destacan las políticas macroeconómicas, los costos de importación de materias primas, de transporte interno, los subsidios a la producción a los países productores, los aranceles a los productos importados y las importaciones de huevo procedentes de Ecuador. Factores sociales. Muestran dos oportunidades: hábitos de consumo e ingreso per cápita y amenazas como el terrorismo, desempleo, inseguridad y pobreza. Factores políticos. Como oportunidades aparecen la metodología establecida por la Comunidad Andina de Naciones, CAN, para aplicar aranceles y el papel del Estado en la promoción de alianzas y acuerdos estratégicos en la cadena avícola. Como amenazas la crisis política de Venezuela y el contrabando de Ecuador. Factores competitivos. Presentan oportunidades como los precios de los productos sustitutos del pollo, el mercado potencial hacia la Comunidad Andina de Naciones y Centroamérica, la demanda de China de productos procesados, la política nacional de productividad y competitividad y como amenaza, la globalización comercial de productos avícolas. Factores geográficos. La gran oportunidad es la cercanía que tiene Santander con Venezuela y los departamentos de Cundinamarca, Costa Atlántica, Antioquia y Boyacá. Factores tecnológicos. Sobresale como oportunidad la nueva tecnología disponible (semillas mejoradas de maíz); dentro de las amenazas están: dependencia de la importación de materias primas, enfermedad Newcastle y la baja producción de materias primas agrícolas a nivel nacional. 3.2.2

El Perfil de Debilidades y Fortalezas del M e d i o .

Es la metodología que permite identificar y valorar las debilidades y fortalezas del sector avícola Santandereano. Las cuales se describen a continuación: Debilidades para sostener ventajas competitivas. Pensamiento individualista, formas de trabajo muy tradicionales, temor a compartir información, escepticismo por "la yuca como producto sustituto del maíz", falta de valoración de la importancia de la industria en el desarrollo económico y social, industria avícola concentrada en el área metropolitana, falta de un centro de investigación de índole sanitaria, incursión de nuevos mercados y avances tecnológicos, software de producción, entre otros. 3 . 2 . 3 Fortalezas

La capacidad directiva del sector, de las empresas santandereanas, es competente en imagen, desarrollo de convenios y proyectos y, diálogo permanente con los actores económicos de la cadena avícola; presenta debilidades en cuanto a la unión del sector: los avicultores no son agricultores, temen compartir información y presentan un pensamiento individualista. La capacidad competitiva o de mercadeo de la industria avícola presenta fortalezas en el sistema de aseguramiento de calidad. HACCP, infraestructura moderna, canales de comercialización, cobertura geográfica y capacidad de distribución. En cuanto a puntos débiles destacan la publicidad (valor nutritivo y economía en los hogares), logística de comercialización y

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exportaciones, centros de Investigación y Desarrollo e inversiones para la misma y la carencia de una imagen de marca. En cuanto a la capacidad financiera, la industria presenta un nivel de endeudamiento tolerable y un margen bajo de rentabilidad sobre ventas. La capacidad tecnológica (producción) está fortalecida en los siguientes aspectos: elevada productividad y volúmenes de venta diarios, transferencia de técnicas de producción y procesamiento, plan de sustitución de maíz por harina de yuca. Desarrollo de productos con mayor valor agregado, integración de la cadena productiva, economías de escala y tecnología de punta. Como debilidades presenta: altos costos de producción por la importación de materias primas, distancia a los puertos marítimos, baja producción regional de materias primas y ubicación de las granjas avícolas en el área metropolitana. 3.2.4 Análisis de las Cinco Fuerzas del Sector Industrial Avícola

El análisis de las cinco fuerzas: esta herramienta identifica los factores que influyen sobre el grado de competencia de las empresas avícolas y que por lo tanto pueden ayudar a los productores y agroindustriales a identificar las bases de la estrategia competitiva. Veamos a continuación cada uno de sus elementos: El análisis de las cinco fuerzas competitivas para la industria avícola de Santander, muestra que el poder negociador de los proveedores es alto por la gran dependencia de materias primas (maíz y soya), la amenaza de nuevos competidores en la industria es relativamente baja por el tipo de producto perecedero que se maneja, por las economías de escala, rentabilidad baja y una alta inversión en activos, la amenaza de productos sustitutos es alta por la propensión del comprador a sustituir el pollo por otras carnes, el poder negociador de los compradores es alto debido a que el pollo y el huevo son productos altamente sensibles al precio y, la poca rivalidad directa entre las empresas es ocasionada por la competencia intensa en precios, ya que la producción individual de una granja es pequeña en relación con el mercado total. 3.2.5 D i a m a n t e Competitivo para el Sector Avícola de Santander

Para medir el estado actual de la competitividad del sector avícola en el ámbito internacional, se utilizó la metodología del "Diamante Competitivo de Porter", que explica cómo hacen las empresas avícolas de los países para generar, mantener o perder sus ventajas competitivas. A continuación, se explican cada uno de los determinantes del diamante: a. Factores Básicos: Comprenden localización geográfica, clima favorable, industria concentrada en el área metropolitana. b. Factores avanzados: Son ahora los más significativos para la ventaja competitiva sostenible y para elevar la competitividad nacional, requieren inversiones cuantiosas y sostenidas de capital y son difíciles de conseguir. Son: infraestructura de servicios públicos, infraestructura vial favorable, inseguridad orden público alterado e infraestructura industrial de carácter nacional (petróleo), personal calificado, curva de aprendizaje, infraestructura de transporte, servicios logísticos y comunicaciones subdesarrolladas. c. Estrategia, estructura y rivalidad interna: se relaciona con la intensidad de la rivalidad interna, que obliga a las industrias a competir en forma más agresiva, innovadora y a adoptar una actitud global. El contexto es el siguiente: Santander es segundo productor de pollo y huevo nacional, empresas individuales - familiares (poca asociación), avicultores no son agricultores, tendencia a mirar introspectivamente como región, liderazgo regional y nacional, productividad de nivel internacional, poca rivalidad doméstica, alto poder de negociación de proveedores y compradores, amenaza relativa de nuevos competidores, altos niveles de inversión en salubridad avícola, conciencia de la necesidad de generar cambios, implementación del sistema HACCP, transferencia de técnicas de producción y procesamiento, escasa exploración de diversas formas de convenios y desconocimiento de la posición competitiva. d. Sectores relacionados y de apoyo: genera lo que Porter denomina clusters de empresas competitivas internacionalmente, que surgen por la relación entre diferentes industrias. Se

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caracteriza así: estructura de la industria madura, sector semi-integrado e integrado, carencia de proveedores competitivos, alianzas para importación de materias primas, oferta de transporte terrestre de los puertos hacia las empresas implementación y desarrollo de proyectos agrícolas (maíz y yuca), participación de entidades de apoyo, baja solidaridad gremial y pobre cooperación entre los sectores de la cadena. e. Demanda: Porter sostiene que "el diseño fundamental o esencial de un producto casi siempre refleja las necesidades del mercado doméstico". Los elementos significativos son: amenaza alta de productos sustitutos, producto altamente sensible al precio más que al ingreso, alto consumo de carnes rojas, el consumo aumenta entre quienes tienen el dinero para comprarlo, tamaño del mercado pequeño, bajo consumo per cápita y alta frecuencia diaria de consumo de huevo a nivel nacional. f. Gobierno: es un factor externo que ejerce una importante influencia sobre la ventaja competitiva nacional, aunque su papel es inevitablemente parcial y puede ser positivo o negativo. Participa en las políticas arancelarias y no arancelarias, relaciones colombovenezolanas y apoyo gubernamental a través de la Política Nacional de Productividad y Competitividad, con base en un permanente diálogo con el sector empresarial colombiano y los múltiples diagnósticos y recomendaciones llevados a cabo durante la década de los 90, así mismo surgió el desarrollo del Plan Estratégico Exportador, el cual busca que las distintas regiones identifiquen su vocación exportadora y que a través de los Comités Asesores Regionales de Comercio Exterior lideren el diseño de su propio plan estratégico exportador. 3.2.6 La Avicultura y el Alca

La década de los noventa se caracterizó por la aparición de nuevos acuerdos de Integración y el resurgimiento de los ya existentes a nivel mundial y particularmente en América Latina y el Caribe; tendencia que la CEPAL denominó inicialmente como Regionalismo Abierto, pero que hoy se conoce más popularmente como Nuevo Regionalismo, caracterizada por la búsqueda de nuevas herramientas de política que ayuden a lograr una inserción exitosa de los países a la economía mundial cada vez más globalizada y competitiva. Esta nueva dimensión regional iniciada y traducida desde los noventa, en importantes incrementos del comercio regional, el fortalecimiento de las relaciones transfronterizas y la mayor interdependencia económica enfrentan hoy nuevos desafíos. Como antecedente al proceso del ALCA se destaca la iniciativa para las Américas, propuesta por el presidente George Bush, en Washington en junio de 1990, con el propósito de reforzar el crecimiento y la estabilidad política de América Latina, sobre la base de tres pilares básicos: estimular el flujo comercial, incrementar la inversión extranjera en la zona y reducir el endeudamiento externo de los países del hemisferio occidental, en el marco de la liberación de las economías. Posterior a ello, el proceso conducente a integrar, mediante un solo acuerdo de libre comercio las economías del Hemisferio Occidental, se inició con la Cumbre de las Américas de Miami, en 1994. A partir de entonces, se ha desarrollado una serie de eventos y reuniones que ha permitido el rápido avance del proceso, lo cual, muy probablemente permitirá que el Acuerdo ALCA entre en vigor a partir del año 2005. El proceso del ALCA, en sí mismo, se encuentra en cabeza de los Ministros responsables del comercio de los 34 países. Ellos dirigen y orientan el desarrollo del Acuerdo y tienen a su cargo la supervisión final de las negociaciones. La negociación es presidida por el país electo para tal fin, de acuerdo con lo establecido en la reunión ministerial de San José (Costa Rica, marzo de 1998). Para el manejo de cada materia se constituyeron nueve grupos de negociación, que poseen mandatos específicos de los ministros y del CNC para negociar acuerdos en las diferentes áreas: acceso a mercados, agricultura, compras del público, inversión, derechos de propiedad intelectual, política de competencia, servicios, subsidios, antidumping y medidas compensatorias.

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El ALCA, se encuentra en su ronda final de negociaciones de cara a su culminación en el año 2005, puede convertirse en una herramienta fundamental para: consolidar las reformas y profundizar la liberalización, elemento de seguridad jurídica regional (común denominador para la regulación comercial en el hemisferio); generar oportunidades de acceso a nuevos mercados y consolidar las existentes, como atraer Inversionistas Extranjeros a los países en vía de desarrollo con el fin de fortalecer sus plataformas productivas y eliminar las tendencias proteccionistas en aquellos sectores donde estos países son competitivos. Sin embargo, este nuevo escenario requiere de empresas preparadas para afrontar los nuevos retos del mercado internacional. Concretamente, para el sector avícola, este acuerdo representa una amenaza directa contra las estructuras organizacionales, ya que las mismas fueron conformadas bajo un esquema productivo altamente dependiente de la importación de materias primas. El sector se verá enfrentado por diversos factores, que dejan en evidencia la vulnerabilidad de la industria avícola ante el libre comercio; entre otros se puede mencionar las distorsiones en el mercado americano, originadas en las prácticas alimentarias de la sociedad, ya que su dieta se basa en pechugas de pollo; lo que sugiere que seguramente Estados Unidos buscará exportar los trozos de pollo o cuartos traseros a países como Colombia; el problema es que, los americanos cargan el costo de este producto a la pechuga, por lo cual el valor de los trozos es muy bajo y podría romper precio en el país y amenazar la industria nacional. Adicionalmente, Estados Unidos tiene un programa de subvenciones o Ley Agrícola "Farm Bill" que subsidia la producción agrícola, lo que implica una importante disminución en sus costos de producción. En términos realistas sería pretencioso creer que se tiene la capacidad de competir en el libre mercado, es claro que la industria posee grandes desventajas competitivas, por consiguiente, ante la realidad de la globalización, es preciso gestar estrategias que garanticen la supervivencia de la industria avícola nacional. Sin lugar a dudas, el gobierno colombiano a través de sus negociadores buscará proteger al sector mediante largos procesos de desgravación arancelaria. Lo anterior deja ver la necesidad inmediata de replantear el negocio avícola, el enfoque industrial debe ser avicultor-agricultor, maximizando los beneficios de las ventajas de competencia, costos bajos de mano de obra, clima, recursos naturales, tierras aptas para cultivos, de tal forma que se reduzca la brecha existente en los costos de producción respecto a los países más competitivos. En lo referente a la Bioseguridad, la falencia es gravemente importante, si se considera que algunos gobiernos como el de los Estados Unidos tienen fuertes barreras fitosanitarias y zoosanitarias para el acceso de productos animales a su país. Bajo este planteamiento se debe tener en cuenta que al igual que Colombia, hay otros países que presentan condiciones similares en sus industrias, no obstante, ante el futuro incierto, el sector avícola debe reformar importantes factores estructurales, sopeña de convertirse en anónimos del mercado internacional. 4.

METODOLOGÍA

Esta es una investigación sobre las implicaciones socio-económicas de las actividades que desarrollan las empresas del sector avícola. Esta investigación no involucra los sucesos ocurridos a través del tiempo; pero si investiga el futuro de las empresas por lo que es prospectivo o proyectivo. Este estudio es de tipo transversal, puesto que no se involucra la situación de las empresas a través del tiempo; la encuesta se realizó para una fecha determinada y no se compara las empresas con años anteriores. La elección de las empresas del sector avícola, se realizó según el listado semestral emitido por la Cámara de Comercio de esta ciudad de Bucaramanga para el segundo período del 2002.

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La muestra estuvo constituida por 20 empresas, seleccionadas a través de un muestreo por conveniencia. Para la realización del presente trabajo de investigación se utilizó un cuestionario, desarrollado por los integrantes que participan en la investigación Diagnóstico sectorial de Bucaramanga y su área metropolitana, el cual se encuentra anexo al final de este documento de investigación. El cuestionario contiene preguntas para medir el nivel de competitividad de las empresas, la tecnología, los modelos administrativos, además de identificar las estrategias utilizadas para los canales de distribución. La medición se realiza directamente en los niveles superiores del organigrama: los directivos que son las personas encargadas de la planeación, organización, dirección y control de las políticas generales de la organización. El cuestionario está dividido en seis secciones. Las secciones 1, 2 y 3 preguntan sobre la parte organizacional, selección y contratación de personal y modelos administrativos. La sección 4 pregunta sobre el desarrollo de productos, la inversión en publicidad, la tecnología, el control ambiental y los proyectos de inversión. La sección 5 pregunta sobre la participación en el mercado, la percepción frente a convenios internacionales y aspectos sobre la preparación respecto al comercio exterior. La sección 6, identifica las debilidades, oportunidades, fortalezas y Amenazas de cada una de las empresas. Su procesamiento considera no sólo los resultados de la encuesta, sino también los conceptos que el investigador extractó de las reuniones en que participó a nivel empresa con los gerentes y administradores de las industrias del sector. El análisis realizado fue analítico descriptivo y a partir de los resultados obtenidos en las encuestas, se derivaron las interpretaciones y recomendaciones. 5. H A L L A Z G O S Y S U

INTERPRETACIÓN

Según los datos obtenidos en las encuestas aplicadas al sector avícola de Bucaramanga y su Área Metropolitana, se tienen los siguientes resultados respecto a diferentes dimensiones: 5.1 Modelo o herramienta administrativa implementada: en su mayoría, las empresas encuestadas no tienen un modelo administrativo específico implementado; de otra parte se concluye que algunos empresarios no tienen claros los conceptos de los diferentes tipos de modelos que se pueden aplicar en sus organizaciones. 5.2 Productos o servicios nuevos diseñados y puestos en el mercado en los últimos 3 años: en este sector los empresarios no se preocupan por diseñar nuevos productos, ya que más de la mitad contestó que no ha visto la necesidad de crearlos. 5.3 Posibilidades para la implementación de un sistema virtual de negocios: la mayor parte de los empresarios avícolas no tiene proyectado implementar un sistema virtual de negocios, puesto que no cuenta con el capital suficiente para realizar dicha inversión 5.4 Estado actual de la maquinaria y el equipo utilizado en el proceso productivo: el estudio reveló que sólo el 34% de las empresas tiene tecnología de punta, por consiguiente las demás empresas trabajan con maquinaria y equipos que se han quedado en el tiempo, obsoletos y en algunos casos se trabajan procesos rudimentarios. 5.5 Tiene proyectado presupuestalmente la organización, hacer inversiones en maquinaria y equipos para los próximos tres años: de las empresas encuestadas sólo tres tienen proyectado invertir más de US$10.000 en maquinaria y equipo en los próximos 3 años, esto evidencia que la capacidad financiera para adquisición de tecnología sólo está presente en las grandes empresas.

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5.6 Los diferentes convenios a nivel internacional (ejemplo ATPA u otros) han favorecido a las empresas del sector y le permiten comercializar sus productos o servicios a nivel internacional: los grandes industriales avícolas se han beneficiado de los acuerdos vigentes con la Comunidad Andina de Naciones, y de la ley de preferencias arancelarias ATPA; esto obedece a la gran capacidad productiva de las mismas. 5.7 Está preparada su organización para comercializar internacionalmente sus productos o servicios: el 56% de las empresas encuestadas afirma que sí está preparada para comercializar internacionalmente, desde el punto de vista de la calidad de los productos, pues estos cumplen con los estándares internacionales, no obstante los pequeños y medianos empresarios no tienen la capacidad productiva, ni la tecnología requerida para abastecer mercados internacionales. 5.8 Las organizaciones cuentan con personal preparado para enfrentar los retos que implica el comercio exterior. El 61% de las empresas responde que no tiene personal preparado para enfrentarse al reto del comercio exterior. Estas son las medianas y pequeñas empresas del sector que no han iniciado planes de exportar y no tienen personal capacitado para el desarrollo de este proceso. Las grandes industrias del sector ya se iniciaron en este proceso, por lo cual, cuentan con personal preparado para afrontar este reto. 6.

CONCLUSIONES

La administración del talento humano está dada bajo el contexto de productividad, se procura generar estabilidad al empleado, pero se hace necesario fortalecer su desempeño a través de la capacitación y el mejoramiento continuo. De igual forma se pudo establecer que la tecnología está en las grandes empresas, en tanto que las empresas medianas y pequeñas aún utilizan procesos artesanales; así mismo los modelos administrativos son conocidos por parte de las grandes industrias, mientras que los negocios medianos y pequeños no tienen el manejo de herramientas administrativas. En términos gerenciales, se puede afirmar que, existen tres estrategias genéricas que permiten lograr la competitividad, entendida ésta como la forma de lograr un negocio rentable y sostenible en el tiempo: liderazgo general de costos, diferenciación y enfoque de alta segmentación. Para una actividad como la avícola, es claro que en el corto y mediano plazos, el liderazgo del costo es determinante para la consolidación del producto en el mercado. En efecto, sólo una reducción en los costos de las materias primas, como elemento externo a la granja, ha permitido llegar a un producto, a un precio razonable frente a otras alternativas de proteína animal. De allí que el consumo per cápita en el país aumentara progresivamente en los últimos años. En cuanto a las estrategias de comercio exterior, efectivamente algunos industriales tienen experiencia en la comercialización de productos, ya sea para compra o para venta; sin embargo las políticas utilizadas no son las apropiadas para afrontar acuerdos como el TLC (Tratado de Libre Comercio) y el ALCA (Acuerdo de Libre Comercio de las Américas). Considerando una de las preocupaciones del sector en lo referente a la ausencia, en la investigación, de mercados y productos, se sugiere la conformación de un Centro de Investigación que involucre aspectos sanitarios, avances tecnológicos, software de producción que permitan, por ejemplo: controlar y realizar un seguimiento adecuado al proceso de levante (consumo, mortalidad, selección e inventario de alimento), fortalecimiento del factor genético en biotecnología, medicina veterinaria, nutrición y desarrollo de nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades del mercado. Es imprescindible conformar un sistema organizativo agroindustrial, capaz de autoabastecer la cadena de suministro de materias primas a precios competitivos, con un liderazgo regional que

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jalone un sistema productivo coherente y competitivo (cluster), que permita integrar al sector en forma pertinente con el entorno productivo del nororiente colombiano. Se hace necesario establecer convenios con entidades internacionales para transferir tecnología a pequeñas y medianas empresas. Finalmente, bajo el contexto del ALCA, se sugiere la constitución de un fondo que dirija los beneficios de la integración comercial, en forma de subsidios para las regiones menos desarrolladas, tal como se planteó en la Unión Europea, el libre comercio entre los países miembros, el cual acompañaron del propósito de igualar la condición de todas las naciones.

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ANEXOS FIGURA N9.1. LAS CINCO FUERZAS (Michael Porter) COMPETIDORES POTENCIALES Economías de escala Requerimientos de capital A c c e s o a los canales de distribución Grado de integración vertical o v/ r. Agregado Costos de transformación Curva de a p r e n d i z a j e del propietario AMENAZA MEDIA

PODER NEGOCIADOR ALTO

COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA

PROVEEDORES Nivel de crecimiento de la industria Costos fijos (almacenamiento) /v.r agregado Diferencias del producto Grado de concentración Impacto de insumos en el costo Complejidad de la información o diferenciación Diversidad de competidores Amenaza de integración hacia Estructura de costos empresadelante en relación con la riales amenaza de integración hacia atrás en las empresas del RIVALIDAD MEDIA sector industrial. Diferenciación de insumos Presencia insumos sustitutos Concentración de proveedores Importancia del volumen para el proveedor

PODER NEGOCIADOR ALTO COMPRADORES Volumen de compra Información del comprador Productos de sustitución Sensibilidad al precio: Precio/compras totales Diferencias en productos Impacto sobre la calidad/desempeño Utilidades del comprador

AMENAZA ALTA SUSTITUTOS Desempeño del precio relativo a los sustitutos P r o p e n s i ó n del c o m p r a d o r a sustituir el pollo por otras carnes.

FIGURA N 9 .2. Diamante Competitivo para el Sector Avícola de Santander

Fuentes: Estudio de Competitividad del Sector Avícola para el Departamento de Santander, FENAVI - FONAV.

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FIGURA N Q .3. La empresa tiene implementado algún modelo o herramienta administrativa en particular. Modelos o herramientas administrativas de las empresas avícolas Calidad Total

3

Reingeniería

1

Outsourcina

3

Justo a tiempo

1

Downsizing

0

Ninguno

3

Otro

0

No contestan

7

TOTAL

18

Fuente: Autores del trabajo de investigación FIGUFIA N Q .4. Cuántos productos o servicios nuevos han diseñado y puesto en el mercado su organización en los últimos 3 años: CANTIDAD

N. d e r e s p u e s t a s 11

C e r o (0) Entre 1 - 5

5

Entre 6 - 1 0

1

E n t r e 11 - 2 0

1

Más de 20

0

Fuente: Autores del trabajo de investigación FIGURA N 9 . 5 . Está pensando su organización implementar un sistema virtual de negocios y qué monto estimado de recursos está dispuesto a invertir. Posibilidades para la implementación de un sistema virtual de negocios DOLARES

N.

Entre 0 y 500 U S $

0

Entre 501 y 1.000 U S $

0

Entre 1.001 y 1.500 U S $

0

Más de 1.500 U S $

3

Fuente: Autores del trabajo de investigación FIGURA N 9 . 6 . Considera usted que el estado actual de la maquinaria y equipo del proceso productivo con que cuenta su organización es Estado actual de la maquinaria y el equipo utilizado en el proceso productivo Tecnología de punta

34%

6

Maquinaria y equipo pesado de m o d a

22%

4

Procesos artesanales

22%

4

Maquinaria y equipos obsoletos

22%

4

0%

0

Otros Fuente: Autores del trabajo de investigación

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F I G U R A N f i . 7 . Tiene proyectado presupuestaimente la organización, hacer inversiones en maquinaria y equipos para los próximos tres años, y a cuanto ascienden las inversiones. Proyecciónes para inversión en maquinaria y equipo Entre 500 y 2.500 Dólares

2

Entre 2.501 y 5.000 Dólares

2

Entre 5.001 y 7.500 Dólares

0

Entre 7.501 y 10.000 Dólares

2

M á s d e 10 M i l d ó l a r e s U S $

3

Fuente: Autores del trabajo de investigación FIGURA N 9 . 8 . Está preparada su organización para comercializar internacionalmente sus productos o servicios? Preparación de la empresa para comercializar internacionalmente

SI

NO

No responde

39%

56%

5%

7

10

1

Fuente: Autores del trabajo de investigación FIGURA N 9 . 9 . D e b i l i d a d e s y F o r t a l e z a s d e la o r g a n i z a c i ó n f r e n t e al C o m e r c i o E x t e r i o r

Aspectos fuertes Sistema de Aseguramiento de la calidad HACCP

Aspectos débiles Pensamiento individual

Infraestructura moderna

Formas de trabajo muy tradicionales

Canales de comercialización

Temor a compartir información

Cobertura geográfica y capacidad de distribución

Escepticismo frente a nuevas formas de trabajo

Elevada por la productividad y volúmenes de

Falta centro de investigación y desarrollo

ventas diarias Conocimiento del mercado

I n d u s t r i a A v í c o l a c o n c e n t r a d a en el área

Integración de la cadena productiva

Ausencia de publicidad

Desarrollo de p r o d u c t o s c o n m a y o r v a l o r

Altos costos de producción por importanción de

agregado

materia prima

metropolitana

Economías de escala

Distancia a los puertos marítimos

Tecnología de punta

Baja producción regional y nacional de materias primas

Sistema Andino de Franjas de Precios SAFP

La industria avícola no tiene subsidios del gobierno

Incremento en el consumo per cápita

Falta competitividad frente a tratados de libre comercio

Cercanía a Venezuela, Cundinamarca,

Falta cooperación entre los sectores de la cadena

Costa Atlántica, Antíoquia y Boyacá Personal capacitado Posicionamiento en el mercado nacional Prestigio Comercial de la industria santandereana

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Tabla 38, Matriz DOFA

FORTALEZAS Gestión Financiera

OPORTUNIDADES Rptas |

Se cuenta con Información real y oportuna Hay una buena organización contable

18

Se cuenta con inventarios organizados

16

1É

30 al J

17

Gestión de Producción

Buena organización de la producción Se tiene personal calificado y entrenado Se cuenta con tecnologías avanzadas

15 7

-J Tí 3»

12 11

55

10

M 40

S

1 11 11

Acceso al cambio tecnológico Acceso a mercados externos Cambio en os gustos de los consumidores

Organizar nueva estrategia de mercado Vender al exterior Contratos en el gobierno Oportunidad de importar

La gran oferta de empleo calificado El qran N° de oportunidades de formación externa

%