Aufbau eines Controllingsystems

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Aufbau eines Controllingsystems

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Aufbau eines Controllingsystems in der Instandhaltung

von Bernd von Harten

von Bernd von Harten

Problembeschreibung

Die Leistungen der Produktion als primärer Prozess zur Herstellung von Erzeugnissen lassen sich relativ einfach an den Herstellungskosten und der ausgebrachten Menge darstellen. Leistungskennzahlen sind die spezifischen Kostenanteile (z. B. Personalproduktivität = Personalkosten/erzeugte Menge).

© Der Instandhaltungs-Berater

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Ziel des Beitrages ist es, einen unkomplizierten und praxisorientierten Weg zum Aufbau eines systematischen Controllings in der Instandhaltung aufzuzeigen. Dabei ist sicherzustellen, dass einerseits die produktive Wirkung der Instandhaltung darstellbar wird und zugleich eine zielorientierte und effektive Steuerung der Instandhaltungsorganisation gewährleistet ist. Es wird weiterhin auf Schwierigkeiten und Probleme hingewiesen, die bei der Umsetzung solcher Konzepte auftreten können.

Problembeschreibung

Die Instandhaltung als unterstützender Sekundärprozess liefert der Produktion spezielle Dienstleistungen. Woher aber weiß der Mitarbeiter oder Leiter der Instandhaltung, dass

18. Akt.-Liefg.

Geschäftsleitungen erwarten von ihren Organisationseinheiten eine hohe Flexibilität bezüglich Leistungen, Qualität und Kosten. Diese Forderungen lassen sich nur mit entsprechenden Methoden und Instrumentarien eines breit gefächerten Kostenmanagements beantworten. Ein Kernelement ist das Controlling.

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Ziel des Beitrages ist es, einen unkomplizierten und praxisorientierten Weg zum Aufbau eines systematischen Controllings in der Instandhaltung aufzuzeigen. Dabei ist sicherzustellen, dass einerseits die produktive Wirkung der Instandhaltung darstellbar wird und zugleich eine zielorientierte und effektive Steuerung der Instandhaltungsorganisation gewährleistet ist. Es wird weiterhin auf Schwierigkeiten und Probleme hingewiesen, die bei der Umsetzung solcher Konzepte auftreten können.

Zielsetzung

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Geschäftsleitungen erwarten von ihren Organisationseinheiten eine hohe Flexibilität bezüglich Leistungen, Qualität und Kosten. Diese Forderungen lassen sich nur mit entsprechenden Methoden und Instrumentarien eines breit gefächerten Kostenmanagements beantworten. Ein Kernelement ist das Controlling.

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Aufbau eines Controllingsystems in der Instandhaltung

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Zielsetzung

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Die Leistungen der Produktion als primärer Prozess zur Herstellung von Erzeugnissen lassen sich relativ einfach an den Herstellungskosten und der ausgebrachten Menge darstellen. Leistungskennzahlen sind die spezifischen Kostenanteile (z. B. Personalproduktivität = Personalkosten/erzeugte Menge). Die Instandhaltung als unterstützender Sekundärprozess liefert der Produktion spezielle Dienstleistungen. Woher aber weiß der Mitarbeiter oder Leiter der Instandhaltung, dass

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Abb. 1: Die Wirkung der Instandhaltung im Primärprozess

Abb. 1: Die Wirkung der Instandhaltung im Primärprozess

Betrieblicher Nutzen der IH

Für die qualitative Beurteilung der ausgeführten Arbeiten gibt es Maßstäbe. Aber wurden die Instandhaltungsaufträge auch wirklich effektiv abgewickelt und dokumentiert? Wie begegnet man dem Vorwurf, dass die Organisationseinheit insgesamt zu kostenintensiv arbeitet? Es fehlt in den meisten Fällen an statistischen Grundlagen, die erbrachten Leistungen der Instandhaltung zu bewerten – und damit auch an Argumenten, der Unternehmensleitung den betrieblichen

© Der Instandhaltungs-Berater

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seine Leistungen gut sind und zu einer kontinuierlichen Reduzierung der Spezifischen Instandhaltungskosten führen? Diese Situation stellt die Abbildung 1 dar.

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seine Leistungen gut sind und zu einer kontinuierlichen Reduzierung der Spezifischen Instandhaltungskosten führen? Diese Situation stellt die Abbildung 1 dar.

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Betrieblicher Nutzen der IH

Für die qualitative Beurteilung der ausgeführten Arbeiten gibt es Maßstäbe. Aber wurden die Instandhaltungsaufträge auch wirklich effektiv abgewickelt und dokumentiert? Wie begegnet man dem Vorwurf, dass die Organisationseinheit insgesamt zu kostenintensiv arbeitet? Es fehlt in den meisten Fällen an statistischen Grundlagen, die erbrachten Leistungen der Instandhaltung zu bewerten – und damit auch an Argumenten, der Unternehmensleitung den betrieblichen

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Nutzwert darzustellen. Dies kann nur durch ein systematisches Instandhaltungscontrolling erfolgen.

Nutzwert darzustellen. Dies kann nur durch ein systematisches Instandhaltungscontrolling erfolgen.

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Das Controlling stellt hierfür die Methoden und Informationen bereit, um die Planungs- und Steuerungsprozesse sowie die funktionsübergreifende Unterstützung und Koordination solcher Prozesse sicherzustellen. Das in diesem Kapitel beschriebene Instandhaltungscontrolling wird als operatives Controlling bezeichnet und basiert auf den Festlegungen der Anlagenstrukturierung und des Auftragswesens in der Instandhaltung. Lösung/ Lösungsweg

Das Instandhaltungscontrolling umfasst die Einhaltung geplanter Kosten einer Instandhaltungskostenstelle (z. B. Werkstatt), die terminliche und kostenmäßige Einhaltung von Einzelmaßnahmen und die Häufung von Tätigkeiten in den verschiedenen Produktionseinrichtungen bzw. Anla-

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Planen und Steuern der Instandhaltungsaktivitäten und der erforderlichen, begrenzten Ressourcen eines Unternehmens Überwachen der laufenden Instandhaltungsaktivitäten und -kosten im Vergleich zum Budget und den Plankosten in den einzelnen Segmenten Ableiten von Maßnahmen bei erkannten Plan-/Ist-Abweichungen zur Einhaltung des Gesamtbudgets und zur Verbesserung des Betriebsergebnisses

Der Zweck des Instandhaltungscontrollings besteht dabei aus folgenden Hauptaspekten: Planen und Steuern der Instandhaltungsaktivitäten und der erforderlichen, begrenzten Ressourcen eines Unternehmens Überwachen der laufenden Instandhaltungsaktivitäten und -kosten im Vergleich zum Budget und den Plankosten in den einzelnen Segmenten Ableiten von Maßnahmen bei erkannten Plan-/Ist-Abweichungen zur Einhaltung des Gesamtbudgets und zur Verbesserung des Betriebsergebnisses

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Zweck des IHControllings

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Das Controlling stellt hierfür die Methoden und Informationen bereit, um die Planungs- und Steuerungsprozesse sowie die funktionsübergreifende Unterstützung und Koordination solcher Prozesse sicherzustellen. Das in diesem Kapitel beschriebene Instandhaltungscontrolling wird als operatives Controlling bezeichnet und basiert auf den Festlegungen der Anlagenstrukturierung und des Auftragswesens in der Instandhaltung.

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Der Zweck des Instandhaltungscontrollings besteht dabei aus folgenden Hauptaspekten:

Elemente des Instandhaltungscontrollings

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Elemente des Instandhaltungscontrollings

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Zweck des IHControllings

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Lösung/ Lösungsweg

Das Instandhaltungscontrolling umfasst die Einhaltung geplanter Kosten einer Instandhaltungskostenstelle (z. B. Werkstatt), die terminliche und kostenmäßige Einhaltung von Einzelmaßnahmen und die Häufung von Tätigkeiten in den verschiedenen Produktionseinrichtungen bzw. Anla-

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genteilen (Schwachstellenermittlung). Somit beinhaltet das Instandhaltungscontrolling drei Hauptelemente: Elemente des Instandhaltungscontrollings Kostenstellencontrolling

• • •

Auftragscontrolling

Kostenstellencontrolling Auftragscontrolling Anlagencontrolling

genteilen (Schwachstellenermittlung). Somit beinhaltet das Instandhaltungscontrolling drei Hauptelemente: • • •

Das Auftragscontrolling erfasst und dokumentiert systematisch alle Instandhaltungsaufträge. Dies führt zur Transparenz der Leistungs- und Kostenflüsse im Unternehmen. Bei der Abwicklung von Großrevisionen und umfangreichen Stillständen wird ebenfalls ein Projektcontrolling zur Steuerung und Überwachung von Kosten und Terminen erforderlich.

Auftragscontrolling

Das Auftragscontrolling erfasst und dokumentiert systematisch alle Instandhaltungsaufträge. Dies führt zur Transparenz der Leistungs- und Kostenflüsse im Unternehmen. Bei der Abwicklung von Großrevisionen und umfangreichen Stillständen wird ebenfalls ein Projektcontrolling zur Steuerung und Überwachung von Kosten und Terminen erforderlich.

Anlagencontrolling

Das Anlagencontrolling bezieht sich auf die Anlagenstruktur. Es erfasst und dokumentiert die Instandhaltungstätigkeiten in den Produktionseinrichtungen nach Aufwand bzw. Kosten und Häufigkeit der Instandhaltungsaktivitäten. Die Tiefe der Auswertung hängt unmittelbar mit der Auftragszuordnung zur Anlagenstruktur zusammen.

Anlagencontrolling

Das Anlagencontrolling bezieht sich auf die Anlagenstruktur. Es erfasst und dokumentiert die Instandhaltungstätigkeiten in den Produktionseinrichtungen nach Aufwand bzw. Kosten und Häufigkeit der Instandhaltungsaktivitäten. Die Tiefe der Auswertung hängt unmittelbar mit der Auftragszuordnung zur Anlagenstruktur zusammen.

Grundregeln beachten

Nachfolgende Regeln gehören zu den Grundsätzen beim Aufbau und der Durchführung des Instandhaltungscontrollings:

Grundregeln beachten

Nachfolgende Regeln gehören zu den Grundsätzen beim Aufbau und der Durchführung des Instandhaltungscontrollings:

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Das Kostenstellencontrolling beobachtet die Plan- und IstKostenentwicklung auf den einzelnen Kostenarten, den Kostenartengruppen oder auch der gesamten Kostenstelle. Spezielle Datenreports aus dem Berichtswesen, wie z. B. der Betriebskostennachweis, stellen eine übersichtliche Extraktion dar. Zusätzlich umfasst es die Steuerung der Erlösund Gutschriftensituation.

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Das Kostenstellencontrolling beobachtet die Plan- und IstKostenentwicklung auf den einzelnen Kostenarten, den Kostenartengruppen oder auch der gesamten Kostenstelle. Spezielle Datenreports aus dem Berichtswesen, wie z. B. der Betriebskostennachweis, stellen eine übersichtliche Extraktion dar. Zusätzlich umfasst es die Steuerung der Erlösund Gutschriftensituation.

Kostenstellencontrolling Auftragscontrolling Anlagencontrolling

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Elemente des Instandhaltungscontrollings Kostenstellencontrolling

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Kein übertriebener Perfektionismus

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Das Kostenstellencontrolling

Zielvorgaben des Unternehmens

Das Kostenstellencontrolling dient dem Kostenstellenverantwortlichen zur wirtschaftlichen Planung und Steuerung seines Verantwortungsbereichs. Über Budgets für alle beeinflussbaren Kostenblöcke werden dem Kostenstellenverantwortlichen Zielvorgaben für eine Planungsperiode gegeben, die im Rahmen des Budgetierungsprozesses mit den Zielen und Strategien des Unternehmens abzustimmen sind.

Feststellen des Zielerreichungsgrades

Durch einen Plan-/Ist-Vergleich der Kosten und Erlössituation (externe und interne Erlöse) kann der Kostenstellenverantwortliche den wirtschaftlichen Zielerreichungsgrad jederzeit feststellen. Auftretende Soll-Ist-Abweichungen sind zu analysieren, um die Ursachen für Planabweichungen feststellen zu können und rechtzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten.

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Kooperation

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Kein übertriebener Perfektionismus

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Schnelligkeit

2 Zielvorgaben des Unternehmens

Feststellen des Zielerreichungsgrades

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Das Kostenstellencontrolling

Das Kostenstellencontrolling dient dem Kostenstellenverantwortlichen zur wirtschaftlichen Planung und Steuerung seines Verantwortungsbereichs. Über Budgets für alle beeinflussbaren Kostenblöcke werden dem Kostenstellenverantwortlichen Zielvorgaben für eine Planungsperiode gegeben, die im Rahmen des Budgetierungsprozesses mit den Zielen und Strategien des Unternehmens abzustimmen sind. Durch einen Plan-/Ist-Vergleich der Kosten und Erlössituation (externe und interne Erlöse) kann der Kostenstellenverantwortliche den wirtschaftlichen Zielerreichungsgrad jederzeit feststellen. Auftretende Soll-Ist-Abweichungen sind zu analysieren, um die Ursachen für Planabweichungen feststellen zu können und rechtzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten. Mit der Einrichtung von Kostenstellen, dem Einsetzen von Kostenstellenverantwortlichen und dem Zuweisen von Bud-

Mit der Einrichtung von Kostenstellen, dem Einsetzen von Kostenstellenverantwortlichen und dem Zuweisen von Bud-

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Daten sind kontinuierlich zu erfassen, um Entwicklungen zu erkennen. Nur aktuelle Zahlen können Entscheidungen wirksam unterstützen. Das zeitnahe Erfassen ist nicht unproblematisch und zwingt zu einer stringenten Ablauforganisation. Anschauliche und empfängergerechte klare Darstellungen präsentieren und die Kollegen und Mitarbeiter zu Selbstkritik und Handeln anregen. Nur Daten erheben, die für die Steuerung wirklich notwendig sind. Die Anforderungen sind vor dem Aufbau und der Implementierung zu spezifizieren.

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Kooperation

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Regelmäßigkeit

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Schnelligkeit

Daten sind kontinuierlich zu erfassen, um Entwicklungen zu erkennen. Nur aktuelle Zahlen können Entscheidungen wirksam unterstützen. Das zeitnahe Erfassen ist nicht unproblematisch und zwingt zu einer stringenten Ablauforganisation. Anschauliche und empfängergerechte klare Darstellungen präsentieren und die Kollegen und Mitarbeiter zu Selbstkritik und Handeln anregen. Nur Daten erheben, die für die Steuerung wirklich notwendig sind. Die Anforderungen sind vor dem Aufbau und der Implementierung zu spezifizieren.

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Regelmäßigkeit

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gets entsteht ein wirkungsvolles Mittel für die Geschäftsführung, die Unternehmensziele zu operationalisieren und die unteren Führungsebenen in die Verantwortung für die Erreichung dieser Ziele einzubeziehen. Es entsteht ein effizientes System der Delegation von Verantwortung.

2.1

2.1

Gliederung von Kostenarten

Auf einer Kostenstelle werden alle Kosten gesammelt, die bei der Leistungserbringung im Laufe einer Periode entstehen. Die Kostenstelle enthält eine Untergliederung in Kostenarten. Die Grundlagen für die Bildung von Kostenstellen sind ausführlich im Kapitel 09100 „Kostenrechnung“ erläutert.

• • • • •

Personalkosten (Löhne, Gehälter, Sozialleistungen) Kapitalkosten (kalkulatorische Abschreibungen und Zinsen) Energien, Hilfs- und Betriebsstoffe Materialkosten Innerbetriebliche Leistungen (Eigenleistungen) Fremdleistungen Umlagen

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Kostenarten einer Werkstatt

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Auf einer Kostenstelle werden alle Kosten gesammelt, die bei der Leistungserbringung im Laufe einer Periode entstehen. Die Kostenstelle enthält eine Untergliederung in Kostenarten. Die Grundlagen für die Bildung von Kostenstellen sind ausführlich im Kapitel 09100 „Kostenrechnung“ erläutert. Eine Kostenarteneinteilung für eine Werkstatt kann wie folgt aussehen: • •

Personalkosten (Löhne, Gehälter, Sozialleistungen) Kapitalkosten (kalkulatorische Abschreibungen und Zinsen) Energien, Hilfs- und Betriebsstoffe Materialkosten Innerbetriebliche Leistungen (Eigenleistungen) Fremdleistungen Umlagen

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Eine Kostenarteneinteilung für eine Werkstatt kann wie folgt aussehen:

Gliederung von Kostenarten

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Kostenarten einer Werkstatt

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gets entsteht ein wirkungsvolles Mittel für die Geschäftsführung, die Unternehmensziele zu operationalisieren und die unteren Führungsebenen in die Verantwortung für die Erreichung dieser Ziele einzubeziehen. Es entsteht ein effizientes System der Delegation von Verantwortung.

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2.2

2.2

Durchführung der Kostenstellenplanung

Durchführung der Kostenstellenplanung

2.2.1 Kosten- und Erlösplanung

Die Planung von Kosten und Erlösen bildet die Basis für das Kostenstellencontrolling. Für jede Kostenstelle des Unternehmens wird eine jährliche Planung vorgenommen. Jede Kostenartengruppe ist getrennt zu planen.

Die Planung von Kosten und Erlösen bildet die Basis für das Kostenstellencontrolling. Für jede Kostenstelle des Unternehmens wird eine jährliche Planung vorgenommen. Jede Kostenartengruppe ist getrennt zu planen.

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Neben den Kosten sind auch die Erlöse zu planen. Tritt die Kostenstelle nicht nach außen am Markt in Erscheinung, so erzielt die Kostenstelle auch keine externen Erlöse für ihre Leistungen. Um die Leistungsfähigkeit dieser Kostenstellen dennoch zu messen und ein Steuerungsinstrument für den Kostenstellenverantwortlichen zu haben, sind die Leistungen dieser Kostenstellen über Gutschriften mittels interner Leistungsverrechnungen zu verbuchen. Dazu sind in der Planphase Stundensätze zu ermitteln, mit denen die Leistungen der Kostenstelle intern von der anfordernden Stelle zu vergüten sind.

Die Einteilung der Kostenarten vollzieht sich nach den Aspekten Fristigkeit der Beeinflussung und Budgetierbarkeit. Die Kostenarten Personalkosten, Kapitalkosten und Umlagen sind kurzfristig kaum zu beeinflussen. Innerbetriebliche Leistungen, Materialkosten und Fremdleistungen sind prädestiniert für eine kurzfristige Einflussnahme. Durch die Orientierung der Kostenarteneinteilung an der Möglichkeit einer kurz- oder mittelfristigen Beeinflussung besitzt der Kostenstellenverantwortliche ein wirkungsvolles Instrument zur Steuerung seiner Kostenstelle.

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Erlös- und Gutschriftenplanung

Beeinflussbarkeiten von Kosten

Erlös- und Gutschriftenplanung

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Die Einteilung der Kostenarten vollzieht sich nach den Aspekten Fristigkeit der Beeinflussung und Budgetierbarkeit. Die Kostenarten Personalkosten, Kapitalkosten und Umlagen sind kurzfristig kaum zu beeinflussen. Innerbetriebliche Leistungen, Materialkosten und Fremdleistungen sind prädestiniert für eine kurzfristige Einflussnahme. Durch die Orientierung der Kostenarteneinteilung an der Möglichkeit einer kurz- oder mittelfristigen Beeinflussung besitzt der Kostenstellenverantwortliche ein wirkungsvolles Instrument zur Steuerung seiner Kostenstelle.

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2.2.1 Kosten- und Erlösplanung

Beeinflussbarkeiten von Kosten

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Neben den Kosten sind auch die Erlöse zu planen. Tritt die Kostenstelle nicht nach außen am Markt in Erscheinung, so erzielt die Kostenstelle auch keine externen Erlöse für ihre Leistungen. Um die Leistungsfähigkeit dieser Kostenstellen dennoch zu messen und ein Steuerungsinstrument für den Kostenstellenverantwortlichen zu haben, sind die Leistungen dieser Kostenstellen über Gutschriften mittels interner Leistungsverrechnungen zu verbuchen. Dazu sind in der Planphase Stundensätze zu ermitteln, mit denen die Leistungen der Kostenstelle intern von der anfordernden Stelle zu vergüten sind.

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2.2.2 Planung des Stundensatzes und der Steuergröße „Kumuliertes Netto“

Das „Kumulierte Netto“ ist die bis zu einem bestimmten Betrachtungszeitpunkt aufgelaufene Summe der Addition von Kosten und Gutschriften auf einer Kostenstelle. Zur Planung des Stundensatzes und der Ableitung der Steuergröße „Kumuliertes Netto“ sind insgesamt sechs Schritte notwendig:

Das „Kumulierte Netto“ ist die bis zu einem bestimmten Betrachtungszeitpunkt aufgelaufene Summe der Addition von Kosten und Gutschriften auf einer Kostenstelle. Zur Planung des Stundensatzes und der Ableitung der Steuergröße „Kumuliertes Netto“ sind insgesamt sechs Schritte notwendig:

Ermittlung der Jahresarbeitsstunden

Ermittlung der effektiven Planstunden der Kostenstelle Bei der Ermittlung der monatlichen effektiven Planstunden sind die jahreszeitlichen Schwankungen in der Arbeitsleistung der Werkstatt zu berücksichtigen. So können die Mitarbeiter während der Sommermonate durch die Urlaubszeit

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Schritt 1: Ermittlung der Jahresarbeitsstunden Schritt 2: Ermittlung der effektiven Planstunden der Kostenstelle Schritt 3: Ermittlung der Kosten für das Planjahr Schritt 4: Ermittlung des Stundensatzes Schritt 5: Planung der Gutschriften Schritt 6: Ermittlung der geplanten Kostenstellenspitze

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Schritt 1

Beispiel: Das Planjahr hat 253 Arbeitstage. Hiervon sind 30 Tage für Urlaub und 25 Fehltage abzuziehen (Durchschnittswert für Krankheitstage, Kuren, Schulungen usw.). Es verbleiben 198 Arbeitstage, die bei Vollauslastung der Mitarbeiter verbuchbar sind. Bei einer täglichen Arbeitszeit von 7,6 Stunden ergeben sich für das Planjahr 1.505 Arbeitsstunden pro Mitarbeiter. Schritt 2

Stundensatz/ Gutschriften ermitteln

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Schritt 1: Ermittlung der Jahresarbeitsstunden Schritt 2: Ermittlung der effektiven Planstunden der Kostenstelle Schritt 3: Ermittlung der Kosten für das Planjahr Schritt 4: Ermittlung des Stundensatzes Schritt 5: Planung der Gutschriften Schritt 6: Ermittlung der geplanten Kostenstellenspitze

Ermittlung der Jahresarbeitsstunden

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2.2.2 Planung des Stundensatzes und der Steuergröße „Kumuliertes Netto“

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Beispiel: Das Planjahr hat 253 Arbeitstage. Hiervon sind 30 Tage für Urlaub und 25 Fehltage abzuziehen (Durchschnittswert für Krankheitstage, Kuren, Schulungen usw.). Es verbleiben 198 Arbeitstage, die bei Vollauslastung der Mitarbeiter verbuchbar sind. Bei einer täglichen Arbeitszeit von 7,6 Stunden ergeben sich für das Planjahr 1.505 Arbeitsstunden pro Mitarbeiter.

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Stundensatz/ Gutschriften ermitteln

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Schritt 2

Ermittlung der effektiven Planstunden der Kostenstelle Bei der Ermittlung der monatlichen effektiven Planstunden sind die jahreszeitlichen Schwankungen in der Arbeitsleistung der Werkstatt zu berücksichtigen. So können die Mitarbeiter während der Sommermonate durch die Urlaubszeit

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Schritt 3

Ermittlung der Kosten für das Planjahr

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weniger Leistungen erbringen und verrechnen. Die Tabelle 1 zeigt ein Beispiel für die Ermittlung der monatlichen effektiven Planstunden für eine Kostenstelle mit 10 verbuchbaren Mitarbeitern. Die beigefügte Exceltabelle eignet sich zum schnellen Berechnen und Darstellen der Zeiten.

Tabelle 1: Beispiel für die Ermittlung der monatlichen Planstunden der Kostenstelle

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Tabelle 1: Beispiel für die Ermittlung der monatlichen Planstunden der Kostenstelle

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Aufbau eines Controllingsystems

Schritt 3

Zur Planung der einzelnen Kostenblöcke sind unterschiedliche Organisationseinheiten für die notwendige Datenbeschaffung heranzuziehen. Für die Personalkosten ist neben

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weniger Leistungen erbringen und verrechnen. Die Tabelle 1 zeigt ein Beispiel für die Ermittlung der monatlichen effektiven Planstunden für eine Kostenstelle mit 10 verbuchbaren Mitarbeitern. Die beigefügte Exceltabelle eignet sich zum schnellen Berechnen und Darstellen der Zeiten. Ermittlung der Kosten für das Planjahr Zur Planung der einzelnen Kostenblöcke sind unterschiedliche Organisationseinheiten für die notwendige Datenbeschaffung heranzuziehen. Für die Personalkosten ist neben

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der quantitativen Personalentwicklung (Planung von der eigenen Organisationseinheit) auch die Tarifentwicklung zu berücksichtigen (Daten von zentraler Stelle, z. B. über die Personalabteilung). Für die Planung der Kapitalkosten sind die Anlagenzugänge und Anlagenabgänge zu ermitteln (z. B. aus der Anlagenbuchhaltung). Die innerbetrieblichen Leistungen und Fremdleistungen sind von der eigenen organisatorischen Einheit zu planen, während eine zentrale Stelle (z. B. das Controlling) die Höhe der Umlagen beisteuert. Personalkosten, Kapitalkosten und Umlagen besitzen einen Fixkostencharakter. Da sie gleichmäßig über das Jahr verteilt anfallen, sind die Plankosten für die Ermittlung der monatlichen Kostenbelastung der Kostenstelle durch zwölf zu dividieren.

Schritt 5

Planung der Gutschriften

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Zur Ermittlung des Stundensatzes sind die Gesamtkosten der Kostenstelle durch die effektiven Planstunden zu dividieren. Eine grundsätzliche Entscheidung ist zu treffen, ob die Unternehmensumlagen in die Kalkulation einzubeziehen sind. Beim Vergleich der Werkstattstundensätze mit externen Anbietern von Instandhaltungsleistungen ist dieser zusätzliche Kostenanteil zu berücksichtigen.

Schritt 5

Die Gutschriften der Kostenstelle ergeben sich durch die interne Leistungsverrechnung der erbrachten Dienstleistungen für andere Organisationseinheiten wie die Produktion. Monatlich kann die Kostenstelle das Produkt aus den geplanten Effektivstunden und dem Stundensatz durch interne Gutschriften zur Deckung seiner Kosten „erlösen“.

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Ermittlung des Stundensatzes

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Zur Ermittlung des Stundensatzes sind die Gesamtkosten der Kostenstelle durch die effektiven Planstunden zu dividieren. Eine grundsätzliche Entscheidung ist zu treffen, ob die Unternehmensumlagen in die Kalkulation einzubeziehen sind. Beim Vergleich der Werkstattstundensätze mit externen Anbietern von Instandhaltungsleistungen ist dieser zusätzliche Kostenanteil zu berücksichtigen.

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Schritt 4

Ermittlung des Stundensatzes

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der quantitativen Personalentwicklung (Planung von der eigenen Organisationseinheit) auch die Tarifentwicklung zu berücksichtigen (Daten von zentraler Stelle, z. B. über die Personalabteilung). Für die Planung der Kapitalkosten sind die Anlagenzugänge und Anlagenabgänge zu ermitteln (z. B. aus der Anlagenbuchhaltung). Die innerbetrieblichen Leistungen und Fremdleistungen sind von der eigenen organisatorischen Einheit zu planen, während eine zentrale Stelle (z. B. das Controlling) die Höhe der Umlagen beisteuert. Personalkosten, Kapitalkosten und Umlagen besitzen einen Fixkostencharakter. Da sie gleichmäßig über das Jahr verteilt anfallen, sind die Plankosten für die Ermittlung der monatlichen Kostenbelastung der Kostenstelle durch zwölf zu dividieren.

Planung der Gutschriften Die Gutschriften der Kostenstelle ergeben sich durch die interne Leistungsverrechnung der erbrachten Dienstleistungen für andere Organisationseinheiten wie die Produktion. Monatlich kann die Kostenstelle das Produkt aus den geplanten Effektivstunden und dem Stundensatz durch interne Gutschriften zur Deckung seiner Kosten „erlösen“.

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Ermittlung der geplanten Kostenstellenspitze Aus der Differenz der monatlichen Plankosten (gleichmäßig über das Jahr verteilt) und der Planerlöse (monatlich schwankend) ergibt sich die Steuerungsgröße „Kumuliertes Netto“. Da die Plankosten im Wesentlichen gleichmäßig über das Jahr verteilt anfallen, die Erlöse aber durchaus geplanten Schwankungen unterliegen, ergeben sich monatliche Über- und Unterdeckungen auf der Kostenstelle. Diese Erscheinung wird als „Kostenstellenspitze“ bezeichnet. Das geplante kumulierte Netto einer Kostenstelle zeigt die Abbildung 2.

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Schritt 6

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Schritt 6

Abb. 2: Das geplante „Kumulierte Netto“

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Abb. 2: Das geplante „Kumulierte Netto“

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Ermittlung der geplanten Kostenstellenspitze Aus der Differenz der monatlichen Plankosten (gleichmäßig über das Jahr verteilt) und der Planerlöse (monatlich schwankend) ergibt sich die Steuerungsgröße „Kumuliertes Netto“. Da die Plankosten im Wesentlichen gleichmäßig über das Jahr verteilt anfallen, die Erlöse aber durchaus geplanten Schwankungen unterliegen, ergeben sich monatliche Über- und Unterdeckungen auf der Kostenstelle. Diese Erscheinung wird als „Kostenstellenspitze“ bezeichnet. Das geplante kumulierte Netto einer Kostenstelle zeigt die Abbildung 2.

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Abb. 3: Kostenstellensteuerung mit dem „Kumulierten Netto“

2.2.3 Steuerung der Kostenstelle

Das wichtigste Instrument zur Steuerung der Kostenstelle ist der Betriebskostennachweis (BKN) bzw. Kostenstellenbericht. Er zeigt alle relevanten Informationen in übersichtlicher und gegliederter Form. Als Ergebnisgröße ist das „Kumulierte Netto“ ausgewiesen. Die graphische Darstellung des kumulierten Netto aus dem BKN lässt Planabweichungen schnell erkennen. Ein Beispiel hierfür zeigt die Abbildung 3.

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Die Steuerung, d. h. die Überwachung der Ergebnissituation der Kostenstelle, ist von den jeweiligen Kostenstellenverantwortlichen durchzuführen.

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Die Steuerung, d. h. die Überwachung der Ergebnissituation der Kostenstelle, ist von den jeweiligen Kostenstellenverantwortlichen durchzuführen. Steuerung mit dem „Kumulierten Netto“

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2.2.3 Steuerung der Kostenstelle

Abb. 3: Kostenstellensteuerung mit dem „Kumulierten Netto“

Steuerung mit dem „Kumulierten Netto“

Das wichtigste Instrument zur Steuerung der Kostenstelle ist der Betriebskostennachweis (BKN) bzw. Kostenstellenbericht. Er zeigt alle relevanten Informationen in übersichtlicher und gegliederter Form. Als Ergebnisgröße ist das „Kumulierte Netto“ ausgewiesen. Die graphische Darstellung des kumulierten Netto aus dem BKN lässt Planabweichungen schnell erkennen. Ein Beispiel hierfür zeigt die Abbildung 3.

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Abb. 4: Beispiel für einen Betriebskostennachweis

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Abb. 4: Beispiel für einen Betriebskostennachweis

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Aufbau eines Controllingsystems

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Der BKN zeigt die geplanten und tatsächlichen Kosten nach den einzelnen Kostenarten und die internen Leistungsverrechnungen (Gutschriften). Detaillierte Analysen lassen sich mittels Kostenartennachweis (KAN) oder sogar mit dem Einzelpostennachweis (EPN) durchführen. Beispiele hierzu finden Sie in der beigefügten Exceltabelle.

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Das Auftragscontrolling

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Ist die Ursache für die Planabweichung bekannt, so sind geeignete Maßnahmen zu treffen, um die Planabweichung aufzufangen und das Ziel für die laufende Planperiode noch zu erreichen. Resultiert die Planabweichung zum Beispiel aus einem dauerhaften Rückgang der Leistungsanforderungen, so ist die Organisationseinheit auf die veränderte Situation anzupassen. Als geeignete Maßnahmen können hier Reduzierungen der Fremdleistungen oder der Personalstärke in Frage kommen.

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Der Auftrag ist die wichtigste Informationsquelle für das Instandhaltungscontrolling. Das Auftragswesen dient der Information über alle Leistungs- und Kostenflüsse innerhalb des Unternehmens. Dabei wird der Auftrag aus Sicht des Auftraggebers und des Auftragnehmers in unterschiedlicher Weise betrachtet.

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Analyse der Planabweichungen

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Ist die Ursache für die Planabweichung bekannt, so sind geeignete Maßnahmen zu treffen, um die Planabweichung aufzufangen und das Ziel für die laufende Planperiode noch zu erreichen. Resultiert die Planabweichung zum Beispiel aus einem dauerhaften Rückgang der Leistungsanforderungen, so ist die Organisationseinheit auf die veränderte Situation anzupassen. Als geeignete Maßnahmen können hier Reduzierungen der Fremdleistungen oder der Personalstärke in Frage kommen.

Der BKN zeigt die geplanten und tatsächlichen Kosten nach den einzelnen Kostenarten und die internen Leistungsverrechnungen (Gutschriften). Detaillierte Analysen lassen sich mittels Kostenartennachweis (KAN) oder sogar mit dem Einzelpostennachweis (EPN) durchführen. Beispiele hierzu finden Sie in der beigefügten Exceltabelle.

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Das Auftragscontrolling

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Analyse der Planabweichungen

Ein Beispiel für einen Betriebskostennachweis ist in Abbildung 4 wiedergegeben. Detaillierungsgrad und Unterteilung hängen von den jeweiligen Anforderungen an das Kostenstellencontrolling und den vorhandenen DV-Strukturen ab.

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Der Betriebskostennachweis

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Ein Beispiel für einen Betriebskostennachweis ist in Abbildung 4 wiedergegeben. Detaillierungsgrad und Unterteilung hängen von den jeweiligen Anforderungen an das Kostenstellencontrolling und den vorhandenen DV-Strukturen ab.

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Der Betriebskostennachweis

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Der Auftrag ist die wichtigste Informationsquelle für das Instandhaltungscontrolling. Das Auftragswesen dient der Information über alle Leistungs- und Kostenflüsse innerhalb des Unternehmens. Dabei wird der Auftrag aus Sicht des Auftraggebers und des Auftragnehmers in unterschiedlicher Weise betrachtet.

© Der Instandhaltungs-Berater

18. Akt.-Liefg.

Aufbau eines Controllingsystems

09200

Aufbau eines Controllingsystems

09200

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3.1

Seite 15

3.1

Controlling des Einzelauftrages

Controlling des Einzelauftrages

Der Auftraggeber beschreibt vor der Auftragseröffnung, was wann zu tun ist. Dies bedarf einer klaren Auftragsspezifikation. Der Auftragnehmer schätzt daraufhin die erforderlichen Ressourcen ab und nennt die Kosten in Form eines Festpreises, eines Schätzpreises mit einer maximalen Grenze oder bei unvorhersehbaren Aufgabenstellungen eine voraussichtliche Aufwandschätzung. Der Auftrag dokumentiert diese Vereinbarungen und stellt damit eine Vertragsbasis dar. Die Überwachung der Einhaltung definiert damit eine Teilaufgabe des Auftragscontrollings.

Auftragseröffnung

Der Auftraggeber beschreibt vor der Auftragseröffnung, was wann zu tun ist. Dies bedarf einer klaren Auftragsspezifikation. Der Auftragnehmer schätzt daraufhin die erforderlichen Ressourcen ab und nennt die Kosten in Form eines Festpreises, eines Schätzpreises mit einer maximalen Grenze oder bei unvorhersehbaren Aufgabenstellungen eine voraussichtliche Aufwandschätzung. Der Auftrag dokumentiert diese Vereinbarungen und stellt damit eine Vertragsbasis dar. Die Überwachung der Einhaltung definiert damit eine Teilaufgabe des Auftragscontrollings.

Anlagenzuordnung

Die Auftragszuordnung zur Anlagenstruktur legt der Auftraggeber fest. Dies ist später die Basis für das Anlagencontrolling und die anlagenbezogene Auswertung der Instandhaltungsaktivitäten.

Anlagenzuordnung

Die Auftragszuordnung zur Anlagenstruktur legt der Auftraggeber fest. Dies ist später die Basis für das Anlagencontrolling und die anlagenbezogene Auswertung der Instandhaltungsaktivitäten.

Auftragsbelastung

Die Auftragsabrechnung belastet den Auftrag mit Kosten, bei Rahmenaufträgen üblicherweise durch monatliche Teilbelastungen und -entlastungen der Kostenstellen. Der Auftragsverantwortliche bewertet den Auftrag bezüglich seines Fertigstellungsgrades (Arbeitsfortschritt). Diese auftragsbezogene Auswertung stellt die aktuelle Situation eines Auftrages zum bestimmten Stichtag dar. Ein solches Beispiel zeigt die Abbildung 5.

Auftragsbelastung

Die Auftragsabrechnung belastet den Auftrag mit Kosten, bei Rahmenaufträgen üblicherweise durch monatliche Teilbelastungen und -entlastungen der Kostenstellen. Der Auftragsverantwortliche bewertet den Auftrag bezüglich seines Fertigstellungsgrades (Arbeitsfortschritt). Diese auftragsbezogene Auswertung stellt die aktuelle Situation eines Auftrages zum bestimmten Stichtag dar. Ein solches Beispiel zeigt die Abbildung 5.

Kosten und Fertigstellungsgrad

Die monatliche Dokumentation des aktuellen Status des Einzelauftrages bietet die Basis für Abweichungsanalysen. Die Kumulation der Auftragswerte ermöglicht den Gesamtüberblick über erbrachte Leistungen, Kosten und Fertigstellungsgrad. Bei komplexen Aufträgen prognostiziert der Auftragsverantwortliche die noch zu erbringenden Leistungen und Restkosten bis zur Fertigstellung des Auftrages.

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Auftragseröffnung

Kosten und Fertigstellungsgrad

18. Akt.-Liefg.

Die monatliche Dokumentation des aktuellen Status des Einzelauftrages bietet die Basis für Abweichungsanalysen. Die Kumulation der Auftragswerte ermöglicht den Gesamtüberblick über erbrachte Leistungen, Kosten und Fertigstellungsgrad. Bei komplexen Aufträgen prognostiziert der Auftragsverantwortliche die noch zu erbringenden Leistungen und Restkosten bis zur Fertigstellung des Auftrages.

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Aufbau eines Controllingsystems

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09200

Aufbau eines Controllingsystems

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09200-c.xls Auftragsnummer: Auftragsart: Auftragskategorie: Endtermin PLAN: Endtermin IST:

Monat PLAN EUR

Kumuliert IST EUR

PLAN EUR

IST EUR

Allgemeine Kopfdaten

-

Allgemeine Kopfdaten

Hochrechnung auf Auftragsende PLAN IST EUR EUR

Monat PLAN EUR

IST EUR

Eigenleistung E-Technik Eigenleistung Masch.-Technik Eigenleistung Bau-Technik Sonstige Eigenleistungen Eigenmaterial Fremdleistung Fremdlieferung Sonstiges

Gesamt

Gesamt

Arbeitsstunden Manntage Fertigstellungsgrad

Arbeitsstunden Manntage Fertigstellungsgrad

Abb. 5: Controlling des Einzelauftrages

Abb. 5: Controlling des Einzelauftrages

Die Ursachen für die Kostendifferenzen liegen häufig in •

• • •

einer Auftragserweiterung durch den Auftraggeber nach der Schätzung oder während der Arbeitsdurchführung ohne Plankostennachführung, einer unzureichenden Auftragsspezifikation, mangelnden Kalkulationsgrundlagen und einer fehlerhaften Kostenschätzung.

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IST EUR

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Ursachen der Abweichungen

PLAN EUR

Plan-/IstKostensituation

Die Aufgabe des Instandhaltungscontrollings umfasst auch die Bereitstellung grafischer Darstellungen zu Bewertungszwecken. Die Abbildung 6 zeigt die Plan-/Ist-Kostensituation eines abgewickelten Einzelauftrags.

-L

Die Aufgabe des Instandhaltungscontrollings umfasst auch die Bereitstellung grafischer Darstellungen zu Bewertungszwecken. Die Abbildung 6 zeigt die Plan-/Ist-Kostensituation eines abgewickelten Einzelauftrags.

Hochrechnung auf Auftragsende PLAN IST EUR EUR

ro

Eigenleistung E-Technik Eigenleistung Masch.-Technik Eigenleistung Bau-Technik Sonstige Eigenleistungen Eigenmaterial Fremdleistung Fremdlieferung Sonstiges

Plan-/IstKostensituation

Kumuliert

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Auftragsnummer: Auftragsart: Auftragskategorie: Endtermin PLAN: Endtermin IST:

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Ursachen der Abweichungen

Die Ursachen für die Kostendifferenzen liegen häufig in •

• • •

einer Auftragserweiterung durch den Auftraggeber nach der Schätzung oder während der Arbeitsdurchführung ohne Plankostennachführung, einer unzureichenden Auftragsspezifikation, mangelnden Kalkulationsgrundlagen und einer fehlerhaften Kostenschätzung.

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Aufbau eines Controllingsystems

09200

Aufbau eines Controllingsystems

09200 Seite 17

In dem Beispiel der Abbildung 6 wird der Instandhaltungscontroller zusätzlich die Mehrkosten der Lagermaterialien ermitteln, um die Ursachen mit den Beteiligten zu diskutieren. Entsprechend bereitet er diese Informationen auf. Die Mehrkosten sind in der Abbildung 7 dargestellt.

18. Akt.-Liefg.

© Der Instandhaltungs-Berater

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Mehrkostenentwicklung

Abb. 6: Plan-/Ist-Kosten eines Auftrages mit der Mehrkostendarstellung

Mehrkostenentwicklung

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Abb. 6: Plan-/Ist-Kosten eines Auftrages mit der Mehrkostendarstellung

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18. Akt.-Liefg.

In dem Beispiel der Abbildung 6 wird der Instandhaltungscontroller zusätzlich die Mehrkosten der Lagermaterialien ermitteln, um die Ursachen mit den Beteiligten zu diskutieren. Entsprechend bereitet er diese Informationen auf. Die Mehrkosten sind in der Abbildung 7 dargestellt.

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Aufbau eines Controllingsystems

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09200

Aufbau eines Controllingsystems

Abb. 7: Mehrkostenermittlung für Lagermaterial der Gewerke in Euro

Abb. 7: Mehrkostenermittlung für Lagermaterial der Gewerke in Euro

3.2

3.2

Diese Art der Auftragssteuerung und -analyse ist ebenso bei Auftragsgruppen möglich und generierbar, wie es beispielsweise für die Gesamtabwicklung einer umfangreichen und kostenintensiven Revision der Fall ist (Stillstandsprojekt). Viele Gewerke und Fremdfirmen sind an der Durchführung der Instandsetzungsaktivitäten beteiligt. Neben der Erstellung eines Netzplanes mit einem DV-System ist es erforderlich, den Kostenverlauf in Abhängigkeit von der erbrachten Leistung (Auftragsfortschritt) als Soll-Vorgabe zu planen.

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18. Akt.-Liefg.

Controlling ganzer Auftragsgruppen

es

Controlling ganzer Auftragsgruppen Controlling bei großen Revisionen

Diese Art der Auftragssteuerung und -analyse ist ebenso bei Auftragsgruppen möglich und generierbar, wie es beispielsweise für die Gesamtabwicklung einer umfangreichen und kostenintensiven Revision der Fall ist (Stillstandsprojekt). Viele Gewerke und Fremdfirmen sind an der Durchführung der Instandsetzungsaktivitäten beteiligt. Neben der Erstellung eines Netzplanes mit einem DV-System ist es erforderlich, den Kostenverlauf in Abhängigkeit von der erbrachten Leistung (Auftragsfortschritt) als Soll-Vorgabe zu planen.

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Controlling bei großen Revisionen

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© Der Instandhaltungs-Berater

18. Akt.-Liefg.

Aufbau eines Controllingsystems

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Aufbau eines Controllingsystems

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Seite 19

Seite 19

3.2.1 Festlegung des Sollablaufes Auftragsverlauf festlegen

3.2.2 Bestimmung der Kosten

3.2.2 Bestimmung der Kosten

3.2.3 Bestimmung des Fertigstellungsgrades Die Bestimmung des Fertigstellungsgrades ist die schwierigste Aufgabe im Rahmen des Auftragscontrollings. Fertigstellungsgrade bestimmen

18. Akt.-Liefg.

Sie erfordert die Definition geeigneter quantitativer Maßstäbe und die Unterstützung der Instandhaltungsmitarbeiter. Entscheidend ist die Erfassung des Fertigstellungsgrades unabhängig von den angefallenen Kosten und der verstrichenen Zeit. Als Fertigstellungsgrad sind also die bereits

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Die Bestimmung der angefallenen Kosten erfordert die konsequente Kostenverfolgung. Die erfahrenen Projektleiter warten dabei nicht erst auf die Buchungen der Rechnungen oder internen Leistungsverrechnungen, sondern berücksichtigen die bereits getätigten Verfügungen (Obligo). Falls die vorhandenen Auftragssysteme die Verfügungen nicht erfassen können, ist es erforderlich, sie systemunabhängig mitzuführen.

ep

Kostenverlauf festlegen

es

Die Bestimmung der angefallenen Kosten erfordert die konsequente Kostenverfolgung. Die erfahrenen Projektleiter warten dabei nicht erst auf die Buchungen der Rechnungen oder internen Leistungsverrechnungen, sondern berücksichtigen die bereits getätigten Verfügungen (Obligo). Falls die vorhandenen Auftragssysteme die Verfügungen nicht erfassen können, ist es erforderlich, sie systemunabhängig mitzuführen.

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Kostenverlauf festlegen

Grundsätzliche Voraussetzung zur Beurteilung der Situationen zu einem Zeitpunkt vor dem geplanten Endtermin ist die Kenntnis der geplanten Kosten und des geplanten Fertigstellungsgrades zu diesem Zeitpunkt. Allgemein ergibt sich die Anforderung, dass zu jedem Zeitpunkt zwischen Start- und Endzeitpunkt des Stillstandsprojektes der geplante Fertigstellungsgrad und die geplanten Kosten bekannt sein müssen.

be

Grundsätzliche Voraussetzung zur Beurteilung der Situationen zu einem Zeitpunkt vor dem geplanten Endtermin ist die Kenntnis der geplanten Kosten und des geplanten Fertigstellungsgrades zu diesem Zeitpunkt. Allgemein ergibt sich die Anforderung, dass zu jedem Zeitpunkt zwischen Start- und Endzeitpunkt des Stillstandsprojektes der geplante Fertigstellungsgrad und die geplanten Kosten bekannt sein müssen.

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Auftragsverlauf festlegen

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3.2.1 Festlegung des Sollablaufes

Fertigstellungsgrade bestimmen

18. Akt.-Liefg.

3.2.3 Bestimmung des Fertigstellungsgrades Die Bestimmung des Fertigstellungsgrades ist die schwierigste Aufgabe im Rahmen des Auftragscontrollings. Sie erfordert die Definition geeigneter quantitativer Maßstäbe und die Unterstützung der Instandhaltungsmitarbeiter. Entscheidend ist die Erfassung des Fertigstellungsgrades unabhängig von den angefallenen Kosten und der verstrichenen Zeit. Als Fertigstellungsgrad sind also die bereits

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Aufbau eines Controllingsystems

09200

Aufbau eines Controllingsystems

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Abb. 8: Geplanter Verlauf von Kosten und Fertigstellungsgrad

Abb. 8: Geplanter Verlauf von Kosten und Fertigstellungsgrad

3.2.4 Vergleich von Plan- und Ist-Zustand

Es ist der geplante Arbeitsablauf als Funktion der Kosten vom Fertigstellungsgrad dargestellt. Zu jedem Punkt der Kurve gehört ein bestimmter geplanter Zeitpunkt. In der Abbildung 8 sind drei mögliche Situationen zu einem Zwischenzeitpunkt (Z1 – Z3) dargestellt:

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18. Akt.-Liefg.

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3.2.4 Vergleich von Plan- und Ist-Zustand

Auf der Basis des erfassten Ist-Zustandes und des geplanten Ablaufs ist der in der Abbildung 8 dargestellte Vergleich von Plan- und Ist-Zustand möglich. Plan- und IstVerlauf

wieder montierten Antriebe, Apparate usw. zu erfassen und nicht die dafür freigegebenen finanziellen Mittel oder die abgelaufene Zeit.

es

wieder montierten Antriebe, Apparate usw. zu erfassen und nicht die dafür freigegebenen finanziellen Mittel oder die abgelaufene Zeit.

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Auf der Basis des erfassten Ist-Zustandes und des geplanten Ablaufs ist der in der Abbildung 8 dargestellte Vergleich von Plan- und Ist-Zustand möglich.

Plan- und IstVerlauf

Es ist der geplante Arbeitsablauf als Funktion der Kosten vom Fertigstellungsgrad dargestellt. Zu jedem Punkt der Kurve gehört ein bestimmter geplanter Zeitpunkt. In der Abbildung 8 sind drei mögliche Situationen zu einem Zwischenzeitpunkt (Z1 – Z3) dargestellt:

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Seite 21

Z1: Der Punkt liegt auf der Kurve des geplanten Projektablaufs, allerdings sind Kosten und Fertigstellungsgrad geringer als geplant (der geplante Punkt ist schwarz dargestellt). Diese Situation ist typisch für eine Abwicklung des Stillstandsprojekts, die sich entsprechend der Planung vollzieht, aber durch externe Einflüsse (Mangel an Ressourcen, verzögerte Betriebsfreigaben oder Witterungsbedingungen) verzögert wird.

Unkritischer Auftragsverlauf

Z1: Der Punkt liegt auf der Kurve des geplanten Projektablaufs, allerdings sind Kosten und Fertigstellungsgrad geringer als geplant (der geplante Punkt ist schwarz dargestellt). Diese Situation ist typisch für eine Abwicklung des Stillstandsprojekts, die sich entsprechend der Planung vollzieht, aber durch externe Einflüsse (Mangel an Ressourcen, verzögerte Betriebsfreigaben oder Witterungsbedingungen) verzögert wird.

Auftragsverlauf insgesamt kritisch

Z2: Der Fertigstellungsgrad ist geringer, die Kosten sogar höher als geplant. Die Abwicklung des Stillstandsprojekts verläuft in jeder Hinsicht schlechter als vorgesehen. Einschneidende Maßnahmen sind einzuleiten. Es ist entweder eine Neuplanung erforderlich, oder es sind zusätzliche Ressourcen bereitzustellen, um den Endtermin zu halten.

Auftragsverlauf insgesamt kritisch

Z2: Der Fertigstellungsgrad ist geringer, die Kosten sogar höher als geplant. Die Abwicklung des Stillstandsprojekts verläuft in jeder Hinsicht schlechter als vorgesehen. Einschneidende Maßnahmen sind einzuleiten. Es ist entweder eine Neuplanung erforderlich, oder es sind zusätzliche Ressourcen bereitzustellen, um den Endtermin zu halten.

Kostenkritischer Auftragsverlauf

Z3: Der geplante Fertigstellungsgrad ist erreicht, aber zu deutlich höheren Kosten. Typische Ursachen sind eine im Wesentlichen plangerechte Abwicklung, bei der aber eine nur ungenügende Kostenüberwachung erfolgt, oder der Einsatz zusätzlicher finanzieller Mittel, um trotz verschiedener Hindernisse eine zeitgerechte Abwicklung sicherzustellen.

Kostenkritischer Auftragsverlauf

Auftragscontrolling und Budgeteinhaltung

Auftragscontrolling zur Instandhaltungsbudgets

Überwachung

des

Die auftragsbezogene Auswertung sämtlicher Aufträge wird zusammengefasst, um die Budgeteinhaltung zu steuern und um bei gravierenden Abweichungen entsprechende Maßnahmen einzuleiten.

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Auftragscontrolling und Budgeteinhaltung

Die Zusammenfassung der Instandhaltungsaktivitäten, geordnet nach den üblichen Instandhaltungskategorien, bildet

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Z3: Der geplante Fertigstellungsgrad ist erreicht, aber zu deutlich höheren Kosten. Typische Ursachen sind eine im Wesentlichen plangerechte Abwicklung, bei der aber eine nur ungenügende Kostenüberwachung erfolgt, oder der Einsatz zusätzlicher finanzieller Mittel, um trotz verschiedener Hindernisse eine zeitgerechte Abwicklung sicherzustellen.

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3.3

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Unkritischer Auftragsverlauf

3.3

Auftragscontrolling zur Instandhaltungsbudgets

Überwachung

des

Die auftragsbezogene Auswertung sämtlicher Aufträge wird zusammengefasst, um die Budgeteinhaltung zu steuern und um bei gravierenden Abweichungen entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Die Zusammenfassung der Instandhaltungsaktivitäten, geordnet nach den üblichen Instandhaltungskategorien, bildet

18. Akt.-Liefg.

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Mrz

Apr

Ist

Soll

Ist

Soll

Ist

Soll

Netzhandwerker

57

12

57

67

57

14

57

Entstörungen

54

74

58

43

53

10

Mai Ist

Soll

Jun Ist

57

52

Soll

Jul Ist

57

54

Soll

Aug Ist

57

64

Soll

Sep Ist

57

50

Soll

Okt Ist

Soll

57

46

Nov Ist

57

48

Soll

Dez Ist

Soll

57

60

Gesamt/Kat. Ist

57

58

59

Soll

Ist

684

93

656

127

Instandsetz. ungeplant

332

367

280

190

231

199

201

262

325

306

267

264

306

323

329

3426

756

Instandsetz. Standardkatalog

170

157

190

254

200

165

180

180

200

185

180

150

205

215

190

2245

576

Wartung & Inspektion

412

390

331

390

276

267

244

255

315

329

321

287

305

329

329

3733

1047

Verbesserungsprojekte

153

213

151

219

140

233

160

65

53

50

95

155

104

51

72

1249

665

Ersatz- und Ergänz.invest.

97

109

140

123

139

201

100

40

14

374

372

13

340

342

345

2316

433

Umrüstungen

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Stillstände, Instandsetz. Gesamt

13

0

132

289

3421

3788

3994

2585

123

3579

3330

3841

133

95

75

21321

4077

1288

1322

1339

1508

4517

4863

4988

3498

1151

4930

4668

4815

1510

1470

1456

35630

7681

Soll Dez

Ist

09200

Feb

Soll

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© Der Instandhaltungs-Berater

Jan

alle Beträge in TEuro Kategorie

6000 Stillstände, Instandsetz.

Stand 10.04.2002

Umrüstungen

5000 Ersatz- und Ergänz.invest. Verbesserungsprojekte Wartung&Inspektion

Aufbau eines Controllingsystems

in TEuro

4000

Instandsetzungen nach Standardkatalog

3000

Instandsetzungen ungeplant Entstörungen

2000

1000

0 Soll Jan.

Ist

Soll Feb

Ist

Soll Mrz

Ist

Soll Apr

Ist

Soll Mai

Ist

Soll Jun

Ist

Soll Jul

Ist

Soll Aug

Ist

Soll Sep

Ist

Soll Okt

Ist

Soll Nov

Ist

Abb. 9: Auswertung von Soll- und Ist-Situation der Instandhaltungsjahresplanung

09200-d.xls

18. Akt.-Liefg. Mrz

Apr

Ist

Soll

Ist

Soll

Ist

Soll

Netzhandwerker

57

12

57

67

57

14

57

Mai Ist

Soll 57

Jun Ist

Soll

Jul Ist

57

Soll

Aug Ist

57

Soll

Sep Ist

57

Soll

Okt Ist

Soll

57

Nov Ist

57

Soll

Dez Ist

Soll

57

Gesamt/Kat. Ist

57

Soll

Ist

684

93

Entstörungen

54

74

58

43

53

10

52

54

64

50

46

48

60

58

59

656

127

Instandsetz. ungeplant

332

367

280

190

231

199

201

262

325

306

267

264

306

323

329

3426

756

Instandsetz. Standardkatalog

170

157

190

254

200

165

150

205

180

180

200

185

180

Wartung & Inspektion

412

390

331

390

276

267

244

255

315

329

321

287

Verbesserungsprojekte

153

213

151

219

140

233

160

65

53

50

95

155

Ersatz- und Ergänz.invest.

97

109

140

123

139

201

100

40

14

374

372

13

Umrüstungen

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Stillstände, Instandsetz.

13

0

132

289

3421

3788

3994

2585

123

3579

1288

1322

1339

1508

4517

4863

4988

3498

1151

4930

6000

2245

576

329

3733

1047

51

72

1249

665

340

342

345

2316

433

0

0

0

0

0

0

3330

3841

133

95

75

21321

4077

4668

4815

1510

1470

1456

35630

7681

Soll Dez

Ist

-

190

329

be

Gesamt

215

305

104

09200

Feb

Soll

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© Der Instandhaltungs-Berater

Jan

alle Beträge in TEuro Kategorie

Stillstände, Instandsetz.

Stand 10.04.2002

Umrüstungen

5000

Ersatz- und Ergänz.invest.

ro

Verbesserungsprojekte

2000

1000

0 Ist

Soll Feb

Ist

Soll Mrz

Ist

Soll Apr

Ist

Soll Mai

Ist

Soll Jun

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Soll Jan.

ep

3000

Ist

Soll Jul

Ist

Soll Aug

Ist

Soll Sep

Wartung&Inspektion Instandsetzungen nach Standardkatalog Instandsetzungen ungeplant Entstörungen

Ist

Soll Okt

Ist

Soll Nov

Ist

09200-d.xls

18. Akt.-Liefg.

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Abb. 9: Auswertung von Soll- und Ist-Situation der Instandhaltungsjahresplanung

Aufbau eines Controllingsystems

in TEuro

4000

Aufbau eines Controllingsystems

09200

auch die statistische Basis für den nächsten Instandhaltungsjahresplan (siehe hierzu die Kapitel 04420 und 04430 im „Instandhaltungs-Berater“).

auch die statistische Basis für den nächsten Instandhaltungsjahresplan (siehe hierzu die Kapitel 04420 und 04430 im „Instandhaltungs-Berater“).

Das Ergebnis der Zusammenfassung lässt sich grafisch darstellen, wie es die Abbildung 9 zeigt.

Das Ergebnis der Zusammenfassung lässt sich grafisch darstellen, wie es die Abbildung 9 zeigt.

4

4

Das Anlagencontrolling

© Der Instandhaltungs-Berater

ro

ep 4.1

Beziehung des Auftrags zur Anlage und Kostenstelle

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Die Auftragszuordnung ist unmittelbar von der Tiefe der Anlagenstrukturierung abhängig (siehe hierzu Kapitel 04410 „Anlagenstrukturierung“). Grundsätzlich ist zu empfehlen, keine Zuordnung bis in die unterste Equipmentebene vorzunehmen, es sei denn, die Controllinganforderungen bezüglich der Auswertefunktionen fordern diese Detaillierung. Die Beziehungsstruktur des Auftrags zur Anlage und zur Kostenstelle (Anlagenkostenstelle oder Sachkostenstelle) zeigt die Abbildung 10.

Das Anlagencontrolling

Das Anlagencontrolling verfolgt den Zweck, die durchgeführten Instandhaltungsmaßnahmen innerhalb der gesamten Anlage entsprechend der Anlagenstrukturierung und der Auftragszuweisung zu den Teilanlagen und Anlagenkomponenten zu erfassen. Für die Erläuterung des Vorgehens ist zunächst einmal eine Exkursion in die Grundlagen des Auftragswesens erforderlich.

Auftragszuordnung zur Anlage

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Beziehung des Auftrags zur Anlage und Kostenstelle

be

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Seite 23

4.1

18. Akt.-Liefg.

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Das Anlagencontrolling verfolgt den Zweck, die durchgeführten Instandhaltungsmaßnahmen innerhalb der gesamten Anlage entsprechend der Anlagenstrukturierung und der Auftragszuweisung zu den Teilanlagen und Anlagenkomponenten zu erfassen. Für die Erläuterung des Vorgehens ist zunächst einmal eine Exkursion in die Grundlagen des Auftragswesens erforderlich.

Auftragszuordnung zur Anlage

Aufbau eines Controllingsystems

18. Akt.-Liefg.

Die Auftragszuordnung ist unmittelbar von der Tiefe der Anlagenstrukturierung abhängig (siehe hierzu Kapitel 04410 „Anlagenstrukturierung“). Grundsätzlich ist zu empfehlen, keine Zuordnung bis in die unterste Equipmentebene vorzunehmen, es sei denn, die Controllinganforderungen bezüglich der Auswertefunktionen fordern diese Detaillierung. Die Beziehungsstruktur des Auftrags zur Anlage und zur Kostenstelle (Anlagenkostenstelle oder Sachkostenstelle) zeigt die Abbildung 10.

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Aufbau eines Controllingsystems

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Aufbau eines Controllingsystems

Seite 24

Abb. 10: Der Auftrag und seine Beziehung zur Anlage und Kostenstelle

Abb. 10: Der Auftrag und seine Beziehung zur Anlage und Kostenstelle

Vorsicht bei der Zuordnung

Zu bedenken ist, dass mit der Eröffnung vieler Einzelaufträge der verwaltungstechnische Abrechnungsaufwand steigt. Zudem fördert es nicht die Mitarbeiterakzeptanz und erhöht unproduktive Nebenzeiten. Als Resultat wird sich eine weniger sorgfältige, teilweise nachlässige Auftragsdokumentation durch die Mitarbeiter einstellen, was die Gefahr von Fehlinterpretationen bei der Auswertung zur Folge haben kann.

Vorsicht bei der Zuordnung

Reduzierung von Einzelaufträgen

Eine Alternative zu Einzelaufträgen bieten Rahmenaufträge für zunächst komplette Anlagenabschnitte (Daueraufträge

Reduzierung von Einzelaufträgen

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Zu bedenken ist, dass mit der Eröffnung vieler Einzelaufträge der verwaltungstechnische Abrechnungsaufwand steigt. Zudem fördert es nicht die Mitarbeiterakzeptanz und erhöht unproduktive Nebenzeiten. Als Resultat wird sich eine weniger sorgfältige, teilweise nachlässige Auftragsdokumentation durch die Mitarbeiter einstellen, was die Gefahr von Fehlinterpretationen bei der Auswertung zur Folge haben kann. Eine Alternative zu Einzelaufträgen bieten Rahmenaufträge für zunächst komplette Anlagenabschnitte (Daueraufträge

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sind zeitlich unbegrenzte Rahmenaufträge). Rahmenaufträge eignen sich für die Durchführung von

sind zeitlich unbegrenzte Rahmenaufträge). Rahmenaufträge eignen sich für die Durchführung von

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Die Darstellungen sind Basis für gemeinsame Gespräche im Rahmen der Verschleiß- und Schwachstellenbetrachtungen mit den direkt beteiligten Personen.

18. Akt.-Liefg.

Ein weiterer vertiefender Schritt ist die „Monetäre Schwachstellenanalyse“, wie sie in Abbildung 12 dargestellt ist. Sie ist nach dem Pareto-Prinzip aufgebaut. Diese

© Der Instandhaltungs-Berater

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Mit den Informationen aus dem Auftragswesen und der Beziehung zur Produktionsanlage bereitet der Instandhaltungscontroller die notwendigen Detaildarstellungen auf. Im ersten Schritt erfolgt die reine anlagenbezogene Betrachtung des Instandhaltungsaufwands. Ein Beispiel zeigt die Abbildung 11.

Der Auftragnehmer dokumentiert auf den Rahmenaufträgen transparent seine Einzelaktivitäten mit einer monatlichen Teilabrechnung der Aufwendungen. Sollte sich herausstellen, dass in diesem entsprechenden Anlagenabschnitt intensiv Instandhaltungsaktivitäten anfallen (Wartungen, Inspektionen, Instandsetzungen und Verbesserungen), so wählt man erst im nächsten Betrachtungszeitraum eine vertiefte Auftragszuordnung.

4.2

Darstellung des Instandhaltungsaufwands

Grundlage der Schwachstellenanalyse

Mit den Informationen aus dem Auftragswesen und der Beziehung zur Produktionsanlage bereitet der Instandhaltungscontroller die notwendigen Detaildarstellungen auf. Im ersten Schritt erfolgt die reine anlagenbezogene Betrachtung des Instandhaltungsaufwands. Ein Beispiel zeigt die Abbildung 11.

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Grundlage der Schwachstellenanalyse

Wartungs- und Inspektionsarbeiten, Arbeiten zwecks Entstörung und Störungsbehebung, Routine-Instandsetzungen (Dauer max. 7–8 Stunden).

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Wartungs- und Inspektionsarbeiten, Arbeiten zwecks Entstörung und Störungsbehebung, Routine-Instandsetzungen (Dauer max. 7–8 Stunden).

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4.2

Monetäre Schwachstellenanalyse

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Der Auftragnehmer dokumentiert auf den Rahmenaufträgen transparent seine Einzelaktivitäten mit einer monatlichen Teilabrechnung der Aufwendungen. Sollte sich herausstellen, dass in diesem entsprechenden Anlagenabschnitt intensiv Instandhaltungsaktivitäten anfallen (Wartungen, Inspektionen, Instandsetzungen und Verbesserungen), so wählt man erst im nächsten Betrachtungszeitraum eine vertiefte Auftragszuordnung.

Darstellung des Instandhaltungsaufwands

Aufbau eines Controllingsystems

Monetäre Schwachstellenanalyse

18. Akt.-Liefg.

Die Darstellungen sind Basis für gemeinsame Gespräche im Rahmen der Verschleiß- und Schwachstellenbetrachtungen mit den direkt beteiligten Personen. Ein weiterer vertiefender Schritt ist die „Monetäre Schwachstellenanalyse“, wie sie in Abbildung 12 dargestellt ist. Sie ist nach dem Pareto-Prinzip aufgebaut. Diese

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Aufbau eines Controllingsystems

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Aufbau eines Controllingsystems

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Abb. 11: Aufwandsanalyse nach Gebrauchtzeiten

Abb. 11: Aufwandsanalyse nach Gebrauchtzeiten

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18. Akt.-Liefg.

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Die notwendigen Informationen zur grafischen Darstellung extrahiert der Instandhaltungscontroller ausschließlich aus dem Auftragswesen. Eine zusätzliche Kostenkontrolle durch die Analyse der Sachkostenstellen ist möglich. Sie bietet allerdings nur eine Transparenz auf einer höheren Ebene der Anlagenstruktur. Außerdem ist die Häufung der Einzeltätigkeiten nicht erfasst.

Darstellung bringt Erkenntnisse darüber, welche Instandhaltungstätigkeiten mit welcher Häufigkeit an den Anlagenkomponenten durchgeführt wurden und mit welchen Kosten dies verbunden war. Die notwendigen Informationen zur grafischen Darstellung extrahiert der Instandhaltungscontroller ausschließlich aus dem Auftragswesen. Eine zusätzliche Kostenkontrolle durch die Analyse der Sachkostenstellen ist möglich. Sie bietet allerdings nur eine Transparenz auf einer höheren Ebene der Anlagenstruktur. Außerdem ist die Häufung der Einzeltätigkeiten nicht erfasst.

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Darstellung bringt Erkenntnisse darüber, welche Instandhaltungstätigkeiten mit welcher Häufigkeit an den Anlagenkomponenten durchgeführt wurden und mit welchen Kosten dies verbunden war.

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Aufbau eines Controllingsystems

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Aufbau eines Controllingsystems

09200 Seite 27

Abb. 12: Monetäre Schwachstellenanalyse mit Pareto-Darstellung

Hinweis auf Verbesserungspotenziale

18. Akt.-Liefg.

Die monetäre Schwachstellenanalyse weist deutlich auf die Verbesserungspotenziale im Herstellungsprozess hin. Entsprechende Vorschläge zur Schwachstellenbeseitigung unterliegen aber klaren Wirtschaftlichkeitskriterien. Entsprechend führt der Instandhaltungscontroller unter Berücksich-

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Abb. 12: Monetäre Schwachstellenanalyse mit Pareto-Darstellung

Hinweis auf Verbesserungspotenziale

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Die monetäre Schwachstellenanalyse weist deutlich auf die Verbesserungspotenziale im Herstellungsprozess hin. Entsprechende Vorschläge zur Schwachstellenbeseitigung unterliegen aber klaren Wirtschaftlichkeitskriterien. Entsprechend führt der Instandhaltungscontroller unter Berücksich-

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Aufbau eines Controllingsystems

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Aufbau eines Controllingsystems

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tigung der unternehmerischen Rahmenbedingungen eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung durch.

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Darstellung des betrieblichen Nutzens der Instandhaltung

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Darstellung des betrieblichen Nutzens der Instandhaltung

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tigung der unternehmerischen Rahmenbedingungen eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung durch.

Das Erkennen und Beseitigen von Schwachstellen in den technischen Produktionsanlagen gehört zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Das Unternehmen erwartet vom Instandhalter, dass seine Anlagenkenntnisse und Erfahrungen zu Empfehlungen und Verbesserungsvorschlägen führen. Das Ziel lautet dabei „stetige Reduzierung der spezifischen Herstellkosten“, um der Situation am Markt rechtzeitig zu begegnen.

5.1

5.1

Kennzahlen für das Instandhaltungscontrolling

Wesentliche Kennzahlen

• • •

die Spezifischen Instandhaltungskosten, die Instandhaltungskostenrate als absolute Größe und die Anlagenauslastung (erreichte betriebliche Nutzung).

Die Abbildung 13 zeigt die Definition dieser Kennzahlen.

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18. Akt.-Liefg.

Wenige Kennzahlen aussagekräftig

Das genannte Ziel beinhaltet natürlich auch die kontinuierliche Reduzierung der spezifischen Instandhaltungskosten. Dies verdeutlicht, warum nur wenige Kennzahlen in der Instandhaltung eine betriebswirtschaftliche Aussagekraft besitzen. Es sind

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Das genannte Ziel beinhaltet natürlich auch die kontinuierliche Reduzierung der spezifischen Instandhaltungskosten. Dies verdeutlicht, warum nur wenige Kennzahlen in der Instandhaltung eine betriebswirtschaftliche Aussagekraft besitzen. Es sind

Kennzahlen für das Instandhaltungscontrolling

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Wenige Kennzahlen aussagekräftig

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Das Erkennen und Beseitigen von Schwachstellen in den technischen Produktionsanlagen gehört zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Das Unternehmen erwartet vom Instandhalter, dass seine Anlagenkenntnisse und Erfahrungen zu Empfehlungen und Verbesserungsvorschlägen führen. Das Ziel lautet dabei „stetige Reduzierung der spezifischen Herstellkosten“, um der Situation am Markt rechtzeitig zu begegnen.

Wesentliche Kennzahlen

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die Spezifischen Instandhaltungskosten, die Instandhaltungskostenrate als absolute Größe und die Anlagenauslastung (erreichte betriebliche Nutzung).

Die Abbildung 13 zeigt die Definition dieser Kennzahlen.

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18. Akt.-Liefg.

Aufbau eines Controllingsystems

09200

Aufbau eines Controllingsystems

09200 Seite 29

5.2

Darstellung des Nutzens

Das Kennzahlensystem in der Abbildung 14 zeigt die Reaktionen der Instandhaltung auf die veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der betrachteten Jahre (schwankende Produktionsauslastungen). Aber der Nachweis eines betrieblichen Nutzens lässt sich hieraus nicht ableiten. Die Schwankungen der absoluten Instandhaltungsaufwendungen liegen im Bereich von 40 % und mehr. Die Ursache sind die Anteile der projektgebundenen Instandhaltung, wie Projektgebundene IH

18. Akt.-Liefg.

• • •

Ersatz- und Ergänzungsmaßnahmen, Stillstände und große Revisionen sowie Projekte und Umrüstungen.

© Der Instandhaltungs-Berater

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Bildung eines Kennzahlensystems

In einem Diagramm mit historischer Betrachtung und Informationen über die An- und Abfahrhäufigkeiten, den Ersatzund Ergänzungsinvestitionen kann grob eine erste Beurteilung über das Instandhaltungsgeschehen erfolgen. Dies zeigt die Abb. 14.

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In einem Diagramm mit historischer Betrachtung und Informationen über die An- und Abfahrhäufigkeiten, den Ersatzund Ergänzungsinvestitionen kann grob eine erste Beurteilung über das Instandhaltungsgeschehen erfolgen. Dies zeigt die Abb. 14.

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Bildung eines Kennzahlensystems

Abb. 13: Definition der wichtigsten Kennzahlen für die Instandhaltung

5.2

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Abb. 13: Definition der wichtigsten Kennzahlen für die Instandhaltung

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Projektgebundene IH

18. Akt.-Liefg.

Darstellung des Nutzens

Das Kennzahlensystem in der Abbildung 14 zeigt die Reaktionen der Instandhaltung auf die veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der betrachteten Jahre (schwankende Produktionsauslastungen). Aber der Nachweis eines betrieblichen Nutzens lässt sich hieraus nicht ableiten. Die Schwankungen der absoluten Instandhaltungsaufwendungen liegen im Bereich von 40 % und mehr. Die Ursache sind die Anteile der projektgebundenen Instandhaltung, wie • • •

Ersatz- und Ergänzungsmaßnahmen, Stillstände und große Revisionen sowie Projekte und Umrüstungen.

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Aufbau eines Controllingsystems

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Abb. 14: Kennzahlensystem für die Instandhaltung

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Abb. 14: Kennzahlensystem für die Instandhaltung

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Aufbau eines Controllingsystems

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Die stets wiederkehrenden Arbeiten wie • • •

Entstörungen und Ad-hoc-Instandsetzungen, Wartungen und Inspektionen und Routine-Instandsetzungen

sind abhängig von der Produktionsnutzung. Der absolute Aufwand schwankt. Allerdings bleibt der spezifische Anteil dieser Aktivitäten bezogen auf die Produktionsmenge relativ konstant. Produktions- und Arbeitssystemanalysen bestätigen diesen Sachverhalt. Dies zeigt die Abbildung 15.

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Wiederkehrende IH

Abb. 15: Auflösung der spezifischen Kostenanteile in zwei Gruppen

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Die stets wiederkehrenden Arbeiten wie • • •

Entstörungen und Ad-hoc-Instandsetzungen, Wartungen und Inspektionen und Routine-Instandsetzungen

sind abhängig von der Produktionsnutzung. Der absolute Aufwand schwankt. Allerdings bleibt der spezifische Anteil dieser Aktivitäten bezogen auf die Produktionsmenge relativ konstant. Produktions- und Arbeitssystemanalysen bestätigen diesen Sachverhalt. Dies zeigt die Abbildung 15.

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Aufbau eines Controllingsystems

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Aufbau eines Controllingsystems

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Abb. 16: Rückgang der spezifischen Instandhaltungskosten

Abb. 16: Rückgang der spezifischen Instandhaltungskosten

Unter dem Druck mehrerer Rezessionen erfolgte in der Instandhaltung der Chemischen Industrie ein Wandel. Die starren Zuordnungen von Instandhaltungseinheiten zu den Produktionsanlagen wichen dem Auftraggeber-Auftragnehmer-Prinzip. Dadurch wurde der Produktion die Möglichkeit eröffnet, Instandhaltungsleistungen je nach Bedarf zu bestellen und abzurufen. Dem Wettbewerbsdruck auf die Instandhaltungsorganisationen folgten erhebliche Rationalisierungsmaßnahmen sowohl in der Organisation, im Methodenbereich wie auch im Verhalten der Instandhaltungsmitarbeiter. Das umgesetzte Potenzial führte trotz Rückgang

© Der Instandhaltungs-Berater

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Positives Beispiel „Chemische Industrie“

Unter dem Druck mehrerer Rezessionen erfolgte in der Instandhaltung der Chemischen Industrie ein Wandel. Die starren Zuordnungen von Instandhaltungseinheiten zu den Produktionsanlagen wichen dem Auftraggeber-Auftragnehmer-Prinzip. Dadurch wurde der Produktion die Möglichkeit eröffnet, Instandhaltungsleistungen je nach Bedarf zu bestellen und abzurufen. Dem Wettbewerbsdruck auf die Instandhaltungsorganisationen folgten erhebliche Rationalisierungsmaßnahmen sowohl in der Organisation, im Methodenbereich wie auch im Verhalten der Instandhaltungsmitarbeiter. Das umgesetzte Potenzial führte trotz Rückgang

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Positives Beispiel „Chemische Industrie“

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Aufbau eines Controllingsystems

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Seite 33

Die spezifischen Instandhaltungskosten der Gruppe A senkten sich trotz geringerer Produktionsauslastung um 15 %. Aus der Differenz multipliziert mit der ausgebrachten Produktionsmenge berechnet sich der monetäre Gewinn der Instandhaltung.

Die spezifischen Instandhaltungskosten der Gruppe A senkten sich trotz geringerer Produktionsauslastung um 15 %. Aus der Differenz multipliziert mit der ausgebrachten Produktionsmenge berechnet sich der monetäre Gewinn der Instandhaltung.

Die Unternehmensleitung darf von ihrer Instandhaltung erwarten, dass sie mit jeder Verdoppelung der kumulierten ausgebrachten Produktionsmenge ihren spezifischen Kostenanteil aufgrund der gesammelten Erfahrungen und eingebrachten Verbesserungsvorschläge um mindestens 4 % senkt. Dieser Herausforderung hat sich jede Instandhaltungsorganisation zu stellen. Aufgabe des Instandhaltungscontrollings ist es, diesen kontinuierlichen Prozess zu begleiten und der Instandhaltungsleitung zeitnah Informationen aufzubereiten, aus denen der Zielerreichungsgrad jederzeit erkennbar ist.

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Erwartungshaltung der Unternehmensleitung

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Die Unternehmensleitung darf von ihrer Instandhaltung erwarten, dass sie mit jeder Verdoppelung der kumulierten ausgebrachten Produktionsmenge ihren spezifischen Kostenanteil aufgrund der gesammelten Erfahrungen und eingebrachten Verbesserungsvorschläge um mindestens 4 % senkt. Dieser Herausforderung hat sich jede Instandhaltungsorganisation zu stellen. Aufgabe des Instandhaltungscontrollings ist es, diesen kontinuierlichen Prozess zu begleiten und der Instandhaltungsleitung zeitnah Informationen aufzubereiten, aus denen der Zielerreichungsgrad jederzeit erkennbar ist.

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Erwartungshaltung der Unternehmensleitung

der Produktionsauslastung zu einer Senkung der spezifischen Kostenanteile der Gruppe „A“. Dies zeigt die Abbildung 16.

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Nutzen der Instandhaltung

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der Produktionsauslastung zu einer Senkung der spezifischen Kostenanteile der Gruppe „A“. Dies zeigt die Abbildung 16.

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Nutzen der Instandhaltung

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